第一篇：人力資源如何做好高潛力人才識別與培養(yǎng)[大全]

【人力資源】如何做好高潛力人才識別與培養(yǎng)

——明陽天下拓展

人才識別與培養(yǎng)越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。由過去企業(yè)重視個人績效的評估，到重視勝任能力（Competency）的評價，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)關(guān)注提前識別高潛力人才，并進(jìn)行針對性培養(yǎng)。那么什么是高潛力人才，如何識別，以及如何培養(yǎng)？

管理學(xué)家勞倫斯-彼得提出，“在一個等級制度中，每位員工趨向于上升到他/她所不能勝任的職位”。言外之意，職場中的每個人窮盡一生能夠晉升到多高層級職位是不同的，即每個人的發(fā)展?jié)摿κ遣煌?。潛力（Potential）不同于勝任能力，也不同于個人績效，它是對未來個人發(fā)展的一種預(yù)測。當(dāng)我們評估一個人的發(fā)展?jié)摿r，需要有一個明確的職位目標(biāo)，比如“他是否具備成為金融領(lǐng)域資深專家的發(fā)展?jié)摿Α保八欠窬邆涑蔀镃EO的發(fā)展?jié)摿Α薄６冃Ш蛣偃文芰Φ脑u價基本上都是基于當(dāng)前職位的要求進(jìn)行評價的。在目前崗位或情景下業(yè)績出色、能力出眾，并不代表其在更高一個崗位上做出出色業(yè)績，工作績效、勝任能力只是對當(dāng)前狀態(tài)的評估。

評價潛力

那么如何對潛力進(jìn)行評價和預(yù)測呢？為了回答這個問題，下面我們拿領(lǐng)導(dǎo)潛力為例進(jìn)行闡釋。對領(lǐng)導(dǎo)潛力的預(yù)測一般分為兩種模式：第一，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論，即識別成為高層領(lǐng)導(dǎo)者必備的個性特質(zhì)，我們稱之為關(guān)鍵性成長因素，以及識別阻礙成為一名高管領(lǐng)導(dǎo)者個性特質(zhì)，稱之為阻礙性因素（Derailers）。第二，應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力管道理論（Leadership Pipeline），結(jié)合每個層級的角色要求，預(yù)測員工能夠達(dá)到下一個職位層級的可能性。

關(guān)鍵成長性因素是一些潛在的、且有長遠(yuǎn)影響的個人特質(zhì)，它需要被識別和發(fā)展，是能夠在將來表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)作用的特質(zhì)。

關(guān)鍵成長性因素具有以下特征：

-在人的職業(yè)發(fā)展早期就能夠被識別，且在各種情況下都能表現(xiàn)出來的特質(zhì)；

-對于大多數(shù)或絕大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位而言是必須擁有的特質(zhì)；

-很難被發(fā)展的特質(zhì)；

-變成阻礙性因素（阻礙領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的“致命性短板”）的可能性很大的特質(zhì)。例如，個人的“成就動機(jī)”特質(zhì)，在很多情況下是一個成長性特質(zhì)。但是，也可能變?yōu)椤白愿咦源蟆碧刭|(zhì)，成為阻礙領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的因素。

凱洛格通過多年的高管人才盤點(diǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出三類潛力：思維潛力、人際潛力、內(nèi)驅(qū)潛力，包含十三個關(guān)鍵成長性因素。

思維潛力：對事物保持好奇心，思維敏捷，善于洞察問題本質(zhì)，能夠創(chuàng)造性地解決問題。它包含五個關(guān)鍵成長性因素：

-快速反應(yīng)：思維敏捷，能夠快速學(xué)習(xí)和掌握新事物；

-好奇心：對新事物、新問題態(tài)度積極，且敢于冒險；親和動機(jī)：與他人建立關(guān)系或恢復(fù)良好關(guān)系的內(nèi)在動力。

對于員工潛力的識別，可以采取1~5點(diǎn)評分進(jìn)行打分，5=完全符合該行為，1=完全不符合該行為。如果平均分在3.5分以下，說明該員工發(fā)展?jié)摿σ话?。下表是高潛力評估量表樣題示例：

如果評分在4分以上，說明該員工具備良好的發(fā)展?jié)摿?。但是這一結(jié)果并不能說明該員工可以被提拔。能否被提拔還需要評估“該員工是否具備提拔到更高崗位所必需的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能”。這些技能、知識和經(jīng)驗(yàn)可以通過教育、培訓(xùn)和職業(yè)經(jīng)歷來獲得，是勝任崗位工作的必要條件。如果不具備這些所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，說明準(zhǔn)備度不夠。因此，對于潛力的評價還需要參照目標(biāo)崗位的要求。它基于領(lǐng)導(dǎo)力管道理論，評估潛力常用的模型是“十字模型法”。如下圖所示。按照員工在集團(tuán)公司里面的發(fā)展通道，一般包括六次轉(zhuǎn)型，每次轉(zhuǎn)型（每個十字）都要求不同的技能、思維觀念和時間安排。在每個十字層內(nèi)，根據(jù)需要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)，把潛力分為：轉(zhuǎn)變的潛力、成長的潛力和熟練的潛力。

基于十字模型法的三種潛力界定：

-轉(zhuǎn)變的潛力：具有調(diào)動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，即基本晉升的潛力。

-成長的潛力：具有調(diào)動到十字路口模型中同一層級更具復(fù)雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，基本具備在崗位上承擔(dān)更大職責(zé)的潛力。

-熟練的潛力：基本符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次。

除此之外，識別高潛力人才還要識別一些關(guān)鍵的阻礙因素，也是一些致命的個性障礙。對于高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，以下特質(zhì)往往是致命的阻礙因素。

表 阻礙成為高管的常見阻礙性因素

發(fā)展高潛力人才

高潛力人才如同一塊未經(jīng)雕琢的玉石，對高潛力人才而言，最需要的是經(jīng)驗(yàn)和知識。因?yàn)橹R可以傳授，經(jīng)驗(yàn)需要積累，所以高潛力人才培養(yǎng)的關(guān)鍵是“如何縮短培養(yǎng)的時間”。為此高潛力人才的培養(yǎng)最主要的方式是“經(jīng)驗(yàn)式培養(yǎng)”。

經(jīng)驗(yàn)式培養(yǎng)主要包括以下方式：

1、經(jīng)歷中學(xué)習(xí)常用的培養(yǎng)方式是參與一些重要的項(xiàng)目，或通過輪崗等方式進(jìn)行培養(yǎng)。從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，最佳的方式是提拔，提拔到更高職位上進(jìn)行鍛煉。所以，對高潛力人才培養(yǎng)最佳的模式是“小步快跑”，開辟一條不同于普通晉升通道的“高速公路”。

如果采取輪崗對高潛力人才進(jìn)行培養(yǎng)，常用方式是采取經(jīng)驗(yàn)式輪崗。即為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的積累與拓展，與具有一定管理技能的人員進(jìn)行崗位輪換。這種輪崗與輪崗人員的職業(yè)發(fā)展、職位晉升等緊密相關(guān)。

2、從他人經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)

通過他人的經(jīng)驗(yàn)分享進(jìn)行學(xué)習(xí)。常用方法有“案例教學(xué)”和“經(jīng)驗(yàn)分享”。案例教學(xué)一般把過去成功的項(xiàng)目或成功的事件，通過系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)沉淀成經(jīng)典案例，再通過學(xué)習(xí)、研討的方式內(nèi)化案例中的經(jīng)驗(yàn)。案例教學(xué)還有一種模式，設(shè)計(jì)一定案例情景，把學(xué)習(xí)者帶入案例情景中，通過學(xué)習(xí)者的探索、研討，在老師帶領(lǐng)下習(xí)得經(jīng)驗(yàn)。

近年來，經(jīng)驗(yàn)分享的學(xué)習(xí)方式在高潛力人才培養(yǎng)中應(yīng)用的越來越多。它主要通過在某一方面經(jīng)驗(yàn)非常豐富的人，經(jīng)過提煉和組織后，跟學(xué)習(xí)者進(jìn)行分享。這種方法主要受限與分享者能否很好地提煉自己的經(jīng)驗(yàn)，以及在分享中能否把學(xué)習(xí)者帶入實(shí)際的工作場景中。

3、教練輔導(dǎo) 為高潛力人才提供專門的導(dǎo)師，導(dǎo)師不僅僅分享個人的經(jīng)驗(yàn)，還會針對學(xué)習(xí)者的個人情況，幫助其制定個人發(fā)展計(jì)劃（IDP），給予其在角色認(rèn)知、個人優(yōu)劣勢的反饋，并協(xié)助學(xué)習(xí)者克服工作中的挑戰(zhàn)。

最佳實(shí)踐：聯(lián)想集團(tuán)通過輪崗培養(yǎng)高潛力人才

聯(lián)想集團(tuán)在實(shí)施跨國并購以后，最為緊迫的事情是培養(yǎng)國際化的領(lǐng)導(dǎo)人才。從2003年開始，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施高管層的組織與人才盤點(diǎn)（OHRP），每年通過OHRP識別一批高潛力人才。在聯(lián)想集團(tuán)，只有進(jìn)入高潛力人才庫，才有可能被列為國際化領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)對象。

首先，對什么是國際化領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行角色定義。所謂國際化領(lǐng)導(dǎo)人才是指能夠推動變革和整合，管理并領(lǐng)導(dǎo)跨職能、跨國家和跨文化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。并定義需要具備以下技能和經(jīng)驗(yàn)：

-自如應(yīng)用國際管理語言；

-有效地跨境工作與合作的經(jīng)驗(yàn)；

-在矩陣式組織中工作自如的技能與經(jīng)驗(yàn)；

-應(yīng)對與駕馭多樣性文化的技能；

-文化適應(yīng)性的經(jīng)驗(yàn)。

其次，定義國際化工作經(jīng)驗(yàn)的模型。成為全球化的高管，在聯(lián)想集團(tuán)有哪些實(shí)踐性的發(fā)展活動和計(jì)劃？成為全球化的高管，需要經(jīng)歷哪些關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)？聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)自己國際化業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，定義了以下類型的崗位經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ停◢徫唤?jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ褪纠娤卤恚?/p>

-前端職能（銷售、市場或服務(wù)），后端職能（供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)，或創(chuàng)新中心）

-負(fù)責(zé)國際化損益業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)敗為勝，新市場，國際外派，人員管理；

-跨職能/BU、跨區(qū)域、跨項(xiàng)目或跨公司的合作項(xiàng)目。

負(fù)責(zé)某國際化業(yè)務(wù)，使其“起死回生”

表2 經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ褪纠?/p>

最后，采取輪崗的模式，從經(jīng)歷中培養(yǎng)國際化領(lǐng)導(dǎo)人才。聯(lián)想集團(tuán)主要采取一種叫做“2-in-1-box”的輪崗機(jī)制。-在界定的時間內(nèi)讓其中一位“高潛力人才培養(yǎng)對象”，通過快速學(xué)習(xí)、成長為其未來獨(dú)當(dāng)一面全方位引領(lǐng)國際化業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。

-在這樣的機(jī)制下，選擇國內(nèi)高潛質(zhì)的管理人才把他外派到其它國家和當(dāng)?shù)氐母吖芤煌ぷ?，這些當(dāng)?shù)氐母吖芤餐ǔＪ且恍┦煜H業(yè)務(wù)運(yùn)作的高手。俗話說，沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嘛。是的，有些本土成長起來的管理人員，盡管擁有很高領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，但因長期摸爬滾打在國內(nèi)本土市場，還真就沒見過國際運(yùn)營這樣的“豬跑”?，F(xiàn)在，通過“2-in-1-box”的培養(yǎng)模式，聯(lián)想集團(tuán)希望的不僅是讓本土高管見過“豬跑”，還要“吃肉”，讓他們通過聽、看、觀察、詢問、體會、親身上手演練等方式實(shí)實(shí)在在地在崗位上接受磨練。

-這樣做略帶些“因人設(shè)崗”的色彩。輪崗者充當(dāng)“二把手”，既是實(shí)職又是虛職，主要任務(wù)是“影子學(xué)習(xí)”。

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第二篇：資深HR如何提升人才識別與培養(yǎng)技能

活動名稱: 三茅會員獨(dú)享----資深HR如何提升人才識別與培養(yǎng)技能

活動開始時間: 2012-04-14 13:30

活動結(jié)束時間: 2012-04-14 17:30

主辦方: 微知著管理咨詢公司三茅人力資源網(wǎng)

報名截止: 2012-04-13 13:30

活動類型: 其他

活動地點(diǎn): 福田區(qū)益田村深圳文化創(chuàng)意中心F館金一一樓

活動費(fèi)用: 0

限制人數(shù): 60

資深HR如何提升人才識別與培養(yǎng)技能

課程大綱

一、課程意圖

本課程主要為幫助資深HR提升人才識別與培養(yǎng)技能而設(shè)計(jì)。

人才評估與培養(yǎng)工作特點(diǎn)是任何環(huán)節(jié)一點(diǎn)疏忽，結(jié)果就不可靠。工作過程有一些這樣那樣的小疏忽是資深HR有關(guān)工作失誤的主要原因之一，另一原因是對優(yōu)秀人才標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不夠成體系，特別是對高階職位。

本課程系統(tǒng)介紹人才識別與培養(yǎng)各個環(huán)節(jié)工作方法、標(biāo)準(zhǔn)、易范錯誤、相關(guān)技能提升辦法基礎(chǔ)上，可大大減少資深HR的工作小疏忽。本課程還系統(tǒng)討論了企業(yè)各種崗位關(guān)鍵績效領(lǐng)域與勝任力模型，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織發(fā)展與高層團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題，可幫助資深HR建立起系統(tǒng)的人才標(biāo)準(zhǔn)。

二、課程主要內(nèi)容

1、人才標(biāo)準(zhǔn)制定、人才評估、人才決策的關(guān)鍵與易范錯誤

2、優(yōu)秀人力資源總監(jiān)的養(yǎng)成3、企業(yè)常見崗位關(guān)鍵績效領(lǐng)域與勝任力模型研討

4、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織發(fā)展與高層團(tuán)隊(duì)建設(shè)

5、各種人才評估方法簡介

6、人才培養(yǎng)的關(guān)鍵與常見誤區(qū)

三、適合對象

三茅活動平臺 HR的借力成長通道：http://hd.hrloo.com/

適合人力資源資深人士，也可供有抱負(fù)的人力資源其他人士參考。

四、課程形式

小班課、公開課

五、課程時間

1天

六、課程特點(diǎn)

1、專業(yè)

關(guān)于人才識別與培養(yǎng)，市場上充斥著許多是是而非的方法和觀點(diǎn)，誤導(dǎo)了許多企業(yè)和個人。本課程是根據(jù)講師本人的長期實(shí)踐，結(jié)合中國企業(yè)和學(xué)員的實(shí)際情況，并借鑒了國外的先進(jìn)實(shí)踐開發(fā)而成，無愧于“專業(yè)”兩字。

2、實(shí)用

講授的內(nèi)容都可以立刻轉(zhuǎn)化為聽眾的執(zhí)行力。

3、系統(tǒng)

涵蓋最高層至一線員工的人才標(biāo)準(zhǔn)，和所有常用的方法與技能。

七、講師介紹

余建國，以人才評估為生，1987年立此職業(yè)志向，1990年大學(xué)畢業(yè)后自我輪崗,1998年開始從事此業(yè)，之后進(jìn)行了一些值得自豪的專業(yè)探索，如，從1999屆開始挑選極具管理潛能的畢業(yè)生進(jìn)行跟蹤研究至今，當(dāng)時的預(yù)測基本準(zhǔn)確?，F(xiàn)任深圳市微知著管理咨詢有限公司領(lǐng)導(dǎo)力與組織發(fā)展顧問。最大理想是墓志銘能刻“知人者”三字。

八、講師心愿

對領(lǐng)導(dǎo)人才評估與培養(yǎng)工作，我是經(jīng)過二十多年的努力，才有了系統(tǒng)的認(rèn)識。由于歷史的原因，我只能自己摸索學(xué)習(xí)，花了比國外同行更多的時間，希望通過我的分享，能幫助HR資深人士能更好地提升相關(guān)技能。

活動URL: http://hd.hrloo.com/show/1770

第三篇：企業(yè)核心人才識別與規(guī)劃

企業(yè)核心人才識別與規(guī)劃

呂嶸

核心人才規(guī)劃案例

案例：有色金屬企業(yè)核心人才規(guī)劃：

有色金屬企業(yè)的振興規(guī)劃中提出了有色金屬企業(yè)需要，注重人才隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。

為保證中國有色金屬工業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)由世界有色金屬大國向世界有色金屬強(qiáng)國的轉(zhuǎn)變，有色金屬行業(yè)應(yīng)注重人才培養(yǎng)，重視人力資源的戰(zhàn)略發(fā)展方向，注重培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理和技術(shù)人才，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

有色金屬企業(yè)走出去，需要注重培養(yǎng)國際化人才、經(jīng)濟(jì)管理和科技領(lǐng)軍人才以及創(chuàng)新型高技能人才。如下圖所示。

某有色金屬企業(yè)，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展看，需要確定核心員工的范圍，并采取傾斜性的分配政策。核心員工應(yīng)該包括：

掌握關(guān)鍵技術(shù)能夠解決生產(chǎn)疑難問題的崗位員工（包括科技人才）；

企業(yè)文化范疇的優(yōu)秀員工（一直能夠服眾的各類先進(jìn)、標(biāo)兵等）；

優(yōu)秀的管理人才（一直在動腦筋想辦法堵塞管理漏洞并且效果明顯的）；

高職稱而且稱職的各類人員。

而企業(yè)當(dāng)前由于對核心員工科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)沒有建立，目前分配政策只能從大方向上來做：向生產(chǎn)一線傾斜，向骨干員工傾斜，向責(zé)任者傾斜。

同時，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，實(shí)施“點(diǎn)、線、面”層層推進(jìn)的使用培養(yǎng)機(jī)制：

“點(diǎn)”：即對新進(jìn)的高校畢業(yè)生堅(jiān)持對口分配原則，讓其在基層一線豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)其理論知識與實(shí)踐的結(jié)合；

“線”：即在崗位上經(jīng)過鍛煉，熟悉相應(yīng)工藝操作及生產(chǎn)流程后，讓其跨車間學(xué)習(xí)，以增進(jìn)其對整個生產(chǎn)工藝和流程的了解和控制；

“面”：即對作風(fēng)精良，業(yè)務(wù)突出的畢業(yè)生，調(diào)其到技術(shù)管理部門，實(shí)施“以老帶新”措施，安排技術(shù)傳授，并在技改項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施工作中委以重任，從而提高他們駕馭生產(chǎn)流程全局的能力，形成人才梯隊(duì)建設(shè)，增加后備人才儲備。

核心人才規(guī)劃：選戰(zhàn)略和市場價值、崗位核心勝任力、價值觀一致的人

企業(yè)核心人才的界定

在進(jìn)行企業(yè)核心人才規(guī)劃的時候，首先遇到的一個問題就是，誰是企業(yè)最需要關(guān)注的人才？誰是公司需要提前儲備的人才？

企業(yè)核心人才的界定，可以分三個層面來考慮：

一是員工是否是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和市場價值較大的人；

二是員工所處的崗位是否是企業(yè)的核心崗位，員工是否勝任該崗位的職責(zé)要求，即對員工勝任力（程度）的界定；

三是員工是否認(rèn)同企業(yè)的價值信仰，是否具備企業(yè)要求的組織行為？

因此，核心人才的關(guān)鍵評估要素：選戰(zhàn)略和市場價值、崗位核心勝任力、價值觀一致的人。核心人才的關(guān)鍵評估要素：戰(zhàn)略和市場價值

在核心崗位的界定中，關(guān)于戰(zhàn)略和市場價值的界定維度，可以以崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個維度進(jìn)行判斷。

對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。

戰(zhàn)略價值高的崗位，意味著該崗位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；意味著該崗位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或者該崗位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用。可替代性意味著市場價值大小。有市場價值的人才，走出企業(yè)依然是人才的人。

對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨(dú)立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。

可替代性低的崗位，意味著稀缺性較大--培養(yǎng)周期長、專業(yè)特殊等稀缺性。對該崗位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富，培養(yǎng)周期較長，雖然不是重要崗位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%。

通過對某崗位的戰(zhàn)略價值和可替代性雙維度的分析，可以對企業(yè)所有的崗位進(jìn)行一個判斷。如下圖：核心崗位界定模型。

在上圖中，可以看到，A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可。

核心人才的關(guān)鍵評估要素：崗位勝任力要求

核心人才的勝任力程度，可以從人員所處的崗位價值大?。◢徫恢匾裕⑷藛T的素質(zhì)能力水平和人員對企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)三個角度來確定，以區(qū)分評判哪些人員是企業(yè)的核心人才。如下圖所示。

這三個方面，可以細(xì)分為不同的衡量因素，來具體評分，如下圖所示。

如“歷史貢獻(xiàn)“方面，可以分為“銷售貢獻(xiàn)”，“技術(shù)貢獻(xiàn)”，“管理貢獻(xiàn)”。這可以不僅僅是對公司在管理方面有貢獻(xiàn)的人才可以進(jìn)入核心人才梯隊(duì)，還有在公司市場拓展方面的銷售人才，在研發(fā)技術(shù)等發(fā)展方面的技術(shù)人才，都可以同等成為公司的核心人才。

例如，在實(shí)行“合伙人”制的管理咨詢公司里，可以設(shè)置“產(chǎn)品運(yùn)營管理合伙人”、“銷售管理合伙人”、“管理合伙人”。不同的發(fā)展通道，發(fā)揮不同特質(zhì)人才的作用。

核心人才的關(guān)鍵評估要素：共同的價值觀與組織認(rèn)同素質(zhì)

核心人員與企業(yè)的長期發(fā)展，需要建立共同的價值信仰。

一個講師分析人員管理成本：共識成本，重蹈覆轍的時間成本等。

選股東，選朋友，選伴侶……選和你核心價值觀一致的人，才能減少將來的溝通成本。有這樣一則報道：報喜鳥叛道溫州模式 從家族企業(yè)向公眾公司嬗變：

“在股權(quán)分散的同時，報喜鳥遠(yuǎn)離了家族式管理，力圖建立適應(yīng)發(fā)展需要的公司治理結(jié)構(gòu)。如今，報喜鳥股份?50％以上的中高級管理人員和技術(shù)人員系從外地引進(jìn)?，?包括董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的公司高管均為職業(yè)經(jīng)理人?……”

在中國企業(yè)的國際化進(jìn)程中，現(xiàn)在的國際化公司中，高管團(tuán)隊(duì)中開始增加國際化經(jīng)歷的人才比例。而在很多企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的管理中，共同的愿景目標(biāo)、價值信仰，是決定這個團(tuán)隊(duì)能否長期有效融合的關(guān)鍵，是團(tuán)隊(duì)文化的核心。隱含在價值觀背后的共同的價值信仰，使企業(yè)成員間能夠達(dá)成較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)心理契約。

以中國CEO的聘任為例。在公司治理出路中，首要的是如何培養(yǎng)既有忠誠度又有綜合管理能力的CEO。

制定CEO繼任計(jì)劃，以及從內(nèi)部選拔CEO，都有利于人才的儲備和培養(yǎng)。內(nèi)部CEO在選撥過程中，因?yàn)橹苯訁⑴c公司的實(shí)際運(yùn)營，甚至從公司成立，伴隨公司成長，經(jīng)歷公司

逐步由小變大、由弱變強(qiáng)的發(fā)展歷程，對公司有全面的了解，且對公司體制和公司文化，有著更為深刻的體會。由內(nèi)部選拔的CEO，對公司更有著更為強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感。

但是對于中小企業(yè)，因?yàn)閮?nèi)部人員能力欠缺、視野狹窄、市場認(rèn)知方面的不全面，所以更多的傾向于從經(jīng)理人市場招聘CEO，且多傾向于招聘在全球500強(qiáng)或者綜合性的大型企業(yè)中有過豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人員。

案例：L企業(yè)的組織認(rèn)同素質(zhì)

從外部聘請的CEO，都需要經(jīng)歷一個磨合期。CEO選擇不當(dāng)，則會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，帶來震蕩，甚至影響公司中基層的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。選擇什么樣的CEO很重要。

L企業(yè)，在選擇聘用CEO以及核心高管團(tuán)隊(duì)時，制定了對核心團(tuán)隊(duì)的能力素質(zhì)要求，首列第一條的，就是“組織認(rèn)同”這個素質(zhì)，包括：

首先，認(rèn)同行業(yè)和產(chǎn)品。L企業(yè)是餐飲行業(yè)，曾經(jīng)空降了一個房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)高管，非?？床黄鸩惋嬓袠I(yè)，始終無法全心融入這個行業(yè)的發(fā)展；

第二，認(rèn)同企業(yè)和愿景、目標(biāo)。了解企業(yè)的歷史、發(fā)展空間，目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距?？陀^面對企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。很多外聘的高管，只看重企業(yè)給了高薪，但不了解企業(yè)的現(xiàn)狀，可能不是500強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范的管理環(huán)境，遇到什么事情，可能沒有明確的流程和責(zé)任人。在這樣的環(huán)境中，如何施展能力，做出業(yè)績和管理成效，首先需要對企業(yè)有認(rèn)同，否則可能經(jīng)歷了蜜月期后，就難以長期為繼。

第三，老板和企業(yè)文化。了解老板的個性、團(tuán)隊(duì)風(fēng)格等。其中，個性是很難改變的。如何在認(rèn)同老板帶領(lǐng)企業(yè)成功的一些特質(zhì)后面，建立職業(yè)化的管理規(guī)則，也是CEO面臨的難題?？朔@個難題的一個前提，還是你是否認(rèn)同這個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和價值觀。

減少共識成本，增加信任。后面的很多工作就順暢了。所以，組織認(rèn)同，是個非常重要的核心團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。

L企業(yè)，還通過對核心團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營管理中的行為表現(xiàn)進(jìn)行360度測評，了解上級、下級、平級等同事的評價，約束不利于組織共同價值觀的素質(zhì)表現(xiàn)，倡導(dǎo)優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。

L企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，設(shè)定了“組織認(rèn)同”素質(zhì)的行為要求。如下圖所示：

另一家企業(yè)，為核心團(tuán)隊(duì)設(shè)定了“組織承諾”這個素質(zhì)要求，對組織認(rèn)同素質(zhì)做了更細(xì)致的行為描述，包括“組織認(rèn)同”、“感情承諾”、“續(xù)職承諾”、“行為承諾”，如下圖所示。

有一則新聞報道，俄媒：中國現(xiàn)代化經(jīng)驗(yàn)值得俄羅斯借鑒:

許多專家理由充分地認(rèn)為，目前的俄羅斯政權(quán)在現(xiàn)代化方面效率低下。那么，中國政府的決策人的動力是什么？

執(zhí)掌中國政權(quán)的是有國家思維的政治家。執(zhí)政當(dāng)局十分迫切地希望實(shí)行現(xiàn)代化。在國家重要利益問題上面臨切切實(shí)實(shí)的挑戰(zhàn)。促使中國領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行現(xiàn)代化的是他們的重大使命：必須確保每年還在大量增加的人口實(shí)現(xiàn)就業(yè)；許多非常重要的自然資源嚴(yán)重短缺；不斷出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)問題等。

決策人物決定進(jìn)行改革還有一個必要條件，就是他們認(rèn)識到自己的命運(yùn)與整個國家的命運(yùn)密不可分。

這種思想激發(fā)了當(dāng)權(quán)者對國家前途的責(zé)任感，迫使他們采取實(shí)際行動應(yīng)對挑戰(zhàn)。而在俄羅斯，精英們在國外為自己建立的“儲備”淡化了他們的愛國主義感情。

第四篇：人才短缺與人力資源規(guī)劃

人才短缺與人力資源規(guī)劃（第1頁）

來源：本站原創(chuàng)發(fā)布時間：2012/9/27 9:39:20發(fā)布人：DLQC編輯人力管理

現(xiàn)在一些企業(yè)面臨著人才短缺的煩惱，業(yè)務(wù)高速發(fā)展卻缺乏相應(yīng)的人才，員工的頻頻辭職或跳槽使工作難以為繼，工作效率的低下讓主管大為光火。企業(yè)出現(xiàn)的種種問題，固然有許多原因，但其中不可忽視的一條是人力資源規(guī)劃沒做好。

四種人才短缺的原因

人員短缺只是表面現(xiàn)象，其原因早已出現(xiàn)，從人力資源規(guī)劃分析，主要有以下幾點(diǎn)：

1業(yè)務(wù)發(fā)展：業(yè)務(wù)高速發(fā)展的企業(yè)，常常會出現(xiàn)這樣的情況：發(fā)現(xiàn)急需人才，匆匆趕到人才市場，趕緊招聘人員頂事。出現(xiàn)這種情況，企業(yè)是否反思一下：人員短期需求規(guī)劃有沒有，業(yè)務(wù)長期發(fā)展的人才梯隊(duì)建設(shè)是否妥當(dāng)；業(yè)務(wù)面臨突破或轉(zhuǎn)型時，人才儲備有沒有配合好，如果這些沒做好，企業(yè)人才短缺未免就捉襟見肘、應(yīng)接不暇。

2人才流動：當(dāng)今人才流動已成為趨勢，人員流動通常包括人員的流入、流出、晉升、降職、退休、離職等情況。本行業(yè)、本企業(yè)的人員流動率有多少，各類型的流動占多大的比例，有沒有對人員流動做好準(zhǔn)備，尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人員儲備。如果這些沒有規(guī)劃好，就對人員的突然辭職會措手不及，更嚴(yán)重的是骨干人才的跳槽，使業(yè)務(wù)大受影響甚至癱瘓。

3培訓(xùn)開發(fā)：企業(yè)的有些崗位經(jīng)常缺乏合適的人選，重要的原因就是沒有預(yù)先規(guī)劃，培訓(xùn)不足，造成員工的稱職度不夠。同樣，由于晉升通道的狹窄和不確定，很多人感覺在企業(yè)的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而離職。因此，針對現(xiàn)有崗位的特點(diǎn)，做好相應(yīng)的人員培訓(xùn)和替補(bǔ)規(guī)劃，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證。

4績效管理：現(xiàn)有人員績效不高，使得人員相對缺乏。重要原因是缺乏科學(xué)的績效評估。通過績效評估，可以提早發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和不合格人員，從而可以確定合理的人員安排，對優(yōu)秀人才選拔晉升，對績效欠佳者及早培訓(xùn)，對不合格員工調(diào)崗或辭退。沒有績效管理，人員績效，培訓(xùn)開發(fā)以及人員短缺的具體情況都缺乏科學(xué)的依據(jù)和安排。

通過分析發(fā)現(xiàn)，人才短缺是可以提前預(yù)防和安排的，通過人力資源規(guī)劃，對想跳槽的預(yù)先進(jìn)行激勵，對不稱職的進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的忠誠度和凝聚力，從而避免了臨時抱佛腳、慌忙被動的局面。也使人員有了完善的供給渠道。

建立人員數(shù)據(jù)庫

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對現(xiàn)有人員的盤點(diǎn)，分析人員的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等。

人員數(shù)據(jù)庫：它是分析現(xiàn)有員工技能的有效工具。根據(jù)員工的實(shí)際情況、工作能力建立企業(yè)人員儲備表，具體包括以前的經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、技能證書、職業(yè)興趣、主管的評價等內(nèi)容。它是對員工競爭力的一個反映，通過它可以判斷哪些員工會被提升或調(diào)配。這樣可以保證空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補(bǔ)，而且有合適的人來填補(bǔ)。

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展制定規(guī)劃，需要確定的是：什麼人才是真正的人才?，F(xiàn)在許多企業(yè)實(shí)行的是績效導(dǎo)向，誰創(chuàng)造的效益多，報酬就高，職位也越高。如果企業(yè)形成出業(yè)績就是好員工的價值導(dǎo)向，一個人品德不好，能力越高，對企業(yè)的負(fù)面殺傷力也越大。

相反，通過數(shù)據(jù)庫發(fā)現(xiàn)品德好，對企業(yè)文化認(rèn)同，有潛能的員工，經(jīng)過培養(yǎng)和鍛煉后，其能力就會飛速提升，成為企業(yè)未來的黑馬。因此，企業(yè)高速發(fā)展，對人員的要求，尤其是品德要求不能降低。

做好人員接續(xù)計(jì)劃

根據(jù)企業(yè)人員的流動率，在規(guī)劃中建立人才預(yù)警系統(tǒng)，對流動性較大的崗位及早做好補(bǔ)充計(jì)劃；針對關(guān)鍵崗位，進(jìn)行業(yè)務(wù)分解；同時建立后備人員梯隊(duì)，以避免人員流失尤其是關(guān)鍵人員的流失給企業(yè)帶來的不利影響。

人員接續(xù)計(jì)劃：用本方法可以預(yù)測具體崗位的人員供給，避免人員流動帶來的損失。根據(jù)職務(wù)分析，確定崗位需求的人數(shù)，并把未來的人才流入、晉升、辭職等流動率情況用圖表顯示出來，然后確定合適的人員補(bǔ)充。如圖所示：本崗位人員定編50人，根據(jù)績效評估和經(jīng)驗(yàn)預(yù)測，稱職的有32人，需要培訓(xùn)的 10人，3人需要淘汰，而人員流動大約有5人。根據(jù)數(shù)據(jù)，企業(yè)就可以確定合適的人員補(bǔ)充，晉升3名優(yōu)秀人員，對績效稍差的進(jìn)行培訓(xùn)，淘汰不合格人員，并通過人才庫，選拔內(nèi)部合適人才6名，然后確定外部招聘人員5人，從而保證本崗位有充足的人員供給。

通過人員接續(xù)計(jì)劃，可以避免企業(yè)的人才中斷風(fēng)險：當(dāng)前許多企業(yè)，實(shí)行一專多職制，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)掌握在少數(shù)幾個人手中，人才高度濃縮。從短時間看，企業(yè)的效率很高，而一旦人才流失，企業(yè)損失將是巨大的。通過人員接續(xù)計(jì)劃，建立后續(xù)人才儲備梯隊(duì)，根據(jù)職位要求提早進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。這樣既培養(yǎng)了后備人才，又有效規(guī)避了企業(yè)的風(fēng)險。

制作管理人員晉升卡

通過人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，運(yùn)用在職培訓(xùn)、崗位調(diào)配、工作豐富化等手段，使人員勝任現(xiàn)在及未來的工作要求；同時，建立人員晉升通道，使員工看到努力的方向，提升其工作價值。這樣，員工績效飛速提升，企業(yè)績效也會水漲船高。

管理人員晉升卡：如圖所示，它描述的是可以勝任管理崗位的個人。做法是：為每一個職位制作一張卡片，上面表明本職位的工作范圍、每個關(guān)鍵職位的可能接替人選、接替人選目前績效、提升潛力以及需要培訓(xùn)的內(nèi)容，由此決定企業(yè)重要職位空缺的人選。其目標(biāo)是確保企業(yè)有足夠的合格管理人員供給，并將個人職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。

通過管理人員晉升卡，可以有效避免一種傾向：許多企業(yè)喜歡用獵頭公司挖人，或者用其他公司的熟面手。這樣做雖然短期能提升企業(yè)業(yè)績，但對企業(yè)長期發(fā)展不利。因?yàn)檫@樣的人才，很多是看中金錢和短期利益，一旦利益不滿足，別的企業(yè)的高薪又會把他挖去。通過管理人員晉升卡，優(yōu)先提拔培養(yǎng)內(nèi)部人員，使人才有發(fā)展的平臺，企業(yè)的回報會更多。

此外，建立企業(yè)的績效考評體系，是人員規(guī)劃的重要內(nèi)容，通過科學(xué)的職位分析和目標(biāo)管理卡建設(shè)，使每一個員工都有明確的崗位職責(zé)，同時有明確的業(yè)績目標(biāo)規(guī)定。通過目標(biāo)和績效的達(dá)成情況，對每位員工能力進(jìn)行科學(xué)的評價，并以此汰弱留強(qiáng)，建立企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制，這是企業(yè)持久發(fā)展的制度保障。

通過綜合分析，產(chǎn)生人才短缺的原因不是單一的，而解決方案也是一個系統(tǒng)過程，不僅需要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，更需要整個人力資源體系的支持。對許多人才短缺的企業(yè)來說，及早進(jìn)行人力資源規(guī)劃，建立人力資源體系，是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長久保障。

第五篇：企業(yè)人力資源風(fēng)險識別與防范探討

企業(yè)人力資源風(fēng)險識別與防范探討

摘要:現(xiàn)代企業(yè)處在一個充滿變革和高度不確定的時代，每個企業(yè)在人力資源管理中都存在著風(fēng)險，例如:招聘失敗、關(guān)鍵技術(shù)人員突然離職或傷亡等。這些都會影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，嚴(yán)重的甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的打擊。因此，在人力資源管理中樹立風(fēng)險意識，將防范人力資源風(fēng)險作為企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分，積極探索人力資源管理中的風(fēng)險識別與防范，是理論界和企業(yè)界研究的新方向。本文將針對以上問題展開論述，首先闡述了企業(yè)內(nèi)部人力資源風(fēng)險的概念及特點(diǎn)，接下來是風(fēng)險識別分析，進(jìn)而提出企業(yè)人力資源風(fēng)險防范策略和應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞:人力資源風(fēng)險 企業(yè)管理 風(fēng)險識別 風(fēng)險防范

Abstract: The modern enterprise is full of change and in a highly uncertain times, every enterprise in the management of human resources there is a risk, for example: the failure to recruit key technical personnel or casualties, such as a sudden departure.These will affect the normal operation of enterprises, enterprises will be serious or even fatal blow.As a result, the management of human resources to establish the risk of awareness, to prevent the risk of human resources business human resources management as an important component of, and actively explore the human resources management in risk identification and prevention, is the theory of the business community and the new direction of research.This article discusses the above issues, first of all, on internal human resources and characteristics of the concept of risk, followed by analysis of risk identification, and human resources to corporate strategy of risk prevention and response measures.Key words: human resources business management risk identification risk risk prevention

隨著社會的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化比以往任何時候都更加的復(fù)雜化，而企業(yè)的人力資源也就暴露在這樣動蕩的環(huán)境變化之中，并且這些環(huán)境中的各種不確定因素又互相作用，所以單純依靠傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理很難將這些因素分析清楚，從而不能夠完善的應(yīng)對這些影響。而這樣的結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)的人力資源實(shí)踐與計(jì)劃產(chǎn)生背離，從而形成企業(yè)人力資源風(fēng)險。“一個人可以斷送一個企業(yè)”，這決非聳人聽聞。因此，適應(yīng)新世紀(jì)劇烈的變化和動蕩的新挑戰(zhàn)，在人力資源管理中樹立風(fēng)險意識，將防范人力資源風(fēng)險作為企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。

一、人力資源風(fēng)險的概念及特點(diǎn)

人力資源作為企業(yè)的資源，相對于其他資源更容易受到來自企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素的影響，使得企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐與預(yù)期的目標(biāo)發(fā)生偏離。另外在日常生活中，如過馬路、乘車等，人自身也可能由于各種意外因素的影響，身體和心靈都可能遭受傷害。這都會給企業(yè)帶來損失，這種不確定性稱作人力資源風(fēng)險。簡而言之，企業(yè)人力資源風(fēng)險就是指企業(yè)人力資源不確定性因素引致?lián)p失的事件發(fā)生的一種可能性。

筆者認(rèn)為理解人力資源風(fēng)險的概念，應(yīng)該從人力資源自身特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境兩方面去把握，也即:企業(yè)人力資源風(fēng)險是由于人自身心理和生理的復(fù)雜性和企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的多變，使得企業(yè)人力資源行為與組織預(yù)期目標(biāo)存在偏離的可能性。進(jìn)一步的研究表明，無論人力資源管理的風(fēng)險有多少種，一般均具有這樣的特點(diǎn)：

(1)客觀性。人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都蘊(yùn)藏著風(fēng)險。人力資源管理的風(fēng)險是客觀存在的，人們只能設(shè)法防范和化解風(fēng)險，但不能使其絕對消失。漠視風(fēng)險的客觀存在必將招致?lián)p失。

(2)動態(tài)性。風(fēng)險在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的頻率、影響其它活動的強(qiáng)度、范圍都不盡相同，并具有動態(tài)變化的特征。風(fēng)險動態(tài)變化的特征增加了風(fēng)險管理的難度，要求管理方法注重靈活性，避免僵化和一成不變。

(3)破壞性。人力資源是企業(yè)的資源，在其管理過程中一旦發(fā)生風(fēng)險，給企業(yè)造成的損失將是巨大的，它不僅危及企業(yè)物質(zhì)資源的安全，甚至還可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的徹底失敗。

二、企業(yè)人力資源風(fēng)險識別分析

對于人力資源風(fēng)險的識別企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和前提，直接關(guān)系到人力資源風(fēng)險管理效果的好壞。

（一）企業(yè)人力資源風(fēng)險分類

人力資源風(fēng)險是由于人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性而成為企業(yè)中始終存在的重要風(fēng)險之一，因此要

有效地進(jìn)行人力資源風(fēng)險的管理，首先要進(jìn)行人力資源風(fēng)險的識別，給人力資源風(fēng)險分類。企業(yè)中人力資源風(fēng)險可以按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，這樣的劃分不僅是對風(fēng)險進(jìn)行歸類，也是從不同角度對風(fēng)險進(jìn)行認(rèn)識的過程，也便于采取相應(yīng)的應(yīng)對策略。

1.從人力資源管理全過程的角度來看

若把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，那么人力資源的使用全過程包括人力資源流人系統(tǒng)，在系統(tǒng)中培養(yǎng)與使用以及人力資源流出系統(tǒng)，由此可以將人力資源風(fēng)險劃分為招聘風(fēng)險，這是指在人力資源招聘錄用過程中由于錄用標(biāo)準(zhǔn)及招聘者能力等原因有可能使不合格的人員錄用而形成的風(fēng)險;人力資源使用風(fēng)險，這是指在培養(yǎng)與使用過程中或由于培養(yǎng)與使用不當(dāng)或由于人力資源本身的各種原因產(chǎn)生對企業(yè)目標(biāo)造成損害的可能性;人力資源流失風(fēng)險，這是指由于人力資源流出而可能給企業(yè)造成損失的可能性，如企業(yè)中關(guān)鍵人物的流出很可能泄漏企業(yè)秘密導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降。人力資源錄用、使用以及流失風(fēng)險也是相關(guān)性很強(qiáng)的風(fēng)險。如一般情況下很高的錄用風(fēng)險便會導(dǎo)致很高的使用風(fēng)險，而很高的使用風(fēng)險往往伴隨著很大的流失風(fēng)險。

2.按風(fēng)險損失中人身傷害與否劃分

由于人力資源人身受到傷害而對企業(yè)造成損失，如生病、突然死亡、傷殘等等，這類風(fēng)險稱作人身傷害風(fēng)險，而其它風(fēng)險損失不涉及對人力資源人身的傷害，稱為非人身傷害風(fēng)險，如人才的流失風(fēng)險。

人身風(fēng)險包括人的死亡、身體傷殘、年老退休和失業(yè)等幾種。正是這九種客觀存在的人身風(fēng)險造成了人們的經(jīng)濟(jì)損失。這種經(jīng)濟(jì)損失，既有人的服務(wù)價值損失即收入損失，又有因風(fēng)險產(chǎn)生的額外支出，包括有勞動生產(chǎn)能力的死亡、傷殘或失業(yè)而產(chǎn)生的額外費(fèi)用支出等。死亡、傷殘、年老退休和失業(yè)等人身風(fēng)險的發(fā)生頻率、損失程度和可預(yù)測度都各不相同。

3.按造成風(fēng)險損失時人力資源的動機(jī)劃分

同樣的風(fēng)險損失可能是由于不同的動機(jī)而導(dǎo)致的，那些以損害組織目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的利己動機(jī)形成的風(fēng)險稱作道德風(fēng)險或有意風(fēng)險。還有另一種風(fēng)險損失并非涉及其中的人力資源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如對一些素質(zhì)要求高的職位聘任了不合格的人員便隱藏了風(fēng)險，這類風(fēng)險稱作能力風(fēng)險成無意風(fēng)險。當(dāng)然若招聘者已獲知這些人的不合格信息而為了某種個人企圖(如任人唯親)而聘用則對于招聘者而言屬道德風(fēng)險或有意風(fēng)險。

4.按企業(yè)中的職能劃分

依據(jù)人力資源風(fēng)險的普遍性與企業(yè)中人力資源的普遍性的相關(guān)性，可以依企業(yè)的職能將人力資源風(fēng)險劃分為管理系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險，技術(shù)系統(tǒng)中人力資源，財(cái)務(wù)系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險，生產(chǎn)系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險，營銷系統(tǒng)中人力資源風(fēng)險等等，這樣就可以結(jié)合這些職能特點(diǎn)分析這些部門人力資源風(fēng)險的獨(dú)特性以便制定相應(yīng)的對策。

以上雖然根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對人力資源風(fēng)險作了分類，但事實(shí)上企業(yè)人力管理系統(tǒng)中的各類風(fēng)險都是相互影響、相互妨礙和助長的，獨(dú)立的人力資源風(fēng)險在現(xiàn)實(shí)中很少存在。

(二)力資源風(fēng)險識別方法

企業(yè)人力資源風(fēng)險識別通常是建立在企業(yè)歷史資料和專家系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的。企業(yè)可以通過相關(guān)的歷史一記錄對人力資源風(fēng)險發(fā)生的情況、概率以及后果有一個粗略的認(rèn)識。這些認(rèn)識是以后風(fēng)險估計(jì)以及評價的基礎(chǔ)。資料只能夠代表企業(yè)以往歷史，而風(fēng)險管理是以未來為決策對象的，所以，風(fēng)險的識別還需要專家系統(tǒng)的支持。這里說的專家并不是具有高級職稱的就是專家，而是指具有相當(dāng)扎實(shí)的風(fēng)險管理及相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域理論知識，并通過長期的風(fēng)險管理實(shí)踐積累了豐富經(jīng)驗(yàn)和智慧的人員。筆者認(rèn)為，整個人力資源風(fēng)險識別的過程分為以下幾個步驟:

1.收集歷史資料

企業(yè)的歷史資料或多或少地反映出未來企業(yè)將面臨的人力資源風(fēng)險情況。在廣泛推行風(fēng)險管理的國家(如美國)，保險公司、出版商以及行業(yè)學(xué)會(如美國風(fēng)險和保險管理學(xué)會)都會向企業(yè)提供潛在損失一覽表。而國內(nèi)從目前來看，還沒有誰提供這一服務(wù)，因此國內(nèi)企業(yè)就只能靠自己來完成這一項(xiàng)工作。

例如，企業(yè)可以根據(jù)去年一年經(jīng)營管理的各項(xiàng)指標(biāo)，編制以下人力資源潛在風(fēng)險分析表:

表1 某企業(yè)人力資源潛在風(fēng)險分析表

指標(biāo)項(xiàng)目 歷史數(shù)據(jù) 潛在人力資源風(fēng)險銷售額指標(biāo) 連續(xù)下降20% 冗員風(fēng)險，員工收益降低, 作工熱情降低利潤指標(biāo) 連續(xù)下滑低于行業(yè)正常利潤率人均勞動生產(chǎn)率指 連續(xù)降低低于行業(yè)正常標(biāo)準(zhǔn)人均成本指標(biāo) 總成本增高比大于利潤增長比;人工成本占費(fèi)用比超過正常水平工資增長比率 增長16% 薪酬調(diào)整風(fēng)險人員流失率 大于25% 人才短缺風(fēng)險出勤率 遲到/早退率上升 離職風(fēng)險員工滿意度 低于75分中老年員工所占比 超過50% 人才結(jié)構(gòu)合理性風(fēng)險中高級人員招聘到崗率 三個月低于80% 中高級人員激勵機(jī)改善風(fēng)險工作責(zé)任心 工作推誘、尋找理由 績效考評/激勵機(jī)制風(fēng)險

2.實(shí)地調(diào)查

根據(jù)歷史資料分析的潛在人力資源風(fēng)險還要作實(shí)地的調(diào)查，調(diào)查的方式有多種，主要有面談法、觀察法、風(fēng)險分析問詢法、過去的損失記錄法、失誤樹分析等。

3.整理資料

按照人力資源管理活動的不同，將人力資源管理風(fēng)險進(jìn)行分類整理，以便風(fēng)險管理的后續(xù)步驟使用。

4.專家評議

組織專家對企業(yè)人力資源風(fēng)險發(fā)生的事件、發(fā)生的概率以及產(chǎn)生的影響進(jìn)行判斷，確認(rèn)收集到的資料的全面和清晰。在風(fēng)險識別報告中應(yīng)指出無法收集完全的資料，以便在風(fēng)險估計(jì)和評價中估算這些缺失的資料。

5.出具報告

報告除包括風(fēng)險的三要素以外還應(yīng)該有調(diào)查所采用的方法、缺失信息的描述等內(nèi)容。出具的報告應(yīng)盡量客觀，避免主觀的猜測和評判。

總而言之，人力資源風(fēng)險識別是企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。它的任務(wù)是辨認(rèn)本企業(yè)所面臨的人力資源風(fēng)險的種類、性質(zhì)、分析發(fā)生的各種可能結(jié)果，人力資源風(fēng)險識別的意義在于如果不能準(zhǔn)確地辯明所面臨的各種風(fēng)險，就會失去切實(shí)處理這些風(fēng)險的機(jī)會，從而使得控制風(fēng)險的職能得不到正常的發(fā)揮，自然也就不能有效地把企業(yè)的人力資源風(fēng)險維持在一個合理的范圍。企業(yè)還應(yīng)清楚辨認(rèn)風(fēng)險是一個反復(fù)的過程，不可能一跳而就，但在每次識別和衡量風(fēng)險時，必須從新開始，不宜只回顧過去。

三、企業(yè)人力資源風(fēng)險防范措施

人力資源風(fēng)險防范是人力資源風(fēng)險管理的重要內(nèi)容，它是在風(fēng)險發(fā)生前，根據(jù)風(fēng)險分析及風(fēng)險評價的結(jié)果來制定合理措施對風(fēng)險進(jìn)行控制，并對控制機(jī)制本身進(jìn)行監(jiān)督以確保其成功的管理體系。與其他類的風(fēng)險相比，人力資源風(fēng)險防范是一個更為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其體系的構(gòu)建需要與人力資源管理的全過程相聯(lián)系，下面筆者從企業(yè)人力資源管理過程中最易引發(fā)風(fēng)險的幾個環(huán)節(jié):招聘、培訓(xùn)、使用等的不同特點(diǎn)探討具體的防范措施。

（一）招聘環(huán)節(jié)

做好招聘計(jì)劃，選擇合適的招聘方式，加強(qiáng)對招聘人員的培訓(xùn)，對應(yīng)轉(zhuǎn)人員做出科學(xué)優(yōu)選，提高企業(yè)招聘工作的質(zhì)量，是從人員“入口”防范人力資源風(fēng)險的有效措施。招聘工作是一個企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)的工作。但許多企業(yè)的做法是在媒體上發(fā)布信息，或者在招聘會上擺個攤位，收集一大批簡歷，人事經(jīng)釋篩選出一批，打電話叫應(yīng)聘者來公司面試，再篩選出一批，請需要人的部門主管來親自面試一次，對于部門接受的人，基本上就可以錄用了，除非特別關(guān)鍵的崗位，可能還需要總經(jīng)理親自面試一下。不過這種傳統(tǒng)的做法己經(jīng)顯得老套，無法適應(yīng)機(jī)在的人才市場新形勢了。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。因此在招聘階段企業(yè)應(yīng)該做好以下幾個工作:

1.為了消除工作分析的不準(zhǔn)確性，應(yīng)采用風(fēng)險預(yù)防策略

具體做法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和對人員的要求搖資料，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業(yè)務(wù)會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數(shù)人無法勝任工作的原因是他們不適應(yīng)工作。

2.為了達(dá)到足夠的應(yīng)征人數(shù)，需選擇合適的招聘方式

一般來說未企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種:通過廣告向全社會進(jìn)行招聘、通過員工熟人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢?一項(xiàng)初步統(tǒng)計(jì)顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的。看上去很不可思議如從中發(fā)現(xiàn)，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進(jìn)入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認(rèn)真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然筆者并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

3.在進(jìn)行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者

在招聘時，特別是招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術(shù)能力以外，還要考察他的穩(wěn)定性。我們可以從他的以往工作經(jīng)歷中，看出他個人工作的穩(wěn)定性。比如，他是否經(jīng)常換工作?他換工作的原因是什么?是因?yàn)閭€人發(fā)展，還是因?yàn)榇鰡栴}?他是否打算長期在這個城市呆下去?等等。如果我們將這些問題都搞清楚了，我們就可以基本看出這個人的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進(jìn)入組織后這些方面的因素會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩(wěn)定雇員隊(duì)伍是大有禪益的。

(二)培訓(xùn)環(huán)節(jié)

對剛加入公司的新職工來說，存在對組織、工作、同事的熟悉和適應(yīng)過程，他們遇到困難時比老員工更易產(chǎn)生焦慮不安的情緒，并可能由于現(xiàn)實(shí)與期望質(zhì)的落差而感到失望沮喪，再加之試用期內(nèi)雙方缺乏合同約束等因素，使得新員工的流出風(fēng)險加大了。

高度重視培訓(xùn)工作是提高企業(yè)抵御風(fēng)險能力的有效途徑，為了避免出現(xiàn)培訓(xùn)名存實(shí)亡、收效甚微的不利后果，人力資源風(fēng)險管理者有責(zé)任協(xié)助培訓(xùn)部門擬訂系統(tǒng)的培訓(xùn)方案。培訓(xùn)的方式有多種，其中以在職培訓(xùn)為主，而定期請專家講座或到外校進(jìn)修等也是可采用的方法。與傳統(tǒng)培訓(xùn)方式相比，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)具有耗時短、成木低等優(yōu)勢。例如思科(Cisco)公司開展員工的在線培訓(xùn)，使原先需三個月的培訓(xùn)只花了三周時間。需指出的是，管理培訓(xùn)并非僅是管理者的專利，對于從事非管理工作的員工來說，接受管理培訓(xùn)可以是一種激勵。以軟件開發(fā)人員為例，編程的工作要消耗大量的腦力、體力，一般更適合30歲以下的年輕人。那么，這些員工就會產(chǎn)生為自己今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)的需求。因此，企業(yè)有必要為每個員工制定、實(shí)施詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃，這樣既能提高員工的能力，又能激勵、穩(wěn)定員工，從而降低人力資源風(fēng)險。當(dāng)前人才競爭激烈，一些行業(yè)出現(xiàn)了人才供小于求的局面。企業(yè)不能再完全依賴大學(xué)輸送或社會招聘，而要走內(nèi)部挖潛的道路，自己培訓(xùn)所需人才。在美國，信息技術(shù)公司大約要花費(fèi)其預(yù)算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培訓(xùn)和再教育項(xiàng)目上，定期給員工“充電”已成為防范風(fēng)險的重要舉措。

(三)留用環(huán)節(jié)

人員進(jìn)入正常工作后仍會遇到各種各樣的問題，并不斷產(chǎn)生需求，當(dāng)需求不能得到滿足，員工滿意度就會下降，由此產(chǎn)生各種人力資源風(fēng)險。因此，下面著重探討一下在留用環(huán)節(jié)對人員的風(fēng)險防范措施:

1.提高員工對企業(yè)的忠誠度

管理大師彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中談到，共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融會起來。共同愿景會喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同遠(yuǎn)景，從而改變成員與組織的關(guān)系，它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。這樣，員工就對企業(yè)有了高度的認(rèn)同感和忠誠感，而缺乏這種認(rèn)同感，企業(yè)只能留得住人而留不住心。

2.為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃

提供職業(yè)生涯機(jī)會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體的行動計(jì)劃和措施，在企業(yè)與員工互動的過程中培植企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，使員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，對未來充滿

信心和希望，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷惑，從而有助于降低流失率。國外不少企業(yè)都建立了員工的個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，它為員工設(shè)計(jì)了一條經(jīng)過努力可以達(dá)到個人目標(biāo)的道路，包括了個人情況、階段性的目標(biāo)及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能等條件，有效地將公司發(fā)展和個人目標(biāo)結(jié)合起來。像惠普公司還在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，這也是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對手的一個重要原因

3.利用培訓(xùn)和開發(fā)來激勵員工

現(xiàn)在，進(jìn)修培訓(xùn)已經(jīng)成為許多員工重視的一個條件，對于高素質(zhì)的員工而言，與良好的進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會相比，薪水反而顯得不是最重要的了，因?yàn)樗麄儾粌H僅是為了通過工作賺錢，更希望通過工作得到發(fā)展和提高?？梢娖髽I(yè)建立合理有效的培訓(xùn)機(jī)制是十分重要的，它為員工提供了一個不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展的空間，這是吸引、保留和開發(fā)關(guān)鍵性人力資源的有效途徑，同時也有助于企業(yè)提升學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，在競爭中保持優(yōu)勢。

4.實(shí)施感情管理

知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為一種“雙贏”關(guān)系:共同創(chuàng)造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在這一基礎(chǔ)上提出來的。員工不是完成任務(wù)的工具，他們的情緒、情感都影響著個體在組織中的思想和行為，因此，感情管理強(qiáng)調(diào)把員工當(dāng)成人來看待，用信任、贊美和關(guān)心代替機(jī)械的組織管理，設(shè)身處地地為員工著想，加強(qiáng)與員工的溝通與交流，了解他們的需求和期望，及時發(fā)現(xiàn)問題所在并給以解決，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，無形中就提高了員工對企業(yè)的認(rèn)同與忠誠。通用電氣公司的感情管理包括理解雇員心理、培養(yǎng)企業(yè)大家庭氛圍、公司內(nèi)民主、堅(jiān)持員工第一等內(nèi)容。他們的經(jīng)驗(yàn)表明，感情管理方式創(chuàng)造了員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產(chǎn)率。

5.建立工作團(tuán)隊(duì)，通過工作分擔(dān)機(jī)制進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)

例如，采用技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，不讓某一個員工在較長時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利，注意各技術(shù)開發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。通過建立這一機(jī)制，每個成員都不可能單獨(dú)完成整個項(xiàng)目和掌握全部技術(shù)，就能有效降低伴隨員工流失而帶來關(guān)鍵技術(shù)泄露的風(fēng)險。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務(wù)的職位和部門，應(yīng)建立相互監(jiān)督制約的工作分擔(dān)機(jī)制，獲取客戶和業(yè)務(wù)的某些重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵權(quán)力由公司統(tǒng)一管理。如進(jìn)行客戶關(guān)系管理，將客戶的各種信息統(tǒng)一錄入公司數(shù)據(jù)庫，并對客戶進(jìn)行后續(xù)的服務(wù)和維護(hù)。同時，企業(yè)在與客戶聯(lián)系的過程中應(yīng)反復(fù)向客戶闡明這樣一個觀點(diǎn):您不是在和某個人打交道而是在與企業(yè)交往。企業(yè)可以定期地舉行一些客戶聯(lián)誼活動或以企業(yè)的名義給客戶寄去問候的明信片，以突出企業(yè)的形象而削弱個人的色彩，避免了因某個員工離職而造成大量重要客戶隨之流失。

結(jié)語

綜上所述,企業(yè)通過對人力資源風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和防范，顯示了前所未有的巨大效益，創(chuàng)造了空前的價值。企業(yè)對人力資源風(fēng)險的管理還將不斷持續(xù)，而且其內(nèi)涵將越來越豐富、內(nèi)容將越來越廣泛、方式將越來越多樣化，勢必將對企業(yè)的整體管理產(chǎn)生深刻而廣泛的影響。本文的研究希望進(jìn)一步深入分析企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的機(jī)制與規(guī)律，在一定程度上彌補(bǔ)現(xiàn)有理論存在的缺陷和空白。

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