第一篇：公司績效考核分數的平衡方法探討

公司績效考核分數的平衡方法探討

作為企業內部的績效考核，其目的是為了能客觀公正地體現員工在企業發展一定階段內的工作成果，并通過各種激勵、鞭策方法，促進下階段員工工作業績的提升。但往往由于企業內部部門設置復雜，企業面臨的內外部客觀環境變化較快，部門以及崗位的價值輸出差異等原因，致使員工考核結果出現偏差，影響考核的效果，進而引發員工的爭議；輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會導致企業運營業績的下滑。

從個人的咨詢經驗來看，目前導致企業各部門間績效差異的原因主要可歸納為兩大類：

一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的。諸如公司銷售、生產等部門，其工作結果可以明確的被量化，并可以通過公司內部信息化手段，有效采集相應的業績數據；而對于公司內部的其他某些部門，如行政部門、安全部門、財務部門，在考核過程中存在一個關鍵的問題：工作業績難以直接量化，同時績效考核指標與要求也相對很難去明確定義。

另一種則是由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外部門的經理對員工考核要求不高，最終導致同樣業績結果的員工卻得到不一樣的考核結果，對于員工而言，也是一種不公平的結果。

針對上述兩類的問題，從個人經驗提出相應的解決建議，以供在績效實際操作的靈活應用。

一、解決因考核本身難易程度設置的不同所帶來的影響

企業在指標設置的時候，可以根據部門的工作難度與考核要求的程度，在考核指標后加設“完成難度”這一項因素，并賦予一定的權重，與考核的結果相乘，來進行結構分數的修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”，通過最終的累加，得出員工最終的考核分數。

經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。

二、解決因部門經理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響

由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一，導致造成的考核結果出現了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業的層面予以修正，使員工對企業的貢獻能真實的呈現。

方法一：

從個人層面來看，每個員工的績效考核分數都不可避免地會有過寬過嚴的趨向；但從整體來看，一個企業全部的開合分數必然呈現趨中態勢（尤其在大型企業中）。因此在績效分數的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴的風險。

具體操作方式介紹如下：假定公司整體績效基準分為A，員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分即為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2=B1/A。通過這樣的調整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原來的業績差異結構。

具體案例

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分（若不實施部門考核，可用部門領導的績效分數，下同），公司基準分為75分，則該員工調整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可確定為B2=B1/A=85/75=1.13。

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為B2=B1/A=75/75=1。

與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由于部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為B2=B1/A=85/75=1.13。

方法二： 前一種方法，在實際運用中，需要進行大量的換算工作，可能會給人力資源部帶來計算的困難，為了避免工作量，我們還可以通過系數算法，將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：

計算公式：調整后考核得分=員工考核得分×部門修正系數

具體案例：

某公司根據年度部門考核的分值按比例排序，將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應為96分。部門經理的調節程度可以視具體情況，調整系數可以大于普通員工，以體現部門領導對部門管理業績的要求。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4；當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6。

方法三：

優秀部門員工分數傾斜。一般績效考核的流程是員工考核固定在部門范圍內，由于部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

***分數虛高的糾偏——績效系數怎么定的

我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數就會大于1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數就小于1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。

強制正態分布法

什么是強制正態分布法? 強制正態分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。

例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。如下圖所示。

強制正態分布法的步驟

為了克服強制正態分布考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟：

第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。

第二步，由每個部門的每個員工根據業績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。

第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考校平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為(或接近)的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于1的員工應得到良甚至優的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工應得到及格甚至不及格的考評。在某些企業中，為了強化管理人員的權威，可以將員工團體考評結果與管理人員的考評結果的加權平均值作為員工最終的考評結果。但是需要注意的是，管理人員的權重不應該過大。各個考評等級之間的數值界限可以由管理人員根據過去員工業績考核結果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業績考評結果的分布形式。

第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，并得出每位員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。

為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結果不應在考評當期公開，同時，獎金發放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。

強制正態分布法的優缺點

強制正態分布法優點：

1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。

2、刺激性強。“強制分布法”常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。

3、強制區分。由于必須在員工中按比例區分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。

強制正態分布法缺點：

1、如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。

2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。強制正態分布法的適用性

強制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態分布規律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業中，具有強制激勵和鞭策功能。用“差額分布法”讓績效考核結果合理分布

實施績效考核的組織都把績效考核結果當作調整薪酬和晉升決策的依據，所以績效考核結果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績效考核結果要滿足正態分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，結果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應”，于是強制分布法就成為很多組織為實現結果合理分布的常用辦法。

那么，應該如何通過實施強制分布法來實現考核結果合理分布？

誰應該擁有“強制分布權”？

要回答這個問題，我們首先要先簡單分析一下考核權在組織中的分布。在管理中，考核權（也稱之為獎罰權）是管理者的一項重要職權，行使考核權是管理者實現管理目標的重要手段，是否擁有考核權也成為管理者能否履行職責的要素之一。在實際考核中，為了防止職權的濫用而影響考核結果的公正性，通常會把考核權進行分解，分為考核執行權和考核監督權（考核結果審核權或者考核結果審批權）。比如很多組織的考核制度中都會明確規定被考核者的直接上級擁有考核執行權，被考核者的跨級上級擁有考核監督權，應該說，這樣的一種職權分解是符合管理中的權責匹配原則的，即考核者的上級有監督下屬考核工作的公正性的責任，所以就理應賦予其相應的監督職權。

在實際考核中，為了防止職權的濫用而影響考核結果的公正性，通常會把考核權進行分解，通常會把考核權進行分解，分為考核執行權和考核監督權（考核結果審核權或者考核結果審批權）。

而實施強制分布法的基本初衷也是為了實現考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過程中得以實現，而是通過對已有考核結果進行調整得以實現的，所以，“強制分布權”是一種考核監督權。既然“強制分布權”是一種考核監督權，那么組織就應該把這種職權賦給考核監督者，而且這種監督權可以直接對考核結果進行調整，所以不是過程監督權（考核結果審核權，通過審核如果發現考核結果不合理可以建議考核者進行調整），而是最終監督權（考核結果審批權，直接對不合理的考核結果進行調整）。所以，“強制分布權”應該賦給最終考核監督者。最終考核監督者享有“強制分布權”一方面可以使組織的考核監督工作落到實處，同時可以避免有些管理者因為直接下屬較少而難以進行合理的分布。

“差額分布法”優于“比例分布法”

很多企業希望最后的考核結果呈現“正態分布”，其實，“正態分布”是一種較為理想的數學模型，需要滿足很多理想條件下才能實現，不應該成為所有組織的實行強制分布的目標。每個組織都有自己特點，所以每個組織都可以根據自己的組織特點來設計預期的考核結果分布區間。在實施強制分布法時，不要過于強求分布的精確度。管理是一門科學，也是一門藝術，在績效考核中，實施強制分布法在體現科學性的同時，也不妨保留其藝術性的一面。

在實施強制分布時，最常見的對考核結果實施“比例分布法”，通過限制高分員工和低分員工的數量來保證較多的員工得分分布在中間區域，從而實現“正態分布”。這樣的規定確實很直觀，但是實際上并不好操作，尤其對于被考核者數量較少時顯得尤為困難，而且在現實考核中，即便是滿足了比例分布，也經常出現區域內扎堆現象。筆者根據多年的咨詢經驗，在進行咨詢過程中經常推薦企業實行“差額分布法”來避免上述問題，所謂“差額分布法”即要求員工的績效考核得分滿足預先設定差額幅度來保證其分布的合理性，在實踐中證明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現考核得分“扎堆”現象。

“差額分布法”實施案例 「客戶基本背景」

客戶是某投資集團公司，其投資下屬企業8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團公司組織架構包括行政系統（包括行政部、人力資源部）、財務系統（包括財務部、投資部、審計部）和企管系統（發展部、企管部、信息中心），隨著投資規模的不斷擴大，總部職能部門管理效率低下逐漸成為公司持續發展的制約因素，于是客戶就委托我們開展管理咨詢項目。

「客戶在績效考核管理上面臨的問題」 客戶前兩年開始實施績效考核管理，但是在績效考核中存在很多問題，包括：考核指標與工作指責不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關系不合理；考核者較為隨意等。

但是，令考核者和被考核者都感覺最突出的問題在于實施強制分布措施，按照公司原有的績效考核管理制度：

一、部門員工由部門經理執行考核，部門員工考核結果實施強制分布，即考核結果要滿足“正態分布”，即每個部門的員工考核結果要滿足以下要求：

（一）考核得分介于“91－100”的員工數量占員工總數的5％左右

（二）考核得分介于“81－90”的員工數量占員工總數的15％左右

（三）考核得分介于“71－80”的員工數量占員工總數的60％左右

（四）考核得分介于“61－70”的員工數量占員工總數的15％左右

（五）考核得分介于“0－60”的員工數量占員工總數的5％左右

二、部門經理由分管副總執行考核，不需要進行強制分布

應該說考核者還是較為嚴格的執行了強制分布法，然而人力資源部對于每次考核結果總是覺得不對勁，公司領導也在每次考核分析會上表示對考核結果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結果。

首先，“趨中現象”非常嚴重，大部分員工的考核結果都集中在80分左右，我們統計上表結果，其中得分在“75－85分”之間的員工占員工數量的90％。而從單個部門來將，都滿足了公司績效考核關于考核結果強制分布的要求。另外，對于“部門經理考核結果不實行強制分布”的管理條文，引起了部分員工強烈的異議。

很多住址都希望績效考核結果要滿足正態分布，或者說要合理拉開距離，然而在實際考核中，結果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應”。

措施修改建議

經過系統的調查之后，針對該公司在績效考核管理中存在的問題，我們提出了相應的建議，對于強制分布法，重點提出了以下一系列有效的措施，來保證績效考核結果的合理分布（以下條文摘取于《××公司績效考核管理制度》）：

第四十五條各部門員工（不包括部門經理）績效考核得分要合理分布，合理分布是指：

（一）部門內員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。

（二）部門內任何兩個員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）

第四十六條對于員工人數少于4人者（含4人，不包括部門經理）的部門，員工的績效考核結果可以不遵循上條款中“部門內員工最低考核得分不得高于65分”的規定，但是必需要有相應的說明。

第四十七條公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時，如果發現有不公正現象或者考核結果分布不合理時，可以要求考核者進行重新考核，也可以直接對考核得分進行修正，以保證分管部門員工考核結果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規定：

（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。

（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。

（三）對考核得分進行修正時要與考核者進行溝通以達成共識。

（四）對考核得分進行修正時要附上相應的依據。

第四十八條各部門經理績效考核得分要合理分布，合理分布是指：

（一）部門經理最低考核得分不得高于70分（含70分）。

（二）任何兩個部門經理的考核得分差距不得少于3分（含3分）

第四十九條公司總裁在審核中層管理人員（部門經理）考核得分時，如果發現有不公正現象或者考核結果分布不合理時，可以要求考核者進行重新考核，也可以直接對考核得分進行修正，以保證中層管理人員考核結果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規定：

（一）加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。

（二）扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。

（三）對考核得分進行修正時要與考核者進行溝通以達成共識。

（四）對考核得分進行修正時要附上相應的依據。

「執行措施后的效果」

客戶采取了我們的建議之后，績效考核系統整體上得到了明顯的優化。尤其是在考核結果的分布上已經不再為先前的種種不正常現象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統計情況：

一、部門經理

（一）考核得分介于“91－100”的部門經理1個

（二）考核得分介于“81－90”的部門經理2個

（三）考核得分介于“71－80”的部門經理2個

（四）考核得分介于“61－70”的部門經理2個

（五）考核得分介于“0－60”的部門經理1個

二、部門員工

（一）考核得分介于“91－100”的員工數量2個

（二）考核得分介于“81－90”的員工數量6個

（三）考核得分介于“71－80”的員工數量13個

（四）考核得分介于“61－70”的員工數量8個

（五）考核得分介于“0－60”的員工數量3個

客戶對于這樣的考核結果，不管是對于人力資源部還是公司領導，都表示這是比較正常的。當然，他們也意識到，為了實現強制分布，確實有一些人為因素，他們也期望隨著公司績效考核體系的不斷完善，希望有一天能夠不用實施強制分布法，員工的績效考核結果也能實現合理的分布，當然這需要企業各方面管理的全面提升作為前提，是一個不斷完善不斷提高的過程。

（林彬作者為北京新華信管理顧問有限公司咨詢顧問，本文已發表在《商學院》2004年7月號）

第二篇：績效考核分數的平衡方法

績效考核分數的平衡方法探討

張經理在某大型公司擔任人力資源部經理已經有兩年了，但每年年底都是他最頭疼的日子，每年年終績效考核成績出臺后，各部門領導都會來打招呼，紛紛認為自己部門員工的評分過低，同時認為其他部門的績效分數較高，搞的張經理每年這階段都睡不著覺。

作為企業內部的績效考核，其目的是為了能客觀公正地體現員工在企業發展一定階段內的工作成果，并通過各種激勵、鞭策方法，促進下階段員工工作業績的提升。但往往由于企業內部部門設置復雜，企業面臨的內外部客觀環境變化較快，部門以及崗位的價值輸出差異等原因，致使員工考核結果出現偏差，影響考核的效果，進而引發員工的爭議；輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會導致企業運營業績的下滑。從個人的咨詢經驗來看，目前導致企業各部門間績效差異的原因主要可歸納為兩大類：

一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的。諸如公司銷售、生產等部門，其工作結果可以明確的被量化，并可以通過公司內部信息化手段，有效采集相應的業績數據；而對于公司內部的其他某些部門，如行政部門、安全部門、財務部門，在考核過程中存在一個關鍵的問題：工作業績難以直接量化，同時績效考核指標與要求也相對很難去明確定義。

另一種則是由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外部門的經理對員工考核要求不高，最終導致同樣業績結果的員工卻得到不一樣的考核結果，對于員工而言，也是一種不公平的結果。

針對上述兩類的問題，從個人經驗提出相應的解決建議，以供在績效實際操作的靈活應用。1.解決因考核本身難易程度設置的不同所帶來的影響

企業在指標設置的時候，可以根據部門的工作難度與考核要求的程度，在考核指標后加設“完成難度”這一項因素，并賦予一定的權重，與考核的結果相乘，來進行結構分數的修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80×1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”，通過最終的累加，得出員工最終的考核分數。

經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。

2.解決因部門經理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響

由于各部門經理對考核尺度的理解和把握不一，導致造成的考核結果出現了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業的層面予以修正，使員工對企業的貢獻能真實的呈現。方法一：

從個人層面來看，每個員工的績效考核分數都不可避免地會有過寬過嚴的趨向；但從整體來看，一個企業全部的開合分數必然呈現趨中態勢（尤其在大型企業中）。因此在績效分數的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴的風險。

具體操作方式介紹如下：假定公司整體績效基準分為A，員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分即為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2=B1/A。通過這樣的調整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原來的業績差異結構。具體案例：

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分（若不實施部門考核，可用部門領導的績效分數，下同），公司基準分為75分，則該員工調整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數可確定為B2=B1/A=85/75=1.13。

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數為B2=B1/A=75/75=1。

與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由于部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分，其績效考核系數為B2=B1/A=85/75=1.13。方法二：

前一種方法，在實際運用中，需要進行大量的換算工作，可能會給人力資源部帶來計算的困難，為了避免工作量，我們還可以通過系數算法，將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正： 計算公式：調整后考核得分=員工考核得分×部門修正系數 具體案例：

某公司根據部門考核的分值按比例排序，將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應為96分。部門經理的調節程度可以視具體情況，調整系數可以大于普通員工，以體現部門領導對部門管理業績的要求。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4；當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6。方法三：

優秀部門員工分數傾斜。一般績效考核的流程是員工考核固定在部門范圍內，由于部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

來源：太和顧問研發中心

第三篇：伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業發展的關鍵。對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰略和目標積極工作。

1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業戰略、部門戰略的分解情況來設定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及為了達成銷售目標必須實現的生產目標、人力資源目標、財務目標;等等。然后將目標分解到各個相關部門，形成各個部門負責人的關鍵業績考核指標(key performance indication，簡稱kpi)。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責任狀即績效協議，接下來一年當中，中層管理人員的業績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協議上。

例如，2004年蒙牛的銷售目標是90億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設計各個部門的kpi考核指標。以當時的液態奶事業部楊文俊為例，他的主要考核有：

經營業績指標：經營業績指標占到整年考核的60%，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯系在一起。以銷售收入指標為例，2004年，液態奶事業部的銷售收入指標是63億8500萬。若液態奶事業部每超額完成3000萬，當時的負責人楊文俊加1%的年薪，每降低3000萬，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪;超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規定考核兌現總數不超過總額的120%，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂。

產品指標：產品指標占到整年考核的15%，包括產品合格率、產品出成率。質量指標：對于乳品這樣的入口產品而言，質量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發生國家級媒體曝光一次，扣50%年薪，省一級曝光一次扣40%年薪，市一級曝光一次扣30%。

2.橫向指標

橫向指標則由各職能型“閘門部門”設定，主要用于考核管理人員在制度執行、領導力、團隊建設、接班人培養等方面的績效表現。

最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業部在具體執行過程中，有權依據自身實際情況進行調整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發展中的系統靈活性，也可以充分激發各業務單位的活力和自主性。

伊利商學院現在已經成為伊利集團內部知識交流和分享的平臺。比如上非財務人員的財務管理課程時，主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。

建學習型組織，求員工全面發展

伊利致力于建設“學習型組織”，創造一個全員學習的環境，并制定有的放矢的培訓制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創造了公開、透明、公正的工作環境。

通過網上學習交流、案例總結、出國學習考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進行學習成果的交流，以此實現內部知識的轉移。同時，還鼓勵公司內部各部門、各業務單位之間進行經驗交流，大家都要定期舉行“現場經驗交流會”，將自己在某個方面的先進經驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業務問題為目的設計培訓課程，在培訓中研究如何解決問題，既保證了培訓與業務的統一，又使培訓資源的投入有的放矢。

伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發展。2005年，員工享受的培訓時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓注入了巨大的熱情，他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬，但因為學習而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術雙軌晉升制度，為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，自主選擇職業生涯發展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發展，既能培養涉獵廣泛的多面手，又培養專業精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現在的主要精力放在人才識別和培養上，通過績效考核和培訓，從優秀的員工里邊篩選出關鍵員工，然后設計出相應的培養計劃幫助他們更好地發展。

績效與薪酬：從指標分解到人本投資

業績指標，層層分解

伊利集團各級業績指標的產生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業績指標制定結束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發展都跟業績掛鉤。伊利集團的組織架構實行的是事業部制，業績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業部，除了財務指標還有經營管理指標等。對各層級的業績指標都會有專門的部門實施監控，以隨時關注指標運行時是否健康，這樣就可以確保企業各個部門在一年的經營方向和業務方向會跟最初的戰略目標相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業部人力資源部和銷售大區/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業上接受上一級HR的指導。同時，集團HR對下級HR有一定的考核權。

集團總部負責大的體系設定和制度、政策的出臺，事業部再根據本部的實際情況和集團的總體管理方法，制定更具針對性的規則、流程和標準。集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計，定期派人到各個事業部和分公司進行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓等方面的運行情況，發現問題則給提出整改建議。伊利認為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續發展戰略，已使伊利在食品行業率先完成從業績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權、良好的工作環境及其它非現金收入(如榮譽、培訓、良好的運營平臺)等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業績、能力為導向，以物質激勵、精神激勵和個人發展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現個人的價值。銷售人員、研發人員及生產一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調動其積極性。

伊利的大部分員工都是內部培養成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩健發展。對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看，而應該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等

獎項，每年通過公開評選，使一批優秀的管理人員和專業人員得到物質和精神的雙重獎勵。

第四篇：績效考核基本方法

績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific)------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：(Relevant)------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入）生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

常用的績效考核方法

一、簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

三、要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。

五、目標管理法

（一）對于目標管理的認識

1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下的績效目標。

（三）360度考核法的優缺點

事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高后，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。

首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;

其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、數據庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小;

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

標準公平

所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現在四個關鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特征

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

（9）其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫

第二步，設定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的愿景；

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；

績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第八步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

選擇正確的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評，并記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對“重要任務”考評采取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，并且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

第五篇：績效考核的方法

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績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

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績效考核方法的特征

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

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外資企業的員工績效考核方法

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

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其它績效考核的方法

直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。

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績效考核的步驟

第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫

第二步，設定績效考核表

第三步，對員工開展培訓。

對于剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：

企業的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的愿景；

企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力；

考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核；

績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求；

績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，試考核。

第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；

第六步，外部專家導入。

與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。

第七步，考核

第七步，績效面談與應用、改進。

績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成后，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。

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使用績效考核方法的注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。的確，平衡積分卡是設定企業目標再科學不過的工具；關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那么精細；標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標準來源。企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。