第一篇：企業核心人才識別與規劃

企業核心人才識別與規劃

呂嶸

核心人才規劃案例

案例：有色金屬企業核心人才規劃：

有色金屬企業的振興規劃中提出了有色金屬企業需要，注重人才隊伍建設，培養高素質的經營管理和技術人才。

為保證中國有色金屬工業可持續發展，實現由世界有色金屬大國向世界有色金屬強國的轉變，有色金屬行業應注重人才培養，重視人力資源的戰略發展方向，注重培養高素質的經營管理和技術人才，促進企業持續健康發展。

有色金屬企業走出去，需要注重培養國際化人才、經濟管理和科技領軍人才以及創新型高技能人才。如下圖所示。

某有色金屬企業，從公司的長遠發展看，需要確定核心員工的范圍，并采取傾斜性的分配政策。核心員工應該包括：

掌握關鍵技術能夠解決生產疑難問題的崗位員工（包括科技人才）；

企業文化范疇的優秀員工（一直能夠服眾的各類先進、標兵等）；

優秀的管理人才（一直在動腦筋想辦法堵塞管理漏洞并且效果明顯的）；

高職稱而且稱職的各類人員。

而企業當前由于對核心員工科學的評價標準沒有建立，目前分配政策只能從大方向上來做：向生產一線傾斜，向骨干員工傾斜，向責任者傾斜。

同時，進行職業發展計劃，實施“點、線、面”層層推進的使用培養機制：

“點”：即對新進的高校畢業生堅持對口分配原則，讓其在基層一線豐富實踐經驗，促進其理論知識與實踐的結合；

“線”：即在崗位上經過鍛煉，熟悉相應工藝操作及生產流程后，讓其跨車間學習，以增進其對整個生產工藝和流程的了解和控制；

“面”：即對作風精良，業務突出的畢業生，調其到技術管理部門，實施“以老帶新”措施，安排技術傳授，并在技改項目的設計、實施工作中委以重任，從而提高他們駕馭生產流程全局的能力，形成人才梯隊建設，增加后備人才儲備。

核心人才規劃：選戰略和市場價值、崗位核心勝任力、價值觀一致的人

企業核心人才的界定

在進行企業核心人才規劃的時候，首先遇到的一個問題就是，誰是企業最需要關注的人才？誰是公司需要提前儲備的人才？

企業核心人才的界定，可以分三個層面來考慮：

一是員工是否是企業戰略發展和市場價值較大的人；

二是員工所處的崗位是否是企業的核心崗位，員工是否勝任該崗位的職責要求，即對員工勝任力（程度）的界定；

三是員工是否認同企業的價值信仰，是否具備企業要求的組織行為？

因此，核心人才的關鍵評估要素：選戰略和市場價值、崗位核心勝任力、價值觀一致的人。核心人才的關鍵評估要素：戰略和市場價值

在核心崗位的界定中，關于戰略和市場價值的界定維度，可以以崗位戰略價值和可替代性兩個維度進行判斷。

對戰略價值的界定，從該崗位在企業經營決策過程中發揮的影響力，在實現企業戰略目標中起到的作用和在企業經營運作、流程控制中所起的作用進行分析，把企業內部所有崗位的戰略價值分為高、中、低三個層級。

戰略價值高的崗位，意味著該崗位對實現企業的戰略目標的實現起重要作用；意味著該崗位的業績好壞，對企業的目標和效益影響很大；或者該崗位在企業政策控制、程序運行中起關鍵作用。可替代性意味著市場價值大小。有市場價值的人才，走出企業依然是人才的人。

對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業知識技能的多樣性和工作的獨立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓周期以及專業技能的獨特性進行分析，把企業內部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。

可替代性低的崗位，意味著稀缺性較大--培養周期長、專業特殊等稀缺性。對該崗位的上崗者要求知識面寬，經驗豐富，培養周期較長，雖然不是重要崗位，但是專業特殊，比較難以找到替代者。通常一個企業的關鍵員工的比例為：企業高層管理核心人員約占1%，其它關鍵人員約占20～25%。

通過對某崗位的戰略價值和可替代性雙維度的分析，可以對企業所有的崗位進行一個判斷。如下圖：核心崗位界定模型。

在上圖中，可以看到，A、B、C三類可以判定為企業的核心崗位，D類雖非企業的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩定性即可。

核心人才的關鍵評估要素：崗位勝任力要求

核心人才的勝任力程度，可以從人員所處的崗位價值大小（崗位重要性）、人員的素質能力水平和人員對企業的歷史貢獻三個角度來確定，以區分評判哪些人員是企業的核心人才。如下圖所示。

這三個方面，可以細分為不同的衡量因素，來具體評分，如下圖所示。

如“歷史貢獻“方面，可以分為“銷售貢獻”，“技術貢獻”，“管理貢獻”。這可以不僅僅是對公司在管理方面有貢獻的人才可以進入核心人才梯隊，還有在公司市場拓展方面的銷售人才，在研發技術等發展方面的技術人才，都可以同等成為公司的核心人才。

例如，在實行“合伙人”制的管理咨詢公司里，可以設置“產品運營管理合伙人”、“銷售管理合伙人”、“管理合伙人”。不同的發展通道，發揮不同特質人才的作用。

核心人才的關鍵評估要素：共同的價值觀與組織認同素質

核心人員與企業的長期發展，需要建立共同的價值信仰。

一個講師分析人員管理成本：共識成本，重蹈覆轍的時間成本等。

選股東，選朋友，選伴侶……選和你核心價值觀一致的人，才能減少將來的溝通成本。有這樣一則報道：報喜鳥叛道溫州模式 從家族企業向公眾公司嬗變：

“在股權分散的同時，報喜鳥遠離了家族式管理，力圖建立適應發展需要的公司治理結構。如今，報喜鳥股份?50％以上的中高級管理人員和技術人員系從外地引進?，?包括董事長、總經理在內的公司高管均為職業經理人?……”

在中國企業的國際化進程中，現在的國際化公司中，高管團隊中開始增加國際化經歷的人才比例。而在很多企業高管團隊的管理中，共同的愿景目標、價值信仰，是決定這個團隊能否長期有效融合的關鍵，是團隊文化的核心。隱含在價值觀背后的共同的價值信仰，使企業成員間能夠達成較強的團隊心理契約。

以中國CEO的聘任為例。在公司治理出路中，首要的是如何培養既有忠誠度又有綜合管理能力的CEO。

制定CEO繼任計劃，以及從內部選拔CEO，都有利于人才的儲備和培養。內部CEO在選撥過程中，因為直接參與公司的實際運營，甚至從公司成立，伴隨公司成長，經歷公司

逐步由小變大、由弱變強的發展歷程，對公司有全面的了解，且對公司體制和公司文化，有著更為深刻的體會。由內部選拔的CEO，對公司更有著更為強烈的歸屬感和責任感。

但是對于中小企業，因為內部人員能力欠缺、視野狹窄、市場認知方面的不全面，所以更多的傾向于從經理人市場招聘CEO，且多傾向于招聘在全球500強或者綜合性的大型企業中有過豐富管理經驗的人員。

案例：L企業的組織認同素質

從外部聘請的CEO，都需要經歷一個磨合期。CEO選擇不當，則會加大企業的經營風險，帶來震蕩，甚至影響公司中基層的團隊建設。選擇什么樣的CEO很重要。

L企業，在選擇聘用CEO以及核心高管團隊時，制定了對核心團隊的能力素質要求，首列第一條的，就是“組織認同”這個素質，包括：

首先，認同行業和產品。L企業是餐飲行業，曾經空降了一個房地產行業的企業高管，非常看不起餐飲行業，始終無法全心融入這個行業的發展；

第二，認同企業和愿景、目標。了解企業的歷史、發展空間，目標和現狀的差距。客觀面對企業的現實環境。很多外聘的高管，只看重企業給了高薪，但不了解企業的現狀，可能不是500強企業的規范的管理環境，遇到什么事情，可能沒有明確的流程和責任人。在這樣的環境中，如何施展能力，做出業績和管理成效，首先需要對企業有認同，否則可能經歷了蜜月期后，就難以長期為繼。

第三，老板和企業文化。了解老板的個性、團隊風格等。其中，個性是很難改變的。如何在認同老板帶領企業成功的一些特質后面，建立職業化的管理規則，也是CEO面臨的難題。克服這個難題的一個前提，還是你是否認同這個企業的發展目標和價值觀。

減少共識成本，增加信任。后面的很多工作就順暢了。所以，組織認同，是個非常重要的核心團隊素質。

L企業，還通過對核心團隊在經營管理中的行為表現進行360度測評，了解上級、下級、平級等同事的評價，約束不利于組織共同價值觀的素質表現，倡導優秀的行為表現。

L企業結合自身實際，設定了“組織認同”素質的行為要求。如下圖所示：

另一家企業，為核心團隊設定了“組織承諾”這個素質要求，對組織認同素質做了更細致的行為描述，包括“組織認同”、“感情承諾”、“續職承諾”、“行為承諾”，如下圖所示。

有一則新聞報道，俄媒：中國現代化經驗值得俄羅斯借鑒:

許多專家理由充分地認為，目前的俄羅斯政權在現代化方面效率低下。那么，中國政府的決策人的動力是什么？

執掌中國政權的是有國家思維的政治家。執政當局十分迫切地希望實行現代化。在國家重要利益問題上面臨切切實實的挑戰。促使中國領導人實行現代化的是他們的重大使命：必須確保每年還在大量增加的人口實現就業；許多非常重要的自然資源嚴重短缺；不斷出現的經濟問題等。

決策人物決定進行改革還有一個必要條件，就是他們認識到自己的命運與整個國家的命運密不可分。

這種思想激發了當權者對國家前途的責任感，迫使他們采取實際行動應對挑戰。而在俄羅斯，精英們在國外為自己建立的“儲備”淡化了他們的愛國主義感情。

第二篇：如何規劃企業人才

如何對企業人才進行培養？

通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：

一、選擇引進最好的人

企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標準和原則，選擇最“合適”的人才，而非“優秀”的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即

1、需要什么職責選什么樣的人；

2、專業性越專越好；

3、學習性強、反應快、有一定創新能力；

4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢于承認錯誤和能及時改進）。

二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯

只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。

三、建立完善企業內部人才培養機制

平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，并鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。

四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓

現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。

五、完善企業內部人才梯隊建設

企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

第三篇：企業如何留住核心人才

企業如何留住核心人才

人才是企業最寶貴的財富和核心競爭力，也是企業發展壯大的基石，核心人才更是企業人才基石的支柱。如何分辨核心人才，誰是核心人才，這需要我們把人事工作做扎實，做細致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中積極的為企業留住核心人才。

首先我們需要厘清兩個概念，什么是核心人才？核心人才的標準是什么？核心人才是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工。而要成為核心人才則需要滿足以下幾個條件：

第一、處于核心崗位，在企業或者部門中占據核心的崗位，具有不可替代性； 第二、具有核心崗位勝任能力，員工要有駕馭核心崗位的能力，且卓越的崗位技能；

第三、核心業績，利用核心崗位，加上自身所具有的核心崗位勝任能力，為企業創造更多更廣的業績；

第四、對組織、對企業忠誠，這是核心人才條件中最重要的一條。在日常工作中需要梳理企業的核心人才，形成核心人才名單，在工作中一定要注意保密性，防止名單外泄。核心人才名單更像是一個共產黨的潛伏名單，知道的人越少越好，僅限于企業大boss，人力資源部領導，如果范圍再擴大，只能是各部門領導只知道本部門的核心人才，核心人才本人絕不能知道。這樣的好處在于：防止企業內部、部門內部內斗導致凝聚力下降、員工工作不積極等不良影響的產生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名單，同時我們更需要了解核心人才離職的原因，從原因入手找尋挽留核心人才的方法。在工作中，我們要注意辨別員工離職的真正原因，做到心中有數，并在以后的工作中積極修正。員工離職的三大假原因：個人原因，家庭原因，薪水原因，換一個工作環境。經過調查研究員工離職的真正原因排首位的是與直接上級領導相關。離職對于企業來說是一件平常的事情，有利于為企業增添新鮮血液，使企業更具活力，但是企業員工的離職率應控制在15-22%之間，如果超出這個范圍，且離職人員中包含核心員工，這將會產生諸多不良后果：企業錯過黃金發展時期，付出巨大的機會成本；引起

技術、客戶的流失，企業業績下滑；造成企業人才斷層，后續力量薄弱；引發一些在崗員工不安心工作，成為潛在的流失對象。

為了挽留核心人才，我們應該從以下方面入手：

1、從直接上級入手，管理好核心人才的直接上級。員工的離職很大一部分在于直接上級，或是工作安排不合理，指導工作沒有方向性導致員工工作迷茫等。

2、設定用人部門的核心人才流失指標，并計入該部門的年終考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽專人負責員工動向，并及時向人力資源部上報員工動向情況；

4、給予核心人才股權、期權、年終分紅、干股等激勵措施，讓核心人才有一個明確的奮斗目標。

5、內外職業生涯規劃。外部職業生涯規劃要在崗位上做足功夫，多開崗位上升通道，讓核心人才有一個接一個的奮斗目標，員工努力有方向，并抓住其心理特征滿足職位上的需求。同時在內部職業生涯規劃中注重核心人才知識、技能的提升，鼓勵其多參加專業技能培訓，注重培養其解決問題的卓越能力。

6、有條件的企業實行事業合伙人等相關合伙制度，讓核心人才為自己干事業。核心人才只有找到了為自己干事業的勁頭才能真正的留下來，為自己的事業奮斗，最終為企業的大事業奮斗。

7、把重要職能工作分工做，流水線操作最佳。把核心崗位的相關工作進行拆分，環環相扣且使其具有可替代性，以此減少核心人才的流失給企業造成的損失。

8、加強企業文化學習培訓，注重企業內部員工風格、習慣、能力的培養。在企業內部營造良好的文化氛圍，促使大家積極踐行，使員工能夠張弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。與“家人”約法三章，積極做到去家族化。這一點主要指家族企業中，大量的親屬加入給企業造成的一些管理難題。

10、優先從內部選拔核心人才。企業在人才晉升上要預留一定的職位給內部員工，讓員工有奮斗的激情，同時賽馬不相馬，能者居上。

11、建立良好的企業激勵機制。激勵要超出員工的預期，并積極創新激勵方式方法，不陳舊。

12、滿足員工的精神需求。在企業內部樹立尊重人才、愛惜人才、關懷人才的風氣。

13、重視心理契約。在于員工溝通過程中，注重員工微表情的變化；積極的進行溝通引導，傾聽員工的訴求，并積極的解決員工所遇到的問題，解決員工的后顧之憂。

14、使命留人。把企業的使命愿景分解到每個員工身上，使員工與企業緊緊地聯系在一起，為了共同的使命奮斗。

15、情感留人。企業也是一個講情感的地方，感情留人是付出代價最小的方式，在工作中，要學會和員工做朋友，放下上下級的架子，平易近人，與員工打成一片，誠信待人。

16、組織誠信和工作氛圍。企業承諾過員工的任何事情都要積極的辦到，如果辦不到需給員工一個交代，誠心誠意的對待員工，相互理解，創造融洽的工作氛圍。企業對員工誠心誠意，將心比心員工也會對企業誠心誠意。

17、培訓是最好的禮物。要有針對性、目的性的對員工進行培訓，基層員工培訓執行能力、企業文化價值觀；管理層培訓管理能力、部門間協調能力等，使員工感受到自己在企業發展有提升成長的空間。

18、為離去的員工系黃手帕。歡迎離去的職工再回到企業來；推心置腹的談心或小型座談會、歡送酒會；引入好馬吃回頭草。

19、個人方面特殊原因。對于有特殊要求的員工，如：彈性制的工作時間等，可根據企業實際情況對其做一些調整.卻因個人特殊原因需要離職的，企業應尊重他們的選擇。

第四篇：企業如何規劃人才戰略

企業如何規劃人才戰略

導讀：我根據大家的需要整理了一份關于《企業如何規劃人才戰略》的內容，具體內容：企業想要進行人才戰略的規劃，現在應該怎么做?規劃企業的人才戰略有什么方法嗎?我為你帶來了“企業人才戰略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。企業不同...企業想要進行人才戰略的規劃，現在應該怎么做?規劃企業的人才戰略有什么方法嗎?我為你帶來了“企業人才戰略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

企業不同發展階段如何做好人才戰略規劃?

老板都知道，人才是企業最寶貴的資源。但是你可明白，在企業的不同發展階段，對人才的戰略規劃也是不盡相同的呢?

初創階段

初創企業各方面尚未成熟，首要任務是生存下去。而此時企業最主要的資本往往只有“人”，所以獲得、激勵、培養核心人才，以讓企業快速發展尤為重要。

在獲得人才方面，初創企業的主要途徑是外部獲取。而選擇人才最關鍵的是看工作經驗和業績。此外，初創企業較缺乏資金，以高薪招人往往不大現實，所以應將職業前景、工作的認同等作為吸引人才的重要手段。在薪酬上，則更適宜選擇高彈性的模式。

在激勵人才方面，重點是營造創業的氛圍，建立鼓勵創業的機制。其一，要打造自主的工作環境;其二，將創造績效與個人收益、晉升掛鉤。

在培養人才方面，創業者必須重視起來，要制定核心人才的培養計劃，打造能幫助核心人才成長的環境。

成長階段

在成長階段，企業業務快速增長，規模不斷擴增，對人才的需求激增，體現出數量大、類型多、將帥同求、緊急、拿來即用等特點。

為了滿足這一階段企業的發展需求，人才戰略規劃的重點是：

其一，制定好人力資源規劃，明確企業在此階段對人才類型、數量、質量等要求。并且要注意人力資源管理要有前瞻性，以避免出現無人可用的情況。

其二，建立起完善的人力資源管理體系。包括建立規范化的崗位標準等。

其三，建立規范的考核、薪酬和培訓機制，最大化激發員工積極性，滿足企業快速發展。

成熟階段

在成熟階段，企業已經形成系統化、規范化管理，上市擴張、做強做大、持續成功、變革創新等是該階段的重要任務。而在此階段，企業內部最大的問題是活力和創新力下降。所以，吸引、留住、激發人員的創新力和積極性最為重要。

首先，在招聘人員時，更側重對方的創新力，以給企業帶來新的活力。

其次，將創新指標列入績效考核體系中。

再次，讓創新人員得到更多的晉升和獎勵機會。

還有，培養員工的創新意識和技能。

最后，營造創新型的企業文化。

企業在初創、成長、成熟各階段的任務和問題各不相同，對人才的戰略規劃自然也是不一樣。對人才的戰略規劃只是老板進行企業管理時的一小部分，而經營管理的問題多如牛毛，老板該如何做到游刃有余?答案是：不斷學習，提升自我。【來源：博商】

八條對策提高中小企業招聘效果

一、做好人力資源規劃

中小企業要做好人力資源戰略規劃必須準確界定企業所需要的各類人才，在此基礎上開展招聘工作：一是要搞清人才的主次。關系到企業當前發展的關鍵技術，關鍵管理崗位的人才需優先考慮。二是要處理好人才“即用與儲存”的關系。即用型人才應成為當前的主要對象，但也決不可忽視儲備型人才的吸收，因為企業人力資源規劃要著眼于企業的戰略目標，長遠利益，必須建立企業的人才儲備庫。在界定企業人才時，除專長、能力外，還應看其內在的標準，如是否具有較強的事業心、責任感等。

二、充分認識招聘工作對企業的重要影響

寶潔公司的前 CEO 曾經說過，“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”。如果員工招聘環節出現差錯，企業將會在后期付出一系列代價，如產生重復招聘成本及企業失去穩定等。從企業內部來說，招聘關系到企業的生存和發展。內部招聘能激勵員工的工作激情，外部招聘能為企業注入新鮮血液，兩者都能調整和改善組織結構，提高企業競爭力。從組織外部來說，一次成功的招聘活動就是一次成功的企業宣傳。因此，很多公司每年都會把各大高校作為招聘地點，分發大量宣傳介紹公司的資料，無論有沒有招到人，招聘活動都會使不少人了解了公司，對公司留有一定的印

象，這就是一種有價值的宣傳。

第五篇：論企業核心競爭力與企業人才戰略

論企業核心競爭力與企業人才戰略

摘要：企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。企業人才戰略是指引到企業人才的全局規劃，人才目標和人才策略及策略對策。企業核心競爭力和人才戰略兩者互相促進互相影響，只有制定和實施符合企業發展的人才戰略才能提高企業核心競爭力，提高企業核心競爭力也是激勵人才增長的重要途徑。

關鍵字：企業核心競爭力 企業人才戰略 創新 科學管理

一：企業核心競爭力

企業核心競爭力是企業通過對其組織資本和社會資本的有機結合與發揮，是企業在所從事的行業中自身擁有的占優勢地位的資源和能力。企業核心競爭力是那些能夠幫助企業在激烈的市場競爭中保持長期的優勢，增加機會或減少威脅的競爭能力，是企業獨一無二的，沒有被當前或者潛在的競爭對手所擁有的競爭能力，是不易被其他企業所模仿和學習，并且模仿和學習的成本很高的能力，是很難以被代替的競爭能力。由此可知，企業核心競爭力如此之重要，擁有優勢的企業競爭力才能使企業持續處于不敗之地。

企業首先要求得生存和取得利潤，才能更好的生存和取得成功，因此，企業的核心競爭力要明顯優于且不易被競爭對手模仿，能夠不斷的提高產品價值并使企業獲得可持續發展。我國加入世貿組織后，將更廣泛的參與經濟全球化，我們將面臨更多的機遇同時也面臨更激烈的挑戰，因此，如何提升企業核心競爭力尤其迫切：

（一）要以創新精神推進企業自身發展，要同時推進企業制度創新、文化創新、技術創新。建立合理的企業制度，按“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，建立規范的治理結構，完善企業內部的監督制衡機制、運營機制和創新機制，提高企業效率和應變能力；注重吸納古今中外優秀的文化成果，結合本企業的實際，創造出先進的適合企業發展的文化，從而激勵員工的智慧、活力、創造力；不斷地提高技術創新，并通過

1對最新的技術的掌握運用，不斷提高生產、服務水平，提高市場競爭力企業制度是提升核心競爭力。企業制度創新是提升核心競爭力的保證，文化創新是提升核心競爭力的基礎，技術創新是提升核心競爭力的關鍵。

（二）創造良好的環境為提高企業核心競爭力打好基礎。我們要在經營理念、發展戰略、管理方式等各方面都與國際規則、國際慣例接軌，要求企業做學習型的企業，吸收各國先進的管理經驗，不斷提高自身管理經驗，不斷調高自身素質，以經營理念的更新提高核心競爭力。

（三）提升企業核心競爭力的關鍵途徑是人力資源的整合。所謂人力資源，就是指支持企業經營目標實現的企業內部員工的綜合能力和素質。通過明確的有意識的系統的提高企業組織人力資源管理工作的績效，并對相應的各種管理活動予以計劃、組織、指揮和控制，從而促進企業革新、提高企業的組織效率，增強企業核心競爭力。在日常企業管理中要對以下事項進行管理。一：重視員工的培訓；二：注重內部提拔；三：提倡終身就業。

二：企業人才戰略

企業人才戰略，是指引到集團全局的人才規劃、人才目標和人才策略及對策措施，它包括戰略內容、戰略眼光、戰略措施及發展任務和戰略重點等。

企業集團制定發展戰略和經營策略，要以國家產業政策和行業發展為目標，遵循客觀經濟規律，適應市場競爭需要，通過優化配置企業集團資源及整合戰略，抓住改革、創新、發展、與時俱進這一主線，積極尋找新的利潤增長點，提高核心競爭力，這就是企業戰略的定位。企業戰略定位，需要人才發展的支持，大力發展人才戰略工程任務尤為重要。首先，要完善人才培養，抓住人才培養源頭，強化繼續教育，完善考核制度，把考核結果與職務晉升、人才交流、職業轉化有機結合起來，形成有效的激勵約束機制，建立終身教育體系，達到學習新知識，樹立新觀念，把我新機遇，掌握新技能，促進新發展的目的；其次，加大人才引進和交流力度，充分發揮企業集團各分（子）公司在人才引進中的主導作用，搞好宏觀指導，創造良好的激勵體制，引進重點急需人才，以市場為主導，促進集團人才良性流動，對專業技術人才進行分類管理，制定專業的管理培訓和激勵措施，建設一支高速的專業技術人才隊伍；最后，建立以工作績效為核心的人才評價體系，建立經營管

理者和專業技術人才的考核評價指標，以能力為根本，重實績，重貢獻，重市場價值的指標，建立雙向選擇，合同約束，契約管理的平等的法律關系，完善集團人才評價體系。建設人才隊伍，完善企業人才戰略的幾點建議：

（一）更新人才觀念，拓寬培養人才的思路。（1）要把人才作為企業的一項無形資產，把管理的視角由工作轉移向人，尊重員工的人格和權力，理解員工的思想、個性、能力、興趣和愛好。（2）建立完善的員工職業生涯規劃和晉升管理體系，因材致用，人盡其才，才盡其能。（3）規劃美好的共同的企業愿景，增強員工對企業歸屬感、安全感、使命感，讓員工主觀能動的為企業創造、工作、開拓創新。

（二）科學管理人才。合理的建立人才庫，建立人才管理使用機制，按照不同的專業技術人才進行分類管理，并建立人才戰略儲備機制，形成人才的多元化、合理化。讓每個員工都能在自己的崗位上發光發熱。

（三）建立完善的培訓體系，提高員工素質。（1）加強理想信念、職業道德、企業核心價值觀等方面的教育，讓員工把自己的前途命運與企業的改革發展緊密聯系結合起來，實現人生價值。（2）從實際出發，有組織的舉辦新知識、新技術、新技能、新工藝的培訓，熟悉掌握崗位業務知識、崗位操作技能、轉變工作作風、提高工作效率。（3）建立和完善培訓考核體系，待遇與業績與培訓考核掛鉤，充分調動員工參與教育培訓的積極性。（4）選用競聘上崗制度，擇優錄用人才，多渠道的引進專門技術人才。

（四）搭建平臺，營造環境。（1）建立平等競爭，擇優錄用，競聘上崗的機制，讓全體員工積極參與，增加員工主人翁的意識。對人才起到激勵的作用。（2）積極開展談心交心活動，加強各工作崗位尚的溝通了解，掌握每個員工的心態變化，適時的調整崗位、工作、專業，使人才的工作與自身的性格、意愿、動態要素水平相適應。（3）建立公開、公平、公正的考核制度，全透明的考核方式，減少員工的抱怨和激勵員工的斗志。（4）尊重員工的工作價值，重視與業務的合作，以業績作為檢驗和衡量的標準，建立大家共同認可的核心價值觀，揚長避短，充分發揮每個員工最大的智慧和能量。

我們認識到，只有建立完善并實施好人才戰略才是讓企業長遠立足于市場的根本，才能從根本上提高企業的核心競爭力。在近年來，企業在進行著內部人才的培養的同時，一直從外部吸納優秀人才，利用社會資源發展人才戰略，多次召開大規模的招聘活動，甚至

包括全球范圍內的人才招聘，這完全能看出我們需要有深厚的專業技能，并且具有營銷實戰經驗的人才。在對人才選任上，選拔復合型人才成為首選，而營銷實戰經驗充足的人才對兩網專業化經營更顯得尤為重要。信息行業現在需要既懂技術又懂市場，既懂行業又懂管理的復合型人才，不僅要熟悉市場的營銷領域專業知識、掌握通信產品和業務的模式，還要具有較強的營銷戰略策劃及開拓創新能力。在人才管理上，實行崗位優化，充分發揮員工的能動性，尊重員工的意愿、理想，并根據自身的素質和專業技能進行崗位優化配置，實現人盡其才、才盡其能。對那些考核和業績不符合崗位要求的員工，進行專業教育培訓，優化其職業技術水平，提高職業素質。只有做好完善的人才戰略體系，才能引進優秀的人才，并能防止人才流失，為企業發展儲備更多的多元化管理人才，提高企業核心競爭力，引領企業邁向國際性，并立于世界不敗之地。