第一篇：企業(yè)核心競爭力的三個來源

企業(yè)核心競爭力的三個來源

在當今競爭激烈的形勢下，企業(yè)要想求得生存與發(fā)展，必須提升企業(yè)核心競爭力。提升企業(yè)核心競爭力必須了解企業(yè)核心競爭力的來源，而一個企業(yè)的核心競爭力主要來源于以下三個方面。

一、來源于企業(yè)核心技術的創(chuàng)新

所謂企業(yè)核心技術!是指企業(yè)所有相關技術群中能夠保持企業(yè)在市場競爭中具有競爭優(yōu)勢的最關鍵技術。企業(yè)在市場上的競爭，表面上看是產品的競爭，實際上是技術的競爭。因此，要培育企業(yè)核心競爭力，必須以核心技術創(chuàng)新為重點。在提升企業(yè)核心競爭力過程中，核心技術的創(chuàng)新是至關重要的，沒有核心技術上突破性的創(chuàng)新，所提升的企業(yè)核心競爭力的價值也將是十分有限的。這就必須從以下兩個方面努力：

第一，勇于自主創(chuàng)新。自主創(chuàng)新是指企業(yè)依靠自己的力量獨立完成創(chuàng)新工作，技術創(chuàng)新所需資源由企業(yè)投入，企業(yè)對創(chuàng)新獨自進行管理。自主創(chuàng)新可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據非常有利的地位。這是由于新技術的模仿、解密等都需要一定時間，再加上法律對這些專有創(chuàng)新和專有技術的保護，使自主創(chuàng)新企業(yè)在新技術的持有上具有較強的壁壘，因而能在一定時期內獨立地控制某項產品或工藝的核心技術。同時，自主創(chuàng)新企業(yè)由于是新市場的開拓者，因而還可能較早地建立起原料供應和產品銷售網，率先占領產品所需的稀缺資源，從而在競爭中處于有利地位。夏普公司在自主創(chuàng)新過程中，逐漸確立了以液晶技術為中心的光電子領域作為企業(yè)的核心技術專長，多角度地進行企業(yè)的技術研究與開發(fā)。目前 我國一些成功企業(yè)也非常重視技術創(chuàng)新，如聯想、海爾、春蘭等都建立設施一流的技術研究院，并與著名高校合作科研，做到“生產一代，研制一代，開發(fā)一代，儲備一代”。自主創(chuàng)新雖具有較強的競爭優(yōu)勢，但同樣也具有較高的技術風險和市場風險，研究與開發(fā)投入的比例相對比較大，企業(yè)需要有較強大的資金實力和承擔失敗的能力。

第二，堅持持續(xù)創(chuàng)新。隨著現代科學技術發(fā)展與企業(yè)經營日益國際化，使產品的生命周期不斷縮短。過去要幾年、幾十年才更新的產品，如今可能在短短幾個月中就會淘汰。這種日新月異的變化，給企業(yè)的技術創(chuàng)新帶來了威脅———新產品加速老化。也許企業(yè)還來不及盡情品嘗自己技術創(chuàng)新成果的甘甜，技術創(chuàng)新利潤就已經在無情的市場競爭中消失了。可見，企業(yè)擁有了核心技術并非一勞永逸，只有通過堅持不懈地持續(xù)創(chuàng)新，才能延長產品的生命

周期，保持競爭優(yōu)勢。例如，微軟公司的成功在于電腦操作平臺的核心技術，不斷開發(fā)系統和產品，并始終將其作為公司的永久性發(fā)展主業(yè)。

二、來源于企業(yè)核心業(yè)務的整合所謂企業(yè)核心業(yè)務，是指那些直接開發(fā)、設計、制造、營銷和服務的業(yè)務，也就是企業(yè)的產品或服務的直接增值過程，是企業(yè)利潤的源泉。整合企業(yè)的核心業(yè)務，是提升一個企業(yè)核心競爭力的又一個戰(zhàn)略措施。由于科學技術突飛猛進，產品技術結構日益復雜，產品生命周期不斷縮短，投入成本不斷增加，所以企業(yè)不會再愚蠢地去追求這種全能的過程，而是集中兵力于若干環(huán)節(jié)，培育并增強自己的核心競爭力。

整合企業(yè)核心業(yè)務的第一步，是要明確企業(yè)的核心業(yè)務，突出企業(yè)的核心業(yè)務。價值鏈上游環(huán)節(jié)經濟活動的中心是產品，與產品的技術性緊密相關；價值鏈下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客特點。結合企業(yè)的業(yè)務發(fā)展目

標和資源能力狀況，分析企業(yè)核心業(yè)務的支持功能和成本效益。然后把盡可能多的資源投入到核心業(yè)務中去，提高自己的核心競爭力，以實現盡可能大的增值。整合企業(yè)核心業(yè)務的第二步，是在確認企業(yè)核心業(yè)務和核心競爭力的基礎上，把非核心業(yè)務外包出去，充分利用外部資源，創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。盡可能減少在非核心業(yè)務方面的投入，但又必須保持非核心業(yè)務的高效率和高質量。要實現這一點，必須通過企業(yè)間的社會化分工，也就是使一個企業(yè)的非核心業(yè)務成為另一個企業(yè)的核心業(yè)務，這就是企業(yè)非核心業(yè)務的外包服務。美國著名管理學家杜 拉克預言：“在10至15年內，任何企業(yè)僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去。”做你擅長的工作，把其他的工作交給專業(yè)的人和公司，這樣你就可以獲得更好的效益。例如，著名的“全球運動鞋大王”耐克公司把主要力量集中在新產品的研 發(fā)和市場營銷的企業(yè)核心業(yè)務上，而把運動鞋生產制造的非核心業(yè)務外包出去。耐克公司每售出一雙鞋，外包制造商只占售價的5% 價值，其余的95%由耐克公司占有。

整合企業(yè)核心業(yè)務的第三步，是要正確和慎重地選擇供應商。應該認識到，企業(yè)與供應商之間不 是一種簡單的買賣關系，而是一種利益共同體；不是短期合作交易，而是一個長期共建的伙伴。從某種意義上說，是“一榮俱榮，一損俱損”。因此，選擇一家良好的供應商，是整合企業(yè)核心業(yè)務成功的一半。

在整合企業(yè)核心業(yè)務過程中必須注意的是，不能單純說生產外包就是好事，一定要根據行業(yè)的特點確定企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)所在。如美國耐克公司抓住設計與營銷，包外生產制造，因為在運動鞋業(yè)，制造環(huán)節(jié)料重工輕，規(guī)模經濟效益有限，生產工藝成熟，創(chuàng)造價值主要取決于新產品的開發(fā)和營銷組織管理。又如日本鈴木汽車公司，從20世紀80年代末向美國出口經濟型小汽車，其全部銷售工作都由美國通用汽車公司負責，牌號也是用通用的，鈴木只管生產，其主要原因是，對于經濟型小汽車來說，大批量、高效率、高質量的生產是取勝國際市場的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而產品的廣告形象對競爭優(yōu)勢來說相對次要。

三、來源于企業(yè)核心員工的培育

所謂核心員工，是指掌握企業(yè)核心技術、從事企業(yè)核心業(yè)務以及處在企業(yè)核心崗位的員工。如果說員工是企業(yè)最重要的資本，那么核心員工則是企業(yè)最重要的核心資本。企業(yè)只有十分重視培育核心員工，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

培育核心員工的重要性在于：一是核心員工能帶來更多的顧客，因為建立牢固的顧客關系是需要時間的，而這個工作是由長期為企業(yè)服務的核心員工才能做到。二是核心員工能創(chuàng)造更高的利潤，對比一般員工，核心員工對企業(yè)收益的貢獻表現在以下幾個方面：顧客選擇優(yōu)勢。富有經驗的核心員工往往比一般員工更容易吸引新的顧客、開拓新的客源；顧客保持優(yōu)勢。顧客會由于對購買價值的滿意而反復購買，企業(yè)能始終保持一支穩(wěn)定的、忠誠的顧客群；顧客推薦優(yōu)勢。核心員工有時是導致顧客向他人推薦企業(yè)產品和服務的主要原因，這種推薦效應比起廣告宣傳更有效；效率的提高，員工的工 作效率是員工工作的技巧程度和努力程度的乘積，核心員工的效率顯然比一般員工要高得多。

重視培育核心員工，應該從以下途徑采取積極措施：

第一，培育核心員工從招聘開始。培育核心員工始于對員工的認真識別和精心挑選，注重實施以素質為基礎的招聘。企業(yè)在招聘新員工時需要對應 聘人員進行三方面的測試：知識和技能測試，即考查應聘者有無工作能力、動機和態(tài)度，考察應聘者有無真正的意愿、工作偏好，考察應聘者今后能否與企業(yè)契合。凡是通過這三方面測試的求職者聘用后有較高的成功率。為了使核心員工的挑選聘用更為有效，企業(yè)在選擇核心員工時更應著眼于最合適的人才，而不應著眼于最佳人才，“小池里養(yǎng)不住大魚”，大材小用往往會導致人才流失。

第二，培訓核心員工對企業(yè)的認同。對企業(yè)認同什么呢？就是認同企業(yè)的經營理念、企業(yè)精神和企業(yè)的價值觀，明確進入企業(yè)后的發(fā)展方向。妨礙核心員工業(yè)績提高的一個重要因素，是在一線員工中缺乏關于企業(yè)的真正的和有意義的信息。只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運行狀況以及企業(yè)的經營理念、企業(yè)精神和企業(yè)的價值觀，才能有效地達到“雙贏”。

第三，讓員工參與企業(yè)的經營管理。對企業(yè)生存和發(fā)展負有責任的核心員工并不會自發(fā)產生對企業(yè)的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與企業(yè)的業(yè)績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓他們參與企業(yè)的經營管理與決策活動。因為核心員工希望被委以駕駛火車的重任，而不是站在邊道上看著火車呼嘯而過。在駕馭企業(yè)的發(fā)展方向上，讓員工參與越多，企業(yè)就越能迅速達到目標，而且企業(yè)中的每個人都能共享勝利成果。對核心員工來說，每個核心員工都有參與企業(yè)經營管理的愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓核心員工參與，是調動他們積極性的有效方法。

第四，建立公平合理的績效評價系統與薪酬制度。激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原來的行為；反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正或放棄原來的行為。對實現目標行為進行實事求是的評價，可以對核心員工的穩(wěn)定起到十分重要的作用。績效評價系統是國際上發(fā)達國家企業(yè)管理中廣泛應用的一種激勵員工的管理模式。著名跨國公司愛立信建立了完善的績效評價系統，它的績效評價有兩部分：一是結果和成績，包括目標、應負責任、關鍵結果領域等，其中目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核；二是績效要素，包括主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素。最終的績效評價結果是以上兩部分內容評估結果加權后的總和，兩者分別占60%和40%。建立公平合理的績效評價系統，有利于企業(yè)人員相對穩(wěn)定，但要真正留住核心員工，還需制定合理的薪酬制度。薪酬要充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”。為了體現公平和激勵作用，還必須提供極具競爭力和刺激性的一攬子獎勵方案，可變性獎金與基本工資的比例以各占50% 為好。

第五，營造良好的企業(yè)文化氛圍。營造良好的企業(yè)文化氛圍，有利于穩(wěn)定核心員工隊伍，并促進他們進一步發(fā)展。營造良好的企業(yè)文化氛圍，應突出以下三個方面：一是強化企業(yè)命運共同體建設，企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標與方向，經過長期教育、潛移默化，銘刻在核心員工心里，成為其精神世界的一部分；二是把培養(yǎng)人才作為重點，營造“人人重視人才，人 人追求人才”的成才環(huán)境，有利于核心員工脫穎而出；三是不斷豐富企業(yè)文化的內容，使核心員工有新鮮感并易于接受。

第二篇：企業(yè)核心競爭力的三個特征

企業(yè)核心競爭力是什么?至少具備三個特征!

企業(yè)核心競爭力是什么？

在市場競爭中，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)與眾不同的戰(zhàn)略優(yōu)勢與實力，沒有戰(zhàn)略優(yōu)勢和實力就很難獲得成功。

在當今市場競爭節(jié)奏快速化的環(huán)境中，戰(zhàn)略優(yōu)勢愈來愈重要，沒有戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)，將面臨著被市場競爭淘汰的風險。因此，創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢，創(chuàng)建以優(yōu)勢資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢，才能超越競爭對手而使企業(yè)長盛不衰。

近年來，不少曾經堪稱優(yōu)秀的企業(yè)，體會到了競爭失敗的滋味。導致企業(yè)失敗的原因繁多，但其中一個最重要的原因，是這些企業(yè)大都只著力于單一戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建，勢單力薄，當然難敵整合戰(zhàn)略優(yōu)勢的進攻。以企業(yè)核心競爭力為核心的戰(zhàn)略是一種整合優(yōu)勢的戰(zhàn)略格局設計。

企業(yè)核心競爭力(Core Capability of Enterprise)，又稱“企業(yè)核心(競爭)能力”、“企業(yè)核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)(人才，國家或者參與競爭的個體)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的為顧客創(chuàng)造價值的技術或能力。

企業(yè)核心能力至少具有三個方面的特征：

(1)企業(yè)核心能力是特別有助于實現顧客所看重的價值的能力;

(2)企業(yè)核心能力是企業(yè)所特有的、競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢的能力;

(3)企業(yè)核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。

1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G.Hamel)，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的論文《企業(yè)核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企業(yè)核心競爭力的概念。他們認為：“核心能力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產、管理技能和有機結合多種方法的學識能力。”

在中國管理界，流傳最廣的企業(yè)核心競爭力定義要算張氏定義。這就是北京大學光華管理學院教授張維迎博士的定義。

企業(yè)的核心競爭力是什么企業(yè)的核心競爭力是什么他認為企業(yè)核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點。

偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權——品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。人們認為人才是企業(yè)的核心競爭力，這通常指的是團隊，一般情況下單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業(yè)的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走的，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。

溜不掉，是指需要不斷提高企業(yè)的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走。

企業(yè)的環(huán)境就是空前激烈的競爭市場。如何在競爭中求生存、求發(fā)展，是每個企業(yè)都在思考的課題。根據“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特教授的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的利潤將取決于5個因素：即同行內的競爭、本行業(yè)與替代行業(yè)的競爭、供應方與客戶方的討價還價能力以及潛在競爭者的作用。

競爭戰(zhàn)略(Competitive Strategy)就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取的進攻或防守對策。競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)競爭力概念的范疇。最流行的戰(zhàn)略是降價。這種做法既打擊對方，也損害自己，引起惡性循環(huán)。正確的競爭戰(zhàn)略應當包括三種：

1、總成本領先戰(zhàn)略(Overall cost leadership);

2、差異化戰(zhàn)略(Differentiation);

3、專一化戰(zhàn)略(Focus)。

下面讓我們看一個典型的案例。

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元;微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入Intuit賴以生存的財務軟件市場，意圖獲取“領導性競爭地位”。對抗的結果是：直到1993年，Intuit仍然保有60%的市場占有率而令微軟束手無策。

Intuit的勝利似乎是不可思議的。因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現金儲備就足夠買下4個以上的Intuit(1994年，該公司的市價僅為10億美元);從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權網羅了世界上很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質以及人員數量上都占有壓倒性的優(yōu)勢;對Intuit更為不利的是，從時效性上看，其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競爭的產品“Money”。

但在這樣的強弱對抗中，“小小的Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫”。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭戰(zhàn)略以及與之相適應的核心競爭力，加上公司資源的合理配置和使用，往往起到決定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。

企業(yè)的核心競爭力是什么核心競爭力微軟沒有最先認識到專業(yè)財務軟件潛在的商機，這給予了Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務難題方法的公司，除幫助他們開支票、結算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據和表格等非軟件形式的服務。

在分析Intuit案例時，專家認為，Intuit之所以能夠成功，是因為它在客觀上擁有其他許多軟件公司所沒有的優(yōu)勢：在發(fā)展初期，公司從事的領域與微軟并無競爭，處于相互獨立的態(tài)勢;而這種優(yōu)勢并不是偶得的，而是來自于公司在制定局部優(yōu)勢戰(zhàn)略過程中對市場的深刻分析和把握。

我們總結一下，Intuit獲得成功的重要原因有兩點。第一，采用差異化和專一化的競爭戰(zhàn)略，尋找差異化的客戶需求和市場空間，并走專一化的道路。第二，使自己的專業(yè)能力難以被競爭對手模仿和替代，并持續(xù)性的為顧客創(chuàng)造價值。因而使有效的競爭戰(zhàn)略成為了企業(yè)的一種核心競爭力。

可見，核心競爭力，是組織實現目標并獲勝的法寶。這是一條千古不變的真理。在戰(zhàn)爭中，組織的核心競爭力顯然就是槍桿子，勝利的標志就是取得政權。那么，在現在的企業(yè)里，核心競爭力是創(chuàng)造顧客和獲得顧客認可的實力，勝利的標志就是獲得穩(wěn)定的市場份額。

第三篇：企業(yè)核心競爭力

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摘 要

企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的能力。這種能力是別的企業(yè)難以模仿的。高度的企業(yè)道德水準是企業(yè)核心競爭力的根本來源，它推動著企業(yè)不斷地發(fā)展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優(yōu)勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業(yè)核心競爭力的基本特征，以及企業(yè)如何增強核心競爭力。企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業(yè)資源的有效整合；增強企業(yè)能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

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前言

在現代市場經濟社會中，培育和發(fā)展核心競爭力對于一個企業(yè)來說是至關重要的。這常常關系到企業(yè)的生死存亡，只有形成企業(yè)核心競爭力，那么企業(yè)才會擁有屬于自己的戰(zhàn)略資產，那么企業(yè)在競爭慘烈的商戰(zhàn)中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

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知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業(yè)競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業(yè)的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業(yè)有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻才能。1.2.2領先業(yè)內的核心技術。

堅實的競爭力來自執(zhí)著地專業(yè)化，兢兢業(yè)業(yè)在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩(wěn)定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創(chuàng)新動力。

企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新。創(chuàng)新的關鍵是“創(chuàng)”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業(yè)競爭力的核心內容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業(yè)核心能力”。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經理隊伍。

1.2.5穩(wěn)定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網絡。從企業(yè)競爭里的角度分析，企業(yè)一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業(yè)進行廣告和銷售網的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我國企業(yè)的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創(chuàng)新方面的差距較大

技術創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創(chuàng)新。許多公司不僅有實力很強的研究開發(fā)機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業(yè)研究開發(fā)經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業(yè)集團中，研發(fā)資金只占主營業(yè)務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數大企業(yè)只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業(yè)領先企業(yè)相比較，58％的企業(yè)科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業(yè)認為自己的企業(yè)很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創(chuàng)新落實，51%的企業(yè)認為投入少是限制企業(yè)提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優(yōu)勢的普遍形式，因為企業(yè)發(fā)展的關聯產品和服務越多，企業(yè)內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優(yōu)勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業(yè)來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

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以上種種差距表明，在企業(yè)核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業(yè)明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業(yè)的市場份額并不低，但國內企業(yè)生產的大都是初級產品，中國企業(yè)只 是在“大規(guī)模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業(yè)而言，這種優(yōu)勢只能是一種加工優(yōu)勢或制造優(yōu)勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優(yōu)勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業(yè)還有很長的路要走。

第三章 企業(yè)核心競爭力的培育

面對中國企業(yè)所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業(yè)缺少專業(yè)技術人才和市場開發(fā)、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業(yè)對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業(yè)核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業(yè)組織基礎之上的學習型組織。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業(yè)情況千差萬別，任何一個企業(yè)，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業(yè)的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業(yè)的學習型組織，以及企業(yè)良好的學習風尚，可以促進企業(yè)觀念更新、加快技術進步、技術創(chuàng)新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業(yè)的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業(yè)健-10

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3.3 建立具有中國特色的適合中國企業(yè)的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業(yè)，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業(yè)在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業(yè)能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業(yè)的組織特點、員工行 為習慣及企業(yè)文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業(yè)特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業(yè)經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業(yè)規(guī)章制度不具個性化特征，而通病也是企業(yè)內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業(yè)特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業(yè)在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創(chuàng)造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優(yōu)勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業(yè)就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業(yè)整合。凡是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業(yè)在“整合別人”，有的企業(yè)在“被別人整合”。取得競爭優(yōu)勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文 的 領先地位。

3.6 創(chuàng)造具有中國特色的領先的企業(yè)文化。

中國企業(yè)的突出薄弱環(huán)節(jié)是企業(yè)文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業(yè)文化的缺陷越來越成為影響中國企業(yè)做大做強的瓶頸。在建立和完善企業(yè)制度的過程中，中國企業(yè)應該學習和借鑒一切先進的文化，創(chuàng)造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業(yè)文化，打造出世界級的中國企業(yè)和名牌產品。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。當前的中國企業(yè)，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業(yè)的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區(qū)別于國外的。在管理思想上，國內企業(yè)暫時處 于落后狀態(tài)，但是后發(fā)的最大優(yōu)勢在于吸收和創(chuàng)新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創(chuàng)造出屬于中國企業(yè)自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業(yè)自身的思考，結合中國傳統文化中的優(yōu)秀元素得來的。所以，中國企業(yè)也應當在中國優(yōu)秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優(yōu)秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業(yè)自己的“個性”。如果說企業(yè)哲學突出的是中國企業(yè)特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業(yè)個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業(yè)的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規(guī)章制度，重點做到有效實施，是打造企業(yè)文化的根本目的。目前，國內大多數企業(yè)的企業(yè)文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號與企業(yè)行為、員工行為嚴重脫節(jié)。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續(xù)這一思路，可以思考：企業(yè)文化屬 于誰？-14

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之路。

3.7.3充分發(fā)揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業(yè)三者之間規(guī)范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業(yè)和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業(yè)協會、行業(yè)協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業(yè)－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業(yè)成長的服務支撐體系。總之，企業(yè)核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業(yè)某一方面的單個優(yōu)勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，立足于中國傳統的優(yōu)秀管理 和哲學思想，結合國外優(yōu)秀的管理思想，構建適合中國企業(yè)的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變?yōu)橹鹘恰?/p>

企業(yè)要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業(yè)付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發(fā)揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業(yè)務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優(yōu)點、缺點，再明白應該如何優(yōu)化。

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第四篇：企業(yè)核心競爭力

淺談我國企業(yè)核心競爭力的構建

[摘要] 企業(yè)核心競爭力是企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢的源泉。當前我國大部分企業(yè)急需構建企業(yè)的核心競爭力。本文從企業(yè)核心競爭力的基本概念入手，介紹企業(yè)核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業(yè)的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業(yè)核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰(zhàn)。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業(yè)核心競爭力的基本概念

1、企業(yè)核心競爭力的內涵及特征

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業(yè)獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業(yè)核心技術、核心產品并獲得競爭優(yōu)勢的能力；二是企業(yè)組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環(huán)節(jié)、各系統處于協調統一、高效運轉并動態(tài)適應環(huán)境變化的能力。企業(yè)的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業(yè)核心競爭力具有戰(zhàn)略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業(yè)帶來超過同行業(yè)平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業(yè)文化、融合在企業(yè)的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業(yè)的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業(yè)核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業(yè)向有生命力的其他領域延伸、發(fā)展。

2、企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略意義

企業(yè)核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業(yè)內部所有的業(yè)務單元，將企業(yè)之間的競爭升華為企業(yè)整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準確地反映企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要。企業(yè)核心競爭力可以增強企業(yè)在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業(yè)的發(fā)展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業(yè)務交換機等通訊產品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業(yè)遙遙領先。企業(yè)核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，并及早投入企業(yè)核心能力的建設之中。

二、企業(yè)核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業(yè)業(yè)做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創(chuàng)造比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創(chuàng)新能力。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新等戰(zhàn)略。制度創(chuàng)新是決定企業(yè)競爭力的最重要的因素。企業(yè)技術創(chuàng)新能力直接決定這企業(yè)的市場競爭能力。管理創(chuàng)新是企業(yè)擁有先進文化和發(fā)展動力的保證，從而使企業(yè)始終保持先進的水平。產品創(chuàng)新則是企業(yè)占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業(yè)獨特的管理模式的產生及形成，是企業(yè)發(fā)展過程中的企業(yè)文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業(yè)競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業(yè)核心競爭力的體現。企業(yè)的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰(zhàn)略協調關系對企業(yè)的發(fā)展壯大至關重要。現代企業(yè)的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業(yè)王國。可見市場網絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發(fā)展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業(yè)的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業(yè)持久的競爭力有著及其重要的戰(zhàn)略意義。

6、有特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意識，強烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業(yè)的技術實踐和管理上。

三、我國企業(yè)核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業(yè)核心能力的培育盡管近年來中國企業(yè)觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業(yè)，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業(yè)對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業(yè)的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業(yè)經營者培育和提升其企業(yè)核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業(yè)制度尚未建立，中國大部分企業(yè)包括國有企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和合伙制企業(yè)，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業(yè)來說，企業(yè)經營者即使努力提高本企業(yè)的核心經競爭力，也提高了企業(yè)的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業(yè)經營者的主動性和積極性，使企業(yè)更多的追求短期利益而缺乏長期的戰(zhàn)略考慮，企業(yè)核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業(yè)研發(fā)投入相對較小，缺乏技術創(chuàng)新能力

中國企業(yè)受長期計劃經濟的影響，企業(yè)對研發(fā)投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創(chuàng)新能力嚴重不足，難以形成企業(yè)的核心技術能力。

4、企業(yè)缺乏高水平的人才

目前我國企業(yè)缺乏專業(yè)技術人員和市場開發(fā)、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業(yè)不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發(fā)展大大折扣；一些企業(yè)的經營者對人才資源的教育培訓、開發(fā)和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

四、我國企業(yè)核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業(yè)核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業(yè)家注重自身的發(fā)展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業(yè)家的選擇機制和激勵機制，為企業(yè)家的培養(yǎng)和造就創(chuàng)造適宜的環(huán)境。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術性和市場開發(fā)、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創(chuàng)新知識與企業(yè)其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎，選擇和培養(yǎng)人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業(yè)積極創(chuàng)造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業(yè)成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業(yè)的核心技術能力

企業(yè)要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養(yǎng)必須立足創(chuàng)新，立足企業(yè)自身實際優(yōu)勢得創(chuàng)新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術進步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和企業(yè)的基業(yè)常青。由于各個企業(yè)所面臨的內外環(huán)境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業(yè)的發(fā)展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業(yè)劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業(yè)指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業(yè)的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰(zhàn)略

我國企業(yè)的品牌發(fā)展和名牌戰(zhàn)略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創(chuàng)品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰(zhàn)略：建立保證品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發(fā)，更要重視團隊學習和群體智力開發(fā)。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創(chuàng)造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業(yè)文化

要進一步推進我國企業(yè)的發(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業(yè)文化戰(zhàn)略，改變我國很多企業(yè)文化意識薄弱和陷入企業(yè)文化的誤區(qū)的現象。

(1)積極實施企業(yè)文化戰(zhàn)略：企業(yè)文化戰(zhàn)略是指以企業(yè)文化建設為特

征的現代企業(yè)經營戰(zhàn)略，而現代經營管理戰(zhàn)略的重頭戲就是名牌戰(zhàn)略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。孔府家酒的市場開發(fā)策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業(yè)文化的本質是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產管理、營銷、創(chuàng)新等方面的積極性；同時要關注和服務企業(yè)所要面隊的人。

五、政府在培育企業(yè)核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業(yè)制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業(yè)建立現代意義的企業(yè)制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規(guī)則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規(guī)則，修改、制定、完善相關的法律法規(guī)，為企業(yè)提供一個比較完善的法律環(huán)境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業(yè)核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發(fā)和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業(yè)家正當的利益。

(2)完善企業(yè)的融資制度。融資體制的缺陷和融資環(huán)境的惡化嚴重損害了我國企業(yè)的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業(yè)的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業(yè)信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業(yè)競爭力的產業(yè)政策。目前，我國無論在大型企業(yè)集團，還是中小型企業(yè)都急需產業(yè)結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業(yè)扶持政策要適應。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略決定著企業(yè)的長遠利益和競爭優(yōu)勢。一個沒有核心競爭力的企業(yè)，其發(fā)展前途是令人擔憂的。國內許多企業(yè)對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業(yè)能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業(yè)的核心競爭力，最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：淺談企業(yè)核心競爭力

淺談企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經營管理中的重要問

題。好范文版權所有

核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業(yè)評論》一篇論文中提出的。關于更一般的競爭力理論的貢獻應當歸屬于麥克·波特。最初關于這一理論的討論都是定性的。經過學術界、眾多的管理咨詢公司和企業(yè)界的努力，有關核心競爭力的模型已經走向定量化，變成一種問題解決方法。分析企業(yè)核心競爭力，要運用以價值為焦點的思維，考慮什么是公司的目標，以及如何將之最大化。最大化企業(yè)的價值是一個動態(tài)的而不是靜態(tài)概念。例如許多人認為企業(yè)的目標是最大化利潤，問題是最大化哪一年的利潤呢？能否以下一年的利潤為代價最大化今年的利潤呢？顯然這樣做是不對的。因此企業(yè)的目標應該最大化利潤的凈現值，這就是一個動態(tài)的概念。更何況許多企業(yè)管理者實際上追求的是企業(yè)規(guī)模最大化、企業(yè)增長速度最大化、市場份額最大化等目標，這樣就更會將企業(yè)引入歧途！

麥當勞的案例就是一個企業(yè)成功地建立與保持核心競爭力的典范。麥當勞并不是在快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內經驗，在它開創(chuàng)初期的五十年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競爭者，比如，堪稱美國快餐之父的、比麥當勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當勞的廣告策略、定價策略、特許權經營策略、產品多樣化策略共同構成了它的核心競爭力。例如，按照麥當勞的經營方案，利潤部分首先將滿足特許權經營者，然后剩余部分再滿足特許權所有者。這個策略使得其核心競爭力動態(tài)方程的特征根大于1，于是企業(yè)的規(guī)模就會越做越大；如果企業(yè)策略不當，特征方程參數不適當，使得特征根的值小于1，那么企業(yè)的規(guī)模就會越來越小，無法發(fā)展壯大。

在家用錄像機行業(yè)中，有一個sony和jvc的故事，其實二者都不是錄像機產品的首創(chuàng)者，而美國的ampex才是當時最領先的公司。限于當時的技術水平、錄像的清晰度、錄制節(jié)目的長短和錄像機的體積都不能同時達到令人滿意的程度。sony創(chuàng)造了vcr制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據了市場。但是jvc又創(chuàng)造了vhs制式，并且延長了可錄制的時間，輔之以正確的廣告策略，很多sony的潛在用戶又被jvc贏了過來。競爭力定量分析表明，jvc的特征根絕對值更高，這幫助解釋了為什么jvc最終成功了，而sony主動地放棄了該產品的市場。好范文版權所有

和我們一般人的想法不同，企業(yè)核心競爭力并非什么人都可以隨便就總結出來。核心競爭力是一個嚴謹的管理科學的概念，它完全可以用動態(tài)方程計算出來。這在國外已經是很成熟的了。