第一篇：論企業文化與人才招聘

論企業文化與人才招聘

企業家對企業社會責任的認識與評價[摘 要] 企業文化是企業的靈魂與核心,在企業中受到了前所未有的重視。企業文化要求有與之相適應的人才來執行和貫徹,而招聘是企業獲得合格人才的渠道。因此,企業應在招聘過程中融入企業文化,真正從人力資源的入口就開始貫徹企業文化,才能為企業招到合適的人才,降低員工流失率。本文通過論述企業文化與人才招聘的交互效應,認為有必要將企業文化與人才招聘進行融合,并提出了具體措施。

[ 關鍵詞 ] 企業文化 招聘 心理契約

一個企業要在市場經濟活動中立于不敗之地,關鍵是人。優秀的企業文化可以引導人、凝聚人、激勵人、留住人,但優秀企業文化也要有合適的人才來貫徹和執行,才能發揮應有的作用。招聘作為企業獲得合格人才的手段,與企業文化有著相互聯系和相互制約的關系。厘清企業文化與人才招聘之間的關系,并將二者有效融合,將有助于企業吸引合格人才,降低在職員工離職率。但要了解企業文化與人才招聘的交互效應,首先應該對二者的內涵有清晰的認識。

一、企業文化與人才招聘的界定

1.企業文化

企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。目前我國理論界普遍認同的觀點是企業文化包涵三個層次。外層為企業的“物質文化層”,包括企業名稱、企業外貌和生產經營的產品等;中間層次為企業的“行為制度文化層”,包括企業規章制度、企業行為規范、企業風俗與禮儀等;內層為企業的“精神文化層”,包括基本信念、價值標準、職業道德以及精神風貌等。三個層次相互有機聯系就構成了企業文化。

2.人才招聘

招聘是指企業為了發展的需要,通過信息的發布和科學的甄選,獲得本企業所需合格人才,并安排他們到企業所需崗位上工作的過程。人才招聘是人力資源管理的入口,一般來講,企業招聘流程圖如下:

從圖中我們可以看出,企業的招聘活動一直到延伸到試用期的結束,新員工只有經過試用期且考核合格被任用后,招聘工作才算真正完成。

二、企業文化與人才招聘的交互效應

1.企業文化對人才招聘的影響

(1)企業文化不同,招聘的途徑和方式不同

企業招聘的途徑主要有內部招聘和外部招聘兩種,二者各有利弊,互為補充,大多企業是兩者并用,但存在一個主次問題,這主要依據企業的文化而定。一般來說,強調創新和學習的企業文化要求以外部招聘為主,這樣的企業一般外部環境和競爭情況變化非常迅速,選擇外部招聘可以經常為企業帶來新的觀念和思維方式,增強企業的活力。而強調穩定的企業文化要求以內部招聘為主,因為這樣的企業外部環境比較穩定,企業需要的是平穩的發展,選擇內部招聘可以使企業內部安定。

即使是采用相同的招聘途徑,各企業在具體的招聘方法的選擇上也會因企業文化的不同而有區別。例如:同樣是采用外部招聘,受儒家傳統文化的影響上千年、講求義利合一的國有企業和民營企業可能更多的選擇利用媒體信息資源招聘和校園招聘,而追求法律允許下效用最大化的歐美企業可能更多的選擇就業代理機構和獵頭公司。

(2)企業文化不同,招聘的對象不同

企業所需的人才類型直接取決于企業文化,這主要體現在不同行業間的企業中。例如:一般對IT行業來說,更喜歡有技術、抗壓力、善于學習和創新、思維活躍的人才;而對于飯店管理類的,則更強調細致、嚴謹、主動、敬業、責任心強的員工。

(3)企業文化不同,招聘的策略不同

企業進行招聘前要制定一些決策,主要包括招聘人數、類型、預算、途徑、及其方法等的確定。企業文化對招聘策略的制定有舉足輕重的作用。如,在外資企業中,招聘關注能崗的匹配,任人唯賢,人才招聘手段多樣化,招聘對象也是多元化的;而國有企業則方法單一,多雇傭

固定員工;私營企業則任人唯親,隨意性很大。

2.招聘對企業文化的影響

(1)招聘是宣傳企業文化的工具之一。

招聘過程中有意識的宣傳,可讓潛在的員工了解企業文化,達到招聘和宣傳的雙重目的。

(2)招聘是執行企業文化的戰略手段。

現代企業管理中人力資源管理和企業文化建設息息相關,企業可以通過有效的人力資源管理形成和建設有自身特色的企業文化。招聘是人力資源管理的入口,理所當然成為執行企業文化的第一步,對可能承載企業理念的應聘者有著篩選大權,并對企業文化的整合帶來深遠的影響。

(3)招聘是更新企業文化的必然選擇。

企業文化需要隨企業的發展與時俱進,以適應外部環境的變化。基于企業文化的人才招聘能給企業文化帶來新鮮血液,促進企業的階梯式發展。

三、企業文化與人才招聘的融合從前文的分析中,我們可以得出,企業文化與招聘既相互聯系又相互制約,如果招聘到的人才的價值觀與企業文化取得了一致,則會讓企業如虎添翼,反之,則使企業寸步難行。因此有必要將企業文化與人才招聘相融合,具體可以從以下幾個方面出發:

1.以企業文化主導招聘

企業文化具有影響和規范內部員工思想和行為的作用,引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式,達到組織發展的戰略目標。員工的價值標準與公司的企業文化相符,就能為企業帶來新的動力和高績效,否則就會阻礙企業的健康發展。因此,在招聘之前,要確定一個大的原則:以企業文化主導招聘。

2.在招聘過程中宣傳企業文化

招聘可以為企業選拔合格的員工,同時也是宣傳企業文化的良機。企業在招聘過程中應樹立宣傳企業文化的觀念,并將其落到實處。

首先,招聘者要具備企業文化特質。員工是企業文化的第一載體,招聘者在招聘過程中與應聘者直接接觸,其個性特點、個人修養、專業知識及能力都會影響到應聘者對企業整體形象的印象。因此招聘工作人員本身首先應該認同和理解企業文化,這樣既能為企業帶來新的與企業價值觀相一致的人才,也能起到宣傳企業文化的作用。

其次,招聘過程中融進企業文化的宣傳培訓。招聘程序應力避簡單化,盡可能安排多個輪

回的考察測試;在選才進程中人力資源管理者應設置圍繞企業哲學以及核心價值觀的文化識別維度,將企業的核心價值觀分解為員工的核心能力要求并作為測試的主要內容之一;在決定人選時盡可能把淘汰的機制放在最后兩三個環節,讓那些不能進入選擇范圍的應聘者也能較多的了解企業。

再次,善待落選者。企業應清楚認識到,應聘者即使落選,也會是成為企業潛在的人力資源或消費群,禮待落選人員,對企業文化和企業整體形象的宣傳是舉足輕重的。

3.注重心理契約的建立

心理契約是員工與企業間的隱性契約,其核心是員工滿意度。人力資源管理者應當在招聘中將員工關系從法律契約提高到心理契約的高度,在強勢的文化指導下,強化哲學和核心價值觀在招聘環節中的制度體現;同時將招聘職位在企業中的現狀及未來幾年的發展情況傳遞給應聘人員,使其建立一個合理的預期,既在招聘環節中傳播文化,更重要的是在招聘的雙向選擇上進行企業與人才的價值觀碰撞,選擇認可、接受和適合企業文化的人才。

參考文獻:

[1]王偉紅 趙息:面向個人—文化有效匹配的招聘策略探析[J].現代管理科學,2008(5)

[2]李姝:論人力資源管理與企業文化的融合[J].商業文化,2008(9)

[3]張燕娣:以企業文化為導向的招聘模式[J].科學與管理,2006(1)

[4]陶莉 郎濤:企業招聘與企業文化的匹配探析[J].經濟體制改革,2004(1)

第二篇：論中小企業人才選擇與招聘

論中小企業人才選擇與招聘

摘要： 隨著我國經濟的發展，中小企業逐漸發展成為我國經濟結構中不可缺少的重要組成部分。但是大家都知道企業的發展離不開人才，所以人才的重要作用也越來越被許多企業的管理者所重視。但中小企業人力資源管理的現狀對他們的人才聘用工作產生了一定的不利影響，對企業發展產生了阻礙作用。關鍵詞：中小企業；人才選擇；招聘；人力資源管理

隨著我國市場經濟的發展，中小型企業已發展成為我國經濟結構的重要組成部分，對經濟的繁榮和社會的穩定具有一定的影響力。而招聘是企業選拔人才的一種方法，同時也是人力資源管理工作的源頭。人才是企業發展中寶貴的能夠帶來價值的資源,人才同時也體現著企業的實力,決定著企業的興亡。人才作為企業的核心資源在企業參與市場競爭過程中所起到的巨大作用日益得到重視，因此如何招聘到合適的人才便成為許多企業一個嚴峻的問題。

一．分析某些中小企業廣辟人才的招聘渠道

在企業人才招聘過程中，人力資源部一般會考慮采用多種方式為自己的企業招來新的人員，而這些不同的招聘方式都有其各自的特征，實際生活中，企業可以根據自己的情況來決定哪種招聘方式更適合自己。

1．企業內部招聘渠道

企業內部推薦是公司招聘人才的方法之一，這類應聘者多數是企業內部員工熟悉的親人或朋友，所以他們對企業內部的信息和崗位要求也有比較清楚準確的認識，而在另一方面，企業內部員工對被推薦者較為熟悉，會根據崗位的要求考慮他們是否具備相應的條件；加之進入企業后也可能更快地融入企業內部的關系之中去，得到更多的幫助和指導，因而在短時間內工作可能會有較好的表現。這樣進入企業后離職率會比較低，工作滿意度較高，工作績效較好，是一種快捷有效，避免浪費時間的招聘方式。

2．校園招聘渠道

校園招聘是選擇人才的最佳方式之一。企業在校園進行人才招聘前應該提前將人才招聘信息傳遞給所要選擇的學院，這樣就可以給學生充足的準備時間去準備，避免企業漏招一些優秀的候選人才，同時在無形中也為企業起到了宣傳作用。在招聘中要把大學生當成自己的新員工，信任他們，尊重他們，跟他們保持很好的協作和溝通，把企業的價值觀外延到學校。在學校要進行廣泛宣

傳，廣而告之，使學生報名覆蓋全校，確使選拔到優秀人才。

3．專業招聘機構渠道

對于某些企業急需的高級管理和技術人員，企業就可以考慮與獵頭公司合作。廣泛的資源和專業的招聘服務使得獵頭公司的招聘成功率很高，上崗效果也比較好。但由于獵頭公司的收費比較高，企業必須考慮自身的承受能力。同時，選擇獵頭公司時應該關注其實力及擅長的行業領域[1]。

除以上招聘渠道之外，還有通過企業網站網上招聘和通過報紙、雜志等媒體等方式招聘人才。企業在招聘中最好不要局限于采用單一渠道，而應考慮各種渠道的特點靈活使用，來自不同招募渠道的應聘者適應于企業的不同崗位，在招聘過程中根據需要有所偏重采用會得到比較好的招聘效果。

4．專場招聘會

招聘會是企業人才招聘的一種傳統方式，可以實現面對面的交流，立即填補職位空缺，是一種非常有效率的招聘形式。在招聘會上，可以先對大家介紹企業的業務與企業的文化，提供一個應聘者與業務經理直接交流的機會，雙方彼此提問，以便相互之間更深入地了解。通過這種方式，當天基本就可以做出錄取決定，提高了招聘的效率。同時通過參加招聘會,企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源的素質和走向,還可以了解同行業其他企業的人事政策的人力需求情況，以利建立企業人才儲備庫。

二.我國中小企業人才招聘的現狀

人才招聘是指組織為了發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析的某些要求,尋找各方面適合本公司未來人才發展規劃要求的人,并從中選出合適的人員并錄用的過程,現對我國中小企業的招聘現狀出現的問題進行分析[2]。

1．忽視對招聘渠道的選擇

人才招聘的渠道有很多種，例如：現場招聘會、勞動力市場、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、平面廣告招聘、內部選拔、熟人推薦等等，每種招聘方式都有其特定的優缺點以及人才儲備的傾向性。據調查，大多數中小企業仍多采用參加現場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。

2．對招聘工作不夠重視

相當多的中小企業對人員的招聘較為隨意，更多時候是在人手緊缺或者員工大量流失的情況下才倉促的進行招聘，缺乏人力資源計劃做指導，在一定程度上對招聘結果產生了不良影響。對他們而言，招聘更多的時候是一種應急措施,而不是企業人力資源管理與開發工作的需要【3】。

另一方面，近幾年來高校連續擴招，民辦高校的陸續出現致使應往屆畢業

生人數急劇上升，導致人力資源市場上出現供過于求的現象。所以不少中小企業錯誤認為招到一個合適的人非常的容易，反映在招聘工作中，思想上不夠重視，準備不充分，缺乏科學性、系統性，結果往往導致招聘工作以失敗告終。

3．人力資源管理機構和人員的設置沒有到位

目前我國大部分中小企業在部門設置的時候根本沒有單獨設置人力資源部，而是由辦公室或者是其他部門兼任。企業對人力資源管理與開發工作的重視不夠，忽略了人力資源部是現代企業結構中的重要組成部分，為企業的發展提供了必要的支持。而有些企業即使有專門的人力資源管理人員，其工作也是管理檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行工作，沒有做到人力資源管理應盡的職責。

4．中小企業對應聘者吸引力較弱

中小企業往往處于市場的弱勢，競爭力不強。大型企業在市場占有率、資產擁有量、品牌效應、薪資水平、工作條件和員工職業生涯規劃等方面占有很大優勢，中小企業無法與之匹敵。同時，中小企業發展目標不明確，管理制度不健全，企業文化缺失，也是造成企業比較難以招聘到合適的人才的原因。

三．關于中小企業現實存在的不足所給的建議

1．樹立正確的人力資源管理觀念

企業人力資源管理為企業發展的戰略目標服務，負責為其優化配備所需的人力資源，以提高企業經營效益。我們可以將人力資源管理定義為，通過對企業人力需求的分析，制定人力需求計劃；通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優化配置到組織中；通過考評和確定報酬；激勵員工的工作積極性和能動性，控制工作績效；通過培訓，開發員工的潛能，進而支持組織戰略目標的實現。

人力資源管理以“人”為本，強調的是人是企業最寶貴的資源，通過合理的開發和管理，激發人的潛能，創造出意想不到的價值，達到企業和人才的雙贏。

2．科學、合理的組織招聘工作

(1)做好招聘前的準備工作。在明確企業發展目標的基礎上,制定人才需求計劃,按照人才規劃有的放矢的組織招聘工作。

(2)編制適合于崗位需要的崗位說明書。明確崗位的職責是招聘工作的基礎,避免信息失真造成不必要的招聘成本。

(3)選擇合適的招聘者或招聘團隊。招聘人員的工作能力、個性特征及各方面因素都關系到招聘的質量和成敗,因為在招聘過程中,招聘人員對應聘人員的評價是確定錄用與否的重要指標。所以選擇合適的招聘人員的招聘團隊至關重

要。

3．把握招聘面試環節

招聘面試是企業人才招聘工作的靈魂，也是招聘環節中最難的一環。招聘時應該注意以下幾個方面。(1).面試官的選擇。(2).確定面試內容及面試提綱。

(3).重視人才價值觀。(4).勝任能力的審查。(5).標準化的評定尺度【4】。

面試評分難度大，對面試官的要求高。為保證評分的質量，在評分時應嚴格把握評分標準的客觀統一。每位面試官的評分標準要前后寬嚴一致；各面試官橫向式的評分標準要基本統一；對全體應聘者要機會均等，考核標準統一。

4．營造有利于企業和員工共同發展的公司文化

企業文化是一種客觀存在的文化現象。構成企業文化一般有五個要素：企業環境，價值觀，突出人物，典禮和儀式，文化網，即基層的溝通方式等。未來人力資源管理的一個明顯轉變，就是特別重視“文化管理”的影響，重視對企業文化的形成、保持和培育。中小企業尤其需要用優秀的企業文化來鼓舞和凝聚自己的員工。旗幟鮮明的企業文化，是該企業有別與其他企業的特殊標識，可以吸引志同道合的人才與之共同奮斗，共同成長。

人才已成為企業確立競爭的優勢，把握發展機遇的關鍵。人才招聘僅僅是人力資源管理與開發中的一個環節，如何使人才更好的為企業服務，創造更大的價值，企業管理者任重而道遠，需要企業在日常運作過程中根據各自特點不斷的進行實踐和總結，找到合適于本企業的行之有效的人力資源管理模式。

四．我國中小企業的發展前景

首先，在經濟全球化、區域經濟一體化的大時代背景條件下，我國眾多中小企業能動態地利用和發揮各類比較優勢，獲得了眾多的勞動密集型產品和部分技術密集型產品的出口，實現了比傳統意義上的比較優勢更進一步的深化。

其次，隨著世界產業結構的調整和相關產業的進一步轉移，我國中小企業已形成了資源稟賦結構提升的各種外部條件，其產業結構和出口的產品結構已開始出現由低端向高端發展的趨勢。

第三，我國中小企業通過集聚這一形式形成了特色較為鮮明的企業集群和產業集群，從而增強了中小企業出口商品的國際競爭力。

第四，我國中小企業出口市場多元化的戰略促使中小企業出口市場日趨合理化，多元化。同時，部分中小企業也逐步形成了國際化經營的能力。市場多元化戰略是根據市場細分化理論，有重點、有計劃地采取鞏固、發展、開拓、輻射等多種漸次推進策略，逐步形成國際市場的全方位發展。現階段，我國中小企業出口市場多元化戰略主要。

五.結論

中小企業應該在特定的情況下選擇適合自己的人才招聘方式。因為，中小企業相比于大企業而言，選擇人才的機會和平臺都比較處于弱勢地位，因此，企業要想更好的留住自己想要的人，讓他們在適合自己的崗位上發揮自己的優勢和自己的智力與實力，企業就必須要用適合企業的方式留適合自己企業的人才。大企業看制度，小企業看老板，這是職業經理人選擇企業最為直觀的判斷。因此，作為中小企業，在解決了進人難的問題后，還要結合企業的實際，來用合適的方式來留住合適的人才。總之，中小企業的選人、用人，與規模實力強大的企業集團有很大的不同，作為中小企業，一定要結合自己的企業實際，用戰略眼光去看待人才，去使用人才，力所能及地提供人才需要的良好工作環境，構建公平、公正的用人制度，用自己獨有的企業方法留住人才，因為對中小企業來說他們只有擁有了人才，才能走的更遠，把他們的企業做的更強，更大，才能在“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”競爭狀態下，立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 汪克夷.管理學.大連理工大學出版社.（2001）.[2] 人才長興.松下長青.管理營銷資源中心.[3] 徐君.企業在人員招聘中存在的問題及對策.價值工程,2002.[4] 王瑜.中小企業人才招聘現狀及對策分析.現代商貿工業出版社,2007.

第三篇：招聘與保留人才

2、招聘與保留人才

針對招聘和保留人才：問了以下一些問題：

1、如何定義；

2、重要性；

3、對公司有什么負面影響；

4、未來幾年該話題的發展趨勢如何？

定義：

傳統：高學歷、有經驗、受過長期培訓的人

現代：創造力、創新能力、變化

對社會、企業：

1、短期，帶來經濟利潤，如：有技術，談項目、工作效率高

2、長期，有利于企業長期的發展，可以為企業變革創造動力的人，創造新的工作方式、模式，帶來新的知識、對周圍同事的工作有啟發作用

人才的基本特征

1、有才能，具有超過他人的才干和能力。至少在某一方面獨具專長，勝過別人。

2、有遠見，至少在專長方面有遠見卓識，對問題的了解比一般人深入；有較強的分析和判斷能力，善于透過現象看本質，善于抓住事物的變化規律和發展趨勢。

3、有開拓精神和創新能力。有所發現，有所發明，有所創造，獨具一格。

4、不可替代性。從企業來講，流失人才不僅僅意味著短期利潤流失、項目的失敗，長期來講，意味著企業發展機會的缺失

補充：

從事重復勞動的藍領工人，熟練工種，技術人員，雖然可以替代，替代不僅是人員替換、培訓費的增加，而且涉及到工作效率的下降，導致利潤流失

那些在前人的知識、經驗和成果基礎上，有所突破、有所創新，并能夠在社會實踐勞動中，通過創造性勞動取得成果的人，很顯然是人才。但是那些從事與創造性勞動相對的非創造性勞動的人們就不是人才嗎？這種非創造性勞動，或稱為機械性勞動，是一種單調的、重復的、勞動力消耗性的勞動。

優勢：

1、直接的經濟利益 創造價值 研發新型技術 帶來新的客戶，最適合崗位的人才

2、間接的經濟利益 人才內在能力 是團隊更加高效的工作 得力的team leader，得力于新

人員有新的知識，新的工作方式，與他的工作接觸中會產生新的工作機制，相當于為企業提供了新的機會。

3、從外部來講，人員流動本身就是一種更為優化的資源配置，有利于社會上人盡更材，對

人才來講也是新的發展機會。

補充：

人才替換對企業來講是一種風險，但也是一種機會，是企業尋求新的發展、有所創新有所突破的必經之路，所以成熟的大型企業應該敢于承擔這個風險，但是在成長中的小企業應該謹慎選擇。

劣勢：

直接損失主要包括會計學上，人才成本、人才重置成本和

無形資產損失等損失。

1、人才成本

人才成本是指人才在成長期內公司為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。一般來說，人才的成長期因企業的情況不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成長期內，企業主要是成本投入，回報率幾乎為零。如果離職員工工作年限小于人才成長期，企業基本上只是成本投入，而得不到回報。

2、人才重置成本

人才流失后，為了企業的生產需要招聘新人，重新投入成本培養人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本，3、無形資產損失

技術：技術骨干離職時，帶走的科技成果 科研小組5人全部被競爭對手挖走，同時帶走了一項專利，包括對公司聲譽、社會公眾形象的損毀等、公司的業務規模受影響

關系：客戶經理離職時，帶走了大量的客戶和關系，有時主管離職時，相應的團隊成員也會被帶走一些，這些成本就比較大

聲譽：員工由于對公司不滿而選擇主動離職的話，可能會對傳播一些不利于公司形象的言論，對公司聲譽是一種損害，影響別的同事：一人離職，人心惶惶，當然，如果出現的話，說明這個團隊的工作環境、激勵機制有明顯的問題

4、公司——補充

中小企業：基本上考慮直接經濟利潤—人才成本—人才重置成本，這有利于企業短期的發展，但會導致人員流動性高、技術流失等缺點

成熟企業：更多地考慮隱性成本和收益、長期成本和收益。

措施：

管理者角度、人才是企業的一種無形資產、最關鍵明確兩點：企業需要什么？對方，即人才方需要什么？

美世發布的最新《2010年 China Monitor第一季度報告》顯示,中國企業正逐漸走出經濟危機的低谷,招聘和保留關鍵人才成為2010年人力資源管理主題。

1）招聘

企業方，各異：技能 馬上上手、潛能 以后培訓，站在一個大型跨國公司管理者角度，定位招聘的是最有潛質的，和崗位匹配的人選。

（1）潛能：學習成績、實踐經歷、專業面試中的表現

（2）規范和有特專業技能：計算機、外語、財會等某一方面的技能，多在崗位上運用，人才：優秀的應聘者，選擇一個好的企業、其次在一個好的崗位。

要做的：

（1）色的招聘宣傳，良好的企業形象，友好開放的態度，吸引人才

（2）科學的、有挑戰性的招聘程序，基于勝任能力和行為的結構化面試。

2）保留

企業方：能給企業帶來價值

人才：對企業文化的認同、有前景的職業發展、完善的培訓制度、合理的薪酬待遇

首先，弄清楚人才流失的原因。可以通過內部員工滿意度調查和離職員工的調查得到。我認為待遇和未來發展前景是人才流失的根本原因，因為企業與人才說到底是一種經濟關系，而環境、工作壓力等只是人才流失的直接原因或者導火索，比如，待遇不滿主要是，沒有達到或超過其心理期望或者是在行業中沒有競爭力，對個人發展不不滿主要是發展的程度和速度不能夠滿足其個人愿望、企業沒有針對人才的個人職業發展規劃因此，要提供有競爭力的薪酬、完善的員工成長路徑，當然，作為企業，不可能都提供，因為這樣成本太高，我認為待遇和個人發展這兩“

個因素通常是聯合起作用的，而企業在吸引人才的時候也通常是把這兩個因素結合在一起比如有時候待遇。

不是很高甚至只是行業中的平均水平，但是因為提供給人才的發展空間相當廣闊，人才依然會爭著來，有時候企業不會提供給人才很好的發展平臺但是待遇在行業中處于領先地位這時候也是可以吸引相當一部“

人才的加入。

而環境留人感情留人和其他的留人措施覺得只是空談，或者說不能解決根本問題，再好的環境如果人才、。

在事業心或者待遇上面沒有得到滿足的話也是沒有用的。感情留人就更不用說了親兄弟還有反目成仇的 清況發生更不用說企業和人才只是雇傭與被雇傭的關系了

補充：

考慮招聘和保留都要企業花大量的財物成本和管理成本，可以考慮某些業務的外包，這樣可以省掉這一部分業務的人力成本，人才招聘可以外包給專業的招聘企業。

該裁就裁：

哪些人最容易成為裁員對象？一是拒絕變革者。因為公司的變革不是以某些個人的意志為轉移的，是公司根據市場的需要做出的必要調整。其原因很多，有的是因為整塊業務 要賣掉，有的是某個項目嚴重虧損等等。拒絕變革者會成害群之馬，應立即裁掉。二是重疊的人員。主要是指工作崗位在變革后的重疊或者是變革前崗位的相似。三是無法勝任新崗位的人。這里指的是一些公司愿意留下來，但在技術上無法轉換、無法勝任新崗位的。四是能夠精簡的人員。

要做的：

用事業留業，就是有好的工作機會和發展前景。一把人才和企業的發展擁綁在一起、一些外企不僅給關鍵人才提供廣闊的發展空

間而且還在企業的產權分配方面加以考慮將企 ,業關鍵人才和企業的前景邦在一起,共擔風險共 ,享收益例如私人風險投資基金制讓人才在一。

定時間內以事先預訂好的價格購買企業一定數量的股票使人才的利益和股票價值的變化緊密地聯

系在一起從而使人才認為企業是自己的企業全。,心全意地投入自己的精力、。二明確人才未來的發展方向

企業的發展就是人才的發展企業發展規模

越來越好效益越好人才對企業的滿意度就會越 ,高工作越有勁。

企業要指導人才做出職業規劃為人才的未 ,來發展提供廣闊的空間和一定的幫助人才的個。

人發展期望能夠在企業中得到實現或者由實現的希望人才就會對企業產生親和力、向心力,就會

增加對企業的忠誠

用待遇留人。

（一）用“利”留人，公平合理的薪酬制度

公平：區別對待不同等級的員工，有才有貢獻的人 多得，Level 在基本工資和晉升工資都區別

合理：薪酬的表現形式有貨幣形式和非貨幣形式兩種，貨幣薪酬包括工資、和紅利等直接薪酬，非直接的報酬包括了私人和公共保險等費用，和一些社會和心理方面的獎勵，對一些貢獻較少的員工可以采取一些非貨幣形式的獎勵，感到對自身貢獻的認同和信任，可提高員工的忠誠度。

趨勢所向：用“心”留人，多進行交流溝通，歸屬感、更努力、更穩定

現代員工更重視軟件，IT員工

中國員工的歸屬感普遍比其它地方的員工強，傳統文化因素的影響

一方面：把企業的奮斗目標和最新的發展業績傳達給他們，讓他們看到企業發展的前景，進而有奮斗的動力，將員工的工作目標與企業的商業追求相掛鉤；確保員工對于企業高層所具備的能力有信心；

另一方面：可以將設立機制將員工的表現定期反饋給他們，同時多傾聽他們的意見，了解他們個人發展中的困難，及時幫助，讓他們感到自己對企業的價值，及企業對他們的關心；

（二）用“事”留人，創造環境，提供平臺

完善的培訓制度：讓人才在不斷的學習中提高自己，從而為企業做貢獻；

對于跨國企業在中國而言，建立一個互動的學習型組織，很好！

雙向的：讓外籍員工更了解中國員工價值觀、工作方式習慣、讓中方員工了解跨國的管理制度和文化，讓他們參與全球的項目來學習西方文化、業務管理，開拓眼界；邀請員工出席上一級別的本地或是全球的管理層會議等，和諧的工作環境：在工作之余開展一些交流互動活動，party, 定期身體檢查，組織健身活動，普及一些健康知識等，讓員工享受工作，享受生活！

這就是說，如果管理不好，或者沒有把員工放在合適的位置上，他大腦里的東西、他的創造力就不能被激發出來；假如一個員工走掉，也就把知識帶走了。

而IT企業的員工也更富有個性，他們追求廣泛的價值，更渴望得到尊重，喜歡有共同奮斗目標的小團體，追求合作的氣氛和環境，同時有自我設計和自我管理的能力。對于IT人才的吸引、保留和激勵也必須針對這些特點來制定策略。

讓員工感到自己很重要

員工流失是讓許多IT企業感到頭疼的事情。分析造成員工流失的原因，除了對薪酬福 利、工作內容、公司狀況、個人需求等“硬件”因素不滿意之外，主要是“軟件”原因造成的。據麥肯錫公司的調查分析，“感覺不到上司的關注”、“感覺不到工作被認可”、“感覺不到有發展機會”名列IT員工流失原因的TOP3。

“如果把企業或者一項工作比喻成一輛火車，它該由誰來駕駛？由領導來駕駛或許很妥當，在員工給它做好養護、加滿油之后隆隆地開出去，員工們頂多也就是在站臺上沖它揮揮手；而實際上，員工們更愿意每個人都來親自駕駛火車五分鐘，這樣會更加讓他們覺得，這輛火車的命運與自己息息相關。”

誰能成為“明星員工”？

對于IT企業而言，“留住人才”的最大挑戰，實際上是怎樣留住那些對企業十分重要 的“明星員工”。失去“明星員工”的代價，不僅意味著重新招聘人才所要花去的有形費用，更重要的是他們帶走客戶、業務甚至員工和技術所造成的隱形損失。而“留住”的含義，也更主要是指如何把一個人才最有創造力、最有積極進取精神的那一段時間留住。毫無疑問，如果把一個員工留下了，他卻不做什么事情，會比失去一個員工更可怕。

誰能成為企業重點關注的“明星員工”呢？林鋼給出了這樣一些條件：參與企業重大經營戰略的制訂、業務活動的實施，或參加關鍵技術的開發與應用；能夠識別、創造商機并能付諸實施；對公司業務有直接影響；擁有關鍵的技能、經驗、特長和知識；擁有廣泛和重要的客戶關系；追求高目標、高成長、高績效；具有領導組織能力和團隊精神。

誰會是裁員對象？

在知識經濟時代，企業競爭力可能發生“三年河東，三年河西”的變化，因此企業常常會處于變革當中。當企業出現并購、結構重組，或者受經濟衰退影響較大時，裁員不可避免。

哪些人最容易成為裁員對象？一是拒絕變革者。因為公司的變革不是以某些個人的意志為轉移的，是公司根據市場的需要做出的必要調整。其原因很多，有的是因為整塊業務 要賣掉，有的是某個項目嚴重虧損等等。拒絕變革者會成害群之馬，應立即裁掉。二是重疊的人員。主要是指工作崗位在變革后的重疊或者是變革前崗位的相似。三是無法勝任新崗位的人。這里指的是一些公司愿意留下來，但在技術上無法轉換、無法勝任新崗位的。四是能夠精簡的人員。

第四篇：企業文化論之一

企業文化論之一 什么是企業文化

中國民營企業的平均壽命是3——5年，可口可樂、西門子、通用電器等國際化企業壽命均超過一百年；秦朝的統治是15年，而同樣施行封建制度的漢、唐、宋都有數百年；可口可樂公司創始人曾經說：即使世界所有可口可樂工廠全都燒毀了，可口可樂也可以在一夜之間重新站起來，無獨有偶，當德國法西斯軍隊全面占領法蘭西領土的時候，法蘭西學校課堂里流傳著這么一句話：“只要記住我們的語言，把我們的語言留傳下去，我們就不會滅亡??”究竟什么是決定成敗的關鍵因數？是制度？是人？是產業？是語言？都不是，是文化！中國民營企業與可口可樂等國際化公司相比缺的是成熟、健康的企業文化；秦朝與漢、唐、宋相比缺的是支撐中國封建統治數千年的儒家文化，社會需要社會文化、國家需要主流文化、企業需要企業文化！文化是靈魂、是生存和發展的原動力：可口可樂公司因為有了可口可樂的企業文化能夠在被摧毀之后重新站起來，只要法蘭西的文化不滅，法蘭西也能重新站起來！可見國家文化是國家生存發展的原動力，企業文化是企業生存發展的原動力！

什么是企業文化？有人對企業文化定義做過統計，共有180種之多，幾乎每一個管理學家和企業文化家都有自己的定義，中國科學院研究生院教材《企業文化》中對企業文化的解釋為：“企業文化有廣義和狹義之分，廣義的企業文化是指企業物質文化、制度文化、行為文化和精神文化的總和；狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業意識形態”。這里廣義的企業文化定義強調的是一種存在狀態：即企業的物質存在狀態和精神存在狀態，而后者強調的是一種功能性意識形態，象儒家思想、圣經、佛教教義等等，是通過建立一種共有的意識形態，從而形成一套思想上、行為上共同遵守的準則；顯然，前者作為一種專著于文化學術性定義對于一般管理者沒有太大的吸引力，而后者往往被更多企業所接受，只不過在實施上又存在著各種偏差，從而又使得眾多管理這對于企業文化的意義存在各種各樣的誤解。

筆者認為，如果單純從功能的角度上看，企業文化其實就是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業統一思維方式和行為方式，進而達成建立企業發展原動力；加強企業凝聚力；提升員工對于企業目標、政策、制度等的貫徹執行力。仔細探究企業文化的定義，我們發現企業文化至少具備以下三種功能：

第一、企業生存發展的原動力，這一點是基于主導文化的原動力作用而產生的，胡錦濤總書記在“

七、一”講話中指出：“只有不斷發展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化需要，才能為發展生產力提供強大的精神動力和智力支

持??”； 法蘭西學校課堂里的話“只要記住我們的語言，把我們的語言留傳下去，我們就不會滅亡??”這些都證明了主導文化的原動力作用。其實還遠不止如此，綜觀歷史上哪一次征服與統治不是以文化征服的成功而成功，而又以文化征服的失敗而失敗，八國聯軍入侵中國，日本入侵中國，在強大的敵軍侵略下中華民族沒有滅亡，因為中華民族的文化沒有滅亡，無數中國人在偉大的民族文化信念的支持下源源不斷地站起來??，企業文化是企業的主導文化，所以，企業文化是企業生存發展的原動力，海爾創新、效率的企業文化激發了所有海爾人的智慧與激情，所以海爾以驚人的速度迅速發展擴張，通用以效率為主導價值觀的企業文化引導了通用公司在經歷了一百年以后仍然以每年不低于50%的發展速度繼續壯大；可口可樂因為有可口可樂文化，所以即使在它所有的廠房全部燒毀也能在一夜之間迅速建立起來。在我國，很多國有大型企業因為沒有健康成熟的企業文化，企業僵化、失去創造力，卻談什么吸收新鮮血液，讓企業重新活起來，然后，新鮮血液被僵化、僵化的組織、僵化的力量卻繼續龐大，最后，企業象一個沒有活力和維系力的破船在市場的競爭中被迅速摧毀了。

第二、維護力，即是對制度或組織的維護力。這一點其實是主導文化的一個基本功能，儒家文化作為封建統治的輔助工具；天主教作為英、美、等國家政權統治的輔助工具；佛教是印度國家政權統治的輔助工具；伊斯蘭教是阿拉伯政權統治的輔助工具。文化形成的道德

準則成為制度制約的有效補充，而文化對于被管理者思想的影響力又保證了對制度從內心上的根本順從，秦始皇完全采用法家的法制統治，建立健全法制管理，結果統治只維持了15年，道理很簡單，因為秦始皇忽略文化統治的作用。制度是剛性的，文化是柔性的，“剛不可久，柔不可守”兩者其實是相輔相成的。文化是水，組織是舟，水承載著舟、推動著舟向前進，一個組織如果沒有水的承載，那就只能擱淺或者滅亡。水是持久的甚至是永恒的，組織是可以改變是過客：佛教文化持續了幾千年，儒家文化持續了幾千年，基督文化持續了幾千年，伊斯蘭教也持續了幾千年，各個國家的王朝統治（組織）只有搭載這些“長青樹”才能使自己的組織生存得更久。

企業和企業文化也是這樣，企業文化是企業生存和發展中形成的，而企業文化又承載和推動企業向前發展，企業的組織構架是可以改變的，企業主體文化卻基本不變，并且一直延續到未來。企業文化形成了企業的道德準則補充了企業制度制約的盲點，而企業文化對于思想的統一又有效地消除了人對于制度控制的抗性！企業文化就是企業管理的輔助工具。很多民營企業因為沒有建立起健全的企業文化而導致內部矛盾重重而迅速分解消亡，沒有水的承載，沒有常青樹的維持，3-5年的壽命其實就很正常了。

第三、凝聚力：文化是共同創造的，也是共同的價值體認（體驗、認同），也就是共同的意志，每個人都是主人，這就使組織成員從思想上改變了自己的定位，從原來的被迫服從變為參與者、合伙者，從我和他變成了我們，事實上，從心理學上來分析，每個人都對控制有一種天生的抗性，誰都不愿意被控制，誰都想控制人，而文化恰恰做到了讓所有組織成員感覺到是在自己的意愿下共同做一件事，并且是共同，是大家共同完成一件事，所以大家不但要主動還需要互相協助。

另一方面，在文化的作用下，“事”變成了“事業”，于是大家在不同程度上放棄了短期利益的成見，把目標變成了“完成事業”而不是“個人追求”，馬洛斯需求理論中溫飽、健康、安全等利益性的需求都只是低層次的需求，價值認同才是高層次的需求，可見超越了

淺層次利益的價值追求才是人類更高的追求。而在文化的作用下，每個組織成員都明白自己是在做一項對大家有意義的事情，佛教 “普渡眾生，往登極樂”；基督教“寬恕他的罪，拯救這個罪人，然后得到主的收容”于是，有唐僧不遠萬里帶著他的團隊追求佛祖的教義，于是耶酥一路行來從開始的從者3人都數百人到現在幾千萬、幾億教眾。

企業文化也是同樣的道理，企業文化讓企業內每個成員認識到自己是企業的主人，是大家在共同完成一項事業，是在追求崇高的目標奉獻自己，是在與一群志同道合的人互相協助、共同完成，于是，企業形成強大的向心力，不但加強了現有員工的積極參與性，還可以吸引更多有智慧有抱負的人加盟到企業中來。

湯習斌，98年畢業于吉林大學，于品牌領域內實施8年抗戰，曾先在廣告公司從事市場調研、策劃、策略總監工作以積累經驗，后在企業任市調主管、產品經理之職以歷練實戰，目前擔任某小家電企業企劃部經理。愿與廣大同業朋友交流經驗、共享心得

第五篇：論企業文化

論企業文化

談到企業文化，首先可以從字面上來理解它的定義。

企業文化——或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。

企業文化作用是顯而易見的，關鍵在于如何打造優秀的企業文化，使企業產生強的競爭力，而立于不敗之地。企業管理中也要把企業文化建設作為重中之重，做好企業文化，對企業的好處是顯而易見的。企業文化是以人為本的管理哲學。現代企業越來越重視人在企業發展中的重要作用，所以，打造獨具特色的企業文化，牢牢把握企業文化建設的著力點，對增強企業的向心力和凝聚力具有十分重要的意義。

企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，能使企業產生積極的作用，使企業資源得到合理的配置，從而提高企業的競爭力，下面來具體說一下企業文化的作用。企業文化具有凝聚力的作用

企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現目標而努力奮斗。事實上，企業員工的凝聚力的基礎是企業的明確的目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。如果企業的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那么說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。

良好的企業文化具有引力作用

優秀的企業文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優秀的企業文化對穩定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作伙伴也是如此，如果同樣條件，沒有人不愿意去一個更好的企業去工作;也沒有哪一個客戶不愿意和更好的企業合作。這就是企業文化的引力作用。企業文化具有導向作用

企業文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業要求去做事，這就是企業文化的導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的導向功能，能夠為企業和員工提供方向和方法，讓員工自發的去遵從，從而把企業與個人的意愿和遠景統一起來，促使企業發展壯大。企業文化具有激勵作用

優秀的企業文化無形中是對員工起著激勵和鼓舞的作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心斗角的企業里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產生消極的心理。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展，增強企業的整體執行力。企業文化具有約束作用

企業文化本身就具有規范作用，企業文化規范包括道德規范、行為規范和一是規范。當企業文化上升一定高度的時候這種規范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的“軟”約束作用的結果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。企業文化具有競爭力作用

一個好的企業文化，可以帶動企業的健康發展，員工的積極性能調動，工作起來更有熱情，同時提高了生產效率，對企業的效益的提高，注入了新的力量，企業文化的建設對企業的好處不言而喻，企業的競爭力不光是表現在技術上，還體現在企業文化上。

此外，我國目前的許多企業在建設自身文化精神時普遍存在著不少錯誤的認識，以至于步入誤區。

在中國企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。縱觀許多企業的企業文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

文化是一個國家和民族的軟實力，一定程度上決定著一個國家的綜合實力。同理，一個企業的精神文化對一個企業的存亡發展都有著至關重要的影響。

對于我們學習企業管理專業的大學生而言，從現在起就認識到企業文化的重要性是一件非常必要的事情。因此我們在平時的學習研究過程中應該加強對這方面的深層次研究，為自己今后的工作或創業生涯打下堅實的基礎。