第一篇：企業(yè)文化咨詢之權(quán)力問責(zé)與企業(yè)文化的匹配

企業(yè)文化咨詢之權(quán)力問責(zé)與企業(yè)文化的匹配

文章導(dǎo)讀：新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于人的行為假定是人的機(jī)會(huì)主義行為傾向，即人具有隨機(jī)應(yīng)變、投機(jī)取巧、為自己謀取更大利益的行為傾向。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，對(duì)于權(quán)力問責(zé)與企業(yè)文化又該是如何匹配呢？此文將為您一一作答。

國(guó)有企業(yè)走向市場(chǎng)，但實(shí)質(zhì)上擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的人大部分都是來源于國(guó)家機(jī)關(guān)或國(guó)有企業(yè)，企業(yè)決策主要還是官商的一套模式，決策的支持系統(tǒng)和知識(shí)系統(tǒng)仍是原有的，造成一個(gè)又一個(gè)決策失誤而又無人負(fù)責(zé)。

建立“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度成為我國(guó)國(guó)有企業(yè)體制改革的重頭戲，但由于“內(nèi)部人控制”和“一股獨(dú)大”現(xiàn)象仍然存在，嚴(yán)重影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)建立。

如何用戰(zhàn)略目光架構(gòu)企業(yè)的未來，按照現(xiàn)代公司制度運(yùn)行規(guī)律、慣例及效率原則來建立“利益相關(guān)者共同治理模式”，推進(jìn)資本、技術(shù)、管理、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素參與收益分配，如何界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利與職責(zé)，建立績(jī)效導(dǎo)向、論功行賞、利潤(rùn)分享的分配制度與人性化的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，既注重物質(zhì)利益的激勵(lì)和約束，又注重通過教育和社會(huì)環(huán)境普遍改進(jìn)來提升企業(yè)的利他性，把經(jīng)營(yíng)者某些難以監(jiān)督和控制的在職消費(fèi)轉(zhuǎn)變成公開的薪水，使經(jīng)營(yíng)者的付出能夠得到相應(yīng)的回報(bào)，防止因“人事摩擦”、“機(jī)制扯皮”、“無人負(fù)責(zé)”、“權(quán)力尋租”、“機(jī)構(gòu)臃腫”而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)費(fèi)用過高。

如何建立權(quán)力問責(zé)制度，使重大決策制度化、科學(xué)化、程序化、精細(xì)化，形成責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)，事事有人負(fù)責(zé)，人人敢于負(fù)責(zé)的企業(yè)風(fēng)氣；如何建立能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，使愿合作敢負(fù)責(zé)私心少忠誠(chéng)于職業(yè)的能人能成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，使人才成為企業(yè)第一資源與最寶貴的資源；企業(yè)的錢花在哪兒最有價(jià)值？花的錢是否符合企業(yè)的價(jià)值觀？企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是否是首要的考核指標(biāo)？如何持續(xù)積累與提升文化競(jìng)爭(zhēng)力，減少短期行為，形成既規(guī)

范又有生機(jī)活力，企業(yè)與員工的共同承擔(dān)與分享、不斷雙贏而又充滿創(chuàng)造力的企業(yè)文化。這些問題在國(guó)有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中考慮是十分不足的。

人在追求自身利益的過程中會(huì)采用非常微妙隱蔽的手段。企業(yè)某些領(lǐng)導(dǎo)者私心雜念重，凡事為自己留一手，甚至瀆職、失職，企業(yè)管理不規(guī)范因素太多，而引發(fā)內(nèi)部糾紛、勞動(dòng)糾紛等，導(dǎo)致企業(yè)兵走麥城，最后還“賠了夫人又折兵”。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，機(jī)會(huì)主義會(huì)以隱蔽的手段對(duì)他人（社會(huì)）造成一定的危害，如機(jī)會(huì)主義者有時(shí)把自己的成本或費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給他人（社會(huì)），從而對(duì)他人（社會(huì)）造成侵害。因此，制度的精神還表現(xiàn)在不讓違約者得利，不讓機(jī)會(huì)主義的僥幸得逞。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問題??

第二篇：企業(yè)文化咨詢之資本論

企業(yè)文化咨詢之資本論

文章導(dǎo)讀：國(guó)有企業(yè)體制改革，十分重視明晰產(chǎn)權(quán)的問題。對(duì)所有者而言，明晰產(chǎn)權(quán)是要達(dá)到投資的目的，即是盈利與創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，此種現(xiàn)象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對(duì)企業(yè)而言，資本來自誰本不應(yīng)是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現(xiàn)企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。如果產(chǎn)權(quán)明晰了，卻未達(dá)到財(cái)富創(chuàng)造力的增加，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是有問題的。

如果不以財(cái)富創(chuàng)造為重而以產(chǎn)權(quán)對(duì)財(cái)富的再分配為重，產(chǎn)權(quán)明晰所付出的代價(jià)由此超過了所得的收益，最后無論是企業(yè)還是產(chǎn)權(quán)擁有者都是得不償失的。

“國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)”是設(shè)立了，但仍未解決治理結(jié)構(gòu)中約束力與激勵(lì)力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方面，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖明晰，但治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，責(zé)權(quán)利不對(duì)應(yīng)，父愛式管理使人格化的產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制難以建立——即使企業(yè)上市，即使企業(yè)相互持股，沒有持續(xù)理性的機(jī)制約束與文化約束，經(jīng)營(yíng)者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉(zhuǎn)制。

而短期任期制（主要領(lǐng)導(dǎo)者最多也只能擔(dān)當(dāng)兩屆），經(jīng)營(yíng)者大多為非職業(yè)經(jīng)理人和非專業(yè)人才，而是由上級(jí)任命的政府官員，且更換頻繁，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者注重行政關(guān)系的維持而非“做實(shí)”，權(quán)力集中導(dǎo)致權(quán)力尋租，導(dǎo)致短期行為，相互推諉，難以問責(zé)，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業(yè)文化的斷裂。

一些領(lǐng)導(dǎo)者自身既不率先示范，對(duì)企業(yè)文化傳統(tǒng)又往往持否定態(tài)度，而使企業(yè)文化難以積累成具有競(jìng)爭(zhēng)力的軟實(shí)力。在競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的國(guó)有企業(yè)，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強(qiáng)做實(shí)；而壟斷經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)，由于競(jìng)爭(zhēng)性弱，機(jī)制不活，人浮于事，人際關(guān)系復(fù)雜，拉幫結(jié)派，近親關(guān)系多，企業(yè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、少犯錯(cuò)誤，往往不求進(jìn)取、不思創(chuàng)新，墮性經(jīng)營(yíng)、守成經(jīng)營(yíng)，在權(quán)力制衡中，國(guó)有企業(yè)主要是通過機(jī)構(gòu)設(shè)置，大多雖然職能健全，如建立了企業(yè)內(nèi)部股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層與黨委會(huì)、職代會(huì)、工會(huì)，但相互牽制，而不是各司其責(zé)、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業(yè)文化的內(nèi)涵建設(shè)，企業(yè)文化或是沒有個(gè)性特色，或是滯后于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的定位，或與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不相一致，成“兩張皮”；在企業(yè)內(nèi)部，獎(jiǎng)懲不力，激勵(lì)不足，執(zhí)行力低，決策過程長(zhǎng)，管理程序多，管理思想僵化，員工創(chuàng)造意愿低下。而持續(xù)的各種體制改革試驗(yàn)，比如承包經(jīng)營(yíng)、持股經(jīng)營(yíng)、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進(jìn)行國(guó)有企業(yè)體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創(chuàng)造力才是一種有效的途徑。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國(guó)際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對(duì)中國(guó)企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場(chǎng)的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對(duì)市場(chǎng)的品牌傳播問題??

第三篇：081225-五問企業(yè)文化咨詢之二

“五問企業(yè)文化咨詢”之二：為什么

既然企業(yè)文化說不清道不明，既然企業(yè)文化咨詢魚龍混雜，那為什么還要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，怎樣才能使企業(yè)文化建設(shè)取得實(shí)效而不致走偏，如何甄別和選擇企業(yè)文化咨詢機(jī)構(gòu)，企業(yè)文化咨詢的意義和價(jià)值究竟在哪里？

企業(yè)文化為什么？在我看來企業(yè)文化建設(shè)的意義本質(zhì)上可以歸結(jié)為三個(gè)層面：一是解決組織“一致性”問題，由此實(shí)現(xiàn)組織的意志統(tǒng)一和行動(dòng)一致，實(shí)現(xiàn)組織的上下同欲，從而最大限度地減少組織摩擦、克服管理障礙、降低管理成本特別是許多隱性管理成本，為組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提升奠定內(nèi)在基礎(chǔ)；二是解決“動(dòng)力性”問題，一間企業(yè)前進(jìn)和成長(zhǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、根本性、組織性動(dòng)力不可能來源于別的層面，而只能來源于企業(yè)文化層面的指引、保障與支撐；三是解決“活力性”問題，一間優(yōu)秀企業(yè)必然是具有高度的歸屬感和凝聚力、員工激情充沛、活力迸發(fā)、企業(yè)生氣勃勃、昂揚(yáng)向上的和諧組織，達(dá)成這種境界的路徑仍然是企業(yè)文化建設(shè)，舍此別無它途。

進(jìn)一步來說，企業(yè)文化建設(shè)的作用和價(jià)值在于：其一，文化與戰(zhàn)略的有效互動(dòng)是支撐企業(yè)成長(zhǎng)的重要根基。一方面，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的制定起著重要的理念指引和思想支持的作用，同時(shí)企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要支持和保障；另一方面，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的深度洞識(shí)和把握在企業(yè)核心價(jià)值體系的形成中同樣具有不可或缺的重要作用。二者有機(jī)互動(dòng)，內(nèi)在統(tǒng)一，形成支撐企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。其二，文化是建設(shè)高績(jī)效、強(qiáng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在基石。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)必然要求建設(shè)和形成基于信仰與使命的團(tuán)隊(duì)理念文化、基于價(jià)值與理性的團(tuán)隊(duì)思維文化、基于制度與流程的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行文化、基于利益與責(zé)任的團(tuán)隊(duì)合作文化，這是強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效、打造卓越團(tuán)隊(duì)的根本。其三，文化是品牌的內(nèi)核所在。任何一個(gè)卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蘊(yùn)和文化積淀。離開文化的內(nèi)在支持，品牌的生命力能夠持續(xù)多久？

所以，文化咨詢?yōu)槭裁矗课矣X得回答這個(gè)問題首先需要咨詢?nèi)藛T能夠在深層次上理解、把握和回答“企業(yè)文化為什么”的命題。企業(yè)文化咨詢中常見的一個(gè)

問題是客戶方與咨詢方在對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、對(duì)咨詢的方法和內(nèi)容、對(duì)咨詢的意義和價(jià)值、對(duì)咨詢成果的運(yùn)用等諸多方面很難達(dá)成價(jià)值認(rèn)同，往往是一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行大半甚至即將結(jié)束，雙方還在許多基本問題上存在相當(dāng)大的分歧。

那么，文化咨詢的意義和價(jià)值究竟在哪里呢？我覺得同樣脫不出開拓視野、開動(dòng)腦筋、開啟命門的“三開”范疇。如果一個(gè)企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)目標(biāo)，在目前的現(xiàn)實(shí)和背景下似乎可以算是一個(gè)比較好的項(xiàng)目了：一是價(jià)值認(rèn)同，即能夠取得客戶發(fā)自內(nèi)心的價(jià)值認(rèn)同；二是組織改變，特別是使得領(lǐng)導(dǎo)人和組織的骨干力量能夠在理念、思維和行為上發(fā)生一定程度的改變；三是走上軌道，即能夠通過項(xiàng)目的開展使得客戶在企業(yè)文化的根本性問題上想明白，掌握基本的路徑、方法、工具并由此走上文化建設(shè)的正確軌道。

第四篇：081225-五問企業(yè)文化咨詢之一

“五問企業(yè)文化咨詢”之一：是什么

企業(yè)文化在許多情況下是說不清道不明，企業(yè)文化咨詢就更是魚有魚道，蝦有蝦道，五花八門，不一而足。因而，探討企業(yè)文化和企業(yè)文化咨詢，首先需要回答“是什么”的問題，在這個(gè)問題上當(dāng)然不可能形成統(tǒng)一的理解和認(rèn)識(shí)，但我們卻不可以沒有自己的思考和求索。

企業(yè)文化是什么？不同的人自然有不同的看法。就實(shí)踐中接觸的大量企業(yè)人士而言，比較有代表性的看法有這樣一些：精神憲章，典型者如華為，《華為基本法》對(duì)于中國(guó)企業(yè)界在對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)上具有開創(chuàng)性價(jià)值貢獻(xiàn)；心理契約，一些企業(yè)特別是一些新創(chuàng)企業(yè)更樂于將文化看作是組織成員共同認(rèn)同與遵循的一整套契約規(guī)則；統(tǒng)馭工具，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為員工是被駕馭的對(duì)象，也“順理成章”地將文化視為對(duì)員工思想進(jìn)行統(tǒng)治的工具；表面文章，還有一些企業(yè)將文化看作表面文章、臉上貼金的東西，熱衷于表面上、形式上的風(fēng)光熱鬧，熱衷于外在的華麗功名、自我展現(xiàn)。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，實(shí)踐中急功近利、文化作秀、術(shù)而非道、老板文化、自我神化、有始無終等種種現(xiàn)象屢見不鮮。當(dāng)然隨著中國(guó)企業(yè)的整體成長(zhǎng)和進(jìn)步，優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的群體正在穩(wěn)健地?cái)U(kuò)大和成長(zhǎng)。在這方面，高居最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之首的馬云是一個(gè)絕佳范例。記得以前看過聯(lián)想柳總的一個(gè)訪談節(jié)目，其中特別談到對(duì)馬云等新一代企業(yè)家在對(duì)企業(yè)文化的深層次認(rèn)識(shí)和把握上的高度贊賞。當(dāng)下眾多企業(yè)普遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)之時(shí)，當(dāng)下阿里巴巴遭受重大影響之時(shí)，馬云卻已經(jīng)在全力思考和求索三個(gè)似乎讓人看不懂的問題：企業(yè)與人性的關(guān)系，人的本質(zhì)是什么，企業(yè)發(fā)展到最后到底為了什么？

所以，對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)事實(shí)上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想深度和戰(zhàn)略高度，企業(yè)文化的積淀和形成很大程度上來源于領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值理念、戰(zhàn)略思考、思維方式與行為模式。這是目前企業(yè)文化咨詢中面臨的重要困境之一：由于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)差異性很大，導(dǎo)致企業(yè)文化咨詢出現(xiàn)更大的差異性。實(shí)踐中當(dāng)然不乏能夠?qū)ζ髽I(yè)文化進(jìn)行深層次理解和把握的個(gè)案，但就整體而言，目前階

段的文化咨詢更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戲，或者做成了稀里糊涂。局部雖不乏亮點(diǎn)，整體上卻難言成功；表面雖浮華亮麗，實(shí)質(zhì)上卻乏善可陳；講起來可以頭頭是道，捫心自問卻難以做到問心無愧。

這是現(xiàn)實(shí)，也是無奈。“是什么”對(duì)于企業(yè)文化、對(duì)于企業(yè)文化咨詢可能不是一個(gè)那么好回答的問題，不是一個(gè)短期內(nèi)能夠解決的問題。前面的道路漫長(zhǎng)而艱難。

第五篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配：

一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1）企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等企業(yè)文化核心要素所規(guī)范的總體經(jīng)營(yíng)思想、路線、方針的指導(dǎo)下產(chǎn)生的，也就是說，有什么樣的企業(yè)文化，就形成什么樣的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)具有很強(qiáng)的文化特色時(shí)，會(huì)通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、共同價(jià)值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的成功奠定文化基礎(chǔ)。

2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵

企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體組織成員積極有效地貫徹實(shí)施。長(zhǎng)期以來形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)、輻射等作用，是激發(fā)員工工作熱情和積極性、統(tǒng)一員工意志和目標(biāo)、使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)同努力的重要手段。

3）企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

企業(yè)文化具有剛性和連續(xù)性的特點(diǎn)，一旦形成便很難變革。因此，一方面，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有引導(dǎo)和制約的作用；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略也要求企業(yè)文化與之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。如果企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化制定了新戰(zhàn)略，并要求新企業(yè)文化與之匹配，但原有的企業(yè)文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，那么原有的企業(yè)文化就可能成為實(shí)施新戰(zhàn)略的阻礙力量。因此，在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的協(xié)調(diào)和更替是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的重要保證。

二、選擇與戰(zhàn)略類型相匹配的企業(yè)文化

企業(yè)文化是成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持，企業(yè)在創(chuàng)建企業(yè)文化時(shí)，必須以戰(zhàn)略對(duì)文化的要求為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮戰(zhàn)略類型、行業(yè)特點(diǎn)、管理風(fēng)格、產(chǎn)品或服務(wù)特性等各種因素選擇有助于戰(zhàn)略實(shí)施的文化類型。

下面主要介紹與進(jìn)攻型、防守型、撤退型企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。

1）進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實(shí)施進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)主要通過技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓、生產(chǎn)擴(kuò)大等策略不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，提高市場(chǎng)占有率，與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以“持續(xù)創(chuàng)新”為核心，營(yíng)造一種有利于創(chuàng)新的尊重個(gè)性、鼓勵(lì)開拓、不怕失敗的寬松氛圍。這種類型的企業(yè)文化具體包括以下特點(diǎn)：企業(yè)員工等級(jí)身份模糊，行為隨便，不拘禮節(jié)；企業(yè)成員具有高度的冒險(xiǎn)精神及承擔(dān)重任的勇氣；企業(yè)擁有高

效的、斗志昂揚(yáng)的、渴望成功的環(huán)境；企業(yè)重視個(gè)人的協(xié)調(diào)能力和在不確定的社會(huì)環(huán)境中完成工作的能力；在實(shí)施決策前，對(duì)重要問題具有強(qiáng)烈要求取得共識(shí)的傾向；企業(yè)鼓勵(lì)全體員工都能獨(dú)立思考、銳意進(jìn)取，并善于采納普通員工的合理建議；企業(yè)對(duì)因各種創(chuàng)新而給組織帶來良好效果的成員予以高度評(píng)價(jià)與贊揚(yáng)；高度重視積極性沖突，希望員工在任何競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)都積極主動(dòng)參與，為自己的意見進(jìn)行激烈辯論；職位與收入嚴(yán)格與個(gè)人實(shí)際工作績(jī)效相聯(lián)系。

2）防守型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實(shí)施防守型戰(zhàn)略的企業(yè)為應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，規(guī)避激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，投入的資源僅用于維持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位，希望取得穩(wěn)定發(fā)展，以守為攻，后發(fā)制人。與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)堅(jiān)持穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)，注意管理細(xì)節(jié)的工作作風(fēng)，提倡遵守紀(jì)律，循規(guī)蹈矩，審慎行事，勤勉敬業(yè)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格控制和高度規(guī)范化、秩序化、標(biāo)準(zhǔn)化。

這種類型的企業(yè)文化具有以下特點(diǎn)：1企業(yè)內(nèi)等級(jí)層次分明、正規(guī)刻板；2辦公室秩序井然、嚴(yán)肅寂靜；3人際間彬彬有禮、和氣有加，經(jīng)常使用技術(shù)或行政稱謂；4具有很多反映身份和地位的標(biāo)志；5行動(dòng)速度緩慢而謹(jǐn)慎。非常重視計(jì)劃、程序、時(shí)間性；6決策一旦制定就必須堅(jiān)決執(zhí)行；7員工之間互相尊重對(duì)方意見，鮮有觀點(diǎn)爭(zhēng)論；8管理人員在職責(zé)范圍內(nèi)提出的建議常能得到重視并付諸實(shí)現(xiàn)，不能容忍下級(jí)不服從上級(jí)的現(xiàn)象；9權(quán)力受到高度尊重，盡量避免沖突；10根據(jù)個(gè)人實(shí)際完成工作情況和私人背景確定員工職位和收入水平。

3）撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實(shí)施撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)常常在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，或者其 產(chǎn)品處于衰退期而嚴(yán)重滯銷，或者其財(cái)務(wù)狀況惡化等。此時(shí)，企業(yè)不得不犧牲一定的眼前利益來對(duì)付嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

一般情況下，長(zhǎng)期在某部門工作并參與某種產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的員工，當(dāng)遇到該部門或該產(chǎn)品被撤銷的情況時(shí)，他們可能會(huì)因無法繼續(xù)工作而失去工作，晉升的機(jī)會(huì)，因此，撤退型戰(zhàn)略會(huì)遭到他們的極力抵觸。此時(shí)，企業(yè)若不能以恰當(dāng)?shù)男问絹砘貓?bào)員工以往的貢獻(xiàn)，不僅會(huì)助長(zhǎng)當(dāng)事人的不滿和抵觸情緒，而且也會(huì)影響員工士氣，進(jìn)而影響企

業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。更糟的是，這樣很有可能會(huì)破壞企業(yè)長(zhǎng)期以來形成和保持的文化氛圍。從企業(yè)外部來看，企業(yè)與其供應(yīng)者、合作者、消費(fèi)者之間的彼此信任的關(guān)系是通過長(zhǎng)期努力建立的。因此，企業(yè)實(shí)施撤退型戰(zhàn)略時(shí)，要處理好這些關(guān)系，努力保持良好的企業(yè)形象，避免帶來長(zhǎng)期的負(fù)面影響。

為此，實(shí)施撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)必須借助于企業(yè)文化來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)既能在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造人心安定、士氣不減的氛圍，又能使企業(yè)繼續(xù)保持良好的公共關(guān)系和企業(yè)形象。

三、從圖10-11可以看出，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)與目前的企業(yè)文化形成4種不同的關(guān)系和管理方式。

1以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

在第一象限里，企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，但這些變化與目前的企業(yè)文化有高度的潛在一致性。這時(shí)，企業(yè)一般處于非常有利的地位，可以在目前的企業(yè)文化的大力支持下實(shí)施新戰(zhàn)略。這些企業(yè)通常經(jīng)營(yíng)狀況良好，可以根據(jù)自己的實(shí)力去尋找重大機(jī)會(huì)，或者可以改變主要產(chǎn)品和市場(chǎng)。

在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系的重點(diǎn)如下。

（1）在企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)使命的關(guān)系。在企業(yè)中，企業(yè)使命是

企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。因此，企業(yè)管理者在處理這一關(guān)系，促進(jìn)兩者匹配的過

程中，一定要注意組織變革與企業(yè)使命保持不可分割的內(nèi)在聯(lián)系。

（2）要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，讓現(xiàn)有人員填充由于實(shí)施新戰(zhàn)略而產(chǎn)生的職位空

缺。這是因?yàn)椋髽I(yè)現(xiàn)有人員之間具有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，可以保證在企業(yè)文化一致的條件下實(shí)施變革。

（3）在必須調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)注意與企業(yè)目前的獎(jiǎng)勵(lì)措施保持一致。例如，當(dāng)新的市場(chǎng)變化要求產(chǎn)品銷售方式相應(yīng)改變時(shí)，新的獎(jiǎng)勵(lì)制度仍需強(qiáng)調(diào)與過去

相同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以保證企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度的連貫性。

（4）必須對(duì)那些與目前的企業(yè)文化不相適應(yīng)的變革予以特別關(guān)注，以保證現(xiàn)存的價(jià)

值觀念，行為規(guī)范的主導(dǎo)地位。加強(qiáng)協(xié)同作用

在第2象限里，企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的組織要素發(fā)生的變化較少，而且這些變化又與現(xiàn)在的企業(yè)文化高度一致，因此，企業(yè)所處地位是相當(dāng)有利的。

在這種情況下，企業(yè)主要考慮一下兩個(gè)問題。

（1）利用目前的有利條件和已有優(yōu)勢(shì)，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化。

（2）利用文化相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)機(jī)，根據(jù)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題；或

者利用戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定，排除組織方面的障礙，轉(zhuǎn)向所需要的企業(yè)文化。

3根據(jù)文化進(jìn)行管理

在第3象限里，企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業(yè)文化不一致。這時(shí)，企業(yè)最好根據(jù)企業(yè)文化的要求進(jìn)行管理，其管理要點(diǎn)是：要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的期望的某些戰(zhàn)略變化，但不與現(xiàn)存的企業(yè)文化直接沖突。即在不影響總體企業(yè)文化一致性的前提下，根據(jù)具體需要對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。通常，每當(dāng)企業(yè)文化所帶來的阻力逐漸消失后，新戰(zhàn)略所帶來的某些變化也就會(huì)滲透于企業(yè)的活動(dòng)之中。

4重新制定戰(zhàn)略

在第4象限里，在處理企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系，促進(jìn)兩者的匹配時(shí)，企業(yè)遇到了很大困難，企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素會(huì)發(fā)生重大變革，而且這些變革與目前的企業(yè)文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)要考察是否有必要推行新戰(zhàn)略，如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前企業(yè)文化相一致的戰(zhàn)略；但如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，要么企業(yè)文化就必須發(fā)生變革。

企業(yè)要變革其現(xiàn)有文化，還必須考慮一個(gè)重要問題，即企業(yè)文化的變革是否可行？圖10-12為解決這一問題提供了一種基本思路。在圖10-12中，組織大小和復(fù)雜性，指企業(yè)的人數(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品種類等決定組織規(guī)模的因素：文化的同至性，表示企業(yè)成員堅(jiān)持價(jià)值觀的程度，尤其反映在員工的行為規(guī)范中，途中線條密度表示改變企業(yè)文化的難度。這一圖示所提出的思路基于兩個(gè)假設(shè)：第一，改變一個(gè)大而復(fù)雜的企業(yè)的文化要比改變一個(gè)小兒簡(jiǎn)單的企業(yè)文化更加困難；第二，改變文化同質(zhì)性較高的企業(yè)的文化要比改變文化同質(zhì)性較低的企業(yè)的文化更加困難。

在美國(guó)，幾乎規(guī)模較大的公司都曾具有同質(zhì)性程度較高的企業(yè)文化，但它們卻經(jīng)歷了文化的變遷。例如，布蘭尼夫公司陷入重重危機(jī)時(shí)，正處于圖10-12的區(qū)域1，為了擺脫困難，公司放棄了飛機(jī)業(yè)務(wù)，解雇了大部分職工，使組織規(guī)模和復(fù)雜性大大減少，當(dāng)公司的規(guī)模縮減至原來的1/3時(shí)，處于圖中的區(qū)域2，與此同時(shí)，由海厄特公司于工資下降，員工解雇等引起的不安全感和動(dòng)蕩，破壞了公司的文化同質(zhì)性，當(dāng)收購(gòu)布蘭尼夫公司時(shí)，布蘭尼夫公司已落入圖中的區(qū)域3，這樣，對(duì)海厄特公司來說，它可以很容易地將完全不同的企業(yè)文化灌輸給布蘭尼夫公司。

由此可見，要改變企業(yè)文化，最好的途徑是使企業(yè)處于圖中的區(qū)域3,。這同時(shí)也表明，企業(yè)文化的變革需要經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)期和付出巨大努力。

四、企業(yè)文化的構(gòu)建

新的戰(zhàn)略往往是受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，并受到各種競(jìng)爭(zhēng)力量的支配，是外部不可控因素所決定的。因此，當(dāng)一個(gè)公司的文化無法與取得戰(zhàn)略成功的需要相匹配時(shí)，就應(yīng)改變這種

文化以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。當(dāng)然，文化現(xiàn)狀的制約性也不是不予以考慮的，在進(jìn)行文化培育時(shí)，需要把握兩個(gè)原則：一是承認(rèn)歷史，尊重現(xiàn)實(shí)，考慮到文化變革的成本；二要體現(xiàn)改良性，要逐步使組織文化朝適應(yīng)環(huán)境變化的方向發(fā)展，畢竟要生存，就要適應(yīng) 環(huán)境的變化，否則這種沒落的文化只能阻礙企業(yè)前進(jìn)的步伐。

鏈接企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略最有效的因素有：

①對(duì)企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述；

②企業(yè)的布局與外表形象；

③樹立榜樣，內(nèi)部培訓(xùn)；

④明確地獎(jiǎng)勵(lì)和級(jí)別制度及提升標(biāo)準(zhǔn)；

⑤有關(guān)關(guān)鍵人物的事件和故事、傳說與格言等；

⑥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)、手段和控制方式；

⑦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；

⑧企業(yè)組織的設(shè)計(jì)和構(gòu)造方式；

⑨企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序；

⑩企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。

將文化與戰(zhàn)略相匹配的第一步就是要找出現(xiàn)有文化中哪些是支持戰(zhàn)略的，哪些不是。在將文化與戰(zhàn)略結(jié)合起來的努力中，既有象征性的行為，也有實(shí)際性的行為。象征性行動(dòng)的價(jià)值在于它可以向人們提示關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施者希望鼓勵(lì)的各種行為模式和業(yè)績(jī)的信號(hào)。最重要的象征性行動(dòng)是高層領(lǐng)導(dǎo)人采取的，被視為榜樣的那些活動(dòng)。最好的公司和最好的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)熟練地運(yùn)用象征、角色榜樣、儀式性場(chǎng)合和集合來加強(qiáng)戰(zhàn)略和文化間的匹配。如沃爾瑪就因其簡(jiǎn)樸的設(shè)施、領(lǐng)導(dǎo)人的節(jié)儉、對(duì)浪費(fèi)的杜絕和積極地進(jìn)行成本控制而聞名。其文化深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，如制度的確定、決策的規(guī)則、價(jià)值判斷的準(zhǔn)則等。

在文化建設(shè)過程中，道德標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀的建立是最為重要的。價(jià)值觀的建立是多途徑的，一些歷史悠久的企業(yè)依靠口頭的教育和傳統(tǒng)的力量來關(guān)注人價(jià)值觀和強(qiáng)化道德行為；而現(xiàn)代許多公司則將它們的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)以書面的形式寫下來，具體說明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成為判斷公司政策和行動(dòng)以及個(gè)人行為的基準(zhǔn)，無論如何，價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)一旦被確定，就應(yīng)結(jié)合到公司的政策，實(shí)踐和實(shí)際的行為當(dāng)中，通過這些活動(dòng)來促進(jìn)文化的形成。實(shí)施這些活動(dòng)往往可能從以下這些方面入手：

①將價(jià)值觀宣言和道德準(zhǔn)則融入員工的訓(xùn)練和教育計(jì)劃中；

②在招聘和雇傭員工時(shí)要明確注重價(jià)值觀和道德，刪除那些性格特征與公司價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則不相 一致的人；

③對(duì)所有員工傳達(dá)價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則并向他們解釋須遵守的規(guī)章；

④從企業(yè)最高層到基層員工的參與和監(jiān)督；

⑤最高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈認(rèn)可。

文化的構(gòu)建是一個(gè)漫長(zhǎng)的，潛移默化的過程。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)有足夠的思想準(zhǔn)備和決心。