第一篇：淺談如何進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新

淺談如何進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中形成的具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式以及與之相適應(yīng)的制度和組織機(jī)構(gòu)，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規(guī)范、共同信念及凝聚力等。

企業(yè)文化的興起正是緣于企業(yè)管理的發(fā)展。企業(yè)管理的發(fā)展需要發(fā)展的企業(yè)文化。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，要注重與時(shí)代結(jié)合，不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)文化的精髓。企業(yè)文化只有把創(chuàng)新的基因種植到企業(yè)文化建設(shè)的土壤里，才會(huì)成長(zhǎng)出讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。

一、要注重在企業(yè)固有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上創(chuàng)新

人們思想要隨著社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展，人就需要不斷解放思想，更新觀念。那么，企業(yè)文化就需要隨著企業(yè)的發(fā)展、社會(huì)的變化和員工的思想行為觀念的變化去發(fā)展和變化。既然要發(fā)展和變化，就涉及到兩個(gè)方面的問(wèn)題——發(fā)展的方向性和措施。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，特別是老的企業(yè)和國(guó)有企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程當(dāng)中，需要在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，這是由于我國(guó)的國(guó)情和企業(yè)的歷史背景所決定的。

改革開放30多年來(lái)，企業(yè)的改革與實(shí)踐是在繼承的基礎(chǔ)上開展的，這就要求企業(yè)文化建設(shè)也要與之相適應(yīng)，不能采用不符合國(guó)情、企情、員工情的創(chuàng)新。也就是說(shuō)創(chuàng)新的基礎(chǔ)要基于我國(guó)的國(guó)情和企業(yè)的歷史背景，要在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

二、如何進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化如何去創(chuàng)新發(fā)展，適應(yīng)一個(gè)個(gè)變化的、新的歷史時(shí)期呢？簡(jiǎn)單講有下面幾點(diǎn)：

1、解放思想，更新觀念，認(rèn)識(shí)先行。企業(yè)文化的建設(shè)要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，首先就是要有新的思想去支撐，要學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀，用符合科學(xué)發(fā)展的方式方法去創(chuàng)新企業(yè)文化。

2、對(duì)固有的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，在繼承其優(yōu)秀文化基礎(chǔ)上創(chuàng)新。在企業(yè)文化的創(chuàng)新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一塊倒掉”。創(chuàng)新是在一定基礎(chǔ)上的發(fā)展，因此，應(yīng)該分別對(duì)理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化進(jìn)行深入調(diào)研，系統(tǒng)分析，客觀評(píng)估。明確哪些是優(yōu)秀的文化，符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要；哪些是過(guò)時(shí)的文化，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展起阻礙作用。

對(duì)優(yōu)秀文化的繼承首先要從理念開始，要對(duì)優(yōu)秀的理念進(jìn)行充分的繼承，其次是繼承優(yōu)秀的制度文化，再次是行為文化，最后才是物質(zhì)文化。

在繼承過(guò)程當(dāng)中，必須注重理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的匹配和有機(jī)結(jié)合問(wèn)題。

3、以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，進(jìn)行有效地創(chuàng)新。在企業(yè)文化的創(chuàng)新過(guò)程中，要著力深刻分析并解決在當(dāng)今社會(huì)發(fā)展和中國(guó)創(chuàng)建和諧社會(huì)的國(guó)情下，特別是在經(jīng)歷金融危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下，企業(yè)文化發(fā)展的不適應(yīng)問(wèn)題。

一要科學(xué)地確定企業(yè)文化的內(nèi)容。一是根據(jù)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國(guó)家、企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)和任務(wù)考慮文化模式。二是根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)條件，形成企業(yè)的共性文化和個(gè)性文化。三是重視個(gè)性發(fā)展。要認(rèn)清自己的特點(diǎn)，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的某種優(yōu)勢(shì)，在自己經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上發(fā)展本企業(yè)的文化個(gè)性。四是著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。企業(yè)文化要配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

二要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化。在創(chuàng)新企業(yè)文化過(guò)程中，必須以創(chuàng)新理念文化為核心，以創(chuàng)新后的理念文化為指導(dǎo)，對(duì)制度文化、行為文化和物質(zhì)文化分別進(jìn)行創(chuàng)新。一是創(chuàng)新理念文化。二是創(chuàng)新制度文化。三是創(chuàng)新行為文化。

在實(shí)際操作過(guò)程中，對(duì)于文化的創(chuàng)新更多的是對(duì)制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的創(chuàng)新，而對(duì)理念文化的創(chuàng)新會(huì)相對(duì)比較少。理念文化是文化的本質(zhì)和核心，制度文化、行為文化和物質(zhì)文化是文化的表現(xiàn)形式和表象。隨著環(huán)境的發(fā)展和變化，制度文化、行為文化和物質(zhì)文化將與時(shí)俱進(jìn)，而理念文化則比較不容易過(guò)時(shí)。創(chuàng)新制度文化、行為文化和物質(zhì)文化更多的是創(chuàng)新了理念文化的表現(xiàn)形式，從而使企業(yè)文化更加符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，在不斷完善中為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的精神力量源泉。

（作者單位：同煤集團(tuán)礦山鐵路分公司電務(wù)段）

第二篇：怎樣進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新

怎樣進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新？

企業(yè)文化如何去創(chuàng)新地發(fā)展，適應(yīng)一個(gè)個(gè)變化的、新的歷史時(shí)期呢?在這里簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單分享一下企業(yè)文化創(chuàng)新的幾個(gè)步驟。

步驟/方法：

一、要解放思想，更新觀念，認(rèn)識(shí)先行

企業(yè)文化的建設(shè)要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，首先就是要有新的思想去支撐，要學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀，用符合科學(xué)發(fā)展的方式方法去創(chuàng)新企業(yè)文化。就是說(shuō)對(duì)于企業(yè)來(lái)講，要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化，首先要認(rèn)識(shí)到位，然后才能措施到位。

二、要對(duì)固有的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，在繼承其優(yōu)秀文化基礎(chǔ)上創(chuàng)新

在企業(yè)文化的創(chuàng)新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一塊倒掉”。創(chuàng)新是在一定基礎(chǔ)上的發(fā)展，因此，應(yīng)該分別對(duì)理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化進(jìn)行深入調(diào)研，系統(tǒng)分析，客觀評(píng)估。明確哪些是優(yōu)秀的文化，符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要;哪些是過(guò)時(shí)的文化，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展起阻礙作用。

對(duì)優(yōu)秀文化的繼承首先要從理念開始，要對(duì)優(yōu)秀的理念進(jìn)行充分的繼承，其次是繼承優(yōu)秀的制度文化，再次是行為文化，最后才是物質(zhì)文化。

在繼承過(guò)程中，必須注重理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的匹配和有機(jī)結(jié)合問(wèn)題。在很多情況，四者之間是相互矛盾，而不是有機(jī)結(jié)合的。這種情況下，必須對(duì)四部分單獨(dú)繼承，而不是組合繼承，把有矛盾沖突的都丟掉。比如，公司倡導(dǎo)的理念與所制訂的制度之間不相吻合，存在明顯沖突，在繼承的時(shí)候不能簡(jiǎn)單把這樣的理念和制度同時(shí)丟掉，而是應(yīng)該對(duì)兩者分別進(jìn)行分析，分別看是否對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有促進(jìn)作用，只要有促進(jìn)作用，就應(yīng)該保留下來(lái)，沒有促進(jìn)作用的就丟掉。因此，最后的繼承結(jié)果有四種情況：

1、保留理念，廢除制度；

2、放棄理念，保留制度；

3、修正理念，調(diào)整制度；

4、放棄理念，也廢除制度。

三、以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，進(jìn)行有效地創(chuàng)新

在企業(yè)文化的創(chuàng)新過(guò)程中，要著力深刻分析并解決在當(dāng)今社會(huì)發(fā)展和中國(guó)創(chuàng)建和諧社會(huì)的國(guó)情下，特別是在經(jīng)歷金融危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下，企業(yè)文化發(fā)展的不適應(yīng)問(wèn)題。

（一）科學(xué)地確定企業(yè)文化的內(nèi)容。

1、根據(jù)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國(guó)家、企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)和任務(wù)考慮文化模式。生產(chǎn)方式、生活方式的變化和進(jìn)步，必然導(dǎo)致人們心理及行為模式的發(fā)展和變異。文化的漸進(jìn)是一條客觀規(guī)律，也是實(shí)現(xiàn)民族的、企業(yè)的新目標(biāo)、新任務(wù)的必然要求。

2、根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)條件，形成企業(yè)的共性文化和個(gè)性文化。企業(yè)在自然資源、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、人員構(gòu)成等方面存在差異，客觀上會(huì)產(chǎn)生和要求不同的文化特點(diǎn)。

3、重視個(gè)性發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的文化個(gè)性，是這個(gè)企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個(gè)企業(yè)所有，只適用這個(gè)企業(yè)，是這個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個(gè)性的企業(yè)。我國(guó)企業(yè)自覺的文化建設(shè)剛剛開始，一般企業(yè)還不具備自己獨(dú)特的文化風(fēng)格，更需要重視企業(yè)文化個(gè)性的發(fā)展。首先要認(rèn)清自己的特點(diǎn)，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的某種優(yōu)勢(shì)，在自己經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上發(fā)展本企業(yè)的文化個(gè)性。

4、著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。企業(yè)文化要配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神支柱。企業(yè)精神的內(nèi)容要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。例如，四十多年來(lái)，吉林化纖公司員工發(fā)揚(yáng)務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、協(xié)作、高效的企業(yè)作風(fēng)，鑄就了“學(xué)習(xí)創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，正是有了這種精神，吉林化纖公司事業(yè)的發(fā)展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

（二）創(chuàng)新的發(fā)展，理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化。在創(chuàng)新企業(yè)文化過(guò)程中，必須以創(chuàng)新理念文化為核心，以創(chuàng)新后的理念文化為指導(dǎo)，對(duì)制度文化、行為文化和物質(zhì)文化分別進(jìn)行創(chuàng)新。

1、創(chuàng)新理念文化。理念文化的創(chuàng)新是最艱難的，也是企業(yè)文化創(chuàng)新的核心和重點(diǎn)。對(duì)企業(yè)理念的創(chuàng)新，首先必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行研究和分析，充分了解競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)理念;其次必須對(duì)分析研究國(guó)內(nèi)外各種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和思想，對(duì)其進(jìn)行充分借鑒;最后必須充分分析企業(yè)自身的實(shí)際情況，在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值理念進(jìn)行創(chuàng)新，提出更具有競(jìng)爭(zhēng)力的理念文化體系。

2、創(chuàng)新制度文化。

對(duì)制度文化的創(chuàng)新必須以理念文化為基礎(chǔ)，對(duì)不符合企業(yè)理念的制度進(jìn)行修正和完善，實(shí)現(xiàn)制度與理念充分匹配，理念指導(dǎo)制度，制度體現(xiàn)理念。三是創(chuàng)新行為文化。對(duì)行為文化的創(chuàng)新必須以理念和制度為指導(dǎo)，以理念為最高要求，以制度為最低要求，進(jìn)行系統(tǒng)梳理，逐項(xiàng)調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)行為文化與理念文化相吻合。理念指導(dǎo)行為，制度規(guī)范行為，行為實(shí)踐理念，行為以制度為準(zhǔn)繩。四是創(chuàng)新物質(zhì)文化。對(duì)物質(zhì)文化的創(chuàng)新也必須以理念文化為指導(dǎo)，對(duì)各種物質(zhì)文化進(jìn)行系統(tǒng)梳理和排查，徹底消除、調(diào)整和改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化與理念文化相吻合。

在實(shí)際操作過(guò)程中，對(duì)于文化的創(chuàng)新更多的是對(duì)制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的創(chuàng)新，而對(duì)理念文化的創(chuàng)新會(huì)相對(duì)比較少。理念文化是文化的本質(zhì)和核心，制度文化、行為文化和物質(zhì)文化是文化的表現(xiàn)形式和表象。隨著環(huán)境的發(fā)展和變化，制度文化、行為文化和物質(zhì)文化將與時(shí)俱進(jìn)，而理念文化則比較不容易過(guò)時(shí)。

注意事項(xiàng)

創(chuàng)新制度文化、行為文化和物質(zhì)文化更多的是創(chuàng)新了理念文化的表現(xiàn)形式，從而使企業(yè)文化更加符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，在不斷完善中為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的精神力量源泉。所以企業(yè)管理專家賈長(zhǎng)松老師建議企業(yè)一定要保持創(chuàng)新精神，只有這樣才能保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

第三篇：淺談如何進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng)新（模版）

淺談如何進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng)新

企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程中形成的具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式以及與之相適應(yīng)的制度和組織機(jī)構(gòu)，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規(guī)范、共同信念及凝聚力等。

企業(yè)文化的興起正是緣于企業(yè)管理的發(fā)展。企業(yè)管理的發(fā)展需要發(fā)展的企業(yè)文化。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，要注重與時(shí)代結(jié)合，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是企業(yè)文化的精髓。企業(yè)文化只有把創(chuàng)新的基因種植到企業(yè)文化建設(shè)的土壤里，才會(huì)成長(zhǎng)出讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。

一、要注重在企業(yè)固有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上創(chuàng)新

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)相當(dāng)于思想對(duì)于人。如果一個(gè)人再?gòu)?qiáng)壯但沒有思想，那他只是一個(gè)四肢發(fā)達(dá)的人而已。所以對(duì)企業(yè)來(lái)講，為什么設(shè)備資金差不多，有的會(huì)發(fā)展，有的不發(fā)展，甚至有的設(shè)備資金都很雄厚但最后都沒有發(fā)展起來(lái)，企業(yè)文化起了至關(guān)重要的作用。人們思想要隨著社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展，人就需要不斷解放思想，更新觀念。那么，企業(yè)文化就需要隨著企業(yè)的發(fā)展、社會(huì)的變化和員工的思想行為觀念的變化去發(fā)展和變化。既然要發(fā)展和變化，就涉及到兩個(gè)方面的問(wèn)題——發(fā)展的方向性和措施。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，特別是老的企業(yè)和國(guó)有企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，需要在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，這是由于我國(guó)的國(guó)情和企業(yè)的歷史背景所決定的。

改革開放30年來(lái)，企業(yè)的改革與實(shí)踐是在繼承的基礎(chǔ)上開展的，這就要求企業(yè)文化建設(shè)也要與之相適應(yīng)，不能采用不符合國(guó)情、企情、員工情的創(chuàng)新。也就是說(shuō)創(chuàng)新的基礎(chǔ)要基于我國(guó)的國(guó)情和企業(yè)的歷史背景，要在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

二、如何進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化如何去創(chuàng)新地發(fā)展，適應(yīng)一個(gè)個(gè)變化的、新的歷史時(shí)期呢？簡(jiǎn)單講有下面幾個(gè)步驟：

（一）要解放思想，更新觀念，認(rèn)識(shí)先行

企業(yè)文化的建設(shè)要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，首先就是要有新的思想去支撐，要學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀，用符合科學(xué)發(fā)展的方式方法去創(chuàng)新企業(yè)文化。就是說(shuō)對(duì)于企業(yè)來(lái)講，要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化，首先要認(rèn)識(shí)到位，然后才能措施到位。

（二）要對(duì)固有的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，在繼承其優(yōu)秀文化基礎(chǔ)上創(chuàng)新

在企業(yè)文化的創(chuàng)新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一塊倒掉”。創(chuàng)新是在一定基礎(chǔ)上的發(fā)展，因此，應(yīng)該分別對(duì)理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化進(jìn)行深入調(diào)研，系統(tǒng)分析，客觀評(píng)估。明確哪些是優(yōu)秀的文化，符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要；哪些是過(guò)時(shí)的文化，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展起阻礙作用。

對(duì)優(yōu)秀文化的繼承首先要從理念開始，要對(duì)優(yōu)秀的理念進(jìn)行充分的繼承，其次是繼承優(yōu)秀的制度文化，再次是行為文化，最后才是物質(zhì)文化。

在繼承過(guò)程中，必須注重理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的匹配和有機(jī)結(jié)合問(wèn)題。在很多情況，四者之間是相互矛盾，而不是有機(jī)結(jié)合的。這種情況下，必須對(duì)四部分單獨(dú)繼承，而不是組合繼承，把有矛盾沖突的都丟掉。比如，公司倡導(dǎo)的理念與所制訂的制度之間不相吻合，存在明顯沖突，在繼承的時(shí)候不能簡(jiǎn)單把這樣的理念和制度同時(shí)丟掉，而是應(yīng)該對(duì)兩者分別進(jìn)行分析，分別看是否對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展有促進(jìn)作用，只要有促進(jìn)作用，就應(yīng)該保留下來(lái)，沒有促進(jìn)作用的就丟掉。因此，最后的繼承結(jié)果有四種情況：一是保留理念，廢除制度；二是放棄理念，保留制度；三是修正理念，調(diào)整制度；四是放棄理念，也廢除制度。

（三）以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，進(jìn)行有效地創(chuàng)新

在企業(yè)文化的創(chuàng)新過(guò)程中，要著力深刻分析并解決在當(dāng)今社會(huì)發(fā)展和中國(guó)創(chuàng)建和諧社會(huì)的國(guó)情下，特別是在經(jīng)歷金融危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下，企業(yè)文化發(fā)展的不適應(yīng)問(wèn)題。一要科學(xué)地確定企業(yè)文化的內(nèi)容。一要根據(jù)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國(guó)家、企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)和任務(wù)考慮文化模式。生產(chǎn)方式、生活方式的變化和進(jìn)步，必然導(dǎo)致人們心理及行為模式的發(fā)展和變異。文化的漸進(jìn)是一條客觀規(guī)律，也是實(shí)現(xiàn)民族的、企業(yè)的新目標(biāo)、新任務(wù)的必然要求。二要根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)條件，形成企業(yè)的共性文化和個(gè)性文化。企業(yè)在自然資源、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、人員構(gòu)成等方面存在差異，客觀上會(huì)產(chǎn)生和要求不同的文化特點(diǎn)。三要重視個(gè)性發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的文化個(gè)性，是這個(gè)企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個(gè)企業(yè)所有，只適用這個(gè)企業(yè)，是這個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個(gè)性的企業(yè)。我國(guó)企業(yè)自覺的文化建設(shè)剛剛開始，一般企業(yè)還不具備自己獨(dú)特的文化風(fēng)格，更需要重視企業(yè)文化個(gè)性的發(fā)展。首先要認(rèn)清自己的特點(diǎn)，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的某種優(yōu)勢(shì)，在自己經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上發(fā)展本企業(yè)的文化個(gè)性。四是著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。企業(yè)文化要配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神支柱。企業(yè)精神的內(nèi)容要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。例如，四十多年來(lái)，吉林化纖公司員工發(fā)揚(yáng)務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、協(xié)作、高效的企業(yè)作風(fēng)，鑄就了“學(xué)習(xí)創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，正是有了這種精神，吉林化纖公司事業(yè)的發(fā)展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

二要?jiǎng)?chuàng)新的發(fā)展，理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化。在創(chuàng)新企業(yè)文化過(guò)程中，必須以創(chuàng)新理念文化為核心，以創(chuàng)新后的理念文化為指導(dǎo)，對(duì)制度文化、行為文化和物質(zhì)文化分別進(jìn)行創(chuàng)新。一是創(chuàng)新理念文化。理念文化的創(chuàng)新是最艱難的，也是企業(yè)文化創(chuàng)新的核心和重點(diǎn)。對(duì)企業(yè)理念的創(chuàng)新，首先必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行研究和分析，充分了解競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)理念；其次必須對(duì)分析研究國(guó)內(nèi)外各種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和思想，對(duì)其進(jìn)行充分借鑒；最后必須充分分析企業(yè)自身的實(shí)際情況，在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值理念進(jìn)行創(chuàng)新，提出更具有競(jìng)爭(zhēng)力的理念文化體系。二是創(chuàng)新制度文化。對(duì)制度文化的創(chuàng)新必須以理念文化為基礎(chǔ)，對(duì)不符合企業(yè)理念的制度進(jìn)行修正和完善，實(shí)現(xiàn)制度與理念充分匹配，理念指導(dǎo)制度，制度體現(xiàn)理念。三是創(chuàng)新行為文化。對(duì)行為文化的創(chuàng)新必須以理念和制度為指導(dǎo)，以理念為最高要求，以制度為最低要求，進(jìn)行系統(tǒng)梳理，逐項(xiàng)調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)行為文化與理念文化相吻合。理念指導(dǎo)行為，制度規(guī)范行為，行為實(shí)踐理念，行為以制度為準(zhǔn)繩。四是創(chuàng)新物質(zhì)文化。對(duì)物質(zhì)文化的創(chuàng)新也必須以理念文化為指導(dǎo)，對(duì)各種物質(zhì)文化進(jìn)行系統(tǒng)梳理和排查，徹底消除、調(diào)整和改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化與理念文化相吻合。

在實(shí)際操作過(guò)程中，對(duì)于文化的創(chuàng)新更多的是對(duì)制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的創(chuàng)新，而對(duì)理念文化的創(chuàng)新會(huì)相對(duì)比較少。理念文化是文化的本質(zhì)和核心，制度文化、行為文化和物質(zhì)文化是文化的表現(xiàn)形式和表象。隨著環(huán)境的發(fā)展和變化，制度文化、行為文化和物質(zhì)文化將與時(shí)俱進(jìn)，而理念文化則比較不容易過(guò)時(shí)。創(chuàng)新制度文化、行為文化和物質(zhì)文化更多的是創(chuàng)新了理念文化的表現(xiàn)形式，從而使企業(yè)文化更加符合科學(xué)發(fā)展觀的要求，在不斷完善中為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的精神力量源泉。

第四篇：如何進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)

如何進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)

海爾是讓我們很多人羨慕的企業(yè)，他的“激活休克魚”成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例。這種觀 念其實(shí)就是企業(yè)文化，張瑞敏堅(jiān)信“觀念一變天地寬”，因此，海爾對(duì)其他公司的兼并就是 將其強(qiáng)有力的文化注入進(jìn)去，進(jìn)行徹底的培訓(xùn)和“洗腦”，取得了巨大的成功。企業(yè)文化是 以價(jià)值觀塑造為核心，提升企業(yè)績(jī)效和管理水平為目的，優(yōu)秀的企業(yè)文化必須包涵兩個(gè)要素： 一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否能夠宣傳貫徹下去，讓每個(gè)員工認(rèn) 同并且體現(xiàn)在自己的實(shí)際工作中。很多企業(yè)其實(shí)并不缺乏優(yōu)秀的文化理念，“以人為本、比如 追求卓越、誠(chéng)信、創(chuàng)新”等，核心理念在不同企業(yè)間沒有本質(zhì)差別，只是體現(xiàn)在工作方法與 行為上，卻有本質(zhì)的區(qū)別，這就需要通過(guò)構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系來(lái)使全體員工了解企業(yè)理念是 什么，如何將企業(yè)理念與自己的實(shí)際工作結(jié)合起來(lái)。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也越來(lái)越重視企業(yè)文化培訓(xùn)工作，但往往不得要領(lǐng)，主要表現(xiàn)在：

一、很 多企業(yè)在進(jìn)行文化培訓(xùn)時(shí)，往往是想起來(lái)才做，或者是有了問(wèn)題才做，也就是“救火式”的 培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)規(guī)劃；二是沒有針對(duì)不同層級(jí)和職能的人員，“大鍋燴”式的企業(yè)文化培訓(xùn)； 三是培訓(xùn)形式過(guò)于單一，沒有采取案例學(xué)習(xí)、研討、活動(dòng)都培訓(xùn)方式的綜合運(yùn)用，忽略了企 業(yè)管理者的學(xué)習(xí)特性，“學(xué)習(xí)式”的企業(yè)文化培訓(xùn)。形式和組織三個(gè)方面入手進(jìn)行 根據(jù)筆者對(duì)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)和咨詢的經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)可從內(nèi)容、企業(yè)文化培訓(xùn)體系的規(guī)劃。

一、內(nèi)容要求層次性。很多企業(yè)在進(jìn)行文化培訓(xùn)時(shí)，恨不得所有的人都來(lái)聽，有時(shí)一個(gè)教室有一兩百人，企業(yè)各個(gè) 層級(jí)和部門的人都有，講師也是“眉毛胡子一把抓”，不分對(duì)象，跟誰(shuí)都是一個(gè)內(nèi)容，這樣 往往沒有好的效果，在企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的初期，需要對(duì)企業(yè)文化理論有基本了解的時(shí)候，可采用這樣的培訓(xùn)方法，但如果進(jìn)行深入的文化建設(shè)，顯然這種方法是不夠科學(xué)的。筆者認(rèn) 為，在進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)時(shí)，需要針對(duì)不同層級(jí)和職能的人，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)內(nèi)容和形式。比如著名的 HP 公司，他們的培訓(xùn)非常的優(yōu)秀，從員工進(jìn)行公司開始，就要接受各種不同內(nèi) 容的培訓(xùn)，基本的思路是根據(jù)員工的工作內(nèi)容和成熟度，培訓(xùn)過(guò)程是由“硬”到軟“的，課 程從技術(shù)業(yè)務(wù)知識(shí)到溝通技巧再到文化、思維，是一個(gè)不斷深化的過(guò)程。從企業(yè)的層級(jí)別來(lái)看，高層需要了解企業(yè)文化的本質(zhì)、與傳統(tǒng)文化的關(guān)系、與戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系、如何實(shí)施 文化變革等內(nèi)容； 中層的側(cè)重點(diǎn)在于如何在領(lǐng)導(dǎo)下屬、

實(shí)施考核、團(tuán)隊(duì)建設(shè)中體現(xiàn)企業(yè)文化，即企業(yè)文化與管 理技能的結(jié)合，沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)技能就無(wú)法傳揚(yáng)公司的文化； 而基層人員則更需要理解本公司的企業(yè)文化理念，以及如何把在工作中體現(xiàn)出企業(yè)文化； 新 進(jìn)人員需要認(rèn)識(shí)公司的歷史和文化、先進(jìn)人物事跡、行為規(guī)范等。由此可見，如果沒有針對(duì) 性，實(shí)行“大鍋燴”式的企業(yè)文化培訓(xùn)，往往沒有效果。從企業(yè)職能別來(lái)看，不同部門對(duì)企業(yè)文化的需求也不一樣，營(yíng)銷部門需要了解企業(yè)文化與品 牌建設(shè)、促銷推廣、廣告公關(guān)等內(nèi)容； 人力資源部門需要了解企業(yè)文化與招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、任免等工作的有機(jī)結(jié)合；生產(chǎn)部門需要了解企業(yè)文化如何體現(xiàn)在工藝設(shè) 計(jì)、質(zhì)量控制、流程改造、操作規(guī)范等環(huán)節(jié)；財(cái)務(wù)部門則需要了解企業(yè)文化在投融資、預(yù)決

算管理、成本控制等方面的應(yīng)用；其他部門的文化培訓(xùn)也應(yīng)該有不同的側(cè)重點(diǎn)。總的來(lái)說(shuō)，如果從層級(jí)別和職能別兩個(gè)維度來(lái)看企業(yè)文化培訓(xùn)的內(nèi)容，可參考下表：

HR 營(yíng) 銷 研 發(fā) 生 產(chǎn) 財(cái) 務(wù) 高層 ¨ 企業(yè)文化理論與文化管理思想¨ 企業(yè)文化建設(shè)方法與技巧¨ 組織變革與文化建 設(shè)¨ 中國(guó)傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的結(jié)合 中層 ¨ 企業(yè)文化建設(shè)理論與方法¨ 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理技能（如何通過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理來(lái) 貫徹企業(yè)文化）¨ 企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)¨ 企業(yè)文化與績(jī)效考核 § 企業(yè)文化與招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、人員任免、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲有機(jī)結(jié)合 § 企業(yè)文化與 品牌策劃、市場(chǎng)調(diào)研、促銷推廣、廣告公關(guān)的有機(jī)結(jié)合 § 企業(yè)文化與創(chuàng)新§ 企業(yè)文化與 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能定位 § 企業(yè)文化與工藝設(shè)計(jì)、流程改進(jìn)、操作規(guī)范、質(zhì)量管理 § 企業(yè)文 化與財(cái)務(wù)管理中的結(jié)合 基層員工 ¨ 本企業(yè)的文化內(nèi)容與內(nèi)涵¨ 行為規(guī)范與規(guī)章制度¨ 企業(yè)文化與生涯規(guī)劃¨ 先進(jìn)人物、事跡學(xué)習(xí)與研討 § 企業(yè)文化與招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、人員任免、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲有效結(jié)合§ 企業(yè)文化與個(gè) 人工作的結(jié)合 § 企業(yè)文化與品牌策劃、市場(chǎng)調(diào)研、促銷推廣、廣告公關(guān)的有機(jī)結(jié)合§ 企 業(yè)文化與個(gè)人工作的結(jié)合 § 企業(yè)文化與創(chuàng)新§ 企業(yè)文化與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能定位 § 企業(yè) 文化與工藝設(shè)計(jì)、流程改進(jìn)、操作規(guī)范、質(zhì)量管理§ 企業(yè)文化與個(gè)人工作的結(jié)合 § 企業(yè) 文化與個(gè)人工作的結(jié)合 新進(jìn)員工 ¨ 公司歷史與企業(yè)文化¨ 行為規(guī)范與規(guī)章制度¨ 先進(jìn)人物事跡學(xué)習(xí)¨ 案例學(xué)習(xí)與研討

二、形式要求生動(dòng)性。企業(yè)里的培訓(xùn)與我們?cè)趯W(xué)校里接受的教育有顯著不同，一方面在于作為成年人，對(duì)單純的知 識(shí)教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在于企業(yè)培訓(xùn)講求投資回報(bào)率，即必須能夠提

提升員 工的能力和素質(zhì)，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有貢獻(xiàn)。企業(yè)文化培訓(xùn)也不例外，傳統(tǒng)的講授式的培訓(xùn)方式效 果很不理想，沒有針對(duì)成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，也沒有針對(duì)企業(yè)的具體管理問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)特色，因 此，往往讓人覺得企業(yè)文化培訓(xùn)不能立竿見影。誠(chéng)然，企業(yè)文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價(jià)值觀塑造為核心，以凝聚人心、提 升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企業(yè)文化缺乏統(tǒng)一的操作辦法，所 以往往讓大家覺得很“虛”。實(shí)際上，企業(yè)文化的好壞并不是學(xué)來(lái)的，而是“悟”來(lái)的，需 要高層管理者具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解 并貫徹實(shí)施；基層人員則能夠把企業(yè)文化的各種理念體現(xiàn)在自己的工作中。由此看來(lái)，采取 什么樣的培訓(xùn)形式也不能一概而論，必須分層級(jí)和部門進(jìn)行，否則就不會(huì)有好的效果。筆者認(rèn)為，采用各種硬性的規(guī)章制度可以讓企業(yè)管理嚴(yán)謹(jǐn)，但只能達(dá)到“不落后”，要成為 “卓越”的企業(yè)，就必須靠文化來(lái)進(jìn)行管理，要讓員工自覺自愿地遵從和維護(hù)企業(yè)的制度和 文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運(yùn)用各種培訓(xùn)方法，包括講授式、案例學(xué)習(xí)式、研討會(huì)、活動(dòng)、游戲、拓展訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練等，每種方式都有自己的優(yōu)點(diǎn)，要 根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和對(duì)象來(lái)選擇，比如講授式一般適合針對(duì)高層的比較理論的課程，而活動(dòng)、游 戲式的培訓(xùn)方式則適合需要感悟和體驗(yàn)的課程，研討式更適合需要員工對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行深入

探究，并形成共識(shí)的課程。比如筆者有一次為一家公司做企業(yè)文化培訓(xùn)，該公司存在嚴(yán)重的 部門本位主義，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，為了讓大家體會(huì)到團(tuán)隊(duì)的力量，我?guī)ьI(lǐng)全體中高層管理者一 起做了一個(gè)名為“抬單杠”的游戲，游戲結(jié)束后，大家感悟頗深，反響很大。從層級(jí)別和課程內(nèi)容的角度來(lái)看，培訓(xùn)形式可參見下表： 層級(jí)別 類別 講授 案例 研討 活動(dòng) 游戲 拓展 備 注 高層 知識(shí)類 ü ü ¨ 企業(yè)文化理論與文化管理思想¨ 企業(yè)文化建設(shè)方法與技巧¨ 組織變 革與文化建設(shè)¨ 中國(guó)傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的結(jié)合¨ 企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建 技能類 ü ü ü ü ü ¨ 企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理¨ 企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)¨ 企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝 術(shù) 中層 知識(shí)類 ü ü ¨ 企業(yè)文化建設(shè)理論與方法 技能類 ü ü ü ü ü ¨ 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理技能¨ 企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)¨ 企業(yè)文化與績(jī)效考 核¨ 企業(yè)文化與本部門工作的有機(jī)結(jié)合 基層員工 知識(shí)類 ü ü ü ¨ 本企業(yè)的文化內(nèi)容與內(nèi)涵¨ 行為規(guī)范與規(guī)章制度¨ 企業(yè)文化 與生涯規(guī)劃 技能類 ü ü ü ü ü ¨ 先進(jìn)人物、事跡學(xué)習(xí)與

研討¨ 企業(yè)文化與本職工作的有機(jī)結(jié)合 新進(jìn)人員 知識(shí)類 ü ü ü ¨ 公司歷史與企業(yè)文化¨ 行為規(guī)范與規(guī)章制度¨ 案例學(xué)習(xí)與研 討 技能類 ü ü ü ü ¨ 先進(jìn)人物事跡學(xué)習(xí)¨ 企業(yè)文化與本職工作的有機(jī)結(jié)合

三、組織要求完整性。企業(yè)老總往往比較重視企業(yè)文化培訓(xùn)，一般把企業(yè)文化的培訓(xùn)工作放到人力資源部或者黨委 辦公室這樣的部門，但老總往往對(duì)培訓(xùn)的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花 了錢卻看不到效果。企業(yè)文化建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程，不但需要企業(yè)上下對(duì)文化的內(nèi)涵達(dá)成共識(shí)，還需要調(diào)用一定的 人員和資源進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)的組織和實(shí)施工作。很多優(yōu)秀的企業(yè)都構(gòu)建了完整的企業(yè)文化培訓(xùn)體系，比如 GE 公司的前總裁杰克.韋爾奇不 但自己定期親自在 GE 培訓(xùn)學(xué)院對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，而且要求中高層管理者都能 夠結(jié)合自己的工作，設(shè)計(jì)專門的培訓(xùn)課程，其中企業(yè)文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司 的培訓(xùn)體系也很健全，員工從進(jìn)入公司的一天起，就接受企業(yè)文化的熏陶，并且能夠自覺自 愿的遵從和維護(hù)公司的文化。系統(tǒng)完善的培訓(xùn)組織工作是培訓(xùn)效果的有力保證，一般來(lái)說(shuō)，我們可以用 5W2H 來(lái)規(guī)劃進(jìn) 行企業(yè)文化的培訓(xùn)組織工作，這主要包括： n What： § 培訓(xùn)的內(nèi)容：從層級(jí)和職能兩個(gè)角度進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃； § 課程內(nèi)容的選擇：內(nèi)容是否實(shí)用，希望達(dá)到什么樣的效果； n Who： § 培訓(xùn)的對(duì)象：針對(duì)高層、中層、基層、員工、新進(jìn)人員，組織方式也不一樣，比如針對(duì) 高層的培訓(xùn)，因?yàn)楦邔邮聞?wù)煩雜，所以最好采用相對(duì)封閉的培訓(xùn)方式，如封閉的度假區(qū)； § 培訓(xùn)的人數(shù)：企業(yè)文化培訓(xùn)一般需要大家研討，所以人員不宜過(guò)多，20 人左右是比較理 想的； § 講師的選擇：講師的選擇有 2 個(gè)途徑，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的講師，可以是專業(yè)培訓(xùn)師，講 授一些專門的企業(yè)文化技能型和操作型的課程，如新進(jìn)員工培訓(xùn)，也可以是企業(yè)中高層管理 者根據(jù)自己的工作所設(shè)計(jì)的企業(yè)文化培訓(xùn)課程，如質(zhì)量部經(jīng)理可以設(shè)計(jì)一門 “質(zhì)量管理中的

企業(yè)文化”的培訓(xùn)課程；另外一個(gè)途徑是根據(jù)企業(yè)的需要從外部選擇專業(yè)講師和顧問(wèn)，但需 要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，不一定是名氣越大越好，要綜合考察講師的風(fēng)格、品德、口碑以及課程內(nèi) 容的實(shí)用性，比如針對(duì)中層人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理技能的培訓(xùn)，就要選擇具備高超講課技巧 的講師，不一定要請(qǐng)專家； n When： § 培訓(xùn)的時(shí)間、長(zhǎng)短：一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化培訓(xùn)最好分階段進(jìn)行、時(shí)間跨度大一些，因?yàn)?這樣學(xué)院可以有個(gè)消化過(guò)程，拿到工作中進(jìn)行應(yīng)用，下一次可就其中出現(xiàn)的問(wèn)題跟講師

第五篇：通用創(chuàng)新企業(yè)文化

通用汽車：創(chuàng)新企業(yè)文化 開拓新興市場(chǎng)

本報(bào)駐紐約記者 張介嶺

美國(guó)通用汽車公司宣布，由于無(wú)法與荷蘭世爵汽車公司達(dá)成一致，通用將逐步關(guān)閉其旗下品牌薩博的運(yùn)營(yíng)。新華社發(fā)

將公司打造成一個(gè)“既能迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，又保留發(fā)展世界級(jí)產(chǎn)品和技術(shù)所需的全球規(guī)模”的企業(yè)，是通用汽車的目標(biāo)。最近通用汽車進(jìn)行了一系列人員調(diào)整，使一些重要崗位高管年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，以此為抓手，加快企業(yè)文化創(chuàng)新進(jìn)程。隨著中國(guó)和印度汽車企業(yè)的突飛猛進(jìn)，全球汽車銷售重心正在從歐美移向亞洲。通用汽車的發(fā)展前景，很大程度上取決于新興市場(chǎng)，尤其是亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。雪佛蘭伏特是通用汽車傾力打造的增程型電動(dòng)汽車，被譽(yù)為公司“未來(lái)的命脈”。調(diào)整管理層

加速企業(yè)文化創(chuàng)新

2009年12月初，通用汽車宣布，公司董事長(zhǎng)惠特克臨時(shí)兼任首席執(zhí)行官。去年夏季，通用汽車脫離破產(chǎn)保護(hù)后，作為美國(guó)政府救助通用汽車計(jì)劃的一部分，他被安排出任公司董事長(zhǎng)職位。

惠特克表示，一段時(shí)期以來(lái)，通用汽車面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和改變，過(guò)去數(shù)月，企業(yè)出現(xiàn)了起勢(shì)，走上了正確的軌道，但公司還需進(jìn)一步做出改變，加快進(jìn)程，盡早實(shí)現(xiàn)盈利。

通用汽車一直試圖通過(guò)裁員重組扭虧為盈。按照計(jì)劃，至2009年底，通用汽車在美國(guó)的員工人數(shù)從9.1萬(wàn)降至6.4萬(wàn)，車廠數(shù)量也將從47家減至34家。通用汽車的最新財(cái)報(bào)顯示，2009年11月，通用汽車銷量從上一年同期的154877輛減至151427 輛，同比下降2.2％。其中，小車銷量跌至58036 輛，同比下降1.3％；卡車銷量93391輛，同比下降2.8

％。其

中，核心品牌銷量有所上升，但非核心品牌銷售疲弱，拖了銷售大盤的后腿。

通用汽車走出破產(chǎn)程序后，公司加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，擬將旗下汽車品牌淘汰半數(shù)，集中資源主打凱迪拉克、別克、雪佛蘭和GMC四大核心品牌。雖然后一目標(biāo)進(jìn)展順利，但是出售土星、薩博等其它品牌的努力卻遭遇挫折。公司董事會(huì)抱怨，通用汽車走出破產(chǎn)程序后變化調(diào)整步伐太慢，并對(duì)公司高管在創(chuàng)新企業(yè)文化方面的力度不夠深感擔(dān)憂。

不過(guò)，惠特克并不打算長(zhǎng)期擔(dān)任首席執(zhí)行官。此間媒體披露，通用汽車欲請(qǐng)史賓沙公司物色首席執(zhí)行官人選。董事會(huì)希望候選人具有豐富的全球工作經(jīng)歷和制造業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擁有帶領(lǐng)企業(yè)起死回生的經(jīng)歷，并能重振員工士氣；能與美國(guó)政府主管部門進(jìn)行良好合作，并為公司首次公開發(fā)行股票做好準(zhǔn)備；熟悉亞洲業(yè)務(wù)的現(xiàn)任或前任首席執(zhí)行官，包括汽車行業(yè)之外的管理人士。

由于美國(guó)政府對(duì)企業(yè)高管實(shí)施了薪酬限制，通用汽車要想引進(jìn)新鮮血液相當(dāng)困難。專家分析，惠特克留任一段時(shí)間，由其主持日常管理，意味著這家百年老店的企業(yè)文化將實(shí)現(xiàn)加速創(chuàng)新。事實(shí)上，通用汽車最近進(jìn)行了一系列人員調(diào)整，使一些重要崗位高管年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，以此為抓手，加快企業(yè)文化創(chuàng)新步伐，如曾任澳大利亞通用霍頓汽車公司負(fù)責(zé)人和通用工程部副總裁的羅伊斯出任通用汽車北美公司主管。幾十年來(lái)，通用汽車總是從公司紐約財(cái)務(wù)部物色高管。羅伊斯是職業(yè)工程師，由其擔(dān)任這一職務(wù)，打破了通用汽車的用人慣例。曾任通用汽車總裁的羅伊斯父親獲知這一消息后感慨地說(shuō)，通用高管當(dāng)中總算又有工程師出身的人了。業(yè)內(nèi)人士分析，羅伊斯在通用霍頓工作期間業(yè)績(jī)突出。惠特克重用創(chuàng)造性人才，是精兵簡(jiǎn)政、提高靈活性、加快決策進(jìn)程的重要舉措，有助于改善企業(yè)在北美市場(chǎng)境況。

惠特克希望通過(guò)改組高層，加快改革步伐，采取擴(kuò)張性管理方法，推出汽車新品，刺激銷售，收復(fù)市場(chǎng)失地。同時(shí)，拓展全球業(yè)務(wù)，確保企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。在最近一次會(huì)議上，惠特克呼吁通用員工摒棄官僚企業(yè)文化，振作精神，勇?lián)L(fēng)險(xiǎn)，將通用汽車打造成一個(gè)既“能迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，同時(shí)仍保留發(fā)展世界級(jí)產(chǎn)品和技術(shù)所需的全球規(guī)模”的企業(yè)。專家預(yù)測(cè)，為了提高公司收入、利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率，在惠特克治理下，更多年富力強(qiáng)的新一代管理人員將陸續(xù)走上重要領(lǐng)導(dǎo)崗位。

論企業(yè)前景

還看亞洲新興市場(chǎng)

隨著中國(guó)和印度汽車企業(yè)的突飛猛進(jìn)，全球汽車銷售重心正在從歐美移向亞洲。通用汽車的發(fā)展前景很大程度上取決于新興市場(chǎng)，尤其是亞洲

地區(qū)的業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，2009年1月至10月，中國(guó)市場(chǎng)的汽車銷量達(dá)到1090萬(wàn)輛，已取代美國(guó)市場(chǎng)（860萬(wàn)輛）成為全球最大的汽車市場(chǎng)。通用汽車在中國(guó)市場(chǎng)嘗到了甜頭。2009年前11個(gè)月，通用汽車在華合資企業(yè)的汽車銷量達(dá)164萬(wàn)輛，與2008年同期相比增長(zhǎng)了64％。其中，11月份汽車銷量達(dá)177339倆，與2008年同期相比，增長(zhǎng)逾一倍，創(chuàng)歷年11月份汽車銷量之最。

印度市場(chǎng)同樣顯示了蓬勃商機(jī)。迄今為止，通用汽車在印度市場(chǎng)生產(chǎn)和銷售的品種已覆蓋雪佛蘭樂(lè)騁、雪佛蘭凱越、雪佛蘭科帕奇和雪佛蘭Tavera等不同品牌。2009年10月，通用汽車又在印度推出了雪佛蘭科魯茲柴油轎車，定價(jià)為109.9萬(wàn)盧比，與同類產(chǎn)品相比具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。據(jù)印度汽車制造商協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)，2008年，通用汽車在印度的銷量增長(zhǎng)了

9.5％，至6.57萬(wàn)輛。通用汽車印度公司估計(jì)，2009年，這一數(shù)字可望達(dá)到7萬(wàn)輛。

通用汽車走出破產(chǎn)程序后，新興市場(chǎng)成為提高銷量的關(guān)鍵。其中，印度市場(chǎng)被視為企業(yè)復(fù)興的重要地區(qū)。為了推廣通用汽車在華成功經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)亞洲業(yè)務(wù)快速發(fā)展，2009年12月4日，通用汽車與上汽集團(tuán)宣布成立投資公司，聯(lián)手在印度投資6.5億美元，并計(jì)劃于2010年第一季度成立合資公司，主要生產(chǎn)小型車和輕型商用車輛。與資金充裕的上汽集團(tuán)聯(lián)手對(duì)尚未擺脫財(cái)務(wù)困境的通用汽車而言至關(guān)重要。

今后3年，這家合資公司在印度市場(chǎng)的銷量可望增加3倍。其中，2010年達(dá)到10萬(wàn)輛。2012年的銷售目標(biāo)為22.5萬(wàn)輛，相當(dāng)于通用汽車目前在印度的年產(chǎn)能。為了刺激銷售，通用汽車將推出新品，增加在印度的汽車銷售種類。據(jù)悉，雪佛蘭Beat新款小型車很快將在印度閃亮登場(chǎng)，預(yù)計(jì)月產(chǎn)量為5000輛，可望成為通用汽車發(fā)展印度市場(chǎng)的主要驅(qū)動(dòng)器。出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，通用汽車很可能將該車價(jià)格定在35萬(wàn)至40萬(wàn)盧比之間（100美元折4676.5盧比）。這無(wú)疑將有助于鞏固通用汽車在印度小型車市場(chǎng)上的地位。

研發(fā)電動(dòng)車

重新塑造企業(yè)形象

與此同時(shí)，通用汽車將設(shè)計(jì)、開發(fā)和生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)及動(dòng)力電子設(shè)備作為企業(yè)的核心技術(shù)。通用汽車日前宣布，新型雪佛蘭伏特插電式混合動(dòng)力車將于2010年下半年在加利福尼亞登臺(tái)亮相。通用汽車將借助加州公用事業(yè)基金和聯(lián)邦政府撥款支持，在當(dāng)?shù)亟ㄔ?00座電動(dòng)車充電站。通用汽車披露，將在底特律汽車廠投資3.36億美元用于生產(chǎn)雪佛蘭伏特。至此，通用汽車在這款車上的投資共計(jì)達(dá)7億美元。

雪佛蘭伏特是通用汽車傾力打造的增程型電動(dòng)汽車，被譽(yù)為公司“未來(lái)的命脈”，堪稱通用汽車重塑企業(yè)形象的象征。雪佛蘭伏特電動(dòng)車行駛

里程可達(dá)到40英里，比普通豐田普銳斯混合動(dòng)力車要高出三倍。超過(guò)40英里后，車內(nèi)小型燃油動(dòng)力內(nèi)燃機(jī)自動(dòng)為電池充電。由此最高行駛里程可達(dá)到300英里。雪佛蘭伏特車起步后時(shí)速在9秒鐘內(nèi)即可提至60英里。通用汽車將電動(dòng)里程設(shè)定在40英里還是煞費(fèi)苦心的。美國(guó)運(yùn)輸統(tǒng)計(jì)局提供的數(shù)據(jù)顯示，普通美國(guó)民眾每天上下班駕車?yán)锍滩粫?huì)超過(guò)40英里，完全可以利用晚上充電，從而真正做到日常用車零排放。此外，美國(guó)每度電價(jià)僅12美分，每天駕車40英里，花費(fèi)僅1美元左右，與普通家用電器用電量大致相同。何況，許多電力公司晚上非高峰期間還實(shí)施優(yōu)惠費(fèi)率，選用雪佛蘭伏特更降低了出行成本。通用汽車希望通過(guò)推出這款新型環(huán)保節(jié)能車引領(lǐng)市場(chǎng)新潮流，成為插入式油電混合車的領(lǐng)軍企業(yè)。

隨著雪佛蘭伏特車的正式投產(chǎn)，通用汽車可望成為最早將插電式混合動(dòng)力車推入美國(guó)市場(chǎng)的廠商之一。不過(guò)，市場(chǎng)對(duì)插入式混合動(dòng)力車的態(tài)度究竟如何，還存在一些不確定性。通用汽車在確定雪佛蘭伏特產(chǎn)量方面較為謹(jǐn)慎。加州是全美最大的汽車市場(chǎng)，排放標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格。目前，美國(guó)4萬(wàn)輛電動(dòng)車大多在加州路面上行駛。鑒于此，通用汽車決定把加州作為雪佛蘭伏特的銷售試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步摸清汽車零售市場(chǎng)對(duì)電動(dòng)車的接納程度。雪佛蘭伏特面世最初幾個(gè)月，產(chǎn)量將控制在4000至5000輛。2011年第一個(gè)完整生產(chǎn)，產(chǎn)量將增至8000至1萬(wàn)輛，最終年產(chǎn)能可望達(dá)到5萬(wàn)至6萬(wàn)輛。該公司預(yù)測(cè)，到2015年，插電式混合動(dòng)力車市場(chǎng)總需求量將達(dá)到25萬(wàn)至30萬(wàn)輛，相當(dāng)于2010年美國(guó)市場(chǎng)汽車銷量的3％，與目前市場(chǎng)上豐田普銳斯等傳統(tǒng)油電混合車的銷量大致相等。

當(dāng)然，汽車產(chǎn)業(yè)要實(shí)現(xiàn)環(huán)保節(jié)能的目標(biāo)，現(xiàn)階段還必須從發(fā)展各類電動(dòng)汽車、改善內(nèi)燃機(jī)性能和開發(fā)先進(jìn)生物燃料等方面多管齊下。近年來(lái)，通用汽車一直在積極研制不同類型的汽車推進(jìn)技術(shù)、改進(jìn)能耗、推動(dòng)燃料多元化和提高尾氣排放性能。其中，有些研究成果已成為現(xiàn)實(shí)，有些尚在研制當(dāng)中。通用汽車要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，除了硬件建設(shè)外，還需要引進(jìn)新思維，發(fā)展創(chuàng)新文化。這是產(chǎn)品創(chuàng)新的必由之路。