第一篇：淺談家族企業文化的問題與對策

摘要：文章主要從家族企業文化的視角，分析了目前我國家族企業文化建設中出現的問題，并提出了家族企業要解決這些問題的對策。

關鍵詞：家族企業企業文化缺陷對策

0 引言

家族企業已經成為我國目前經濟發展的重要部分，但盡管家族式企業取得了令人矚目的成就，但其企業文化方面的缺點也是不容忽視的。本文旨在從企業文化的角度，分析我國的家族企業文化的幾種常見問題，尋找突破企業文化瓶頸的途徑，給我國家族企業以借鑒。1 家族企業的文化缺陷

1.1 用人機制落后

長期的家長制管理，使得領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這就排斥了社會上更優秀人才的加盟。每一個人都想獨立地干一番事業，從而實現其生存的價值。每一個人都想征服別人，這是人的本能。優秀的人才更是如此。由于在家族企業中，一般外來人的態永遠只 能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發展至今天，人人欲彰顯其個性的時代特征不符。家族企業中事實上存在的對員工信任上的內外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優秀的人才都無法融入企業的核心團體，從而制約企業的發展。

1.2 企業決策缺乏科學性和民主性家族企業領導者的家長作風嚴重。中國文化的調的是對君主、家長等的尊重，唯權是從。企業的任何決策都是家長個人的決策，隨著企業規模的擴大和市場競爭的擴大，這種決策的弊病日益明顯。最高層領導者憑主觀判斷代替科學分析，缺乏集思廣益，容易導致錯誤決策。

1.3 企業領導者文化素養低企業創始人對企業文化的塑造起

關鍵的作用，家族企業文化的塑造更是如此。我國家族企業主要發起于中小私營企業，家族企業領導者的思想道德素質、經營管理理念、科學文化素養等，由于受生存狀況、教育環境等因素影響，相對比較低，一方面他們對產品、市場、客戶有非凡的把握力，對開發新產品、投資新項目等有無人能比的洞察力；另一方面他們在建立企業組織計劃系統、健全管理制度、創建良好企業文化等問題上又十分遲鈍，對企業發展沒有一套系統的哲學思想和管理理念。

1.4 只注重文化形式在家族企業文化建設過程中最突出的問

題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝 結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式現出來，才是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

1.5 企業文化建設忽視員工的參與企業文化的一個主要來源是企業創始人和上層管理者的經營和管理理念。企業文化建設的關鍵在于實施。如果企業文化的總結和提煉只是高層管理者的動作，而沒有員工的參于，在實施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業文化也無法發揮作用。因此在企業文化建設過程中，自始至終都需要員工的積極參與，重視人力資源管理在企業文化中的重要作用。只有員工的積極參，才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業上下全面準確地理解企業文化中的價值觀，使企業發展的車輪加上“潤滑劑”和“加速器”。

1.6 企業制度形同虛設家族企業由于經常以親情代替規則，以關系代替制度，使企業制度形同虛設。隨著家族企業由改革開放初期的個體企業過渡為目前的公司制企業，家族企業的親緣文化使得企業在充分授權方面裹足不前或盲目授權，難以做到人這種信任程度的差異。“族

內人”可以憑借血緣關系把持企業的重要崗位，參與重大決策，并享有優厚的待遇。對于“族外人”，他們的努力往往不能換來職位和待遇的提升。領導者往往不愿意重用“族外人”，有的企業甚至還盡量壓低一般雇員的待遇。此外，管理者對于“族內人”往往是“情大于法”，犯錯誤時不予追究。而對于“族外人”則會嚴格按照規章制度處理。解決之策

2.1 培養有企業特色的企業“人才文化”縱觀各大成功企業，它們都有自己特有的企業文化，其中包括了屬于本企業的用人理念。例如沃爾瑪以人為本的企業文化，強調尊重個人，服務顧客，追求卓越，創造非凡；微軟公司對員工進行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡導終生學習；西門子的用人精髓是致力于為員工提供非常理想的發展前途、可觀的工資待遇。這樣的例子舉不勝舉，這說明建立符合本企業特色的企業文化是至關重要的，結合家族企業特點，取其精華，棄其糟粕，制定行之有效的用人機制才是家族企業持續發展的制勝之道。

2.2 建立科學的企業管理制度制度是企業規范自己員工（當然應該包括老板自己)行為的標準，也是保證企業得以正常運作的基礎。管理組織結構應向扁平化、柔性化、網絡化發展。管理組織結構應由傳統的寶塔型向扁平型轉變，減少管理層次和管理部門。管理組織的聯絡形式應逐步由物理網轉向虛擬網，使員工全面分享信息資源。管理組織創新應由剛性向柔性發展，促進各種團隊式組織的創建。治理模式應由家族主導型轉向法人治理型。治理模式變革的重點，一是管理班子建設應由任人唯親變為任人唯賢，吸收更多的外部優秀人才參與管理。二是由個人決策向職業管理過渡，充分發揮專家管理的效能。三是加強對管理人員的激勵與監督約束機制。

2.3 提高企業家素質，發揮核心作用家族企業的領導者在企業中所處的統帥地位，對企業的發展起著舉足輕重的作用，因而他們的率先垂范和倡導對企業文化的構建，企業個人價值觀和人生觀對企業價值觀念和企業精神的培育和形成起著決定的作用。企業家要具備重塑自我素質和能力的決心，通過參加高端培訓，掌握現代管理知識和技能，既要有創新能力，又要具備卓越的管理才能，同時注意品格修養，樹立事業第一，利潤第二的思想，把企業當做事業來經營。使自己的核心價值觀由單一追求利潤轉變為具有高度社會責任感和公德心的企業家。只有這樣，才能將企業家成功的經驗融入職業化團隊管理有機結合，形成自己風格的管理文化，逐步將企業管理推向科學化、民主化、標準化的健康軌道，使企業成為自身發展又勇于承擔社會責任的優秀企業。

2.4 制定健全的激勵約束制度根據馬斯洛的需求理論，物質追求是基礎，精神追求是關鍵。健全的激勵制度應該包括物質激勵和精神激勵。激勵應該有的放矢，手段要多元化。對于有的員工薪酬激勵已經足夠，可是對于另外的員工，成就感可能更具誘惑力。制度是基礎，激勵是核心。制定健全的激勵約束制度，創造一個重視員工，培養員工的環境，這是企業持續發展的有利保障。從市場經濟的發展趨勢來看，企業文化已成為家族企業生存和發展的命脈。搞好企業文化塑造工作，是每一個家族企業的當務之急。只有塑造具有特色的企業文化，家族企業才能真正站穩腳跟，做大做強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。參考文獻：

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出版社.2002.淺談家族企業文化的問題與對策 王焱（貴州大學管理學院）企業管理

第二篇：淺談溫州家族企業發展的問題與對策

浙江廣播電視大學“一村一”鄉鎮企業畢業論文

淺談溫州家族企業發展的問題與對策

[摘要]家族企業在我市企業中占有重要的比例，對我市的經濟發展至關重要。家族企業的發展有他先天的優勢，但同時在發展過程中也面臨著極大的困境。家族企業的股東主要是由有血緣關系或姻親關系的親屬組成，在創業初期股東們較容易地同甘共苦，但發展到一定程度反而容易出問題。因為這種過于親近的關系使得人情關系過濃，很多制度不能很好得以落實，而人為地踐踏了企業的管理制度。希望家族企業實現可持續發展是創建人的夢想，但是隨著企業規模的日益擴大以及市場競爭日益激烈，家族企業管理過程中存在的問題會阻礙企業的可持續發展。那么在管理中如何擺脫其困境就至關重要，本人結合自己在家族企業工作中的體會淺談如何實現家族企業的的可持續發展。

[關鍵詞]家族企業 人情關系 人才培養 產品技術 企業制度

家族企業是一種歷史久遠的企業組織形式。由于具有家企合一特征,在企業創業階段,企業具有較強的親和力、極低的監督成本和明顯的競爭優勢。根據美國艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企業生命周期理論，家族企業可持續發展是指家族企業在已選擇和未來發展的領域中，根據企業環境的變化，制定正確的發展戰略，全面加強企業持續發展能力建設，有效解決家族企業在生命周期的現階段——學步期向青春期轉化及青春期階段所面臨的非可持續發展問題，實現企業的“蛻變”過程，進入盛年期和穩定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長。但是對于家族企業來說，創業的成功并不能保證企業能夠實現持續的發展和持續的成功。隨著企業規模的日益擴大以及市場競爭的日益激烈，家族企業運營過程中所存在的問題與企業可持續發展間的矛盾就逐漸暴露出來了。

一.制約家族企業可持續發展的主要因素及其原因

（一）經營者文化素質偏低，決策缺乏科學性、民主性

家族企業通常是大股東說了算，這對企業的科學、民主決策非常不利。大股東的思路畢竟很有限；再者說實話，現在溫州市絕大部分家族企業的大股東年齡約40歲左右，他們的文化素質較低、知識匱乏、經營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現代企業的管理理念。在創業初期，主要靠敢于冒險的精神和經驗闖市場。但是，隨著企

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業規模的擴大和企業所處的宏觀經濟環境的變化，企業家文化素質偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經營者在企業進入成長期后仍然簡單地照搬創業企業成功的經驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩定發展、合法經營企業的思想意識，經營目標狹隘，急功近利，致使企業最終沒落；有的不重視技術和管理知識的學習，嚴重影響了個人素質和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標準，全然不顧經營管理決策的科學性和準確性。這些無疑會對家族企業的長期生存與穩定發展造成不利的影響。經營者的科學文化素質偏低最終成了企業可持續發展的障礙。

（二）管理模式粗放

家族企業所有權和經營權合二為一，所有者、經營者、管理者三位一體的特點使企業的創業者能夠掌握著公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經營策略，進而把握市場機遇，減少經營風險，實現企業的快速成長，“家族式”管理在創業期能夠促使企業快速地成長起來。然而，由于家族企業工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業也建立了一些規章制度，但是在這種以人情代替規章制度的管理方式中，其結果往往是各種規章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業的發展，粗放式和原始化的管理模式使企業無法實現良性發展，嚴重阻礙了企業發展，已經不適應企業可持續發展的需要。另外，由于創業者的知識水平有限，其難以逾越專業化管理和規模化經營的門檻，致使企業發展緩慢，雖可維持但難以長大。比如財務管理制度不嚴，礙于人情關系，哪些該報哪些不該報銷的界線不明，所以有時掌握大股權的人，如果有私心就容易使企業資金出于癱瘓狀態。因為是親屬關系所以不好意思嚴格按制度辦事；使得企業賬目不清，從而影響企業的正常發展。另外隨著家族企業的成長,其內部會形成各類利益集團,由于夾雜復雜的感情關系,使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜,甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患可以說，家族企業的粗放管理模式問題已經成為影響族企業可持續發展不可忽視的障礙。

（三）人力資源限制

對溫州家族企業的調查中發現,“在管理人員中,有59.31%的人員與業主是親屬關系,鄰居或親朋好友介紹,其比例大大超出了社會招聘的44.27%”。這將優秀的人才拒之門外,失去人力資源優勢,限制了企業的發展,特別是對高層管理人員的選拔,子承父業是第一選擇長期以來難以擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛，不少企業在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業的發展是否有利，對調動企業所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是家族式管理模式在進一步發展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉

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永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業內家族成員為利益的分配產生矛盾，產生“內耗”的兩個最主要原因。企業內部難以形成公平的競爭環境，從而引發了待遇分配不公平的現象，不利于吸引優秀的技術和管理人才。因為企業絕大多數都是親屬關系，社會上的人才很難在企業站穩腳跟，沒有一種歸屬感，而是永遠是個“打工者”的身份，大大限制了他們才能的發揮，也沒有長期在家族企業工作的長遠職業規劃。

（四）產品技術含量不高

創新已經成為現代企業獲得持續競爭優勢的基本條件。然而，家族企業的軟肋就是產品和技術創新動力不足。產品創新需要大量的科研資金投入，其資金運轉周期長，使得大多數家族企業只能從事簡單加工工業或服務業，這些行業的基本特點是勞動或資源密集型，進行結構普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產品多，深加工產品少；低附加值產品多，高附加值產品少；一般產品多，名優產品少。所以在競爭日益激烈的市場中主要靠打價格戰，其利潤空間小。

但縱觀全球外國很多知名企業也是家族企業，我們了解一下那些經營成功的家族企業的一些做法，可能為我們如何實現家族企業可持續發展提供一些借鑒經驗。據統計,美國的家族企業占美國企業總數的96%;在意大利企業中,家族企業占比甚至高達99%。在我國改革開放30余年中,家族企業已經成為民營經濟的主體,在市場經濟中發揮至關重要的作用。

二、持續發展成功的家族企業的經驗借鑒

（一）“我愛我家”的信念

是什么原因使家族企業出乎意料地發展與壯大呢？世界著名的湯普森金融咨詢公司經過調查分析認為，“我愛我家”的信念是家族企業成功的最主要因素，也是使家族企業表現好于非家族企業的關鍵原因，這種信念體現在家族企業發展的方方面面。維護家族團結和財富的共同愿望是家族企業能“同仇敵愾”、齊心協力的推動力。這種共同愿望是一般企業沒有的東西。事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧也能迅速達成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。這種使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。

（二）按時公布財務報表和有效解決企業繼承人傳承問題

美國《新聞周刊》曾描述過最成功的家族企業形式，認為應當具有兩個特點：一是上市發行股票，按時公布財務報表；二是家族掌控大部分股權，要么由自己親自抓經

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營，要么雇用職業經理人打理一切。《新聞周刊》的文章分析說，這樣做不但將企業的真實經營狀況放到證券監管部門的有效監督之下，而且家族和企業之間的距離最為恰當。而湯普森列出了10個經營狀況最好的歐洲家族企業，幾乎都是上面兩種狀態的混合物。一般情況下，在選“接班人”問題上，家族企業總是把有希望的“苗子”先送到最好的經濟管理學院進修，再“發配”到基層去錘煉幾年，這樣經過長期的優中選優，很多家族繼承人的經營頭腦就相當精明。但是，一旦接班人條件不理想，歐美國家和亞洲國家在傳承問題上擁有的截然不同的理念和解決方法就會顯現出來。歐美家族企業決不會因為自己是企業的“主人”而過于強調對企業的日常管理權。如果“接班人”不適合接管企業，他們也會選擇那些職業經理人來進行企業管理，或者采取“托孤”的辦法，建立一個由律師、銀行家及職業經理人組成的團隊協助繼承人管理企業。

三.實現家族企業可持續發展的對策

（一）完善家族企業管理制度，打破“決策家長制”格局

努力創建企業制度，規范企業制度，科學民主管理與決策，使得大股東也能在制度中運行自己的權利，用制度來管理企業遠比依靠個人來管理穩定多，因為人隨時可能會有受心情等情緒影響或礙于面子，所以用制度來管理其實也是最大限度的保護大股東的利益。把現代企業管理模式納入到家族企業中。學習現在事業行政單位的財務審核制度,及時公開財務報表。

（二）積極引進培養人才，打破“任人唯親”格局

家族企業在選人問題上,要擺脫“先家族而后企業”的觀念束縛,認真考慮怎樣的人員配置對企業的發展有利。首先是對人才的招聘,人是企業最重要的資源。家族企業招聘不僅是企業挑選員工,更是應聘者挑選企業的過程,因此家族企業在招聘之前要做好充分的準備,這樣招聘才可能達到比較理想的效果。在招聘渠道上,可以嘗試互聯網或人才招聘市場。其次是高層管理人員的選拔。要改變傳統觀念,把子承父業模式作為一種選擇。可以起用企業老將,他們一般業務熟練,享有高的威望并曾為公司作過杰出貢獻。紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創始人周耀庭很早就在為企業物色接班人,他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講:“如果有人比我的兒子更強,我就會讓他管理企業。”另外的方式是聘請職業經理人。找一個有能力的經理人來管理企業而自己只擔任公司董事,會是比較理想的選擇。

為員工提供培訓機會，家族企業為員工提供的培訓機會是留住人才的技巧、方法。首先,家族企業家要有正確的培訓意識。知識經濟時代,科學技術突飛猛進,新技術、新思想層出不窮。如果不及時補充新知識,掌握新技能,必然會被淘汰。因此,培訓是企業發展的動力。其次,培訓內容要與企業的發展目標聯系起來。根據企業現狀和發展趨勢,第 4 頁

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確定培訓的內容。再次,為各層次的員工提供培訓機會。具體可分為高、中和一般人員培訓。將員工個人發展納入企業發展的軌道,通過參加相應層次的培訓,在確保企業戰略目標實現的同時,實現個人的發展,獲取個人成就。

（三）加強與相關科研單位合作

家族企業首先應加強“科技是第一生產力”和持續發展創新意識,保證科研資金持續投入,密切與高校科研機構的合作交流。產科研一體發展，實現家族企業的可持續良性循環發展。保證家族企業產品的技術含量，從而增強其市場競爭力；另一方面與科研單位合作比自己單位完全獨立研發產品的成本要低些。

【結束語】解決家族企業的可持續發展，推動家族企業走上可持續的發展道路，是關系到我國國民經濟持續健康快速發展的重要問題。只有克服制約家族企業可持續發展的因素，才能給企業帶來新的生機，也才能使家族企業走的更遠、更好。實現家族企業可持續發展是創業者最高的愿望，那么在這個過程中我們需要不斷跟更新我們的觀念、完善我們的管理，使得家族企業的明天會更燦爛，進入500強企業等就有了可能。

參考文獻

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第三篇：家族企業文化挑戰與發展

家族企業文化：挑戰與發展

徐全忠

內容摘要：

作為我國經濟建設重要構成力量的家族企業需要建立優秀的企業文化支撐其健康發展，這其中企業文化的繼承與發展、企業文化的誠信與道德、企業文化的和諧統一以及文化的整合與變革是作為企業領導者必須要考慮的問題，這些問題解決的好壞將直接影響企業的生存與發展。

關鍵詞：經濟全球化

誠信

和諧

變革

家族企業是最古老的企業組織形式，具有家企同構的特征。我國的家族企業在改革開放后如雨后春筍般迅速的成長起來，成為我國經濟建設重要的組成力量。然而隨著改革開放的深入以及經濟全球化浪潮的沖擊，國內企業的國際化趨勢日益加快，這其中企業文化建設如何適應全球化的步伐與趨勢，如何保持自己的文化傳統與文化特性，成為制約許多家族企業發展和壯大的瓶頸。我國的家族企業文化建設，面臨著巨大機遇的同時也面臨著前所未有的挑戰。

一、家族企業文化的傳承問題：繼承與發展

家族企業與其他企業組織形式的最明顯的區別是家族性。許多家族企業十分關注財產與利益的分割和繼承，但不關注企業文化與企業精神的繼承與發揚，導致繼承者只繼承了實體的企業，卻沒有繼承到企業的精髓---文化和精神，一段時間以后就丟掉了原來的經營理念與奮斗精神，企業陷入困境。現在是一個文化多元的時代，前后兩代企業的領導者可能擁有迥然不同的文化理念與價值追求，因此，家族企業文化建設一定要解決好文化的傳承與發揚問題。

首先要保持家族企業文化的繼承性。家族企業文化的形成和發展與家庭或家族緊密相連，受家族風氣、利益結構、關系維度等諸多因素影響，是民族心理、社會道德、地域文化、現代企業制度等諸多文化元素沉淀與融合的產物。中國自古就有傳遞優良家風的傳統，如忠厚傳家，詩書繼世。家族企業文化是被家族成員認可與接受了的，在企業創業實踐與企業經營發展中被證明是具有一定生命力的，一經形成就應具有相對的穩定性。企業文化的傳承一般發生在企業領導人的更迭期間，因此現任領導者要對繼承人進行文化的考察與培養，向其灌輸企業精神，企業精神構是構成企業文化的基石，滲透于企業生產經營活動的各方面和各個環節，給人以理想、以信念，給人以鼓勵、以榮譽，也給人以約束。保證家族企業文化的順利繼承，這有利于企業的穩定與團結。一定程度上文化的傳承比資金與技術的傳承更重要，海爾一系列成功兼并就證明了這一點。

其次要保持家族企業文化的創新性。任何文化都存在客觀的不足與瑕疵，家族企業文化由于其形成的特殊性和局限性，存在不足與問題是非常正常的。家族企業文化要想適應資本全球化、市場一體化發展趨勢，持續支持企業健康發展，就必須適時更新與發展，拋棄迂腐陳舊的觀念與行為模式，如此才能保持文化內容的新鮮與健康，與時俱進。從另外一個角度看，任何文化都必須不斷地吐故納 新，若拒絕創新與包容，都必將被歷史所淘汰。因此企業的繼任者要做好企業文化的提升與創新工作，尤其是做好文化的吸收與消化工作，及時提煉與改造企業文化，融入新的理念與精神，使其保持健康的肌體與新鮮的血液。

二、家族企業文化的誠信問題：信用與道德

中國的傳統文化非常注重仁義與誠信，如孔子強調“民無信不立”，墨子強調“言不信者行不果”。但目前來看中國是一個社會信任度比較低的國家，中國人雖然講“信”，但“信”更多是由家庭倫理引伸的個人道德修養，而不是真正意義上的社會公信。許多家族企業在“誠信”上存在很大問題，為了眼前的利益不擇手段，偷稅、漏稅、走私、騙匯、套匯、制造虛假廣告、生產劣質產品，坑害消費者利益，使家族企業整體信譽受到影響。信息時代大眾傳媒的高度發展對誠信提出更高的要求，任何不檢點的行為都可能世人皆知，缺乏誠信是家族企業發展的嚴重障礙。

誠信不僅是人與人交往所必須的道德準則，也是企業對內加強管理對外樹立形象的重要方面。企業作為社會的一部分，要確立誠信的組織價值觀，注重培養員工的誠信意識，樹立企業的信譽，建立優秀的信用文化，并使之成為一種品格、一種習慣，并長久的堅持。企業的領導者要做好表率，要有質量意識、誠信意識，同時加強企業的制度建設，規范員工行為，把講信譽提高到適應市場經濟激烈競爭需要的高度，獎勵和激勵員工誠信行為，培養員工自覺形成和實踐誠實守信的職業道德，形成企業的誠信文化。正如百年老店同仁堂的誠信意識：“修合無人見，存心有天知”，“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。三百多年來同仁堂始終如一的堅守誠實守信的道德規范，并升華為同仁堂的文化精髓世代相傳。在市場經濟的新形式下，義利兼顧，經營過程中童叟無欺，貨真價實，把講信譽提高到適應市場經濟激烈競爭需要的高度，要求員工做到“一言一行顧著集體榮譽，一思一念為了企業興衰”，使企業信譽弘揚光大。

誠信不僅影響企業內部員工的價值觀與價值取向，更能影響企業在社會上的聲譽和形象。家族企業除對內加強教育，規范員工的行為之外，還應提高服務意識，處處樹立和維護企業形象。通過社會的輿論導向，使企業經營者和職工認識到，重視企業商譽和企業信用，可以贏得更多的合作者，贏得更多的信賴和支持。企業講商譽、講信用可以為自己創造更多的商機機會和社會效益。在當今國際市場的競爭中，商業道德與社會責任已經成為企業提高競爭力的重要因素。企業發展不僅要關注經濟指標，而且要關注人文指標、資源指標和環境指標。企業只有真正做到依法、誠信經營，關心和保護勞動者權益，注重環境保護，熱心公益事業，促進社區發展，才能真正贏得社會的尊重，為企業發展創造良好環境。

三、家族企業文化的和諧問題：統一與協調

企業文化是企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業理想目標、基本行為準則、制度管理規范和外在形式表現等的總和。企業文化作為社會文化的重要組成部分，其發展深受社會文化的影響。但企業文化同時還具有能動作用和輻射功能，也影響著周圍的環境，近而影響著社會。我國目前正在建設和諧社會，和諧是事物發展變化的內在動力與持久追求，企業文化建設也要求和諧。目前一些企業在企業文化建設過程中，忽視了對周邊環境的影響，為環境的惡化及末端治理付出了沉重的代價。家族企業要實現可持續發展，就必須塑造和諧文化，這種和諧表現為內外兩個維度：內表現為企業文化的各項內容與形式之間的統一，外表現為企業文化與社會文化的協調。

企業文化內容十分豐富，包含企業的核心價值觀與追求、倫理觀念、人際關系，在形式上則表現為精神文化、制度文化、行為文化以及物質文化等。在企業文化建設上，經常出現的問題就是在各項內容的選擇和表述上，以及各文化層次的內涵與形式的關系上，出現不統一。因此企業在進行文化建設時要保持各層次文化內容與形式的統一。比如企業在宣傳口上提出尊重人才，那就要在實際的工作中真正做到尊重知識與人才，采納其合理建議，尊重其人格尊嚴，提高其福利待遇。尤其是在家族內部人員與外來人才的使用與待遇上，要公正、公平，如此才能把所有員工和企業的追求緊密聯系在一起，激發其歸屬感和奉獻精神。

企業活動的目標不僅僅是獲得經濟利潤，同時還應該為社會提供優質的物質產品和服務，豐富和提高社會公眾生活水平，把振興和繁榮民族經濟，增強國家經濟實力作為自己的崇高目標和神圣使命。企業的價值取向應與社會需要保持一致，企業促進社會的發展，同時有助于提升企業的公眾形象，而一個企業的贏利取決于被公眾接受的程度。如在當今普遍關注人與自然和諧發展的社會背景下，要大力倡導生態文明，建設環境文化，通過發展循環經濟，解決環境問題，實現人與自然的和諧發展。實踐證明，如果企業的價值取向偏離社會利益和需要，制假售假，拋棄了中國文化重信譽的優良傳統，違背市場經濟講質量、講信譽、顧客第一的規則，企業將被市場經濟淘汰，自絕于社會。因此，家族企業應處理好個人利益、企業利益與國家利益之間的關系，保證企業的發展。

四、家族企業文化的國際化問題：整合與變革

近年來，隨著我國改革開放的不斷深入，外資、外企不斷涌入國內，中國企業也開始邁出國門，面對不同的文化背景與民族心理，企業之間以及企業內部員工之間的文化差異和文化沖突逐漸成為企業文化建設中迫切需要解決的新問題。我國家族企業隨著規模的擴大，也同樣面臨對不同文化的管理和整合的問題，且這個問題表現的更突出、更明顯。在這個快速變革已經成為主題的世界，各種力量都在驅使企業必須進行結構的調整和再造，企業為了生存和發展，就要按照他們自身的特點和方式努力實施有意義的變革。“窮則思變，變則通，通則久”，家族企業只有不斷的變革，克服家族企業自身的頑疾，吸取其他企業的優秀文化，家族企業才能在瞬息萬變的社會大潮中生存、發展和壯大。

1、正視中西文化，從中汲取營養

具有生命力的文化都是包容的文化，是開放的文化。中國傳統文化之所以達到高度發達的程度，就是因為中國傳統文化汲取了多種文化的精髓。在經濟全球化背景下，建立以中華民族優秀的傳統文化為主導的企業文化也需要從其他文化成分中借鑒、吸收有益成分，融會古今，貫通中西。中國傳統文化源源流長，以 中國傳統“家”文化為根基的家族企業文化有著深厚的文化底蘊，如中國傳統文化中重視倫理，崇尚道德，講求仁義，提倡境界，信奉“君子愛財，取之道”，堅持“仁中取利，義中求財”等，在企業文化建設中要以其為本。改革開放以來，國外的管理經驗和企業文化開始流入我國，對我國企業產生了一定的沖擊和影響。如美國家族企業強調的是效率和制度，而非血緣和親情，他們注重制度、契約，維系人際關系的紐帶更多的是一種平等的契約關系。國外優秀的企業文化對于我國的家族企業來講是有益的補充。我國家族企業要辯證的看待中西方文化的差異和各自文化傳統中的優勢，去其糟粕，取其精華，使其在現代企業管理中發揮作用，成為企業文化的有機組成比分。

2、爭取內部公眾的支持，形成企業變革的內部合力 企業要發展就離不開變革，變革是企業發展的必然階段與動力源泉。企業在變革時，由于觀念的沖突，容易引起內部矛盾的激化。在趙本山主演的電視劇《劉老根》中，龍泉山莊這個家族企業的改制與變革就使家族內部矛盾發生了激化，最終影響到企業的運作和發展。因此，家族企業在進行文化變革過程中，要做好家族內部的工作，使其成員看到變革的必要性和企業面臨的挑戰，接受并支持變革，這樣就可以減少變革中的沖突和內耗，形成合力，促進變革的進行。企業的領導者要注重與員工的信息溝通與情感溝通，建立上下相互信任的關系。古語說的好，眾人同心，齊力斷金。

3、強化組織學習，加強對變革結果的整合 永遠的不變就是變化，企業所面對的社會環境和自身環境在持續變化，企業文化也要適應這種變化。變革是一個動態的過程，需要不斷對變革的結果進行整合和評估，鞏固成果，改正錯誤和不足。企業迎接變革的核心途徑就是強化組織學習，塑造學習型組織，通過學習更新思想觀念，激發靈感，吸收、消化外來先進文化與技術，最終實現自主創新和發展。通過持續的學習和不斷的創新變革，創建適應環境變化的新型企業文化，讓生生不息的企業文化成為企業發展與變革的動力源泉，使企業生命之樹常青。

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作者簡介：

徐全忠，男，內蒙古財經學院教務處，副教授

聯系地址：010051 呼和浩特市海拉爾路內蒙古財經學院教務處 聯系電話：0471-3677509 *** E-MAIL：xqz7313@163.com

第四篇：家族企業內部控制問題與對策

【摘要】相比西方成熟家族企業而言, 我國家族企業面臨富不過三代的困境, 其中很重要的一個原因是內部控制框架不完善;通過以內部控制五要素對我國家族企業內部控制現狀分析, 來建立完備的內部控制系統, 有效地控制、防范潛在的財務風險與危機, 確保企業生存及持續成長, 提高家族企業的管理水平是解決家族企業問題的重要途徑之一。

關鍵字：家族企業；內部控制；五要素；現狀、原因、措施

家族式企業在國民經濟發展中占有重要地位,近十年間,以家族企業為主體的私營企業增長33倍多, 年均增長28.87%,總數達到300.55萬家;注冊資本由681億元增加到35305億元,增長52倍,年均增長48.41%。同時, 我國的家族企業有一些已進入大企業或中型企業的行列, 其中有的還成為上市公司, 滬深1400多家上市公司中, 家族企業已占了一成。然而, 家族企業面臨不同程度的經營困境和內部控制不完善問題。

一、內部控制的含義

所謂內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。

內部控制同時也指一單位內部的管理控制系統,即為保證單位經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施,不僅包括單位最高管理當局用來授權與指揮經濟活動的各種方式方法,也包括核算,審核,分析各種信息資料及報告的程序和步驟,還包括對單位經濟活動進行綜合計劃,控制和評價而制定的各項規章制度、內部控制的目標。內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個相互聯系的要素。

二、家族企業內部控制現狀及形成原因

（一）控制環境惡劣

控制環境包括管理層哲學和經營模式；組織人員的誠實、倫理價值和能力；管理層分配權限和責任、組織、發展員工的方式；董事會提供的關注和方向。從整體上講, 我國家族企業管理者素質有待提高, 家族企業常通過非正式制度或親屬關系來約束員工的行為, 缺乏完善的行為標準及提高員工素質的長遠考慮, 員工也多著眼于自身的短期利益。

從組織結構上看, 股東以自然人為主且占多數股權, 股東之間、股東與關鍵管理者之間存在親緣關系, 往往董事長有著絕對的權威, 董事會形同虛設。

（二）風險評估機制缺乏

風險評估是確認和分析實現目標過程中的相關風險及形成管理何種風險的依據。我國家族企業大多數不能正確地分析潛在風險, 風險管理意識淡薄, 缺乏識別對

經營有影響的內部或外部各種風險。首先，創業者個人管理素質和覺悟性不高，是家族企業能否長遠發展的風險所在。創業者個人素質低，相信人不相信制度，因此家族企業的發展風險會非常大。其次，接班人培養制度和人選準備是否就緒，企業股權和權力能否順利交接，接班人是否勝任并帶領企業有新的發展，都是個人因素帶給家族企業的風險。第三，家族成員關系和婚姻也會給家族企業帶來風險。企業家出差和應酬活動多，聚少離多易引發婚變。家族內部如果為了權力和股份繼承爭權奪利，或者婚姻的危機爆發，都會給家族企業帶來經營動蕩，甚至造成家族企業的終結。第四，在家族企業中，家族關鍵成員所占企業資產比重較大，或者個人作用的依賴性過強，也存在很大的經營風險。

（三）控制活動無效

控制活動是幫助執行管理指令的政策和程序。它貫穿整個組織、各種層次和功能，包括各種活動如批授權、證實、調整、經營績效評價、資產保護和職責分離等。

我國家族企業大多數存在控制不力的現象, 由于所有者過于考慮經營者道德風險而對管理層缺乏信任, 導致授權范圍過窄;職責劃分模糊, 表現為組織內部缺少合理的職責分工和職務分管體系, 使得控制目標難以明確；會計崗位設置和人員配置不當，業務交叉過雜，會計人員兼職過多、職責不明，并很少設置內部審計部門；有近3/5的企業沒有明確的實物管理規則，沒有相應的實物盤點制度，沒有明確的崗位職責分工，實物控制過程只注重購買環節而忽視跟蹤管理和報廢制度的建設，存在大量的浪費。

（四）信息和溝通渠道不暢通

圍繞在控制活動周圍的是信息與溝通系統，這些系統使企業內部的員工能取得他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息，并交換這些信息。如果企業能夠策略性地使用信息系統，則意味著該企業可能會成功。反之，則否。

家族企業對信息搜集與加工處理不夠重視, 只注重與外部信息的溝通及自上而下內部信息下壓式流動, 而不關注組織內部橫向溝通與逆向溝通。企業財務系統是企業信息系統中極其重要的組成部分, 而家族企業財務信息系統卻存在內部和外部間嚴重信息不對稱與失真問題, 信息處理還停留在初級階段。

（五）監督管理機制失效與缺位

監控在經營過程中實施，它通過對正常的管理和控制活動以及對員工執行職責過程中的活動進行監控來評價系統運作的質量。監控的范圍和步驟取決于風險的評估和執行中的監控程序的有效性。

缺乏社會審計監督及政府約束、不完善政策制度, 導致家族企業的自身管理監控非常薄弱。同時出于成本費用等因素的考慮，許多家族企業未設立內審機構，監事會成員來自家族的內部,對內部控制的缺陷往往不能及時發現,內控系統有效性評價也流于形式。

三、完善家族企業內部控制的建議及措施

（一）改善家族企業內部控住環境

管理學家泰勒曾指出：“在引進最好的制度之后，獲得成功的程度同管理人員的能力、言行一致及其職權受到的尊重成正比”。即好的環境條件是內部控制制度得到貫徹執行的關鍵，也是企業成功的基礎。

首先，要改變家族企業產權股權結構。家族企業不合理的產權股權結構使得家長制的管理逐步盛行。因此要全面打破家族產權“一股獨占”的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構。

其次，要按照公平、公正的原則聘用管理人員。其目的是最終形成以非家族成員為主的內控體系。按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人。企業家族成員如果擔任企業領導職務，應該和其他員工一樣，依靠自身的管理和專業能力，而非憑借特殊的血緣、親緣關系。

再次，完善以董事會為核心的公司治理機制。實施內部控制，首先需要規范法人治理結構。公司設立股東會、董事會、監事會和經理層，建立完善的公司治理機制，形成各個機構權責明晰、相互制約的關系。不但要把企業經營管理者行使權力的過程納入內部控制的監控范圍，而且要將其作為內部控制的重點監控對象，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，使決策系統、管理系統和監督系統各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡。從而有效調節所有者、經營者和員工之間的關系，保障所有者的利益，賦予經營者以充分的經營權，確保公司長遠發展。

（二）設立良好的控制活動

首先, 家族治理企業內部控制系統應建立適當的控制結構, 包括高層審查、對不同部門或處室的活動適當授權、對違規經營和跟進情況的掌握、批準和授權制度、查證核實與對賬制度等等。其次, 家族治理企業內部控制系統需要適當分離職責, 人員的安排不能發生責任沖突, 要識別和盡力縮小潛在利益沖突, 遵從謹慎的、獨立的監督評價。

（三）強化風險意識，建立風險評估機制

隨著貿易全球化的深入開展．任何一個企業都必須面對來自于世界不同角落的風險因素。面對復雜多變的經濟形勢家族企業也應當在企業內部建立相應的風險管理機構，并根據風險管理機構設定的控制目標，全面、系統、持續地收集相關信息，及時進行風險評估。企業開展風險評估，應當準確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。企業識別內部風險，應當重點關注下列因素：(1)董事、監事、經理及其他高級管理人員的職業操守、員工專業勝任能力等人力資源因素。(2)組織機構、經營方式、資產管理、業務流程等管理因素。(3)研究開發、技術投入、信息技術運用等自主創新因素。(4)財務狀況、經營成果、現金流量等財務因素。

(5)營運安全、員工健康、環境保護等安全環保因素。企業識別外部風險，應當重點關注下列因素：(1)經濟形勢、產業政策、融資環境、市場競爭、資源供給等經濟因素。

(2)法律法規、監管要求等法律因素。(3)安全穩定、文化傳統、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素。(4)技術進步、工藝改進等科學技術因素。(5)自然災害、環境狀況等自然環境因素。

（四）加強內部信息與溝通，確保信息暢通

為了保證信息在企業內部的暢通，民營企業應當建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內部控制有效運行。同時，還應當對收集的各種內部信息和外部信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性。企業可以通過財務會計資料、經營管理資料、調研報告、專項信息、內部刊物、辦公網絡等渠道，獲取內部信息。也可以通過行業協會組織、社會中介機構、業務往來單位、市場調查、來信來訪、網絡媒體以及有關監管部門等渠道，獲取外部信息。企業應當將內部控制相關信息在企業內部各管理級次、責任單位、業務環節之間，以及企業與外部投資者、債權人、客戶、供應商、中介機構和監管部門等有關方面之間進行溝通和反饋。信息溝通過程中發現的問題，應當及時報告并加以解決。重要信息應當及時傳遞給董事會、監事會和經理層。通過這些制度安排，來確保信息在企業內部的不同層面有效傳遞。

（五）充分發揮內部審計的監督職能

完善對內部審計的認識。家族企業內部管理人員, 特別是家族人員, 要充分認識到內部審計對內部控制的作用, 主動配合內部審計人員的工作, 并提高審計人員在公司中的地位。

根據家族企業的產權屬性和公司治理屬性,家族企業內部控制更重視“服務主導”的職能。其目的在于充分利用內部審計的服務職能,保證企業實現目標,具有明晰產權和咨詢的功能。在差錯糾弊的基礎上, 內審人員通過對內部控制系統的評估, 幫助企業經營者降低經營風險, 確保企業順利運行。

提高審計機構的獨立性。內部審計機構的設置模式會影響審計的效率和效能,為了提高內部審計的獨立性和權威性,應該把內部審計機構設置在股東大會或董事會之下, 并在內部審計機構設置一定數量的具有內部審計專業知識、經驗豐富的獨立董事,這樣有利于維護審計機構的獨立性,監督評價內部審計工作。

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第五篇：家族企業文化的

家族企業文化的“六大劣根”

在中國家族企業的軀體內，存在著一種天生的“死亡與破產基因”，這種基因潛藏在企業肌膚內，“死亡與破產基因”的內部潛藏著一種文化的缺失。從創辦企業的第一天開始，家族企業家自身的文化形態、價值觀念、思維模式和精神境界就已經注定了企業的失敗，之后家族企業的發展不過是將這一切延續罷了。

中國傳統文化要求“禮冶”，認為只要教化人們安于自己的社會角色，就可天下大治。古時有這么一個故事，一個父親偷羊，兒子到官府告發，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現代國家的法律原則完全背道而馳。中國傳統文化強調人與人的彼此關系，認為五倫（君臣、父子、夫妻、長幼、朋友）是人最基本的價值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動。

“打虎親兄弟，上陣父子兵！”于是，在家族企業中，大部分家族企業家其實一直是在以一種治家或治國的心態、方法來治理企業。以治家模式管企業的自然就成了“家天下企業”，企業領導是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業的自然就成了“王天下企業”，企業領導是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經常笑話康有為當年死心塌地地堅持君主政體，但其實我們許多人到了今天仍然是康有為的徒弟。

中國傳統主體社會文化給每一個生活在那個時代的人烙上了無法抹去的痕跡，也給家族企業都帶來了深刻影響，造成了整整大多數家族企業家在基本價值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴重缺失；造成大多數家族企業家在社會責任感、信譽度、對人才的態度、企業制度化建設等一系列基本問題上的偏差，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，追根溯源為中國傳統文化六大劣根：

價值觀、信仰缺位：中國家族企業缺少精神層面的內涵，而首先缺乏的就是那種基督徒對上帝的虔誠以及對傳統新教原則的篤信，這其中包括平等、博愛、尊重人性、尊重生命、追求人權和人文關懷。家族企業普遍存在一種與現代文明相抵觸的價值觀念，存在一種與民主、人權、人文關懷、尊重個性和理想主義相悖的文化意識。中國家族企業缺少一種文化底蘊、缺少一種高層次的精神價值、缺少一種脫離草根意識的精神境界。而正因為這一點，才導致中國家族企業的“曇花現象”，使得家族企業不斷在商海中被淘汰出局。

缺乏“絕對精神”黑格爾說：“在自然界和人類社會中存在著一種絕對精神。”這個絕對精神就像一粒種子一樣，其中已經包括了樹木的全部屬性。“絕對精神”是世界萬物內在的最基本屬性原則，是固定的、有規律性的，人類生活中的一切事物都是這個“絕對精神”派生和展開出來的。事實上，企業管理也有著其“絕對精神”和基本屬性原則，那就是：1.良好的企業文化形態；2.科學的組織管理體系；3.優良的人力資源；4.規則化、標準化、程序化的工作模式。

而當代中國大部分家族企業的管理模式都距離這個“基本屬性原則”相去甚遠。家族企業無論是管理模式、管理理念、企業文化和日常業務運作，都落后外資企業100年以

上。很多家族企業甚至連第一次世界大戰前的歐美企業的管理水平都達不到

輕理性、重冥想：中國傳統文化重感情，輕理性、重冥想，輕現實，使得家族企業家在決策中少有理性分析和長期反復論證的態度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩人式決策，在一種強烈沖動和英雄欲的促使下強行推動一項又一項缺乏科學依據和理性分析的行動計劃。

事實上，中國人的浮躁病從兩千年前就已經開始了，有著深厚的文化背景，絕非是二十一世紀的特有產物。中國傳統的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實操，重理想輕實踐，這使得中國人的性格中缺少理性、務實和求真的精神。

小農思想意識：在中國文化的傳統里，有著一種很深厚的農耕文化，農業耕作靠天吃飯，對基礎工作的要求十分薄弱，即便是基礎工作不牢固，也能夠生存得下去。因此，在中國社會的土壤里缺乏“基礎至上”的工業文化。中國傳統文化是典型的小農思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機，喪失機遇。且自私自利、目光短淺、小富即安、各自為政缺乏合作，容易讓人想起《三國演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一個中國人是條龍，十個中國人是條蟲”的諷喻之詞。

而小農意識正是現代中國很多問題的原因。別看有些家族企業家富可敵國，位高權重，但他們的意識之中仍然是一個“農民”。我無意貶低農民，但“小農意識”確實普遍存在于農民的思想意識之中。擁有小農意識的人、奉信各顧各理念的人，無論念過多少念書，背過多少名言警句，都不可能有真正的大局觀，不可能有“正見”。

“和諧與是非”觀：中國傳統文化只講“和諧”，不講是非對錯，不講正確與錯誤，中國傳統文化所謂的“我”已經是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，強調“自成一家”的結果，是自決于“大我”的非理性行為。

于是乎，在家族企業經營管理過程中，一旦出現矛盾沖突，正確與錯誤不是判別是非的唯一標準，尋求妥協、尋求平衡，尋求折衷成了家族企業家的處世習慣。

“家本位”觀念：中國傳統文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國家、輕視社會。于是，造成家族企業大都是家族化形式，且社會責任感貧弱；中國重視“禮治”，輕視“法治”，強調“人類性善”，過于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得家族企業不重視制度建設，即便是有了制度也不按此執行。

中華民族受儒家思想的影響：中國人對權力，控制欲極強，官本位思想很濃厚，深深地烙印在企業家和管理者的思想和管理理念。培育家族企業的企業文化，實質上是一個復制過程，是家族企業的創始者通過自己示范、教育，把自己的價值觀復制給下一代的過程。

創業從來都是在磨難中造就，家族企業更是如此。白駒過隙，中國家族企業創業者逐漸閃身幕后，守業的接力棒將由“第二代”擎起。“富不過三代”，不少人的預言仍在耳際，不過，當下最讓家族企業煩憂的卻是接班人的問題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無后為大”中國傳統倫理觀念之下，企業財富的繼承往往是要選擇下一代。清華長三角

研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，子承父業成了大多數企業老總的選擇之路。“子承父業”的財富交接模式就是父傳子的君王制度延續！實質上還是一個家族企業文化大桎桔-中國傳統文化復制品。

筆者認為，從文化的角度來說，跨國文化交流是不需要走出國門的。也就是說，跨國管理學也是不需要走出國門的。任何一門學術，特別是管理學，不出國門就已經是國際的了。在此種狀況之下，家族企業所謂“以我為主，自成一家”，已經是落伍的思想。因為，可以說，隱藏在“地方特色”背后的“中國中心論”，是中國傳統文化最能蠱惑人心的思想。它甚至會以理性的名義，將民族主義包裝起來，從而使全球化時代的中國家族企業管理走入歧途。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，全球化背景下，實際上家族企業已經無法區分國內與國際。所謂國際或跨國，已經不是一個地理概念，而是一個文化概念。