第一篇：傳媒核心競爭力“三個支點”

傳媒核心競爭力“三個支點”

楊樹弘

內容摘要：核心競爭力是傳媒生存尤其是發展必需的能力；傳媒的核心競爭力由敏銳的市場調研和整合能力，優質的選題策劃、組織、編輯能力，優異的資本運作、經營和開發創新能力等構成；“優質的人力資源結構”、“不斷創新的體制和機制”以及“卓越的企業文化”是傳媒核心競爭力的三個支點。

關 鍵 詞：傳媒；核心競爭力；支點

核心競爭力是傳媒生存尤其是發展必需的能力，傳媒的核心競爭力應建立在各種職能、能力協調成長的基礎上。一般認為，傳媒核心競爭力應由敏銳的市場調研和整合能力，優質的選題策劃、組織、編輯能力，優異的資本運作、經營和開發創新能力等構成①。而“優質的人力資源結構”、“不斷創新的體制和機制”以及“卓越的企業文化”是傳媒核心競爭力的三個支點。

優質的人力資源結構

作為知識和信息密集的創意產業，傳媒最基礎也是最重要的資源是人才——傳媒的生產、經營過程是一個把人類精神創造物質化、社會化的過程，這個過程始終離不開人的創造。因此，優質的人力資源結構是傳媒賴以生存和發展的關節點，也是傳媒實現科學、健康發展的基礎資源。

傳媒這個曾被譽為“黃金產業”的行業，人力資源狀況卻令人堪憂：一般化的記者、編輯“一抓一大把”，其本領主要集中在中文、歷史、哲學等領域，而具有經濟、理、工類學科基本知識又具有采編才能的人才鳳毛麟角；學歷結構不合理，本科為主，碩士和博士層次的人才較少；年齡層次趨老，45歲以下的中高級人才，尤其是高層次專門人才較少；行業急需的熟悉傳媒規律、具有市場應對敏感力和科學管理能力的復合型人才奇缺。

面對的復雜多變的國內甚至全球化的大市場，“我寫什么你看什么”的時代已一去不返，傳媒必須正視和應對的是市場綜合調研、選題方向策劃、精制編輯加工、傳媒產品營銷等等“一股腦兒”的復雜系統資源，這些，都需要專業素養好、應對能力強的人力資源支撐。而長期的計劃體制造成的人力資源作為傳媒發展的核心資源的認識和機制、體制都還存在相當差距，傳媒人才整體素質不高、資源配臵不合理成為制約發展的“瓶頸”②。

按照市場需求和現代企業制度構建結構合理的專業人才隊伍，是傳媒發展別無選擇的“考題”。要牢固傳媒“優質的人力資源結構”這個支點，最基礎也最重要的是構建結構合理的人才資源組織，這是提高傳媒核心競爭力的基礎要求。傳媒人力資源結構問題是一個十分復雜的系統工程，在當前，要尤其注重市場運作能力、專業化的知識水平、管理整合資源的能力等人力資源的優化配臵。構建合理的傳媒人力資源結構，應當充分發揮傳媒、專業院校和社會的合力，避免“水來現掏溝”現象。要優化基礎素養，使傳媒人力資源隊伍的基本知識、文化修養、運作能力、職業精神都具有較高的起點；改革院校傳媒人才培育模式，實現“象牙塔”、社會活動、行業實踐的密切結合；體現不同需求，既要培育和鍛煉高層次的懂經營、會管理、有修養的人力資源隊伍，又要從經營、編輯、印刷等角度，培育一批專業人才；還要培育一批從事基礎研究等工作的理論人才。多方推進，多維并舉，使傳媒人力資源隊伍形成互補性強的結構生態，以最大限度地發揮行業人力資源的總體效

1能。

不斷創新的體制和機制

不斷創新的體制和機制，是傳媒生存和發展的源動力。體制決定發展的可持續力，機制決定產業活力。在信息和市場經濟時代，以科學管理為核心的體制和機制，已經成為產業發展的戰略性要素。管理創新，是傳媒洗心革面、創造活力的“革命性機會”。

從宏觀意義上說，實現傳媒的“重組”、“轉制”，建立現代企業制度，是最核心的體制創新，也是增強傳媒核心競爭力最本質最內在的要求。傳媒通過重組、轉制并獲得國有資產經營授權，為構建編、印、發一條龍，產、供、銷一體化的產業實體打下堅實基礎。

體制創新上最重要的一步是，推行現代企業制度，促進傳媒由行政管理方式到產權管理方式的轉變。

具體的操作必須結合傳媒特點，構建黨委領導與法人治理結構相結合的領導體制；堅持“黨管意識形態不變”的原則，可以使黨委會成員分別進入董事會、經營班子和監事會，通過交叉任職，履行雙重職責，將黨委的意圖貫徹到決策和經營中。形成黨委會管干部、管導向，董事會管決策、管戰略，經營班子管生產、管經營，紀委會和監事會實施監督和約束的體制系統。深化內部管理體制改革，賦予各部、室經濟核算權，分配經濟指標，實施目標或項目管理，按運行和經營狀況進行獎懲，形成壓力、動力相結合的“體內循環”態③。

與創新的體制相匹配的是“激活”的管理機制。以績效為目標，獎勤罰懶，激發動力。績效評估應通過系統的方法、原理來評定和測量員工的行為效果，使之成為管理者與員工的“標準性”管理溝通活動。通過績效評估，提高上下級之間的對話質量和溝通的有效性，使個人、團隊和企業的整體目標密切結合，增強管理人員、團隊和個人實現持續進步的共同責任感，幫助員工在工作要求、工作重點和個人能力、興趣之間尋找發展的最佳契合點。讓公正的績效評估的結果直接影響到員工的切身利益和人才的深遠發展，為員工的薪酬擬定、職稱職務晉升等提供客觀依據。

以“績效評估”為核心的機制創新，要遵循“科學、嚴格、客觀、公正、全面”的原則，引導和幫助職工全面認識自己的素質和能力，充分開掘潛能，設計職業愿景，形成獨特優勢，把個人追求融入傳媒發展之中，產生強烈的認同感和歸宿感，從而形成個人、團體和傳媒的整體合力。

卓越的企業文化

傳媒核心競爭力的生存土壤是企業文化，沒有文化的競爭力不具備創新性和成長性。卓越的企業文化是傳媒的核心力量，也是提升傳媒核心競爭力的重要因素。

卓越的企業文化，要求傳媒要有較強的吸收、消化新信息、新技術和技術創新的能力，要有敏銳的市場洞察力和運作力。而這些能力的具備，必須依賴傳媒的組織成員，營造文化氛圍，保持強勁的創新和拓展力。

符合時代潮流的卓越的企業文化，是傳媒激發員工積極性和創造性的心靈土壤，是傳媒在生產經營實踐中生長出來的基本精神和凝聚力，是員工共同的價值觀念和行為準則。責任、學習、創新、溝通，是傳媒企業文化的特質。責任是傳媒本質的使命追求；學習是傳媒增值的基本動力；創新是傳媒企業文化的核心理念；溝通是營造互動、促進發展的橋梁④。培植卓越的企業文化，應立足于四個基本點。

挖掘和提煉企業的核心價值觀。通過探索和制定切實可行的目標，提煉出獨特的核心價值觀。在市場經濟條件下，傳媒要做大蛋糕，最重要的是調動每個員工的積極性，通過

激勵體系的價值引導，構建傳媒文化體系。通過對傳媒產業特性和員工思想的塑造，促進核心價值觀的形成和成長。

培育傳媒的文化差異性。不同的傳媒處于不同的內、外環境，企業文化的特征各不相同。企業文化的差異性對于傳媒十分重要。傳媒的領導體制、機制、營銷方式等等都可以模仿，但文化個性卻無法復制。因此卓越的企業文化要繼承、發揚傳統的優秀文化，使之與自己的戰略相一致，以適應市場發展、和諧進步。

造就培育傳媒人才的組織系統。卓越的傳媒企業文化，是具有良好思想、文化、管理等素質的優秀傳媒人創造的，造就培育傳媒人才的組織系統，促進管理者和員工具有正確的企業文化意識和經營需要的全局理念、效益理念、市場理念和競爭理念，從而培育出優秀的傳媒精神、傳媒道德和傳媒價值觀。

營造以人為本的人文環境。人文環境的核心就是對知識型人才的一種高度心靈契合的理解和關懷，讓他們能夠“輕松愉快”地做事——在科學嚴格的用人機制和寬松和諧、與個人思想意趣相近的文化空間里為傳媒目標奉獻自己的力量。只有當傳媒人才隊伍自身的價值追求與傳媒的價值訴求高度默契時，傳媒才能以極具親和力的人文環境和彈性的用人機制真正留住人才，并得以健康成長。

參考文獻：

①佚名：《核心競爭力構成要素探析》

②夏愛平：《核心競爭力五到位》，《新聞出版導刊》2003年第1期

③江蕾責編：《核心競爭力的打造》，《中華讀書報》2002年5月15日

④蔣鳴濤：《構建和創新企業文化 鍛造核心競爭力》，《中國出版》2004年6期

第二篇：華數傳媒公司核心競爭力初探

華數傳媒公司核心競爭力初探

【摘 要】核心競爭力是企業競爭力的基礎。一個沒有核心競爭力的企業，也就不存在真實的競爭力。本文以華數傳媒為實例，通過對該公司的具體情況進行分析，識別及評價華數傳媒公司的核心競爭力，并建議其在面臨機遇與挑戰的同時構建自身新的核心競爭力。

【關鍵詞】核心競爭力 華數傳媒 識別 評價 構建

核心競爭力概念是由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授加里?哈默爾（Gary Hamel）于1990年在其合著的《公司核心競爭力》一書中首先提出，并將其定義為“組織中的共有性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機整合多種技術流的學識”①。自此，核心競爭力得到了學術界、管理界、企業界人士的廣泛關注，并成為替代邁克爾?波特產業結構分析模式的戰略管理理論研究新的主旋律。

本文選擇以華數傳媒為例進行研究的目的，一者在于華數傳媒自2003年成立以來，一直走在新媒體與三網融合發展的前列，是為數不多的擁有3G手機電視、互聯網電視全國集成運營牌照或許可授權的傳媒機構之一，并為“下一代廣播電視網絡（NGB）”的發展做出重要貢獻，其成功的原因值得探究；二者在于目前對于核心競爭力的研究多留于理論研究層面，少有結合某一具體企業深入研究。因此，筆者希望對華數傳媒公司做深入分析，總結該公司的核心競爭力所在，并對其進行評價，在此基礎上提出對公司今后發展的建議。

一、識別現有核心競爭力

1、公司規模

華數傳媒是華數數字電視傳媒集團有限公司（以下簡稱“華數集團”）旗下專業從事數字電視網絡運營與新傳媒發展的運營企業。創立于2003年11月，于2012年10月在深圳交易所上市。

作為華數集團旗下專業從事數字電視網絡運營與新傳媒發展的運營企業，華數傳媒主營杭州地區八區五縣（市）有線電視網絡節目內容傳輸業務及包括互動電視、互聯網電視、手機電視和互聯網視聽等在內的新媒體、新業態業務。從2003 年7 月國家廣電總局提出數字電視整體轉換概念以來，杭州華數數字電視就因其獨特的廣播加互動發展模式被譽為“杭州革命”。經過十年的發展，華數的業務從當年的杭州數字電視運營，到浙江省數字電視的平臺，再到跟全國21 個省、120 個左右的城市建立了互動電視的業務合作關系②。

概括而言，華數傳媒的主要業務包括有線數字電視、互動電視、互聯網電視、互聯網視頻、手機電視、新媒體廣告六大類，其用戶規模如下：

有線數字電視用戶：華數傳媒是杭州地區有線數字電視網絡運營商，擁有超過200萬數字電視用戶；通過市場化的方式實現了與浙江省內各地市有線電視網絡的業務聯合，新業務范圍覆蓋浙江全省600多萬戶有線電視用戶。

互動電視用戶：2013年9 月2 日，由中國網絡電視臺和華數傳媒網絡有限公司共同出資成立的“浙江愛上網絡科技有限公司”正式掛牌成立。2013 年“浙江愛上”可服務IPTV 用戶數300 萬戶以上。

互聯網電視終端：華數傳媒副總裁喬小燕表示，在廣電總局向浙江和杭州廣播電視臺增加841.5萬臺互聯網電視機和89萬臺機頂盒編號之后，加上過去已批復編號，華數的互聯網終端總量將超過1600萬臺③。

個人寬帶網絡用戶：截至2012年12 月31 日，個人寬帶用戶數24.8 萬戶，預計新增的寬帶網絡業務未來占華數傳媒總收入的比例約為30%，與其原來的新媒體、有線電視網絡兩大業務的收入占比相當。

2、人力資源結構

根據華數傳媒2012報告，截至2012年12月31日，公司從業人員總數為3802人，其中勞務人員為136人。對公司董事、監事和高級管理人員的背景研究發現，截止2012年12月31日，華數傳媒高級管理人員共有22人，其中1人擁有博士學歷，7人擁有碩士學歷，13人擁有本科學歷，并且高管人員專業背景豐富，如管理學、會計學、新聞傳播學、經濟學、電子工程、信息工程、法律、影視藝術與技術、工程師等。

對普通員工的具體專業構成和教育程度的研究發現，華數傳媒的員工具有豐富的專業背景，主要有管理、技術、財務、生產、營銷、后勤、客服7大類，其中客服人員最多，占全部員工的33%；其次為營銷人員，占22%；技術人員占18%，可見華數傳媒非常注重公司產品的研發與創新、產品的營銷和售后服務；另外，華數傳媒員工普遍具有較高的教育程度，其中本科及以上員工占31%。

3、規章制度

對公司內部的各項制度――薪酬制度、員工培訓制度、考評及激勵制度的研究發現，華數傳媒內部擁有一條有條不紊的管理制度。從公司薪酬政策看，華數傳媒遵循按勞分配、以崗定薪、效率優先、兼顧公平的原則，制定并實施符合公司實際的薪酬分配方案，薪酬分配的主要依據是：崗位價值、個人能力素質和業績貢獻；從員工培訓角度看，公司采取內部培訓（含引入式培訓）與派出培訓相結合的方式，培訓涉及管理能力、專業技術、技能培訓等內容，基本覆蓋公司各層級員工。2012年共完成培訓229項，培訓人員近1500人次④；從考評及激勵制度看，公司對高級管理人員的業績和履職情況進行考評，并根據考評結果決定本的薪酬，實行績效年薪制。

4、企業文化

華數傳媒堅持以用戶為中心，持續創新，成為國內領先的有線網絡運營商和以視頻業務為核心的綜合內容技術服務提供商；其對成功的渴望、對目標的堅持、對發展的創新、對過程的執著，造就了華數傳媒強壯的基因。自誕生之日起，就經歷著發展、融合、市場競爭的洗禮，正是這種基因，讓華數人不斷超越，開拓進取；永不滿足，敢于創新，敢為人先，形成了華數人敢做大事、做成大事的魄力和勇氣；創新、執著、精致、和諧是每一個華數人的精神，也是公司文化的內涵所在。

5、行業背景

2010年1月，國務院常務會議決定，2010年至2012年將重點開展廣電和電信業務雙向進入試點，2013 年至2015年全面實現三網融合⑤；同時2012年11月9日，十八大明確提出要將文化產業發展成為國民經濟支柱性產業，要發展新型文化業態，提高文化產業規模化、集約化、專業化水平。國家大力發展文化產業與推動三網融合向前發展的大背景對文化傳媒行業的發展提供了巨大空間。

第三篇：企業核心競爭力的三個特征

企業核心競爭力是什么?至少具備三個特征!

企業核心競爭力是什么？

在市場競爭中，企業的核心競爭力是企業與眾不同的戰略優勢與實力，沒有戰略優勢和實力就很難獲得成功。

在當今市場競爭節奏快速化的環境中，戰略優勢愈來愈重要，沒有戰略優勢的企業，將面臨著被市場競爭淘汰的風險。因此，創建戰略優勢，創建以優勢資源為核心的戰略優勢，才能超越競爭對手而使企業長盛不衰。

近年來，不少曾經堪稱優秀的企業，體會到了競爭失敗的滋味。導致企業失敗的原因繁多，但其中一個最重要的原因，是這些企業大都只著力于單一戰略優勢的創建，勢單力薄，當然難敵整合戰略優勢的進攻。以企業核心競爭力為核心的戰略是一種整合優勢的戰略格局設計。

企業核心競爭力(Core Capability of Enterprise)，又稱“企業核心(競爭)能力”、“企業核心競爭優勢”，是一個企業(人才，國家或者參與競爭的個體)能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的為顧客創造價值的技術或能力。

企業核心能力至少具有三個方面的特征：

(1)企業核心能力是特別有助于實現顧客所看重的價值的能力;

(2)企業核心能力是企業所特有的、競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢的能力;

(3)企業核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。

1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G.Hamel)，在《哈佛商業評論》上發表的論文《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企業核心競爭力的概念。他們認為：“核心能力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產、管理技能和有機結合多種方法的學識能力。”

在中國管理界，流傳最廣的企業核心競爭力定義要算張氏定義。這就是北京大學光華管理學院教授張維迎博士的定義。

企業的核心競爭力是什么企業的核心競爭力是什么他認為企業核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點。

偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權——品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。人們認為人才是企業的核心競爭力，這通常指的是團隊，一般情況下單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走的，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。

溜不掉，是指需要不斷提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走。

企業的環境就是空前激烈的競爭市場。如何在競爭中求生存、求發展，是每個企業都在思考的課題。根據“競爭戰略之父”邁克爾·波特教授的競爭戰略理論，企業的利潤將取決于5個因素：即同行內的競爭、本行業與替代行業的競爭、供應方與客戶方的討價還價能力以及潛在競爭者的作用。

競爭戰略(Competitive Strategy)就是一個企業在同一使用價值的競爭上采取的進攻或防守對策。競爭戰略屬于企業競爭力概念的范疇。最流行的戰略是降價。這種做法既打擊對方，也損害自己，引起惡性循環。正確的競爭戰略應當包括三種：

1、總成本領先戰略(Overall cost leadership);

2、差異化戰略(Differentiation);

3、專一化戰略(Focus)。

下面讓我們看一個典型的案例。

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元;微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取“領導性競爭地位”。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60%的市場占有率而令微軟束手無策。

Intuit的勝利似乎是不可思議的。因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit(1994年，該公司的市價僅為10億美元);從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了世界上很多頂尖的軟件開發人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優勢;對Intuit更為不利的是，從時效性上看，其開發的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品“Money”。

但在這樣的強弱對抗中，“小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫”。Intuit的勝利昭示了一點：在企業的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭戰略以及與之相適應的核心競爭力，加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

企業的核心競爭力是什么核心競爭力微軟沒有最先認識到專業財務軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務。

在分析Intuit案例時，專家認為，Intuit之所以能夠成功，是因為它在客觀上擁有其他許多軟件公司所沒有的優勢：在發展初期，公司從事的領域與微軟并無競爭，處于相互獨立的態勢;而這種優勢并不是偶得的，而是來自于公司在制定局部優勢戰略過程中對市場的深刻分析和把握。

我們總結一下，Intuit獲得成功的重要原因有兩點。第一，采用差異化和專一化的競爭戰略，尋找差異化的客戶需求和市場空間，并走專一化的道路。第二，使自己的專業能力難以被競爭對手模仿和替代，并持續性的為顧客創造價值。因而使有效的競爭戰略成為了企業的一種核心競爭力。

可見，核心競爭力，是組織實現目標并獲勝的法寶。這是一條千古不變的真理。在戰爭中，組織的核心競爭力顯然就是槍桿子，勝利的標志就是取得政權。那么，在現在的企業里，核心競爭力是創造顧客和獲得顧客認可的實力，勝利的標志就是獲得穩定的市場份額。

第四篇：核心競爭力

種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

企業管理試卷

1.核心競爭力概念：核心能力是指企業內存在的一組技術和技能的集合體，這些技術和技能 既包括硬技術，也包括軟技術。作者：康榮平與柯銀斌發表時間：1999年

2.微軟的產品創新能力、海爾的售后服務、戴爾的直銷這是這些企業的核心競爭力，每一個成功企業都有自己的絕招，這是他們經過長期的學習積累練就的，我們當然不容易偷過來，因為練就一門絕招要經過開發，培養，不斷鞏固，更新的過程！不付出一番功夫，怎么能練就這門絕招，他們經過若干年的驗證，補充，形成相對穩定的章程，以此作為自己經營公司的章法，準則，這是適合自己所處的環境，符合自己公司未來發展的要求，按此絕招是公司決策者實現自己對公司愿望目前而言是最合適的方法！是決策者經過多方面的考慮為自己的公司量身打造的！我們從他的公司學習這個絕招，可能會是邯鄲學步，適合他的公司并不一定會適合自己，因為每個人是不一樣，經營理念會不相同，很可能日后的這個絕招會與決策者的經營理念相沖突，這就得不償失了！

Zippo打火機的質量是消費者欣賞的方面，zippo打火機的創始人也看到了這方面的影響，他制定了zippo打火機終身免修的規定，任何zippo打火機只要損毀了都可以在zippo旗艦店得到維修，zippo的管理者認識到了消費者對質量的渴望，把制造好的產品，使顧客有良好的產品體驗而不懈的努力，在經營活動中所有的活動都會圍繞這一條活動，我們看似一個企業只有一個絕招，其實是他們日常的任何活動都是為這個絕招服務，不敢偏離絕招太遠！如果一個企業想要做大，但有沒有多少的耐心，很可能就不會把質量看的太重，他們從zippo學習了保證產品的質量是多么的重要，但是在日常經營活動中，對于已經銷售的產品的過多關注會消耗公司不小的資源，如果一個公司不是真正地把質量放在自己的心間，那么很難堅持下去，公司不會是一帆風順的，會有危機，處理危機是需要錢，資源的！如果不是真心要做一個有品質的公司，那么很難再這個時候公司不會采取輕視質量的方法，當然你可能不會將質量下降的太多，但是很可能不會再有像zippo火機可以防彈那種變態質量，也不會在這方面有更多的投入，因為你的其他方面已經難以為繼！我們大多數公司都會意識質量對于消費者的重要性，任何忽視這個反面的公司都是不會成功的，但是又有誰能做到像zippo火機做的那樣極致，這顯然需要你堅定的信念，對這樣的經營理念毫不懷疑，充滿信心，否則你遲早是要棄它而去的！

核心競爭力這個方面，決策者一定要確定這是你的公司發展壯大所必需的，無論發生什么樣的困難，你的公司都要把它放在第一位，不能以犧牲核心競爭力的利益來保護公司，種科102王丹20100144201孔明組 組長：熊勝達

這只能是解決了公司燃眉之急，更大的困難還是回來到你的面前的！核心競爭力就是一個簡單的詞語，經過我們漫長的公司活動，不斷的開發，培養，鞏固，更新，這個過程是不能停止的，這樣才能形成適合自己的絕招！從這方面看，絕招確實是學不來的，我們是要從那些成功公司的活動中，看到他們是把這個絕招放在什么樣的位置，不能整天掛在嘴上，這樣長時間下去就不靈了，也不能不管不顧這樣到用的時候你又拿不起來了，在公司相對穩定的發展過程中保持核心競爭力不是件難事，但是當公司遇到一些麻煩，這是通過犧牲核心競爭力可以得到改善是，這些成功的公司是怎樣協調核心競爭力與企業利益的關系的！

個人認為形成自己的核心競爭力就是形成一個自己認為是對的，無論發生什么都不會輕易改變的一個策略，核心競爭力也是企業的生命之源，如果你犧牲了核心競爭力的利益，那么企業也將隨之改變，企業也是有獨立的屬性的！

3.企業管理的核心競爭力：通過這門課我們學到了很多管理學的知識，雖然不是很深，但足夠我們這些農學專業的學子日后使用，學習過這門課之后，我們再次看待從事經濟活動的團體，就會從比較專業的方面去觀察，從中學習到值得借鑒的地方！

我們學習的農學的學子之前沒有接觸過經濟學的知識，沒有經濟學基礎，教學安排的時間不長，老師所在的科研團隊為我們的學習作了安排，首先在內容方面利用有限的時間給我們講解企業管理內容中較為重要的內容，在教學過程中盡可能多的給我們提供實例供我們學習參考理解，不過多的涉及管理學方面術語！老師將我們沒班分為若干個組，交代一些日常作業，通過同學們上交作業的情況得到反饋，了解學生的學習情況，以此調整自己的教學安排！

4.可能是由于教學的時間比較緊迫的緣故吧！我們在課堂上小組討論的時間不多，雖然有課下的作業，但下課了，同學真的很難為了學習聚在一塊兒的！

建議課堂上多些學生討論的時間，或許時間會比較緊，我們在討論問題之前老師可以給一些參考，給我們一些提示，這樣我們在討論時可以有個方向，縮短團隊得到自己答案的時間！

第五篇：核心競爭力

（一）何為核心競爭力？

“核心競爭力”已成為市場領域最常提及的詞匯之一。“核心競爭力”就是相對于競爭對手的、獨特的、不易被模仿的、并能夠為公司產生價值的核心能力和優勢資源。尋求核心競爭力的實質就是在是在產品服務同質化的時代實行差異化行銷、個性化行銷。根據行業特點，結合自身優勢資源，找到有別于競爭者的突出優勢，使其成為公司永續發展的動力。

如何打造七藝廣告公司的核心競爭力？

要實現這些，首先我們必須盡可能從“主流”中獨立出來。我們不再是遵守金科玉律的廣告公司。在老牌的大廣告公司強調客戶部、創意部和嫌介部分工的同時，我們打通了上迷部門之間的墻，把客戶部、媒介部和創意部聚在一起頭腦風幕，我們可以形成更多可被使用用新“媒介”創意，同時為適應某一特定的創意也有機會開發更多的媒介形式，即使是傳統的媒介，在運用上也講究新的形式和手段。我們特別重視動態過程中媒介傳播，而不是先有 廣告策略、創意策略再形成媒介策略。

其次，為品牌創造活力。那怎樣利斷一個品牌是否有活力呢?對于這個，人們的看法通常都是很表面的。并不是說那些在門戶網站上點擊率很高的品牌就是有活力，也不是說印有你的商標的帽子被眾多名流戴著出現在酒吧，那你這個品牌就很有活力。不斷重復商業口號不能創造活力，而只會讓人感到陳詞濫調，像是為了廣告而廣告。雖然廣告學的教義中強調“連續性、一致性、相關性和震撼性”，但一成不變的廣告動作，雖然讓老顧客可能覺得連貫，但新碩客只會覺得又是老一套。創造品牌活力最好的方式是:產生突變、引起關注—把作品融入流行文化，人們通過流行丈化接觸它、談論它、以它為樂、為它瘋狂、為它生氣。它能用更少的錢帶來更多的影響，能夠更深地滲入丈化，能超緊密地將品牌與那些享受新生活的年輕消費群聯系起來。

再次創造一種嵌入式的溝通(它直接能和消費者的生活發生聯系)。現代消費者不再僅僅是消費，他們挑選并使用、接受并吸收消化當今復雜丈化的點點滴滴，使自己成為與眾不同的個體。怎樣才能真正接觸到獨特自我的現代新消費者呢?你雷要提供給他們真正需要和會使用的文化產品，最好的效果是消費者不但能武裝他們自己，還能向朋友展示。起碼必須是非常酷非常有趣卻又很有用的小玩意，如果能體現品牌的某種原創藝術、傳說或提供誤樂就更好了。

最后強調廣告的實用性。有一個讓廣告人頭疼的說法:“我們的廣告費有一半都被浪費了，但我不知道是哪一半”。廣告似乎魷像極限運動，愈味著風險和挑戰。廣告除了傳遞信息，能否在某一特定的方面幫到人們呢?假想有個廣告能變為可以愉悅朋友的小玩意，或是有個廣告能幫你找到丟失的構;或是在你想吃零食的時候有種廣告真的能帶助你消化;