第一篇：如何進行企業文化培訓

如何進行企業文化培訓

海爾是讓我們很多人羨慕的企業，他的“激活休克魚”成為哈佛商學院的經典案例。這種觀念其實就是企業文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化必須包涵兩個要素：一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否能夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認同并且體現在自己的實際工作中。很多企業其實并不缺乏優秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是什么，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。

國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，主要表現在：

一、很多企業在進行文化培訓時，往往是想起來才做，或者是有了問題才做，也就是“救火式”的培訓，沒有系統規劃；二是沒有針對不同層級和職能的人員，“大鍋燴”式的企業文化培訓；三是培訓形式過于單一，沒有采取案例學習、研討、活動都培訓方式的綜合運用，忽略了企業管理者的學習特性，“學習式”的企業文化培訓。

根據筆者對企業進行培訓和咨詢的經驗，建議企業可從內容、形式和組織三個方面入手進行企業文化培訓體系的規劃。

一、內容要求層次性。

很多企業在進行文化培訓時，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是“眉毛胡子一把抓”，不分對象，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可采用這樣的培訓方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。筆者認為，在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的HP公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進行公司開始，就要接受各種不同內容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由“硬”到軟“的，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。

從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關系、與戰略、核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容；中層的側重點在于如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化；而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化；新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。由此可見，如果沒有針對性，實行“大鍋燴”式的企業文化培訓，往往沒有效果。

從企業職能別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容；人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合；生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規范等環節；財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。

總的來說，如果從層級別和職能別兩個維度來看企業文化培訓的內容，可參

考下表：

二、形式要求生動性。

企業里的培訓與我們在學校里接受的教育有顯著不同，一方面在于作為成年

人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在于企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。

誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企業文化缺乏統一的操作辦法，所以往往讓大家覺得很“虛”。實際上，企業文化的好壞并不是學來的，而是“悟”來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解并貫徹實施；基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，采取什么樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。

筆者認為，采用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到“不落后”，要成為“卓越”的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自愿地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和對象來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、游戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，并形成共識的課程。比如筆者有一次為一家公司做企業文化培訓，該公司存在嚴重的部門本位主義，缺乏團隊精神，為了讓大家體會到團隊的力量，我帶領全體中高層管理者一起做了一個名為“抬單杠”的游戲，游戲結束后，大家感悟頗深，反響很大。

從層級別和課程內容的角度來看，培訓形式可參見下表：

三、組織要求完整性。

企業老總往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化的培訓工作放到人力資源部或者黨委辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花了錢卻看不到效果。

企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要調用一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。

很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如GE公司的前總裁杰克.韋爾奇不但自己定期親自在GE培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司的培訓體系也很健全，員工從進入公司的一天起，就接受企業文化的熏陶，并且能夠自覺自愿的遵從和維護公司的文化。

系統完善的培訓組織工作是培訓效果的有力保證，一般來說，我們可以用5W2H來規劃進行企業文化的培訓組織工作，這主要包括：

·What：

※培訓的內容：從層級和職能兩個角度進行培訓規劃；

※課程內容的選擇：內容是否實用，希望達到什么樣的效果；

·Who：

※培訓的對象：針對高層、中層、基層、員工、新進人員，組織方式也不一樣，比如針對高層的培訓，因為高層事務煩雜，所以最好采用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區；

※培訓的人數：企業文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過多，20人左右是比較理想的；

※講師的選擇：講師的選擇有2個途徑，一個是企業內部的講師，可以是專業培訓師，講授一些專門的企業文化技能型和操作型的課程，如新進員工培訓，也可以是企業中高層管理者根據自己的工作所設計的企業文化培訓課程，如質量部經理可以設計一門“質量管理中的企業文化”的培訓課程；另外一個途徑是根據企業的需要從外部選擇專業講師和顧問，但需要根據企業實際，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風格、品德、口碑以及課程內容的實用性，比如針對中層人員的領導風格和管理技能的培訓，就要選擇具備高超講課技巧的講師，不一定要請專家；

·When：

※培訓的時間、長短：一般來說，企業文化培訓最好分階段進行、時間跨度大一些，因為這樣學院可以有個消化過程，拿到工作中進行應用，下一次可就其中出現的問題跟講師進行溝通，這樣就可以有效化解培訓風險；

·Where：

※培訓場地的選擇：就企業文化培訓來說，一般分組討論效果比較好，所以場地的布置要考慮到這一點，太多人在一起培訓，缺乏學員之間、學員與講師的互動；

·Which：

※針對性：不同層級和不同職能的人員進行企業文化培訓時，應采取相應的培訓方法和內容，要有針對性；

·How：

※培訓的形式與方法：針對不同的人員和內容應采取相應的培訓方式，如研討、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等；

·How Much：

※培訓的預算：一般來說，在年初的企業文化工作規劃中，就應該根據企業的總體預算進行。

我們都很羨慕GE、惠普、海爾和聯想這樣的企業，因為他們的文化已經不再只是美麗的鮮花，而是結出了累累的碩果，成為企業發展的動力源泉。他們的文化之所以優秀，在于他們的企業文化與企業戰略、業務流程、領導風格、管理方法、規章制度、行業特點和企業現狀有機結合起來，渾然一體，把文化轉化為管理，讓管理體現出文化。因此，我們在進行企業文化培訓時，不能照搬照抄，要結合公司的實際，注重研討和感悟，否則只能是邯鄲學步，不得要領。

第二篇：如何進行企業文化培訓

如何進行企業文化培訓

海爾是讓我們很多人羨慕的企業，他的“激活休克魚”成為哈佛商學院的經典案例。這種觀 念其實就是企業文化，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是 將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業文化是 以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化必須包涵兩個要素： 一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否能夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認 同并且體現在自己的實際工作中。很多企業其實并不缺乏優秀的文化理念，“以人為本、比如 追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與 行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是 什么，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，主要表現在：

一、很 多企業在進行文化培訓時，往往是想起來才做，或者是有了問題才做，也就是“救火式”的 培訓，沒有系統規劃；二是沒有針對不同層級和職能的人員，“大鍋燴”式的企業文化培訓； 三是培訓形式過于單一，沒有采取案例學習、研討、活動都培訓方式的綜合運用，忽略了企 業管理者的學習特性，“學習式”的企業文化培訓。形式和組織三個方面入手進行 根據筆者對企業進行培訓和咨詢的經驗，建議企業可從內容、企業文化培訓體系的規劃。

一、內容要求層次性。很多企業在進行文化培訓時，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個 層級和部門的人都有，講師也是“眉毛胡子一把抓”，不分對象，跟誰都是一個內容，這樣 往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可采用這樣的培訓方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。筆者認 為，在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的 HP 公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進行公司開始，就要接受各種不同內 容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由“硬”到軟“的，課 程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關系、與戰略、核心競爭力的關系、如何實施 文化變革等內容； 中層的側重點在于如何在領導下屬、

實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管 理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化； 而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化； 新 進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。由此可見，如果沒有針對 性，實行“大鍋燴”式的企業文化培訓，往往沒有效果。從企業職能別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品 牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容； 人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合；生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設 計、質量控制、流程改造、操作規范等環節；財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決

算管理、成本控制等方面的應用；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。總的來說，如果從層級別和職能別兩個維度來看企業文化培訓的內容，可參考下表：

HR 營 銷 研 發 生 產 財 務 高層 ¨ 企業文化理論與文化管理思想¨ 企業文化建設方法與技巧¨ 組織變革與文化建 設¨ 中國傳統文化與企業文化的結合 中層 ¨ 企業文化建設理論與方法¨ 領導藝術與管理技能（如何通過有效的領導和管理來 貫徹企業文化）¨ 企業文化與團隊建設¨ 企業文化與績效考核 § 企業文化與招聘、培訓、薪酬、考核、人員任免、激勵、獎懲有機結合 § 企業文化與 品牌策劃、市場調研、促銷推廣、廣告公關的有機結合 § 企業文化與創新§ 企業文化與 產品設計、功能定位 § 企業文化與工藝設計、流程改進、操作規范、質量管理 § 企業文 化與財務管理中的結合 基層員工 ¨ 本企業的文化內容與內涵¨ 行為規范與規章制度¨ 企業文化與生涯規劃¨ 先進人物、事跡學習與研討 § 企業文化與招聘、培訓、薪酬、考核、人員任免、激勵、獎懲有效結合§ 企業文化與個 人工作的結合 § 企業文化與品牌策劃、市場調研、促銷推廣、廣告公關的有機結合§ 企 業文化與個人工作的結合 § 企業文化與創新§ 企業文化與產品設計、功能定位 § 企業 文化與工藝設計、流程改進、操作規范、質量管理§ 企業文化與個人工作的結合 § 企業 文化與個人工作的結合 新進員工 ¨ 公司歷史與企業文化¨ 行為規范與規章制度¨ 先進人物事跡學習¨ 案例學習與研討

二、形式要求生動性。企業里的培訓與我們在學校里接受的教育有顯著不同，一方面在于作為成年人，對單純的知 識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在于企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提

提升員 工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效 果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因 此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提 升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企業文化缺乏統一的操作辦法，所 以往往讓大家覺得很“虛”。實際上，企業文化的好壞并不是學來的，而是“悟”來的，需 要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解 并貫徹實施；基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，采取 什么樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。筆者認為，采用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到“不落后”，要成為 “卓越”的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自愿地遵從和維護企業的制度和 文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要 根據培訓內容和對象來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、游 戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入

探究，并形成共識的課程。比如筆者有一次為一家公司做企業文化培訓，該公司存在嚴重的 部門本位主義，缺乏團隊精神，為了讓大家體會到團隊的力量，我帶領全體中高層管理者一 起做了一個名為“抬單杠”的游戲，游戲結束后，大家感悟頗深，反響很大。從層級別和課程內容的角度來看，培訓形式可參見下表： 層級別 類別 講授 案例 研討 活動 游戲 拓展 備 注 高層 知識類 ü ü ¨ 企業文化理論與文化管理思想¨ 企業文化建設方法與技巧¨ 組織變 革與文化建設¨ 中國傳統文化與企業文化的結合¨ 企業文化與核心競爭力構建 技能類 ü ü ü ü ü ¨ 企業文化與戰略管理¨ 企業文化與團隊建設¨ 企業文化與領導藝 術 中層 知識類 ü ü ¨ 企業文化建設理論與方法 技能類 ü ü ü ü ü ¨ 領導藝術與管理技能¨ 企業文化與團隊建設¨ 企業文化與績效考 核¨ 企業文化與本部門工作的有機結合 基層員工 知識類 ü ü ü ¨ 本企業的文化內容與內涵¨ 行為規范與規章制度¨ 企業文化 與生涯規劃 技能類 ü ü ü ü ü ¨ 先進人物、事跡學習與

研討¨ 企業文化與本職工作的有機結合 新進人員 知識類 ü ü ü ¨ 公司歷史與企業文化¨ 行為規范與規章制度¨ 案例學習與研 討 技能類 ü ü ü ü ¨ 先進人物事跡學習¨ 企業文化與本職工作的有機結合

三、組織要求完整性。企業老總往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化的培訓工作放到人力資源部或者黨委 辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花 了錢卻看不到效果。企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要調用一定的 人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如 GE 公司的前總裁杰克.韋爾奇不 但自己定期親自在 GE 培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能 夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司 的培訓體系也很健全，員工從進入公司的一天起，就接受企業文化的熏陶，并且能夠自覺自 愿的遵從和維護公司的文化。系統完善的培訓組織工作是培訓效果的有力保證，一般來說，我們可以用 5W2H 來規劃進 行企業文化的培訓組織工作，這主要包括： n What： § 培訓的內容：從層級和職能兩個角度進行培訓規劃； § 課程內容的選擇：內容是否實用，希望達到什么樣的效果； n Who： § 培訓的對象：針對高層、中層、基層、員工、新進人員，組織方式也不一樣，比如針對 高層的培訓，因為高層事務煩雜，所以最好采用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區； § 培訓的人數：企業文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過多，20 人左右是比較理 想的； § 講師的選擇：講師的選擇有 2 個途徑，一個是企業內部的講師，可以是專業培訓師，講 授一些專門的企業文化技能型和操作型的課程，如新進員工培訓，也可以是企業中高層管理 者根據自己的工作所設計的企業文化培訓課程，如質量部經理可以設計一門 “質量管理中的

企業文化”的培訓課程；另外一個途徑是根據企業的需要從外部選擇專業講師和顧問，但需 要根據企業實際，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風格、品德、口碑以及課程內 容的實用性，比如針對中層人員的領導風格和管理技能的培訓，就要選擇具備高超講課技巧 的講師，不一定要請專家； n When： § 培訓的時間、長短：一般來說，企業文化培訓最好分階段進行、時間跨度大一些，因為 這樣學院可以有個消化過程，拿到工作中進行應用，下一次可就其中出現的問題跟講師

第三篇：如何進行企業文化的培訓

企業員工如何進行企業文化的培訓？

員工已入職，就必須進行企業文化的植入、宣導，這是非常重要的。特別是新員工來到公司后，首先對公司文化有一個理性的認識，再在今后的工作中做感性的融入。這樣做當然有助于公司文化的建設，對員工的文化培訓就顯得非常重要。

那具體如何做呢？一般我們可以從以下幾個方面的內容來組織相關的培訓：

一、公司的歷史

（一）公司發展的歷史，就是公司一路走過來的經歷與歷史。

（二）公司歷史就是讓員工知道公司是怎么來的，了解公司背景，尤其是這里面有一些值得稱贊的事、精神和人，更可以單獨拿出來跟大家講一講。

因為從創業到現在一路走來，大家做的事，就是我們的思維邏輯的體現。

二、戰略規劃與遠景

（一）跟大家講清楚，讓全體員工知道：我們未來的遠景是什么？公司的未來會成為一個什么樣的公司，什么樣的規模，什么樣的行業地位，有多么受人尊重等。要在新員工心中形成一個美好的愿景，讓其聽完就心動，就興奮，就慶幸，有憧憬就說明講到位了。

（二）要讓員工更進一步相信：近期公司是如何規劃的，地域上我們有什么發展上的思考，機構設置上我們會有什么樣的裂變增長，產品、產量等；我們在三五年都會有什么樣的突破等，（三）讓員工一聽，非常想參與到所有內容的實踐中來，愿意成為其中的一分子。同時也想在整個公司成長中去收獲自己的成長，體現自己的價值，因為他通過這個文化內容看到了公司的希望。

三、公司使命

（一）這個內容的培訓目的是給員工賦予使命。員工來打工和肩負著使命來工作，他的工作狀態是完全不一樣的。

（二）使命是我們要去賦予員工的，但是往往我們卻沒有意識去做這個動作，而留下了空白。

比如錫恩公司的使命是：“致力于中國成長型企業的正規化、國際化、持續化，共建偉大公司。”那也就是說，每一位顧問、每一名講師，做的每一次咨詢，上的每一節課，既不是為了顧問費，也不是為了講課費，而最終極的意義在于幫助中國成長型的企業去做到正規化、國際化、持續化，一起把偉大公司建起來。這可是件了不起的事業，而不是上個班、講個課那么隨便了。

其實要不要顧問費？要的，但是同時還有一份責任感在身上，有一種使命感在身上，再加上每一次通過顧問們自己的努力，客戶真的發生了較大的變化，甚至把很多感恩的訊信傳遞回來的時候，顧問、講師、銷售、包括行政后勤人員，都是有一絲絲的成就感在里面的。這就是使命存在的價值，這也算是使命落地的表現。

四、核心價值觀

（一）這是非常核心的一項培訓內容，形式大多是一些詞條，但是這些詞條背后卻滿載著這家公司的行為邏輯、處理哲學、思維方式在里面。因為核心價值觀是一家公司最根本的思想大法，所以這部分內容是培訓的重要內容。

（二）一方面要對相關的價值觀做必要的解釋說明；一方面還可以舉一些生動的案例與故事，給新員工做很好的詮釋，有必要時甚至可以讓大家一起分享碰撞自己的觀點都可以總之這部分內容學習越充分越好。

五、企業理念

（一）公司的其他理念都可以按價值觀的陳述方式把觀點傳輸給大家。所以文化是要宣講的，是要貫徹的。

（二）但卻不能只是去傳輸這些內容，還要去做，用事件去彰顯，用案例去證明，用故事去踐行，用方法去塑造，這些內容才會更好的落地。

六、社會責任與企業榮譽

（一）企業的這些內容會讓員工體會到公司的文化不是說出來的，而是做出來的，而且正在踐行中，讓其有榮譽感、歸屬感、使命感。

（二）事例：如：公司承擔過什么樣的社會責任，做過什么公益事業，為哪里捐了多少錢等等。

七、企業規章制度培訓

企業全部的規章制度，是這家公司文化的一種具體體現。你有什么樣的文化，就會出什么樣的制度。

第四篇：如何進行企業文化培訓(圖)

如何進行企業文化培訓（圖）

海爾是讓我們很多人羨慕的企業，他的“激活休克魚”成為哈佛商學院的經典案例。這種觀念其實就是企業文化培訓，張瑞敏堅信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對其他公司的兼并就是將其強有力的文化注入進去，進行徹底的培訓和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化培訓必須包涵兩個要素：一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否能夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認同并且體現在自己的實際工作中。很多企業其實并不缺乏優秀的文化理念，比如“以人為本、追求卓越、誠信、創新”等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的企業文化培訓體系來使全體員工了解企業理念是什么，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。

國內很多企業也越來越重視企業文化培訓工作，但往往不得要領，主要表現在：

一、很多企業在進行文化培訓時，往往是想起來才做，或者是有了問題才做，也就是“救火式”的企業文化培訓，沒有系統規劃；二是沒有針對不同層級和職能的人員，“大鍋燴”式的企業文化培訓；三是培訓形式過于單一，沒有采取案例學習、研討、活動都培訓方式的綜合運用，忽略了企業管理者的學習特性，“學習式”的企業文化培訓。

根據對眾多企業案例分析和專家議建得出，建議企業可從內容、形式和組織三個方面入手進行企業文化培訓體系的規劃：

一、內容要求層次性。

在進行企業文化培訓時，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是“眉毛胡子一把抓”，不分對象，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可采用這樣的培訓方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。筆者認為，在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的HP公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進行公司開始，就要接受各種不同內容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，企業文化培訓過程是由“硬”到軟“的，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。

從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化培訓的本質、與傳統文化的關系、與戰略、核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容；中層的側重點在于如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化；而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化；新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。由此可見，如果沒有針對性，實行“大鍋燴”式的企業文化培訓，往往沒有效果。

從企業職能別來看，不同部門對企業文化培訓的需求也不一樣，公司業務部門需要了解企業文化與品牌建設、營銷推廣、公關服務、把握市場動向等內容；人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合；工商部門需要了解企業文化如何體現在辦事效率、服務質量、辦事流程、操作指南等環節；財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；其他部門的文化培訓也應

該有不同的側重點。

總的來說，如果從層級別和職能別兩個維度來看企業文化培訓的內容，可參考下表：

二、形式要求生動性。

企業里的培訓與我們在學校里接受的教育有顯著不同，一方面在于作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在于企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。

誠然，企業文化培訓作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企業文化缺乏統一的操作辦法，所以往往讓大家覺得很“虛”。實際上，企業文化的好壞并不是學來的，而是“悟”來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解并貫徹實施；基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，采取什么樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。我認為，采用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到“不落后”，要成為“卓越”的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自愿地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和對象來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、游戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，并形成共識的課程。比如有一次一位專家為一家公司做企業文化培訓，該公司存在嚴重的部門本位主義，缺乏團隊精神，為了讓大家體會到團隊的力量，我帶領全體中高層管理者一起做了一個名為“抬單杠”的游戲，游戲結束后，大家感悟頗深，反響很大。如果公司現存在嚴重的依賴思想，缺乏獨立負責任的精神，帶頭人不在場局面就會出現混亂，不知如何是從，各部門間無法協調合作。對于經后發展這是很嚴重的一個問題，鑒于至 建議培養大家獨立意識，協調合作的精神，掌控全局的思想。如進行集體活動時指定負責人對這次活動的一個籌劃，安排與善后工作。培養個人的統籌與協調能力。

從層級別和課程內容的角度來看，企業文化培訓形式可參見下表：

三、組織要求完整性。

企業責任人往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化培訓工作放到人力資源部或者黨委辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花了錢卻看不到效果。

企業文化thldl.org.cn建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要調用一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。

很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如GE公司的前總裁杰克.韋爾奇不但自己定期親自在GE培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己部門的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司的培訓體系也很健全，員工從進入公司的一天起，就接受企業文化的熏陶，并且能夠自覺自愿的遵從和維護公司的文化。

系統完善的企業文化培訓組織工作是培訓效果的有力保證，一般來說，我們可以用

5W2H來規劃進行企業文化的培訓組織工作，這主要包括：

●What：

·培訓的內容：從層級和職能兩個角度進行培訓規劃；

·課程內容的選擇：內容是否實用，希望達到什么樣的效果；

●Who：

·培訓的對象：針對高層、中層、基層、員工、新進人員，組織方式也不一樣，比如針對高層的培訓，因為高層事務煩雜，所以最好采用相對封閉的培訓方式，如封閉的度假區；

·培訓的人數：企業文化培訓一般需要大家研討，所以人員不宜過多，10人左右是比較理想的；

●When：

·培訓的時間、長短：一般來說，企業文化培訓最好分階段進行、時間跨度大一些，因為這樣學院可以有個消化過程，拿到工作中進行應用，下一次可就其中出現的問題跟講師進行溝通，這樣就可以有效化解培訓風險；

●Where：

·培訓場地的選擇：就企業文化培訓來說，一般分組討論效果比較好，所以場地的布置要考慮到這一點，太多人在一起培訓，缺乏學員之間、學員與講師的互動；

●Which：

·針對性：不同層級和不同職能的人員進行企業文化培訓時，應采取相應的培訓方法和內容，要有針對性；

●How：

·培訓的形式與方法：針對不同的人員和內容應采取相應的培訓方式，如研討、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等；

●How Much：

·培訓的預算：一般來說，在年初的企業文化培訓工作規劃中，就應該根據企業的總體預算進行。

我很羨慕GE、惠普、海爾和聯想這樣的企業，因為他們的文化已經不再只是美麗的鮮花，而是結出了累累的碩果，成為企業發展的動力源泉。他們的文化之所以優秀，在于他們的企業文化與企業戰略、業務流程、領導風格、管理方法、規章制度、行業特點和企業現狀有機結合起來，渾然一體，把文化轉化為管理，讓管理體現出文化。因此，我們在進行企業文化培訓時，不能照搬照抄，要結合公司的實際，注重研討和感悟，否則只能是邯鄲學步，不得要領。

第五篇：對管理人員進行企業文化培訓方案

對管理人員進行企業文化培訓方案

一、企業文化培訓的目的1、使管理人員明白企業文化建設的意義，懂得為什么要建設企業文化，明白企業文化的作用。

2、使得管理人員懂得企業文化與企業生產經營以及企業效益的密切關系，提高人員參與企業文化建設的自覺性。

3、使得管理人員知道本企業所倡導的價值規范體系，理解它的深刻含義，領會它的精神實質，并有所感受與體驗，從而強化培訓人員對企業文化的接受與理解，傳播與實踐。

4、使得管理人員明確企業文化建設的指導思想和戰略計劃，掌握組織和領導本團體文化建設的方式方法。

二、企業文化培訓的時間

初步計劃定在十月份第第三周周三晚上六點半至八點。

三、企業文化培訓的對象

培訓對象為公司中層以上管理人員。

四、企業文化培訓的內容

1、企業文化的概念

2、企業文化建設的意義

3、企業文化之企業使命

4、企業文化之企業愿景

5、企業文化之核心價值觀

6、企業文化之企業精神

7、企業文化之溝通口號

五、意見與建議

管理人員通過企業文化的培訓，根據自己所了解的情況和掌握的信息，就川海公司企業文化的建設提出寶貴意見和建議。