第一篇：管理學原理論文-(民營企業管理模式的變革-美的集團模式)

民營企業管理模式的變革

---美的集團模式

摘要

中國民營企業在其初始創業階段，總是充滿了活力和生機，極富競爭力和開創精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當可觀的效果和業績，有了一上為時不長但速度極快的膨脹發展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他們卻停了下來，有的迷失了目標和方向，表現出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。

其中原因有自身經營管理中不足方面，也有企業外部環境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業的健康發展。概括起來，主要表現在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學、產權結構不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環境不寬松等。本文采取個案研究為主，結合規范的方式來進行。主要以美的電器集團公司的管理實際運作情況為研究對象，結合規范的管理模式進行探討。研究內容主要包括當前中國民營企業的管理現狀、研究對象的背景介紹、研究美的電器的管理模式、美的電器的管理經驗。具體主要著眼于解決兩個問題：一是快速發展給民營企業帶來的管理中產生的弊病所采取的應對措施；二是企業創新及及自我認識和企業文化給企業所帶來的好處。

此外，還附錄了美的電器集團公司的有關資料，以方便大家對本文的理解。

關鍵詞：民營企業、管理模式、美的電器、管理權與經營權分離、自我創新、企業文化。

正文

（一）、民營企業管理模式現狀及成因

從民營企業的形成來看，我國目前的民營企業大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業等。其共同特點是，企業的所有權歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業又因為具有合作、決策的優勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業都選擇了家長式管理模式，即企業由一位強有力氣人物作為統帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。

民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，也通常是以倫理規范代替行為規范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中國的家以血緣譜系為主，民營企業試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業資產的安全性。《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業人員來源構成財務部門管理人員來源比例的有關情況提供了資料，私營企業中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關資料還表明，資產小于百萬元私營企業這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。

由于對于民營企業來說，企業的創辦資金大多來自家庭的財產積累，或通過小范圍內的籌資而取得，企業的資源極為有限，人手不足，出于穩定和節約成本的考慮，企業的所有權、管理決策權、人事財權等理所當然地掌握在主要投資者和創辦者手中。這樣一來企業可以憑借經營者的經驗和高度責任心，通過快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統一、高效快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統一、高效快捷的特點減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。同時，高度的統一和集權也便于經營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業決策的制定、執行和反饋。此外，企業出于安全的考慮和加強企業內部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經營者的同宗、同鄉、同學等，尤其在企業創業階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產、權力方面發生的紛爭。

在市場經濟秩序和法制建設尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業具備一定規模尋求再發展時，在企業向現代化、國際化和集團發展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業發展的 “瓶頸”。起危害主要體現在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導致企業戰略決策失誤

2、企業缺乏科學有效的管理機制

3、企業發展到一定規模之后獨裁和集權化傾向嚴重

4、家長式管理模式使得企業短期投機行為嚴重

5、家長式管理模式無法適應企業對人才的更高需求

（二）、民營企業美的電器的改革經驗

1、美的電器管理模式的創新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業固有的管理模式，使得企業的經營權與管理權相分離。中國的民營企業中，美的算是一個放權極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產業延伸，至于各事業部的日常經營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業經理人去打理。

美的的經營管理與放權主要體現在以下幾點上：

第一，立意高遠，務實而低調。一個企業能做多大，首先取決于企業家的境界、抱負與追求。何享健說:“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是干企業，而干企業就是要贏利、要賺錢。”因此，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機制與杠桿驅動并調控職業經理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經營者不斷創造高績效。美的在機會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。

第三，善用人，敢放權。美的的成功在于能夠不斷創造高績效的職業經理人隊伍。美的尊重人才、看重業績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業績。在對職業經理人的使用上，美的既強調有效約束，更強調充分放權，同時，在對事業部的管理方面，美的的放權也是最徹底的，為什么美的放權的膽子大，關鍵是美的強調機制與制度建設，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務系統的基礎建設。

美的的成功再就是專注。作為民營企業，在做大做強的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領域而是專注于電器的生產制造。且在這一領域堅持改革創新，從而擺脫民營企業因為發展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術創新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創新。第二種是技術合作創新。美的采取技術引進戰略，既節省時間和資金，又能切入相對高端的技術層次層面，在企業發展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機制激活內部動力

首先，從治理結構來看，美的通過上市優化了治理結構其次，美的既能在戰略上實現有效牽引，又能在經營上通過事業部改造的方式充分放權，激發活力。美的通過事業部改造，劃清了責任單位，真正做到授權到位。事業部以業績作為標準直接承擔經營責任，而且以業績為標準的機制相對公平和透明，能讓機會向那些有業績的人傾斜。美的就是通過這種績效導向的機制來形成內部競爭的壓力，持續激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業的活力，從而提升了人力資源投入與產出的效率。美的集團的組織調整，始終都是秉承著責任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導各個經營單位快速響應市場。美的曾經提出四句話來概括他們的組織原則：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。集權有道指的是企業在該集權的時候、對于應該集中的權力一定要集中；分權有序指的是一定要有序分權而不是盲目分權；授權有章指的是按照規則來授權而不是盲目授權；用權有度指的是一定要在授權的同時懂得制衡，讓權力不被濫用。

同時，美的對組織機構的變革與調整不是簡單地畫一個組織結構圖，而是一定要有相配套的責任、權力、利益、人的關系的調整。組織變，人一定要變，伴隨著經營班子的調整，相應的人力資源機制與制度也要調整。

3、企業文化的效用-績效導向的企業文化。

對于民營企業來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關鍵是在于建立形成一種企業內部的文化，來代替家族式的領導文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導向。績效導向文化的第一個直接表現就是企業內部基于業績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業績考核是一條高壓線，職業經理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業經理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步

授權經營；充分授權，業績導向

協作共享；價值為尊，利益共享

美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試

和諧：合作協同、共擔責任

務實：追求實效、不事張揚

創新：發展科技、創新機制。

附錄：

美的集團介紹

美的集團在全國各地設有強大的營銷網絡，并在海外各主要市場設有近30個分支機構。集團概況

“創業于1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有三家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一。”

“1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌。據尚蛙會員聯盟調查顯示，目前，美的集團員工13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產基地；并在越南、白俄羅斯建有生產基地。美的集團在全國各地設有強大的營銷網絡，并在海外各主要市場設有超過30個分支機構。”

“美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆漿機、電水壺等家電產品和空調壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈和洗碗機產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群。”（摘自百度百科）

第二篇：民營企業管理模式的變革

河北北方學院

論文

民營企業管理模式的變革

---美的集團模式

院系：信息科學與工程學院 專業：信息管理與信息系統 班級：信息本13402 姓名：石宇瀟 學號： 201342677

關鍵詞：民營企業、管理模式、美的電器、管理權與經營權分離、自我創新、企業文化。

正文

（一）、民營企業管理模式現狀及成因

從民營企業的形成來看，我國目前的民營企業大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業等。其共同特點是，企業的所有權歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業又因為具有合作、決策的優勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業都選擇了家長式管理模式，即企業由一位強有力氣人物作為統帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。

民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，也通常是以倫理規范代替行為規范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中國的家以血緣譜系為主，民營企業試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業資產的安全性。《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業人員來源構成財務部門管理人員來源比例的有關情況提供了資料，私營企業中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關資料還表明，資產小于百萬元私營企業這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。

由于對于民營企業來說，企業的創辦資金大多來自家庭的財產積累，或通過小范圍內的籌資而取得，企業的資源極為有限，人手不足，出于穩定和節約成本的考慮，企業的所有權、管理決策權、人事財權等理所當然地掌握在主要投資者和創辦者手中。這樣一來企業可以憑借經營者的經驗和高度責任心，通過快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統一、高效快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統一、高效快捷的特點減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。同時，高度的統一和集權也便于經營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業決策的制定、執行和反饋。此外，企業出于安全的考慮和加強企業內部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經營者的同宗、同鄉、同學等，尤其在企業創業階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產、權力方面發生的紛爭。

在市場經濟秩序和法制建設尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業具備一定規模尋求再發展時，在企業向現代化、國際化和集團發展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業發展的 “瓶頸”。起危害主要體現在一下幾個方面：

1、家長式管理模式導致企業戰略決策失誤

2、企業缺乏科學有效的管理機制

3、企業發展到一定規模之后獨裁和集權化傾向嚴重

4、家長式管理模式使得企業短期投機行為嚴重

5、家長式管理模式無法適應企業對人才的更高需求

（二）、民營企業美的電器的改革經驗

1、美的電器管理模式的創新

基于家族式管理的弊病，美的電器摒棄民營企業固有的管理模式，使得企業的經營權與管理權相分離。中國的民營企業中，美的算是一個放權極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份，是美的集團名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產業延伸，至于各事業部的日常經營，何氏家族并不過多的插足，而是完全交給職業經理人去打理。

美的的經營管理與放權主要體現在以下幾點上：

第一，立意高遠，務實而低調。一個企業能做多大，首先取決于企業家的境界、抱負與追求。何享健說:“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是干企業，而干企業就是要贏利、要賺錢。”因此，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益機制與杠桿驅動并調控職業經理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經營者不斷創造高績效。美的在機會提供與利益回報這兩個要素上做得很到位。第三，善用人，敢放權。美的的成功在于能夠不斷創造高績效的職業經理人隊伍。美的尊重人才、看重業績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業績。在對職業經理人的使用上，美的既強調有效約束，更強調充分放權，同時，在對事業部的管理方面，美的的放權也是最徹底的，為什么美的放權的膽子大，關鍵是美的強調機制與制度建設，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務系統的基礎建設。

美的的成功再就是專注。作為民營企業，在做大做強的同時美的沒有過多的涉足其不擅長的領域而是專注于電器的生產制造。且在這一領域堅持改革創新，從而擺脫民營企業因為發展過大，涉足過廣而造成的精力不足，資金鏈斷裂等問題。美的的技術創新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創新。第二種是技術合作創新。美的采取技術引進戰略，既節省時間和資金，又能切入相對高端的技術層次層面，在企業發展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。

2、管理機制激活內部動力

首先，從治理結構來看，美的通過上市優化了治理結構其次，美的既能在戰略上實現有效牽引，又能在經營上通過事業部改造的方式充分放權，激發活力。美的通過事業部改造，劃清了責任單位，真正做到授權到位。事業部以業績作為標準直接承擔經營責任，而且以業績為標準的機制相對公平和透明，能讓機會向那些有業績的人傾斜。美的就是通過這種績效導向的機制來形成內部競爭的壓力，持續激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業的活力，從而提升了人力資源投入與產出的效率。美的集團的組織調整，始終都是秉承著責任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導各個經營單位快速響應市場。美的曾經提出四句話來概括他們的組織原則：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。集權有道指的是企業在該集權的時候、對于應該集中的權力一定要集中；分權有序指的是一定要有序分權而不是盲目分權；授權有章指的是按照規則來授權而不是盲目授權；用權有度指的是一定要在授權的同時懂得制衡，讓權力不被濫用。

同時，美的對組織機構的變革與調整不是簡單地畫一個組織結構圖，而是一定要有相配套的責任、權力、利益、人的關系的調整。組織變，人一定要變，伴隨著經營班子的調整，相應的人力資源機制與制度也要調整。

3、企業文化的效用-績效導向的企業文化。

對于民營企業來說要想從根本上擺脫家族式管理的制約，關鍵是在于建立形成一種企業內部的文化，來代替家族式的領導文化。美的文化中的核心要素是典型的績效導向。績效導向文化的第一個直接表現就是企業內部基于業績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業績考核是一條高壓線，職業經理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業經理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養出來了一種能上能下的文化氛圍

美的經營理念：

理性追求；寧慢兩步，不錯半步 授權經營；充分授權，業績導向 協作共享；價值為尊，利益共享 美的的精神

開放：博采眾長、勇于嘗試 和諧：合作協同、共擔責任 務實：追求實效、不事張揚 創新：發展科技、創新機制。

參 考 文 獻

1中國互聯網絡信息中心.Http://

第三篇：管理學原理論文

管理學原理論文

專業：10預防姓名：劉柳學號：2010223671 Swot分析：九陽企業

S：1，新興的專業小家電企業，員工年輕化有活力,；2，員工大專業以上占80%，產品研發人員均為碩士以上的高級人才；3，“品牌，營銷，技術”是九陽的三大競爭優勢，九陽豆漿機打造了“品牌第一”；九陽的營銷一直是公司的核心能，這支上百人的營銷隊伍平均年齡25歲，極富戰斗與創造力逐步建立了領先服務的營銷體系；九陽有204項國家專利；4，注重科學管理，重視產品質量，采用ISO9001的質量保證體系和日本的5S管理法，生產規范化，規模化；5，有小家電行業內罕見的客戶和售后深度服務能力，有多個服務網點，并在行業內率先在全國大部分城市實行上門服務;5,在不斷推出豆漿機新品的同時，還推出了電磁爐、料理機、榨汁機等健康廚房小家電及商用豆漿機等商用系列產品，增強了該公司產品線的完備性。

W：1，從企業經營層面來看，由于九陽的經營業績支撐點比較單一，在面臨豆漿機銷售市場波動時,企業波動大調整困,；2，九陽的, 豆漿機本來的技術壁壘不高，容易被超越；3，九陽,是執行的二級扁平化渠道結構，但這樣的結構還是比較松散的；4，營銷網絡和配套服務體系仍有不足之處隨著公司新市場的不斷開拓和品牌形象的逐步提升，現有營銷網點的布局不合理、營業面積偏小、軟硬件配套水平偏低及整體形象不規范等問題較為突出，具有高水平綜合服務功的專賣店尤其是5S店建設嚴重不足，零售終端建設亟待整合、提升。

O：1，九陽企業已經通過了ISO9001國家質量體系認證，為山東省高新技術企業，國家大豆行動計劃示范企業和中國家用電器協會會員單位，而且多年還獲得各種榮譽稱號，產品能迅速被人們接受；2，九陽還在國際上獲得了ce歐盟認證,美國UL認證，遠銷海外20多個國家，國際市場潛力大；3豆漿機行業處于快速增長期，小家電行業也處于發展的黃金時期，九陽股份同時受益于小家電和健康產業兩個快速增長行業的拉動，抗經濟周期的能力相對較強，受宏觀經濟不利因素的影響相對要小；4，九陽股份有限公司作為《豆漿機國家標準》起草工作組的組長單位，更加全面深刻的理解豆漿機的要求，從而有著帶頭作用和技術個新的 動力；5，九陽與人們要求的健康的生活理念相符，亞洲人的體質與生活習慣；6，密切關注市場動態，市場需要什么九陽就優先,生產什么7，“家電下鄉”政策，微波爐和電磁爐兩類產品被 新納入補貼范圍，且每類產品限購數放寬至兩臺，這對國內小家電公司的銷售構成實質性利好。

T：1，美的擁有的強大的渠道和資金實力以及東菱所擁有的集團優勢和技術優勢，確實是現在的九陽所不能比擬的，而且它在中國家電業的地位也是毋庸置疑，其規模制造、快速復制能力和強大的財力后盾都具有非常明顯的優勢；美的的品牌專賣店在全國范圍已經達到3000多家，形成了快速的產銷結合運營通道。；2，東菱，依靠多年為國外加工所學習和積累下來的雄厚的技術研發實力和生產能力，大力開發國內市場，它的主攻方向就是豆漿機、料理機等小家電。東菱的產品，從技術上并不比九陽差；而在外觀設計上，因帶有少許的歐式風格，更能吸引消費者的眼球,3九陽，,還在為與大孔豆漿網、無網等到底是誰的專利技術與歐科

糾纏不清,；4，行業競爭混亂，價格戰頻繁，小家電同質化嚴重；5，國內的小家電市場被飛利浦，松下等的外資品牌主導，中國企業僅是市場的跟隨者。

五力分析：小家電行業

一、行業內現有競爭者間的競爭在品牌建設上，小家電領域涌現出以TCL、格蘭仕、格力、方太、亞都、九陽、燦坤為代表的一大批知名品牌。在營銷網絡構建上，已經在全國范圍內形成了一批專業的小家電代理商、經銷商，并在國美、蘇寧等連鎖賣場體系中占據了重要比例。小家電更新快，需求大，技術壁壘低，外國企業的入侵等因此競爭激烈。國內九陽一支獨大地位已不復存在，并且九陽的支柱產業“豆漿機”的地位也受到極大的威脅。如：東菱，依靠多年為國外加工所學習和積累下來的雄厚的技術研發實力和生產能力，大力開發國內市場，它的主攻方向就是豆漿機、料理機等小家電。東菱的產品，從技術上并不比九陽差，比如其推出的水果豆漿機就達到了行業的一個新的高度；而在外觀設計上，因帶有少許的歐式風格，更能吸引消費者的眼球。美的：美的從2009年上半年開始，宣布進軍豆漿機市場，主打創新、時尚、健康牌，推出了15款新品豆漿機，并研發出方便消費者使用的無網易清洗和免泡豆等新技術，宣稱是豆漿機的第三次革命。美的“精品事業部”，在美的集團這個強大的后盾的支持下，于2008年11月正式成立，產品線主要包含豆漿機、榨汁機、電水壺、吸塵器和個人護理五大系列。美的小家電擁有的工業設計的優勢，是其它品牌所不能比擬的，單說豆漿機就已經有后來居上之勢。反觀九陽，卻還在為與大孔豆漿網、無網等到底是誰的專利技術與歐科糾纏不清。

二、新進入者的威脅我國家庭平均擁有小 家電數量不到 10 件，遠低于歐美國家每戶 20-30 件的水平。可以說，我國的小家電正處于成長初期期，大有潛力可挖，市場容量巨 大。當前的市場現狀是，行業進入門檻低、品牌集中度低，看上去品牌很少、產品價格差異大，但實際上消費 者還是認大品牌、重產品質量，加劇了市場的競爭兩極分化。國外國內的的一些大的家電企業也不再滿足于大家電市場，紛紛進軍小家電市場，響亮的品牌，先進的技術，寬裕的自己資金等賦予了它們得天獨厚的優勢條件，這將是國內小家電企業面對同行競爭之后的又一炸彈。

三、替代品的威脅小家電的種類繁多，替代品的可能性也不一樣。小家電在家庭廚具這塊趨向于多功能化，如豆漿既可以又可以煮迷糊，甚至還可以打冷飲，果汁等，可以為人們居家節約不少的時間與金錢。但同樣的，功能的產品可能性能比不上細化的小家電產品，所以多功能的產品也有著取代的威脅。小家電要防止被替代就要不斷改良革新自己的技術，與時俱進。

四、供應者的談判能力一般，國內小家電企業都實行研發生產一條線，所以小家電供應商的討價還價能力主要還是在銷售上，而且小家電不比大家電通常都是薄利多銷的。

在小家電企業總的來說，龍頭企業如：九陽，美的，蘇泊爾等著重打造品牌意識，注重質量，在銷售的時候一般只有在假日的時候打點折，或特殊商品打折。在生產上一般名氣大的企業所花的技術費比較多，在加工中的加工費等和一般的企業差不多的。國外的家電企業通常會在國內生產，因而供應商的談判能力會強一些。

五、購買者的談判能力對于低價品，顧客討價還價能力越強，就如中國小家電中的低端產品，對于低價品，顧客討價還價能力越強，就如中國小家電中的低

端產品，薄 利多銷，以價格作為競爭優勢。對于高價品，顧客討價還價能力弱，多為價格 的接受者，但會在性能滿意度，售后服務方面加強改進。并且中國的小家電市場競爭異常激烈，這也給人們進行價格方面的對比，節約投資方面做出了貢獻。

建議:

1,九陽企應在自己的優勢方面繼續保持，不可懈怠，如應繼續堅持技術的研究與創新，使售后服務機制更加完善等。讓質量和服務只有更好，讓自己的口碑和品牌能做大做強的同時還應該注意擴寬支柱產業鏈條，讓企業更有發展的空間和應對風險的保障。

2，九陽企業還應該時刻關注自己與競爭對手的弱勢差距采取積極措施應對，力爭更多優勢，九陽可以與更多的電器賣場，企業實行“強強聯合”，拓寬銷售渠道，增強自己的后盾自己在激烈的競爭中能更好的角逐，特別是在經常出現的“價格戰”中保持優勢。

3，在關注國內市場動態的同時也應兩手抓，密切關注國際市場的動態，快速了解人們的需求。力爭在國際市場上樹立良好的形象贏得更多的市場。

總之，九陽企業要隨時關注國際國內市場的動向，沉著應對，調整競爭機制，注重自我的發展，力求在穩步發展中前進而不是盲目的冒進。

第四篇：管理學原理論文

關于企業文化在管理

中的重要性的認識

IEC財管09-2班

12號李忠杰

關于企業文化在管理中的重要性的認識 關鍵詞：企業管理企業文化重要性

摘要：企業文化是企業長期生產經營活動中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。企業文化作為一種文化軟實力在潛移默化的影響著企業的管理。

正文：企業文化是以以人的管理為主體，以企業精神的共識為核心，以群體行為為基礎的企業管理學說。因而，一個企業要做好企業管理工作，就必須建設企業文化，以先進的企業文化來指導企業管理，使企業能夠實現其經濟效益最大化目標。實踐證明文化感召力在科學的管理中起到越來越重要的作用。第一，企業文化的重要性

（一）有利于良好企業形象的塑造

隨著市場經濟的迅猛發展，經濟逐步實現全球化，企業之間的競爭越來越激烈，特別是“品牌競爭”“企業形象”“企業信譽”的競爭更加凸顯重要。企業形象體現著企業的管理理念和企業員工的精神面貌，一個具有較強競爭力的企業應該具備的外在形象包括公司的外部容貌、內部環境及設施等等。

企業形象因各企業的管理理念和實際情況的不同而存在一定的差異，但其根本原因還是企業文化建設的區別。建設企業文化不僅有利于企業塑造良好的形象，在一定程度上增強企業的市場競爭能力，還可以激發員工的自豪感，從而使員工產生一種歸屬感，更加努力工作，極大地促進企業發展。

（二）有利于人力資源隊伍的建設

一個企業的基本信念是由企業文化所決定的，企業文化能夠引導企業樹立正確的價值觀念，使員工自覺遵守道德規范，形成良好的精神面貌。而當今的“人才競爭”是企業競爭的重中之重，企業文化還有利于員工凝聚力的培養。對于一個企業來說，其經營管理的最終目標是利潤最大化，市場經濟條件下的企業都是以經濟效益最大化為經營原則和目標的。而企業的效益好壞，企業的利潤高低，實際上取決于企業的員工的工作能力與工作效率，取決于他們能夠創造的剩余價值。建設企業文化可以為員工建立一座共同的精神樂園，在這種企業精神的領導下，員工會同企業達成一致的發展目標，使員工與企業之間的聯系更加緊密，員工形成一榮俱榮。一損俱損的思想觀念。這樣在一種企業文化、企業精神的指導下，就會形成一支良好的人力資源隊伍，他們具有較強的團隊合作精神，愛崗敬業，他們同時具有較強的使命感和責任感，主動積極地提高自身的專業技術水平和綜合素質，自主創新，共同為企業的可持續穩定地發展而奮斗。

（三）有利于形成人本文化

現代社會倡導“以人為本”，作為現代企業，其企業管理，在企業文化的指導下提倡人性化管理。企業通過提高對員工個人方面的重視程度，可以進一步促進員工積極主動地工作，提升其自主創新能力。

企業文化的人性化管理理念，促使了人本文化的形成與發展，使員工產生一種公司就是家的感情。企業領導關心每個員工，關心他們生活中的方方面面，從而使企業和員工之間建立一種穩定濃厚的感情，員工會以更加努力的工作行為和實際的績效產出來回報企業。員工之間也互幫互助，和睦相處，不僅強化了團隊精神和企業凝聚力，同時也創設了和諧的工作環境，使工作熱情和工作效率都得到相應的提高。

以我國的“海爾”集團為例，海爾根據本國國情和本企業的特點打造了中國企業文化的精典“海爾品牌”、“海爾文化”，海爾文化促進了海爾企業管理實現制度化、程序化、規范化、人性化，通過企業形象的塑造與人本管理，提升了海爾的競爭實力，使海爾名揚海內外，走出了國門，邁向了世界市場。

（四）有利于企業的創新

現代企業的生存與發展離不開創新，需要創新來為企業注入生機和新鮮的活力。而企業的創新需要企業員工來完成，員工必須充分發揮其主體作用。但是硬性的規章制度與獎懲規則，只能引起員工的不滿情緒，無法從根本上使員工自愿地進行創新工作，因此，需要企業文化的思想指導。企業文化對于企業創新的優勢作用，是任何其他條文明確的制度不能夠取代的。員工的創新意識與創新能力是企業創新的基礎，而創新意識的形成離不開企業文化的引導。企業文化可以激發員工的創新熱情和競爭意識，使其主動學習先進知識文化、緊跟科技前沿，從而進行自主創新，為企業創造更大的經濟效益。

第二、企業文化有利于企業管理的進行

企業文化的人本管理思想，強調了人的主體作用，突出了人在管理中的主體地位，觸及了企業管理的“精神與靈魂”，即企業的價值觀、信念與宗旨、社會責任、團隊精神與群體意識。圍繞企業改革和發展兩大任務，企業文化的任務就是要引導員工逐步轉變觀念，樹立市場、競爭、效益觀念，實現企業文化建設與企業管理的雙贏。

（一）目標相同

企業管理為的是企業長期的生存與持久的發展，為的是提升企業的社會效益，實現經濟利益最大化。而企業文化建設的目標與此相同，企業文化只是通過另一種手段方法，來達到企業經濟效益最大化的目標。

（二）企業文化保證企業管理的順利進行

企業文化在與企業管理相同目標的作用下，指導企業員工樹立正確的思想，使其形成較強的責任感，從而激發員工的工作熱情和使命感，使員工積極主動地參與到工作當中，很大程度地克服了在傳統的企業管理中員工可能存在的不滿情緒與思想方面的阻力，保證了企業管理的順利進行。

（三）企業文化引導企業管理的方向

企業文化具有一定的導向作用。思路決定出路，企業要發展，觀念是先導。企業要堅持產權清晰、責任明確、政企分開、管理科學的現代企業制度方向，就要充分運用企業文化的導向作用，遵循市場經濟規律，最終實現企業的目標，服行企業對國家、社會和員工的責任。

例如，日本在戰后的短短20年，從一個管理落后的國家，一躍而成為經濟強國，它的企業管理現代化歷程比西方短，成效大，其主要原因是既重視本國民族文化傳統，將現代化管理和傳統文化結合起來，形成一套獨具特色的企業管理模式，突出展示了以人為企業核心的理念，重視由企業最高目標、經營哲學、價值觀與道德觀凝結成的企業精神建設，倡導共存、共榮、共識的群體意識。正是這些企業文化促進了管理不斷創新，造就了如本田、松下、索尼公司這些長盛不衰、世界著名的大企業。

第三，企業文化對企業管理有一定的彌補作用

在當今市場經濟社會中，經濟效益決定著企業的命運，企業創造經濟效益是通過企業管理而實現的，在企業經濟效益的驅動下，企業必然要提高勞動生產率，改善經營管理，而文化作為影響人類及整個社會進步的巨大力量，必然對企業管理產生不容忽視的影響。企業管理是用計劃、組織、指揮、控制、激勵等方式，按照一定的生產經營目的而開展的實踐活動。由此可見，企業文化建設與企業管理具有相互包容關聯、互促互贏、相互補充完善的辯證關系。

目前，企業及員工的世界觀和價值觀等，都隨著計劃經濟時代向市場經濟條時代的變化，而有所轉變，企業管理功能受市場和人們思想意識以及企業實際的影響，不可能發揮出人們想象中的、理論上的全部功能，企業文化則可以彌補企業管理功能中的不足并給予補充、完善。企業為了實現經營目標與長期的發展，必須及時了解企業管理中存在的問題，并給與這些矛盾及時的解決。在某些特定的情況下，公司制度，硬性命令與規定會失效或者效果不顯著，這就需要企業文化的補充。通過企業文化的協調作用來補充企業管理所不能達到的管理目的，可以維護企業內部領導和員工之間的和諧和團結。

企業員工是企業生產經營的主體，企業管理的主要管理對象即為員工，因為員工是提高企業競爭能力，實現企業經濟效益最大化目標的根本。所以，企業必須做好管理工作，而這又需要企業文化的幫助。企業文化建設可以促進員工與領導的相互溝通，可以激勵員工努力工作，只有員工充分發揮其主體作用，具有強烈的工作熱情，才能更好地發揮其自主性與創造性，為企業帶來更大的經濟利益。第四，我對企業文化在管理中作用的認識

作為一名學生，我深刻體會到了文化對管理的作用，一個班級的班級文化如果是積極向上的，那么即便是那些懶惰的人，也會在大的環境中耳濡目染，不自覺地收到熏陶；相反的，如果一個班級文化是消極的，沒有凝聚力的，那么即便是你有雄心壯志，也不會有實現是環境，就像一顆飽滿的種子，若遇到貧瘠的土壤，也不會結出豐滿的果實。班級如此，一個企業，一個國家更是如此

企業文化對現代企業管理是起到有形或無形的強大作用的。但是企業文化不是在企業剛建立之初就會自動形成的。企業文化必須是經過企業本身長期的、有規劃性培養才得以形成的。同時企業文化也是可發展的、可變的，而企業文化也現代企業管理之間可以是相互促進的，也可以是相互抵觸的，所以在企業發展過程中，企業的領導者最好就是把握好企業文化的發展方向，同時調節好企業文化和企業管理之間的關系。只有這樣才可以讓企業得到快速而長足的發展。

第五篇：管理學“海爾”集團管理模式簡介（范文模版）

標王——海爾

——劉延福（09252011）運輸09082008年中國品牌研究院公布《第三屆中國最有價值商標500強》排行榜，“海爾”商標榮獲中國綜合行業標王和山東省標王，成為唯一一個榮獲“雙標王”的家電商標。我們可以從四大方面的管理模式去歸納總結，系統性地論述了中國一流企業海爾的管理模式。

第一：制定長期的戰略規劃。“海爾”首先讓企業內部市場化，并秉承一切客戶說的算的原則，采用多元化戰略與其余的競爭對手競爭，而且從來不打價格戰。這個長期的戰略規劃使“海爾”走的更遠。第二：建立周密的危機管理機制。“海爾”要求職員要有居安思危的思想，永遠如履薄冰，吧危機消滅在萌芽階段。同時管理層做到“管理無小事”。這個機制是“海爾”成功至今的有一個基石。“海爾”同時堅持執行只有創新，沒有守業的原則，用微笑的臉，奮斗的心來贏得客戶，贏得最后的勝利。

第三：卓越的市場運營。“海爾”最成功之處無疑就是它的市場運營。首先它與客戶零距離接觸，并做到國際星級服務、一站到位有益于客戶的方案，贏得了客戶的心。

第四：保持品牌的內在一致性。“海爾”一職把品牌提高到核心戰略的地位，種植品牌國際化基因。

其實“海爾”還有很多優秀的管理模式，這里不一一介紹，希望這些能讓大家基本了解它的管理模式。