第一篇：淺談民營企業管理模式

經過

20多年的改革和發展, 民營經濟克服了基礎薄弱和先天不足等劣勢,已成為國民經濟的重要組成部分,在國民經濟GDP中所占比重已達到61%,擁有的資產占全社會資產的比重已超過20%,民營企業產值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐漸顯露出它在優化資源配置、提高經濟效益以及維護供需平衡、擴大就業、穩定社會等方面的重要作用,已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點。但在發展的過程中也出現了一些問題，因此，既有自身經營管理中不足方面的，也有企業外部環境限制困擾的，所有這些都直接影響到民營企業的健康發展。

一、民營企業管理模式現狀

從民營企業的形成來看，我國目前的民營企業大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業；還有通過組建、承包、買斷鄉鎮或國有企業轉型過程的企業等，其共同特點是，企業的所有權歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業又因為具有合作、決策的優勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業都選擇了家長式管理模式，即企業由一位強有力的人物作為統帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。

民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，通常是以倫理規范代替行為規范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中國的家以血緣譜系為主，民營企業試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業資產的安全性。《南方周末》報2004年6月在一篇文章中，就私營企業人員來源構成財務部門管理人員來源比例的有關情況提供了資料，私營企業中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關資料還表明，資產小于百萬元私營企業這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。由于對于民營企業來說，企業的創辦資金大多來自家庭的財產積累，或通過小范圍內的籌資而取得，企業的資源極為有限，人手不足，出于穩定和節約成本的考慮，企業的所有權、管理決策權、人事財權等理所當然地掌握在主要投資者和創辦者手中。這樣一來企業可以憑借經營者的經驗和高度責任心，通過快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統一、高效快捷的經驗決策，把握市場機遇，實現企業的迅速立足和快速增長。同時，高度的統一和集權也便于經營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業決策的制定、執行和反饋。此外，企業出于安全的考慮和加強企業內部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自于經營者的同宗、同鄉、同學等，尤其在企業創業階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產、權力方面發生單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎，迷信公關、點子、廣告戰等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發力，但卻難以持久。

5、家長式管理模式無法適應企業對人才的更高需求

由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產生這么多“優秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業看似若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業的關系只是勞動力的買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心隨的極限。許多優秀人才跳槽，就是因為他們難于融入企業家庭圈內，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策。在民營企業還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業的內部分化和權力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業發展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是民營企業合理吸納和利用人才的最大障礙。

三、建立現代企業管理模式

（一）減少家長式管理模式存在的問題

在一段時期內，由于我國的市場經濟體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的文化素質、敬業精神都有待提高，出于企業穩定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷，一段時期內家長式管理模式在民營企業中將繼續存在，并可能還是企業創業初期的首選模式，因此，首要任務就是在現有條件下盡量減少其所存在的問題。

1、提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質。完善知識結構，轉變經營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業家，這也是社會經濟發展對企業和經營者提出的要求。

2、企業要廣招各類人才，以提高企業的整體素質。企業面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經營企業已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業的有限資源，去獲得更好的收益。將內部提升與外部招聘并舉，既要加強內部人才的培養，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。

3、形成自己的組織制度和企業文化建設。民營企業成長發展的關鍵，是要從戰略高度重視管理，加強管理體系和機制的建設。要采取科學的管理方式，綜合運用多種與企業文化建設相匹配的激勵手段，制訂科學合理的規章制度，建立客觀公正、安全系統的評價考核機制，培訓員工的主人翁責任感，保證企業的長期穩定和發展。

企業制度和管理模式上的“家庭情結”始終困擾著絕大部分的中國民營企業，我們不得不承認文化在中國民營企業制度轉換中的至關重要的影響。我們在討論中國民營企業家的素質不高、人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。民營企業以及民營企業的創業者都是在一定的文化氛圍中生產和成長的，既從這種文化中吸取養分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是當一種文化中的部分內容已經被證明了跟不上時代的發展、滿足不了一個民族強盛和發展的需要時，改變與演進的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營企業家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業老化并不是必然命運，如果能夠給企業不斷地注入新的活力，那么，企業就有可能永葆盛年。民營企業家的素質和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰勝自我，那么民營企業家的素質和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國民營企業還是有可能自我完成企業制度轉換，并有希望發展成為大規模的現代企業的。

民營企業的創辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過民營企業自身的第二次創業來完成企業制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無僅有。如：浙江知名私營企業金義集團正式向家族制開刀，公司老板辭去集團總經理之職而讓位于“外來族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團管理層裁減60%，30多位直系親屬或降或辭或進修學習。選擇這條路徑來發展民營企業最為艱難，但也最有希望，因為它不依賴于外力作用，而只依靠民營企業自己。

（二）建立新型的科學的現代企業管理模式

只有先進的符合企業發展要求的經營管理模式，才能促進企業的發展。民營企業的發展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業控股公司的轉變，以控股上市公司的方式經營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優勢，注意不斷改進、總結和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國外先進的管理經驗，結合自身情況，大步邁向股份化、規范化，建立起適應企業發展的新型的現代企業科學管理模式。

世上沒有萬能的管理模式，各產業有各產業的特點，各企業有各企業的價值鏈，管理模式須因此而異。但總的來說，一種科學的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業保持良好的競爭優勢和可持續發展能力這一核心目標展開和建立的，應具有以下一些共同點：

１、企業有明確的競爭戰略和準確的市場定位。企業的競爭關鍵在于具有核心競爭力的產品或服務，因此企業需要結合實情進行詳細的調研分析和系統論證，制訂正確的長遠規劃和明確的市場目標。

２、重視企業制度、文化的建設和實施，注重企業整體形象和整體競爭優勢，有鮮明的企業理念和獨特的企業文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業精神。

３、有良好的公眾意識，不把企業當作私有物，在追求企業經濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關系。重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養和激勵。

４、高效的決策機制和完備的管理體系，實現企業效率、活力和穩定發展的均衡。

５、注重產品、組織的創新和高科技的不斷引進投入，重視產品的品牌建設和售后服務，以科技領先，思想觀念領先。

民營企業管理模式要從簡單的控制機制向能夠調動職工積極性、創造性的管理體系和管理機制轉化。民營企業也要建立一套完善的科學決策體系、人才管理體系、生產經營體系、資金運營體系、質量監督控制體系和技術工作體系。同時，企業還應建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。企業的成長發展要具有能夠激活的管理機制和保障體系，找到一種企業不斷成長和發展的內在推動民營企業可持續成長和發展的內在動力，是要不斷調整、改革、創新和完善企業內部價值評估和價值分配體系，克服發展過程中不平衡的利益機制。

企業生命周期理論告訴我們，企業在生命周期的某一階段，必須經過“再生”才能達到成熟。企業的創立使得企業第一次獲得了生命，但只有當企業得以脫離創業者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業的二次創業。由民營企業自身提出來進行二次創業、戰勝自我，是需要相當的勇氣和膽識的，但惟有如此，中國民營企業才有希望走向成熟和發展成為大規模的現代企業。我國民營企業的發展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強在政策、法律及其他方面的扶植和引導，我相信民營企業必將得到更加蓬勃的發展。

參考文獻：

①夏建勝：民營企業持續發展的五個創新點，經濟問題探索，2002，6

2001，1

2001，7

～8

⑤曉高：論民營經濟的大發展，中國經濟時報，2002，11

楊啟生：認真搞好民營經濟，促進經濟持續快速發展，經濟縱橫，2000，10

第二篇：民營企業管理模式的變革

河北北方學院

論文

民營企業管理模式的變革

---美的集團模式

院系：信息科學與工程學院 專業：信息管理與信息系統 班級：信息本13402 姓名：石宇瀟 學號： 201342677

關鍵詞：民營企業、管理模式、美的電器、管理權與經營權分離、自我創新、企業文化。

正文

（一）、民營企業管理模式現狀及成因

從民營企業的形成來看，我國目前的民營企業大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業等。其共同特點是，企業的所有權歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業又因為具有合作、決策的優勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業都選擇了家長式管理模式，即企業由一位強有力氣人物作為統帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。

民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，也通常是以倫理規范代替行為規范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中國的家以血緣譜系為主，民營企業試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業資產的安全性。《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業人員來源構成財務部門管理人員來源比例的有關情況提供了資料，私營企業中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關資料還表明，資產小于百萬元私營企業這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。

由于對于民營企業來說，企業的創辦資金大多來自家庭的財產積累，或通過小范圍內的籌資而取得，企業的資源極為有限，人手不足，出于穩定和節約成本的考慮，企業的所有權、管理決策權、人事財權等理所當然地掌握在主要投資者和創辦者手中。這樣一來企業可以憑借經營者的經驗和高度責任心，通過快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統一、高效快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統一、高效快捷的特點減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。同時，高度的統一和集權也便于經營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業決策的制定、執行和反饋。此外，企業出于安全的考慮和加強企業內部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經營者的同宗、同鄉、同學等，尤其在企業創業階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產、權力方面發生的紛爭。

在市場經濟秩序和法制建設尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業具備一定規模尋求再發展時，在企業向現代化、國際化和集團發展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業發展的 “瓶頸”。起危害主要體現在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導致企業戰略決策失誤

2、企業缺乏科學有效的管理機制

3、企業發展到一定規模之后獨裁和集權化傾向嚴重

4、家長式管理模式使得企業短期投機行為嚴重

5、家長式管理模式無法適應企業對人才的更高需求

（二）、民營企業美的電器的改革經驗

1、美的電器管理模式的創新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業固有的管理模式，使得企業的經營權與管理權相分離。中國的民營企業中，美的算是一個放權極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產業延伸，至于各事業部的日常經營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業經理人去打理。

美的的經營管理與放權主要體現在以下幾點上：

第一，立意高遠，務實而低調。一個企業能做多大，首先取決于企業家的境界、抱負與追求。何享健說:“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是干企業，而干企業就是要贏利、要賺錢。”因此，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機制與杠桿驅動并調控職業經理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經營者不斷創造高績效。美的在機會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。第三，善用人，敢放權。美的的成功在于能夠不斷創造高績效的職業經理人隊伍。美的尊重人才、看重業績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業績。在對職業經理人的使用上，美的既強調有效約束，更強調充分放權，同時，在對事業部的管理方面，美的的放權也是最徹底的，為什么美的放權的膽子大，關鍵是美的強調機制與制度建設，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務系統的基礎建設。

美的的成功再就是專注。作為民營企業，在做大做強的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領域而是專注于電器的生產制造。且在這一領域堅持改革創新，從而擺脫民營企業因為發展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術創新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創新。第二種是技術合作創新。美的采取技術引進戰略，既節省時間和資金，又能切入相對高端的技術層次層面，在企業發展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機制激活內部動力

首先，從治理結構來看，美的通過上市優化了治理結構其次，美的既能在戰略上實現有效牽引，又能在經營上通過事業部改造的方式充分放權，激發活力。美的通過事業部改造，劃清了責任單位，真正做到授權到位。事業部以業績作為標準直接承擔經營責任，而且以業績為標準的機制相對公平和透明，能讓機會向那些有業績的人傾斜。美的就是通過這種績效導向的機制來形成內部競爭的壓力，持續激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業的活力，從而提升了人力資源投入與產出的效率。美的集團的組織調整，始終都是秉承著責任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導各個經營單位快速響應市場。美的曾經提出四句話來概括他們的組織原則：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。集權有道指的是企業在該集權的時候、對于應該集中的權力一定要集中；分權有序指的是一定要有序分權而不是盲目分權；授權有章指的是按照規則來授權而不是盲目授權；用權有度指的是一定要在授權的同時懂得制衡，讓權力不被濫用。

同時，美的對組織機構的變革與調整不是簡單地畫一個組織結構圖，而是一定要有相配套的責任、權力、利益、人的關系的調整。組織變，人一定要變，伴隨著經營班子的調整，相應的人力資源機制與制度也要調整。

3、企業文化的效用-績效導向的企業文化。

對于民營企業來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關鍵是在于建立形成一種企業內部的文化，來代替家族式的領導文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導向。績效導向文化的第一個直接表現就是企業內部基于業績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業績考核是一條高壓線，職業經理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業經理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步 授權經營；充分授權，業績導向 協作共享；價值為尊，利益共享 美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試 和諧：合作協同、共擔責任 務實：追求實效、不事張揚 創新：發展科技、創新機制。

參 考 文 獻

1中國互聯網絡信息中心.Http://

第三篇：論中小型民營企業人力資源管理模式

論中小型民營企業人力資源管理模式

——浙江溫、臺州地區民營經濟透析

徐充

（吉林大學 中國國有經濟研究中心，吉林 長春 130023）

[摘 要] 民營企業是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，大力發展民營企業，是振興我國地區經濟的有效手段。但是，某些中小型民營企業現行的人力資源管理模式，是企業進一步發展的重要障礙。本文結合溫、臺州地區中小型民營企業在人力資源管理上存在的問題，提出了中小型民營企業人力資源管理模式的創新對策。[關鍵詞] 民營企業；人力資源；管理模式；反思；探索

浙江作為我國民營經濟最發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。作為民營經濟的中堅力量，中小型民營企業的迅猛發展在浙江民營經濟的快速成長中扮演了關鍵角色，“溫臺模式”的成功，主要得益于靈活的企業制度和良好的經營環境，這使得民間企業家的才能和創業積極性迸發出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創造了溫、臺州地區民營企業欣欣向榮的局面。到目前為止，浙江以民營企業為主體的個體、私營經濟產值占到全國個體、私營經濟總產值的30%強。

在溫、臺州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展，但在企業初具規模后，其不規范的人力資源管理與家族式經營成為制約企業進一步發展的瓶徑。

一、中小型民營企業人力資源管理模式現狀評述

（一）在人力資源理念上，多數企業固守家族化管理模式，從而導致企業的發展缺乏人力資源支持。“溫臺模式”下的中小型民營企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任。企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，建立在此基礎上的人際交往具有強烈而全面的信任關系，這種人際關系可以

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[基金項目] ： 教育部重大研究課題：《加入WTO后中國國有企業新一輪改革對策研究》成果之一。[項目批準號]：02JAZJD790010 增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本，以相對低的監督成本獲得了相對高的代理能力，這種帶有濃厚的家族或泛家族色彩的經營模式具有較強的凝聚力與較高的靈活性。另外，受中國傳統文化的影響，家族利益常被人們放在首要的位置，受家族倫理道德的約束，成員一般會放棄個人利益最大化而選擇家族利益最大化，因此，家族在中國傳統文化背景下便成為效用最大化的組織，這種約束作用又使“溫臺模式”下實行家族經營的中小企業組織構架穩定，抵御風險能力增強。

“溫臺模式”下實行家族經營的中小型民營企業，在創業階段具有無可比擬的成本優勢和競爭優勢，但是，隨著企業的進一步發展，企業人員的增加、銷售量的增長，使企業的規模迅速擴大，原有的家族式經營逐漸暴露出質量波動大、生產研發能力落后于市場要求、企業組織結構脆弱、人才短缺、管理混亂等問題，其最主要的表現是，企業的收入在缺乏人力資源支持下增長。這種發展模式是危險的，但這種發展在公司快速成長的慣性作用下會持續一段時間，然后會逐漸減速，最終會停滯，甚至破產，這也是我國許多民營企業不能實現永續經營的主要原因。

（二）人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，導致員工得不到人文關懷，員工流失率居高不下。

在“溫臺模式”下的中小型民營企業，多數實行家族化經營，外來人才、公司員工往往處于中低職務，無權參與企業的管理，并且在家族企業中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任務、崗位分工不明確，都導致企業人才的外流。其中，導致員工流失最重要的一點是這些企業一直認為人力是成本而不是資源，企業主總是支付盡量少的員工薪酬，以獲得盡量多的勞動力，并設法使勞動力資源效用最大化，工作上表現出對員工進行純粹的利用，于是，多數中小型民營企業存在工作時間超長或勞動強度超大的問題。長期的超負荷工作，一方面，員工身體難以承受，容易出現工傷、質量波動、設備損壞等生產事故；另一方面，員工沒時間學習、娛樂，企業幾乎占用了員工的全部時間，而忽視員工的個人需求，員工得不到尊重與關懷，對企業的歸屬感、認同感不高，致使員工一有機會便選擇離開。員工流失率的居高不下，企業一方面要組織人力資源管理者招聘、錄用新員工；一方面要組織培訓師，對新入職的員工進行質量管理體系、安全教育、崗位技能、企業經營理念與管理制度等方面的崗前培訓，而大量新員工的存在，必然會使質量波動、消耗增加，也會增加生產事故的機遇率，表面的人力資源低成本掩蓋了人力資源的高成本。

（三）在人力資源管理上，決策的隨意性較大，制度缺少企業文化與經營理念支持，且規范性與可操作性不強。

中小型民營企業由于實行家族化或泛家族化經營，其經營管理機制具有很大的自主性和靈活性，一方面，有對市場信號反映靈敏、決策快、易于控制等優點，但表現在人力資源配置方面，基本的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、考核、職業生涯規劃、晉升和辭職/辭退等沒有一套科學、合理的制度規范，往往憑管理者的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設崗，不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規，處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。

也有一部分中小民營企業，認識到決策的隨意性與主觀性風險較大，不利于企業的長遠發展，便通過企業內的職業經理人或聘請管理咨詢公司建立規范的人力資源管理制度，這些企業的人力資源管理規范，多數是參照一些跨國公司或股份公司的人力資源管理制度，根據企業自身情況，略作一些修改的“拿來主義”。在這種規范化過程中，“溫臺模式”下的多數中小民營企業沒有考慮到自身與被效仿公司之間在企業規模、管理水平、員工素質、社會文化背景等方面的差異，企業的人力資源管理制度深層缺乏理念支持，操作層缺少可供執行的標準化操作規程（SOP）和專業的人力資源工作者。在這種情況下，其人力資源管理工作，可能由于企業主的一言一行而有大的改變，也可能因為具體負責人力資源管理工作的領導者的個體差異而有所不同。其結果人力資源制度只是擺擺樣子，在企業經營管理中沒有真正起到服務于企業發展戰略與員工個人發展的作用。

（四）在人力資源部門角色上，企業主與人力資源管理者存在較大分歧。

隨著市場經濟的發展，在企業管理中，人力資源管理這個名詞越來越被人們熟悉，但是，許多中小型民營企業主對人力資源管理工作有許多誤解，把人力資源管理和傳統意義的人事管理混為一談，把人力資源管理看作是較為傳統、保守、被動的人事工作，僅限于對業務部門的服務，忽視人力資源管理的主動性、策略性和前瞻性，導致人力資源管理者工作中缺乏主動性；也有一部分中小型民營企業主對人力資源工作期望過高，認為人力資源部門除承擔企業人力資源開發與規劃的工作之外，還應該能塑造企業文化，增強企業凝聚力，打造優秀團隊，使人力資源成為企業的核心競爭力，最終導致企業的人力資源工作者因達不到企業預期目標而受挫。“溫臺模式”下的中小型民營企業主之所以會有這樣的認識，其根本原因，一是企業的高層管理者經營管理理念滯后，跟不上企業與時代發展的要求，二是企業高層管理者缺乏大人力資源觀念，沒有認識到企業的高層管理者與一線經理都是人力資源工作者，都對下屬的成長、發展具有不可推卸的責任。

（五）在人才認知上，重視技術型人才輕視管理型人才，重視人才引進，輕視人才培養。

“溫臺模式”下的中小民營企業，多數是白手起家發展起來的，企業主文化層次較低，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，這些企業主會逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，但由于市場對企業的要求首先反映在技術創新與技術領先上，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，進而影響企業主的經濟效益；另一方面，民營企業的創業者多是企業的專業技術人員，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢，這樣，企業主就容易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤。所以，在人才結構上，中小型民營企業主常是過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養，導致企業人才結構單一，管理學上的木桶理論得到體現，技術上的領先并不能彌補企業管理、營銷、生產的缺陷，最終使企業陷入困境。

另外，“溫臺模式”下的中小型民營企業多有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養人才，不愿意承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才的墻角，由于外來人員的價值觀念、背景與經歷的差異，在企業中很難對企業的經營理念與價值文化產生共鳴，員工隊伍穩定性不夠，這一方面促進了員工的外流，另一方面也形成了阻礙企業發展的瓶徑。

二、中小型民營企業人力資源管理模式轉換條件

1、改革企業產權制度

中國有許多民營企業，個人資產與企業資產混為一團，許多民營企業家的個人財產就是企業財產，同時企業財產也就是個人財產。就像禹作敏說的一樣：“我們白手起家。現在集團有十幾個億的資產，這究竟是誰的？是個人的？還是集體的？都難說，當初向銀行貸的幾萬元款都還了，國家也沒給投資。”他由此得出結論：這幾十億資產是我的。這就是中國現代民營企業家的典型寫照，民營企業家的這種思想，導致了絕對權力的產生，從而引起其他創業人的不滿，使民營企業在稍具規模后就“分家”，使企業走向沒落。溫、臺州地區尚未完成原始積累的中小型民營企業，企業控制權掌握在家族成員手中，資產所有權與經營權直接合一，即使現在“溫臺模式”已經發生了重大變化，這種情況也還在很大范圍上存在。可見，民營企業要實現持續發展，必須解決產權問題，使企業的產權明晰，產權多元化，讓非家族成員以外的其他創業者和投資者擁有產權，真正建立股份制公司，按現代企業運營。同時，隨著知識經濟時代的來臨，人才在企業有中所扮演的角色愈來愈重要，因而，企業還要看到運作貨幣資本的人力資本的利益，相對于貨幣資本，人力資本是更具有主動性的資本，因為只有通過人力資本的運作，貨幣資本才能實現保值、增殖。所以，人力資本和貨幣資本一樣，都應該得到產權方面的收益，也就是說，在解決企業產權問題上，不僅是貨幣資本擁有產權，人力資本也應該得到相應的產權。這是現代企業發展運營的大勢所趨。

2、完善企業治理結構

長期以來，人們更多地把民營企業視為一個經營性概念，忽視了這一范疇的產權制度屬性，致使企業深層次問題沒有得到很好解決。隨著企業經營規模的擴大，管理層級的增加，許多民營企業完善治理結構的問題便突出出來。企業治理結構是一種據以對企業（或公司）進行管理和控制的體系。企業治理結構明確規定了企業的各參加者的責任和權力分布，清楚地說明了決策公司事務應遵循的規則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用以設置企業目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。

中小型民營企業要在發展中做大做強，必須按照現代企業運營的要求完善治理結構，充分發揮企業中董事會、監事會和職代會的作用，使企業各部門各司其職，互相制衡監督。要在企業的高層創建一個強大的、多元化的團隊，招募經濟領域中各個方面的精英，效仿發達國家的企業，組成戰略決策委員會，進行企業決策；招募優秀的職業經理人，進行企業運營。

3、掌握先進經營理念

理念是人們行為的先導，即人們有什么樣的思想觀念，就會產生什么樣的行為。企業家的理念，產生企業家行為，企業家行為決定著企業的發展。所以，我國的民營企業家，必須掌握知識經濟時代的先進經營理念：

一是人本管理理念。一般認為，人本管理，是一系列的以人為中心的管理理論與管理實踐活動的總稱，在管理過程中，它充分重視人在企業中的地位與作用，把人作為管理的核心和最重要的資源來開展經營活動，采取有效的制度設計和企業活動，來最大限度的調動員工的主動性、積極性和創造性，創造良好的企業文化，鑄造員工共同的行為模式，讓每位員工成為企業的主人，在“員工服務企業，企業服務員工”的互動互利過程中，使企業和員工同步發展。

二是智力資本優勢理念。知識經濟時代的到來，人們對企業核心資源的認識正發生著劇烈的變化，從有形資本積累為核心轉向智力資本積累為核心，利用智力資本獲得真正的競爭優勢，正成為一種全新的管理理念。從狹義上說，智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，其核心理念在于強調員工創造與運用知識與技能的能力。民營企業只有認識到智力資本優勢是企業的核心競爭力，才能把企業的貨幣資本通過招聘、培訓等方式轉化為智力資本，儲存到企業的員工頭腦之中，構建自己的競爭優勢。

三是企業家精神理念。中國的民營企業，從誕生之日起就生存在夾縫之中，企業主經過幾年、十幾年的艱苦創業，才能把企業做大，日常的事物以及創業多年形成的習慣，使大多數民營企業家無暇學習新知識和先進理念，企業從手工作坊發展成企業集團，他們還是靠自己的直覺、經驗決策，不是盲目、就是保守。目前，中國大多數民營企業尤其是中小型民營企業家，缺少一種真正的崇尚創造、果斷自信、善于學習新知識、樂于接受先進理念、有追求卓越的雄心和敢于冒險并能承擔風險和失敗的企業家精神。知識經濟時代，應該是具有企業家精神的企業家時代。

三、中小型民營企業人力資源管理模式創新對策

（一）引進現代企業制度與現代企業管理理念，實現人力資源管理觀念上的突破。

1、在人才引進與人才培養上，企業招募有經驗的員工，可以解企業用人之急，有經驗的員工易于達到崗位入職要求，相對于培養新人，企業要耗費相當長的時間與代價，所以，一般情況下，中小型民營企業不愿意培養自己的員工，而到同行業企業或競爭對手中挖墻角，以為這樣便能在市場競爭中占據有利地位，掌握主動。但企業自己培養出的人才，一方面，其在企業中工作的時間長，熟悉企業的環境與優劣勢，易于開展工作，并能夠較好的溶入企業團隊；另一方面，由于企業對其有培養之恩，其對企業的忠誠度與歸屬感較高，更有可能長期為企業服務。所以，中小型民營企業應該放棄人力資源開發上的短視目光，大力培養自己的人才。

2、在人才高消費與人盡其才上，中小民營企業不應一味追求“高學歷、大背景”，動輒要求學士、碩士，要不就要求在跨國公司或大型股份制企業有若干年工作經驗，實際上，在企業的人力資源配置上，最優秀的并不一定是最好的，只有合適的，才是最好的。民營企業在用人上，應該實事求是，根據自身的規模與企業發展水平來確定人員招募標準，一定要摒棄用人才裝點門面的想法，那樣，會讓人才“大馬拉小車”，企業在發展上會有更大的風險，最終也留不住人才。

3、在物質激勵與精神激勵上，中小型民營企業主傳統上認為企業與員工之間是純粹雇傭與被雇傭關系，員工是打工仔，實際上，企業應該把員工視為是企業的合作伙伴，在滿足員工薪資、福利等物質需要的同時，要注重員工安全的需要與自我實現的需要，注重員工的職業生涯規劃與發展，通過推行多維激勵機制，促使員工與企業共同發展，使員工在心理上與企業結成一種無形的契約，這樣，企業團隊會逐漸趨于穩定與強大，員工也會為企業的發展做出全力奉獻，因為他們知道企業能滿足他們從生理需求到自我實現需求的不同層次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造從理念——制度——標準化操作規程（SOP）等完整的人力資源管理體系。

中小型民營企業建立人力資源管理制度，應該把人力資源制度納入整個企業的管理制度中進行建設，不要盲目照抄照搬一些跨國公司的人力資源管理模式，因為溫、臺地區的中小型民營企業多數還不具備實行平衡計分卡、關鍵績效指數（KPI）等考核方法的規模，而且中小型民營企業在高速發展的成長期，多數還未形成自己的經營理念與企業文化，先進的人力資源管理制度沒有成長的土壤，所以，中小民營企業必須健全企業的各種管理制度與決策制度，以支持企業人力資源管理工作。另外，中小型民營企業，應避免人力資源管理者的變動對人力資源工作的影響，這就要求企業的人力資源工作要建立包括人力資源規劃、招聘、錄用、培訓、考評、晉升、辭職、辭退等完整的標準化操作規程（SOP），以保證企業人力資源工作的連續性與穩定性，從而有效的開發企業人力資源，為企業的戰略發展服務。

（三）在中小型民營企業導入人力資源管理制度時，要界定好人力資源管理工作的范疇與職責。

中小型民營企業在人力資源的工作范疇界定上，企業的經營者應認識到，人力資源管理工作不僅包括了考勤、獎懲、工資分配、行政事務處理等純管理約束性的工作，也涵蓋了企業人力資源的中長期規劃、企業人員的培養與開發，企業人員的職業涯規劃等動態管理，企業應將人力資源工作的重點轉到開發和培養方面來。

另一方面，企業也應該明白人力資源管理部門不是萬能的，盲目擴大人力資源工作的職責范圍，不僅會干擾人力資源部門開展本職工作，也會影響企業的整體戰略規劃，最終達不到管理的目標，例如：有的企業，領導者本身對下屬就不夠信任，卻要求人力資源部門要加強員工、企業間的相互信任，企業的領導者工作時個人主義作風嚴重，卻要人力資源部門打造優秀的企業文化，這是領導層將本身職責強加于人力資源部門的表現，這在民營企業的經營管理中較為普遍。

企業的人力資源部門要真正起到作用，就必須要準確界定其工作的范疇與職責。

（四）在人才認知與人才結構上，保證職業經理人與技術創新者及其他員工的合理配置，使人力資源的整體效益最大化。

企業人力資源管理工作的效能的發揮，關鍵在于人力資源搭配合理，以實現人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，才能發揮整體協作優勢，與企業的生產經營相適應，從而提高人力資源的整體配置效率。

技術創新者是企業發展最為重要的人力資源，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但技術卻不能彌補管理上的落后，企業的永續發展，單靠技術領先或某一方面的優勢是不可能實現的，現階段，企業間的競爭是從技術、管理、營銷、信息到人才的全方位競爭，“溫臺模式”下發展起來的中小型民營企業要想突破發展上的瓶徑，把企業做大做強，必須要注重高素質、復合型的高級職業經理人的引進與培養，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，以實現經營管理的統一部署和協調配合，使企業的人、財、物能優化配置，產、供、銷能緊密銜接，技術、資源、信息能充分利用，從而使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。

參考文獻：

[1] 周米娜，柯越.民營企業人力資源管理九大誤區 [J].中國營銷傳播網, 2003-09-18.[2] 張苗熒.溫州模式的營銷批判與自我揚棄 [J].商業時代（理論版），2003，（3）

[ 3] 王迎春.家族企業治理結構的特點及有效性分析 [J].計劃與市場，2002，（4）英文摘要：

A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province

The Issue Team of Research Institution On

State-owned Economy of China in Jilin University

(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)

Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；

reflection；

exploration

作者簡介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，經濟學博士研究生，教授，研究方向：作者單位：通信地址：郵

編： 社會主義市場經濟理論。

吉林大學

中國國有經濟研究中心

長春市人民大街123號吉大文科摟105室 130023

第四篇：畢業論文：民營企業管理模式分析文獻綜述

單位代碼

學號

分 類 號

密級

文獻綜述

院（系）名稱

專業名稱學生姓名指導教師

2012年3月15日

文獻綜述

管理模式是在管理人性假設的基礎上設計出的一整套具體的管理理念、管理內容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并將其反復運用于企業，使企業在運行過程中自覺；加以遵守的管理規則。好的管理模式的重要標能夠適應企業的內外環境，保持企業的持續發展。任何事物都有自己特殊的發展規律，因而形成自身獨有的發展模式，企業的生存與發展也是如此。自覺揭示和整合企業管理模式，必將促進企業健康、快速發展。先進的管理模式對企業管理至關重要

一、前言

全球化時代，民營企業間的互相學習與模仿越來越頻繁。然而任何一種管理模式都不是一勞永逸的。中國對外開放以來，很多民營企業汲取西方的管理思想，一批民營企業獲得了成功。還有一批仍在努力中。在新經濟形勢下，民營企業的經營環境發生了巨大變化。日益激烈的競爭和反映過度的媒體聯合起來使企業面臨一個異常困難的經營與管理局面。一方面，民營企業必須為股東提供高額回報。另一方面，追求高回報的一些策略有可能損害企業的長期利益，并最終導致民營企業主要利益相關者群體，如顧客或供應商對企業的極度不滿，使民營企業遭受嚴重損害或無法持續經營。因此，平衡利益相關者相互沖突的利益要求是利益相關者管理的一項主要管理功能和目標，設計高效的管理模式是民營企業面臨的巨大挑戰。民營企業當前管理模式的股權分配不均、產權股權不合理、企業文化建設不夠重視、組織制度缺失、企業缺乏長遠的戰略規劃等方面的弊端都有待進一步解決。

二、國外研究現狀

西方關于管理模式的研究精髓，對管理模式的發展與創新起到了非常重要的作用。

1、管理理論叢林

管理理論叢林是一種學說觀點，實質是指管理者對管理理論的認識的局限性。哈羅德?孔茨首次提出“管理理論的叢林”說法。1960年，他對現代管理理論中的各種學派加以分類，發表《管理理論叢林》論文，概括出六個有代表性的管理理論學派。哈羅德?孔茨是管理過程學派的主要代表人物之一。他認為，無論組織的性質多么不同，組織

所處的環境有多么不同，但管理人員所從事的管理職能卻是相同的，管理活動的過程就是管理的職能逐步展開和實現的過程。因此，管理過程學派把管理的職能作為研究的對象，他們先把管理的工作劃分為若干職能，然后對這些職能進行研究，闡明每項職能的性質、特點和重要性，論述實現這些職能的原則和方法。

2、目標管理理論

1954年，現代管理學之父德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。而且，企業對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經理人的管理及如何管理經理人。企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

3、管理的新模式

《管理的新模式》一書是利克特早期的重要著作，該著作中所提出的新型管理原理成為實踐中被廣泛應用的理論。利克特認為，在所有的管理工作中，對人的領導是最重要的中心工作，其他工作都取決于它。各個企業，即使是同一行業的企業，既有生產率高的，也有生產率低的，造成這種生產率差異的原因是各企業領導人所采用的領導方式不同。利克特始終堅信并堅持的：管理以人為中心。他認為，領導職能是管理職能的基本組成部分，它側重于對組織中人的行為施加影響，發揮領導者對下屬的指揮、協調、激勵和溝通作用，以便更加有效地完成組織的目標與任務，領導工作具有人與人互動的性質，領導者正是通過他與被領導者的雙向互動過程，促使組織成員更有效地實現組織的目標。

三、國內研究現狀

我國加入WTO后，民營企業發展優勢不斷明顯。與國有企業相比，民營企業具有幾大優勢，國家將更多鼓勵其發展，社會地位不斷提高；具有充分使用各種國內外資源的能力；民營企業在管理上有更多相對自由；民營企業的機制靈活，具有制造成本的相對優勢。但管理能力不強、管理水平不高、管理者的素質跟不上企業發展的需要，民營企業的管理模式沒有跟著企業環境的發展變化做出及時地調整，也是造成民營企業失敗的深層原因。因此，民營企業管理模式問題成為廣大企業家關心的重大問題之一。錢彥文通過對管理理論和管理模式演進歷程的分析，他認為，管理要素重要度的變遷是管理理論和管理模式變遷。祝曉東，周海濤在《影響中國企業的十大管理模式》中通過對在中國企業的成長過程中起著非常關鍵的作用的管理模式進行探討，就如何提高自身素質，改變管理理念，掌握先進的管理方法和模式，從而提高企業效率，打造企業的競爭優勢提出了觀點。21世紀，中國的管理相對來說還比較落后，因此，中國的管理首先必須要創建和發展理性管理，同時，理性管理必須要和人性管理相結合，必須和中國傳統文化相結合，這是中國現代化管理模式的發展軌跡，是21世紀全球化競爭中中國企業的希望所在。郭建，曹平把管理和我國的文化、哲學相結合，提出了理性和人性相結合的管理模式。

四、總結

管理模式是以上要素整合的統一體，他們向鏈條一樣向前互相推動。民營企業根據自身的條件，在融合優秀管理原理、優秀企業文化，再加上企業戰略方向和制度的規范，在原有基礎上進行創新，形成適合本企業的獨特的管理模式。以上因素都會影響模型的運行。這個模型，本身是一個動態的系統，當其內、外部支撐要素進行了很大變化的時候，民營企業為適應這種變化就要相應的調整其管理模式。

第五篇：我國民營企業管理模式優化策略

中央廣播電視大學

__工商管理______專業本科畢業論文

題目:

淺談我國民營企業管理模式優化策略 學號: 1023001206475 姓名: 王慶海

學校: 黑龍江農墾廣播電視大學

目 錄

摘要—---------1 關鍵詞---------1 前言-----------2

一、民營企業管理模式現狀----------------------2

（一）民營企業的形成---------------------------2

（二）常見管理模式-----------------------------2

（三）模式缺陷--3

二、我國民營企業管理模式優化模型--------------3

三、民營企業管理模式創新---------4

（一）先進的管理理念和經驗----------------4

（二）企業文化---5

（三）企業戰略--5

（四）嚴格的制度規范------------------------6

四、對我國民營企業管理模式創新—-------------6

（一）建立現代企業制度-------------------------6

（二）建立完善的人才機制----------------------6

（三）改革管理模式--------------------------7

（四）調整組織結構--------------------------7

（五）借鑒成功企業經驗------------------------8

（六）樹立全球化觀念--------------------------8 參考文獻:-----9

內容提要

改革開放以來，我國民營企業發展迅速，但普遍存在著在企業不同的發展階段如何選擇管理模式的問題。本文正是在此現實背景下，深入分析我國民營企業管理模式的現狀和存在問題，構建我國民營企業可選擇的管理模式，提出了我國民營企業管理模式的優化策略,并對模型進行了理論分析。

關鍵詞 ： 民營企業 管理模式 優化 利益相關者

前 言

我國民營企業一個顯著的特點是生命周期過短，造成民營企業失敗的深層原因之一就是管理能力不強、管理水平不高、管理者的素質跟不上企業發展的需要,企業的管理模式沒有跟著企業環境的發展變化做出及時地調整，企業的經營環境發生了巨大變化。日益激烈的競爭和反映過度的媒體聯合起來使企業面臨一個異常困難。因此，民營企業管理模式問題成為廣大企業家關心的重大問題之一。

一、民營企業管理模式現狀

（一）、民營企業的形成

從民營企業的形成來看，我國目前的民營企業大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業；還有通過組建、承包、買斷鄉鎮或國有企業轉型過程的“紅帽子”企業等，其共同特點是，企業的所有權歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業又因為具有合作、決策的優勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業都選擇了家長式管理模式，即企業由一位強有力的人物作為統帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。

（二）、民營企業的管理體制

民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，通常也是以倫理規范代替行為規范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。

（三）、民營企業管理模式的缺陷

民營企業經過多年的發展,應該說企業已經度過生存期,處于“是非化”管理向“標準化、規范化、制度化”管理,即成長期向成熟期轉型的階段。隨著企業的不斷發展,民營企業應該根據企業的規模和企業的實際情況,不斷地調整管理模式,以適應企業的進一步發展。很多民營企業在經歷過的創業初期的成功發展之后,沒有根據企業的進一步發展戰略,及時調整組織結構以及管理模式,這種不及時調整是造成了民營企業壽命短的主要原因。

二、我國民營企業管理模式優化模型

管理模式體系是一個整體的概念,要受到人文環境、行政制度、市場環境的制約。管理隨著環境改變而發生變化。所以管理模式涉及理念、文化、行業、組織員工的特征。我們要優化的管理模式,其實就是整合企業的全部資源,使之一體,從而發揮最大的效用,在企業管理博弈中達到平衡。

我們結合其他國家的優秀的民營企業管理模式和我們民營企業的特點,提出我們未來的民營企業的管理模式。我國優秀的管理模式要包含:美國民營企業的激勵方法和績效評價方法;德國民營企業的過硬的技術和優質的質量;日本企業的團隊精神和培訓計劃;我們民營企業的靈活,以及民營企業家的激情好學的精神和良好的關系網絡,再加上適合我國民營企業發展的積極向上的企業文化。這些構成了我們未來民營企業管理模式的核心內容。這些有助有我國民營企業保持自己的核心競爭力和發展勢頭。

管理模式是以上要素整合的統一體,他們向鏈條一樣向前互相推動。民營企業根據自身的條件,在融合優秀管理原理、優秀企業文化,再加上企業戰略方向和制度的規范,在原有基礎 上進行創新,形成適合本企業的獨特的管理模式。以上因素都會影響模型的運行。這個模型,本身是一個動態的系統,當其內、外部支撐要素進行了很大變化的時候,企業為適應這種變化就要相應的調整其管理模式。

三、民營企業管理模式創新

（一）、先進的管理理念和經驗

我國的民營企業很不夠成熟,國外有很多成功的經驗。因此,引進國外先進的管理理念,能使我們的企業發展少走彎路。幾種重要的先進的管理理念如下:

1、人的管理放在第一位,積極開發人力資源。彼得.德魯克曾說“企業只有一項真正的資源—人”,可見企業管理是以人為中心的管理,它的核心是人,它把人置于組織中最重要資源的地位。而對企業資源實施管理,進而達成企業目標的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。

2、培育和發揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業建成一個戰斗力很強的集體,受許多因素的影響,需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確合理的經營目標,領導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發揮激勵的作用,形成科學的管理制度,調動全員參與的積極性。

3、集權與分權相統一,注重員工的權力,采用職工參與。企業不是孤立的,它在實現自身價值的同時更要體現利益相關者的權力,根據不同利益相關者的特點采用不同的策略。有效管理的關鍵是職工參與,企業人性化管理是一種全員參與的管理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考,視工作質量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。

4、培育和發揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業建成一個戰斗力很強的集體,受許多

因素的影響,需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確合理的經營目標,領導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發揮激勵的作用,形成科學的管理制度,調動全員參與的積極性。

5、建立的監事會,重視員工福利。監事會是有管理決策、監控、執行的職能,是協助企業保障利益相關者權利的機構。同時,董事由股東大會聘用,保障公平合理,較少個人集權的可能性。利益相關者理論要求民營企業建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權力。

6、組織結構要建立動態的基于團隊的矩陣組織結構。這樣的結構比較靈活,能充分發揮各種資源去滿足整體企業和具體項目的具體要求,在最短時間內以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。

7、利用激勵手段發揮員工的積極性。未來的管理模式就是要充分考慮利益相關者的權利,注重對人性特質的再培育、激發和利用,充分發揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現利益相關者利益的各種企業制度。

（二）企業文化

企業文化是一個企業的靈魂,是企業的精髓,包含塑造企業形象、培育企業精神、企業經營管理、企業發展戰略等內容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業日常的生產和生活中。企業文化不是隨企業誕生而來的,它是企業在生產經營活動的實踐中,不斷摸索總結,根據企業自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業必須注重培養和塑造自身獨特的企業文化以適應其發展需要:培養員工的積極人性,建立和諧的人際關系,重視企業文化的培養,鼓勵創新的企業文化,注重誠信。

（三）企業戰略

在市場經濟條件下,戰略選擇是企業成敗的關鍵因素。企業能否實現高效經營的目標,關鍵就在于對經營戰略的選擇,如果經營戰略選擇失誤,那么企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業如果不能從戰略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且容易陷入困境。

（四）嚴格的制度規范

企業在最初進行企業管理的階段,不妨從業務模式、管理架構、經營團隊的業務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標準和要求做一個持續的改進,先從制度上將其固化給自己的企業,讓企業能夠有一個模版,先建立一個良好的根基,然后再從中尋求發展和更進一層的突破;在這個過程中由點及面地拓展開來。

四、對我國民營企業管理創新的建議

我國民營企業要實現管理創新,可以從以下幾個方面著手：

（一）建立現代企業制度，推進管理制度創新。要按照現代公司治理的要求建立股東會、監事會、董事會，使企業的管理層、經營層與執行層職責清晰，各個機構都能發揮自己的作用。推進管理制度創新，把觀念創新、技術創新和組織創新等活動制度化、規范化，建立“適應生存”的管理制度。明確所有者、經營者和勞動者之間的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的經營機制，通過建立現代企業制度，推動企業治理機構創新，使民營企業管理更加科學。

（二）建立完善的人才機制，進行情感管理。要改變以往注重資歷、儀表、處世的觀念。大膽重用有獨特技能的人才，甚至包括有某種缺點的人才；在人才選拔上，應積極采用公開考試考評等競聘方式，堅決杜絕任人唯親現象；在人才使用上，多給員工舞臺以實現他們的價

值、抱負，并根據員工的績效給出相應的薪酬待遇。現代中小民營企業必須確立以人為本的管理思想，重視人力資源管理，注重感情投資，塑造企業文化。要關心員工、愛護員工、激勵員工，以情感調動員工的積極性、主動性和創造性。要給員工一種歸屬感，構建企業和諧的氛圍，爭取達到“無為而治”，進而實現企業效益增長。

（三）改革管理模式。產權家族所有和經營管理由家族控制，是我國大多數民營企業兩個最基本的特征。民營企業要想持續發展，就必須實行所有權和控制權的分離，向社會公開招聘高素質的職業經理管理企業。改革“家族式管理”的經營模式，代之以現代的“人本管理”、“知識管理”經營模式，使我國民營企業管理從傳統的經驗管理轉變到科學管理、現代化管理的軌道上來。企業中的每一位高層管理者上崗前必須經過嚴格的考核，家族成員考核不合格者只能做股東，而不能做經理。對于企業高層技術人員和管理人員，企業應鼓勵他們購買企業股票，以提高這部分管理人員對公司的忠誠度。企業應通過各種渠道提高經營者素質，做到合理集權與分權，既要避免因分權不夠而失去關鍵員工和企業活力，又要避免因授權不當而導致管理失控。強化科學管理的觀念及作用，保證企業按照正確的軌道健康發展。

（四）調整組織結構，實現企業信息化。目前，我國民營企業普遍采用的是傳統的金字塔式權力型組織結構。隨著企業規模的擴大、產品趨于多樣化以及信息技術的普及，對企業組織結構的調整提出了更高的要求。調整企業組織機構，應遵循因事設職、因職設人、人事相符、權責相當的基本原則。為了應對市場環境的多變性，企業應減少管理層次，實行分散決策，同時，盡快實現企業信息化，建立和完善企業內部管理信息系統，奠定信息化企業發展的基礎。要利用現代通訊手段在互聯網上建立企業網頁或網站向顧客發布產品和服務信息，以節省產品宣傳費用，節約管理和經營成本，贏得企業產品價格優勢，增強與顧客的情感交流。

（五）借鑒成功企業經驗，推進企業文化創新。企業文化承載了管理理念的重擔，是支撐企業成長的靈魂。管理理念是企業文化的具體體現，是企業文化的載體和實施者。我國中小民營企業的企業文化建設應將優秀的民族精神、民族傳統、民族文化作為核心，適當借鑒國外先進企業成功經驗，并結合企業具體情況進行，切忌生搬硬套其它企業的企業文化，要形成自身的管理特色，提高管理效率，充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能、規范功能，培養員工的向心力、凝聚力、忠誠度。

（六）樹立全球化觀念，推進企業管理觀念創新。中國民營企業當前最大的落后并非技術上的落后，而是經營管理上的落后，與西方發達國家的差距也不是經濟發展的差距，而是觀念上的差距。優秀企業首先需要的就是不斷創新的思想觀念。企業應該認識到管理創新是一項復雜而又持續的工作，是時刻需要進行創新的。中國民營企業應該在管理觀念上培養全球化眼光和思維方式，同時認識到全球化不是企業的最終目標，而是實現目標的途徑。中國民營企業追求的不是國際化本身，而是通過國際化來實現持續發展。

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