第一篇：當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營管理最新模式透視

當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營管理最新模式透視

2003年5月28日11:36[ 企邊 ] 來源：[]

經(jīng)營管理模式-〉[管理、運營的方法]

科學(xué)技術(shù)突飛猛進地發(fā)展，特別是電子信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生和廣泛應(yīng)用，使得統(tǒng)治人類100多年的大機器工業(yè)時代正走向衰落，取而代之的是信息知識社會的來臨。一場新的技術(shù)革命正在悄然醞釀和興起，新的管理技術(shù)、方法、原則和理論，使得管理世界五彩繽紛。這些方法和理論正風(fēng)靡全球，席卷整個產(chǎn)業(yè)界。

CIM S———世界一流制造企業(yè)標(biāo)志

CIM S（C om pu te r In teg ra ted M anu fac－tu r in g sy s tem）即計算機集成制造系統(tǒng)。它產(chǎn)生于20世紀70年代，形成于80年代，是一種利用計算機硬軟件、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等現(xiàn)代信息技術(shù)對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、經(jīng)營管理等各項職能的系統(tǒng)集成。CIM S具有柔性化、綜合化、適時化、智能化等全新特點，適用于多品種小批量生產(chǎn)，綜合了組織、人才和技術(shù)的全面優(yōu)勢，實現(xiàn)了智能化生產(chǎn)，適應(yīng)于消費者主權(quán)時代的個性化、多元化需求。70年代中期，計算機技術(shù)開始植入機床，形成了數(shù)控機床（CNC）再運用現(xiàn)代信息技術(shù)將各種功能的CNC聯(lián)結(jié)起來，形成彈性制造系統(tǒng)（PMS），在此基礎(chǔ)上通過管理信息系統(tǒng)（M IS）、工程設(shè)計集成系統(tǒng)（EDIS）和制造自動化系統(tǒng)（M AS）的再次集成，從而最終形成計算機集成制造系統(tǒng)CIM S。與其說CIM S是先進制造技術(shù)，不如說它是信息化的生產(chǎn)管理方法。80年代末期，工業(yè)發(fā)達國家推行CIM S，已取得了良好效果。實施CIM S的目標(biāo)是以顧客為核心，在T（交貨期）、Q（產(chǎn)品質(zhì)量）、C（成本）和S（服務(wù)）等方面全面達到用戶要求，以便真正贏得市場。CIM S正成為當(dāng)今世界一流制造企業(yè)的主要標(biāo)志，新的產(chǎn)業(yè)革命已經(jīng)來臨，讓人們開始領(lǐng)略到“計算機中一盎司硅產(chǎn)生的效應(yīng)比一噸鈾還大”的感受。

精益生產(chǎn)———一種全新的生產(chǎn)方式

精益生產(chǎn)（Lean Production）產(chǎn)生于20世紀50年代的日本，成熟于80年代后期。50年代，日本豐田汽車公司的兩位工程師豐田英二和大野耐一首創(chuàng)“精益化生產(chǎn)”這一獨

特的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的主要特色在于不斷迅速地開發(fā)設(shè)計出高質(zhì)量低成本的新產(chǎn)品投入市場。產(chǎn)品開發(fā)采用“主查（shasa）”負責(zé)制，開發(fā)過程采用“并行工程（CE）”，營銷活動采取“團隊協(xié)同工作（Teaming work）”，生產(chǎn)計劃和庫存管理模式采取“準(zhǔn)時制生產(chǎn)（Just in time）”，形成與傳統(tǒng)的“推（push）式”計劃管理模式相反的“拉（pull）式”管理模式，質(zhì)量管理采用“全面質(zhì)量控制（TQC）”。精益化生產(chǎn)強調(diào)先進的技術(shù)和設(shè)備只有通過企業(yè)管理的革新和組織結(jié)構(gòu)重組及人員素質(zhì)提高才能充分發(fā)揮作用，十分注重技術(shù)、管理和人力的集成和有效使用。并行工程組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷，從而適應(yīng)于如今的小批量多品種市場需求特點，實現(xiàn)了整個產(chǎn)品生命周期滿足用戶需求，大大提高了市場競爭能力。

AM或AbM———對泰羅“科學(xué)管理”的突破

作業(yè)管理（Activity Management或Activity based Management）是以作業(yè)為企業(yè)的起點和核心，是企業(yè)管理的內(nèi)在深化和細化，強調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全程無浪費管理，以深化工藝、凈化工序為主導(dǎo)思想，把各種消耗控制在最低水平，十分注重組織的合理布局，運用計算機軟件程序調(diào)整有關(guān)的生產(chǎn)功能，縮短加工路線

市場為導(dǎo)向，以用戶的需求為出發(fā)點，將為。將全面和生產(chǎn)周期，取消非增值作業(yè)，提高產(chǎn)品的附加價值。質(zhì)量管理（TQM）貫穿整個作業(yè)流程，講求適時供應(yīng)，實現(xiàn)產(chǎn)品庫存“零存貨，產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷，從而最大限度地提高增值作業(yè)的效率，使企業(yè)整體效益最優(yōu)化。據(jù)調(diào)查，英國已有39％的企業(yè)應(yīng)用AM、美國有30％的企業(yè)應(yīng)用AM、日本大約有45％的企業(yè)應(yīng)用AM。我國的北京第一機床廠、沈陽鼓風(fēng)機廠、邯鄲鋼鐵公司等都運用了AM或類似AM的方法，取得了巨大的成功。AM正實現(xiàn)著由泰羅創(chuàng)立的“科學(xué)管理學(xué)說”以來的重大突破。

5S———工廠管理新方略

5S（清理、整頓、清潔、標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)和紀律五詞的日語詞匯開頭字母）管理方法。優(yōu)雅的工廠環(huán)境，良好的工作秩序，嚴明的工作紀律，是提高工作效率，生產(chǎn)高質(zhì)量、精密化產(chǎn)品，減少浪費、節(jié)約物料成本和時間成本的基本要求。及時清理工作現(xiàn)場，讓無用之物離開工作區(qū)域，不僅能為生產(chǎn)提供清潔的空間，而且使工作工業(yè)或作業(yè)人員精神愉快，效率倍增。整頓倉庫管理，標(biāo)識倉庫物資，既能妥善保管物資，又能理順供應(yīng)程序，還可以降低庫存。制訂清潔責(zé)任圖和時間表，明確清潔時間、地點、內(nèi)容和負責(zé)人，方能保持工廠和工作現(xiàn)場的整潔。制定清潔標(biāo)準(zhǔn)，全廠堅持一致，以達到清潔和井然有序。嚴格工廠紀律，徹底糾正松弛散慢，形成人人負責(zé)、違紀必糾的工作作風(fēng)和紀律。

7S———剛?cè)岵焦芾砟Ｊ?/p>

美國一流的咨詢企業(yè)Mekinsey公司提出的企業(yè)成功管理的7S模式，正日益被產(chǎn)業(yè)界所采納。戰(zhàn)略（strategy）、結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system），是企業(yè)管理成功的“硬件；作風(fēng)（style）、人員（staff）、技能（skills）和共同的價值觀（shared values）則是企業(yè)經(jīng)營管理成功的“軟件。20世紀80年代初，哈佛大學(xué)M ichm e l Po r ta r提出了行業(yè)分析模型，戰(zhàn)略規(guī)劃問題引起全球經(jīng)理人員的注意，使經(jīng)理們充分認識到“管理不只是把事情辦對，更重要的是辦對該辦的事”。戰(zhàn)略規(guī)劃使經(jīng)理們能夠高瞻遠矚，全神貫注于領(lǐng)導(dǎo)、使命和遠景，帶領(lǐng)公司駛向未來。建立能夠執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計各種制度，是保證戰(zhàn)略實施的必要措施。然而，僅有“硬件”是遠遠不夠的。如今的企業(yè)管理中，比以上“硬件”更重要的是“軟件”，每個公司都應(yīng)有獨特的積極向上的良好作風(fēng)，更充分重視人才的價值、個性和自我實現(xiàn)。定制市場營銷———90年代的營銷最新領(lǐng)域

著名營銷學(xué)家Ph ilip k o tle r認定制市場營銷（customized

由于現(xiàn)代制造的信息技術(shù)的長足發(fā)展，使生產(chǎn)廠商能夠根據(jù)顧客的個性需要“量體裁衣”，多品位小批量的柔性生產(chǎn)技術(shù)，正在實現(xiàn)根據(jù)顧客的差異來設(shè)計和生產(chǎn)“惟你適合”的產(chǎn)品。企業(yè)利用計算

機的威力與挑選出來的顧客群建立直接聯(lián)系，“虛擬公司”通過臨時性組織把生產(chǎn)者聯(lián)系起來，生意一完就解散，再按照新的顧客群的需要，組建“虛擬公司”展開生產(chǎn)和服務(wù)，從而真正降低了管理成本，克服了固定公司的官僚作風(fēng)。

團隊———企業(yè)內(nèi)部的價值共同體

1993年西方十大管理暢銷書中，就有3本是以“團隊”為主要內(nèi)容的書。“團隊”的產(chǎn)生不是偶然的，它是由于信息化社會的來臨，精益化生產(chǎn)的實際需要。企業(yè)中的“團隊”，可繞過原來的中間管理層次，避免企業(yè)傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)中中間管理層的信息傳遞不暢、阻塞或失真，由“團體”直接面向用戶或顧客設(shè)計、生產(chǎn)制造產(chǎn)品以便迅速滿足多變的市場需求，采用團隊組織及工作方式，建立不同層次的價值共同體、命運共同體，樹立共榮、忠誠、奉獻的團隊精神，可能充分注意到各成員自我價值目標(biāo)的實現(xiàn)，深入挖掘個人潛能，全方位調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而充分發(fā)揮人力資本的作用。

CIS———企業(yè)形象力競爭時代來臨

形象戰(zhàn)略。20世紀70年代以來，國際市場環(huán)境發(fā)生了許多新的變化，由于受新技術(shù)革命的作用，各企業(yè)普遍迅速地掌握了新技術(shù)，在促進生產(chǎn)繼續(xù)迅速發(fā)展的同時，也使得企業(yè)間的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面難分伯仲。營銷中策略與反策略相互抵消了競爭力，迫使企業(yè)尋找新的競爭優(yōu)勢。以仿效，惟有企業(yè)形象是不可模仿的。塑造和維護個性化鮮明、沖擊力極強的形象去參與市場競爭，正成為企業(yè)間競爭的一次革命（形象革命）。這場革命起源于20世紀50年代的美國，70年代以來盛行于歐、美、日、韓、臺灣等國家和地區(qū)，它要求企業(yè)從深層的靈魂塑造、企業(yè)整體素質(zhì)的提高到企業(yè)外在形象的整合等進行徹底的“洗心革面”，它是在“理念與價值倒向、傳統(tǒng)與發(fā)展、決策與經(jīng)營哲學(xué)、規(guī)模與設(shè)備投入、人力與技術(shù)儲備、產(chǎn)品與市場拓展、服務(wù)質(zhì)量的保證、公益與社會責(zé)任”等各個層次上展開的全方位的變革。

企業(yè)文化———企業(yè)意識形態(tài)的力量

西方企業(yè)管理理論中的X理論、Y理論、超Y理論、Z理論的出現(xiàn)和形成，給企業(yè)的意識形態(tài)構(gòu)筑了一個基本框架，是當(dāng)代以人為中心的企業(yè)管理理論的新發(fā)展。企業(yè)管理從最初的不見人、忽視人轉(zhuǎn)化為重視人、發(fā)展人，改變了泰羅所謂“科學(xué)管理”對人性的基本價值判斷。企業(yè)中人不僅僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”、“自我實現(xiàn)的人”。強調(diào)培育或塑造企業(yè)文化，發(fā)揚企業(yè)中具有的特定的價值體系（企業(yè)哲學(xué)、行為體系（組織環(huán)境、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、規(guī)劃、習(xí)慣、慣例）和經(jīng)營風(fēng)尚（廠風(fēng)、組織風(fēng)尚、傳統(tǒng)、行為規(guī)范、行為能力）等經(jīng)營觀念信條、企業(yè)目標(biāo)）、的有機結(jié)合和理性提升。它激勵企業(yè)及員工不斷奮進，規(guī)范約束企業(yè)有員工行為，凝聚企業(yè)員工的各種力量，溝通企業(yè)內(nèi)外各個層面的關(guān)系和情感，引導(dǎo)企業(yè)奮發(fā)向上、積極進取和不斷創(chuàng)新，企業(yè)文化以一種無形且巨大的力量將企業(yè)推向繁榮。

企業(yè)再造———管理模式的整合早在1986年，美國預(yù)測大師奈斯比特等所著的《再創(chuàng)公司》被評為當(dāng)年美國的十大暢銷書之一，該書全面敘述了再創(chuàng)公司的內(nèi)容和意義。1983年由哈默與錢辭合著的《企業(yè)再造》（Reengineering the Corperation）一書及其思想再次風(fēng)靡全球。企業(yè)再造成是徹底擯棄多年來形成的企業(yè)組織模式和工作方式，針對信息社會的特征、顧客的需要、市場競爭的格局變化，重新設(shè)計企業(yè)經(jīng)營、管理和運營方式。整合作業(yè)流程，從研究作業(yè)分工開始，以各個流程環(huán)節(jié)怎樣更好地為顧客服務(wù)為出發(fā)點，運用信息技術(shù)貫穿于整個作業(yè)流程，實現(xiàn)流程創(chuàng)新，建立最能發(fā)揮人的價值的組織結(jié)構(gòu)和管理體系。再創(chuàng)公司極力強調(diào)兩類對事業(yè)來說最重要的人：員工與主顧。企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢是擁有那些能把同樣的戰(zhàn)略運用地不同尋常的人。中層管理的急劇削弱正在進行，自我管理、自我決策正在取代管理人們的中層經(jīng)理，計算機正在取代管理生產(chǎn)線經(jīng)理。超越組織界限的制度設(shè)計，更貼近工作現(xiàn)場，更貼近顧客，更有效地決策和更迅速地做出反應(yīng)，從而真正適應(yīng)多變的經(jīng)營環(huán)境。

當(dāng)今世界，新的管理模式和方法層出不窮，不斷涌現(xiàn)。以上10種管理創(chuàng)新，其實并沒有嚴格的界限，都是由于現(xiàn)代信息技術(shù)的產(chǎn)出和應(yīng)用而導(dǎo)出的既各具特色又相互貫通的管理新思維和新實踐，是企業(yè)系統(tǒng)與外部環(huán)境在互動過程中，對傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的否定，是管理世界的重大創(chuàng)舉，管理創(chuàng)新也是諸多企業(yè)獲得企業(yè)的奧秘所在。

第二篇：企業(yè)經(jīng)營管理模式

三、企業(yè)經(jīng)營管理模式

1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟管理以及效績考核方式等。1.1管理模式

總公司對分公司采用經(jīng)理負責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨立向總部負責(zé)，分公司經(jīng)理對分公司所有成員具有絕對管理權(quán)，全權(quán)負責(zé)分公司各項經(jīng)營活動。

分公司對項目部采用項目經(jīng)理負責(zé)制，指將分公司將工程項目承包給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的一種管理模式。1.2 業(yè)務(wù)管理

（1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，嚴格按照國家法律、法規(guī)及公司的各項管理制度開展業(yè)務(wù)。

（2）分公司承擔(dān)承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營成本。

（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經(jīng)理應(yīng)由總公司進行資格確認和授權(quán)，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費用。

（4）分公司在承攬業(yè)務(wù)時，招投標(biāo)項目由分公司自行組織編制投標(biāo)文件，并以總公司的名義參加投標(biāo)，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標(biāo)工程如需總公司編制投標(biāo)文件，總公司將收取標(biāo)書編制費。

（5）總公司對分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟糾紛賠償，由分公司承擔(dān)。

（6）分公司對項目部的管理制度可參照執(zhí)行。1.3經(jīng)濟管理

（1）預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤。因此總公司在財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排。

（2）審計控制

不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和和預(yù)算審計兩個方面。

（3）提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)

一套行之有效的制度必須由具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力和較高職業(yè)道德的人去認真實施，通過提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，才能減少財務(wù)風(fēng)險，獲取更大的經(jīng)濟效益。1.4效績考核方式

為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強對分公司的考核激勵，制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。以及分公司對項目部的考核體系。

（1）考核原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則。（2）考核周期

企業(yè)績效考核，實行考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。考核以公歷計算，責(zé)任期考核期限為3年。

（3）考核方式

經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的方式進行。

（4）考核關(guān)系

總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。（5）組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機構(gòu)。負責(zé)審批公司績效管理制度和修改方案；審批子公司考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)及考核程序；負責(zé)子公司考核申訴的處理等。公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔(dān)者。負責(zé)組織本企業(yè)考核指標(biāo)的分解與落實；負責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

（6）考核目標(biāo)

考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則、共性與個性結(jié)合原則、均衡發(fā)展原則、側(cè)重定量原則、指標(biāo)的設(shè)置以定量為主并側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一致性原則、穩(wěn)定性原則。

（7）績效考核 企業(yè)績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度。

2、項目部為完成項目所需勞動力、設(shè)備、材料、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配、調(diào)度模式

2.1勞動力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)配

（1）勞動力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)度模式

我公司是大型企業(yè)，內(nèi)部人才濟濟，為提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。根據(jù)本公司實際出發(fā)，實行從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調(diào)度模式。

（2）勞動力、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配 1）勞動力的調(diào)配

根據(jù)本工程情況、工期要求和現(xiàn)場施工條件，按專業(yè)化施工，選擇高素質(zhì)的施工作業(yè)隊伍進行本工程的施工。安排最優(yōu)秀的在各類工程中打過硬仗的精兵強將進駐現(xiàn)場，在符合施工技術(shù)規(guī)范的前提下，科學(xué)合理地安排勞動力數(shù)量，各專業(yè)工種之間合理搭配，努力發(fā)揮各自優(yōu)勢，全面完成任務(wù)。

2）管理人員、技術(shù)人員調(diào)配

為優(yōu)質(zhì)高效地完成本標(biāo)段的施工任務(wù)，在接到中標(biāo)通知書后，我們將在集團內(nèi)部擇優(yōu)選派一批理論和實踐經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強并且有良好敬業(yè)精神的施工管理人員、技術(shù)人員，分配在項目經(jīng)理部和各施工隊，充實和加強對本標(biāo)段工程的工程施工技術(shù)管理。2.2設(shè)備的調(diào)配

（1）設(shè)備的調(diào)配模式

確保滿足招標(biāo)文件及業(yè)主要求及滿足工程需要為原則，優(yōu)先從本公司現(xiàn)有設(shè)備進行調(diào)配，對于公司沒有的設(shè)備采用租賃或購買模式。

（2）設(shè)備的調(diào)配

機械設(shè)備調(diào)度和管轄由專人負責(zé)。制定機械設(shè)備使用的最佳方案，采用先進的施工機械來投入施工。根據(jù)工程占地面積、工程量、結(jié)構(gòu)特點、施工需要等具體要求選擇施工機械并合理布置。

1）優(yōu)選精良設(shè)備，并合理匹配，形成綜合生產(chǎn)能力； 2）設(shè)備能力大于進度指標(biāo)要求的能力；

3）同類設(shè)備盡可能采用同廠家設(shè)備，以方便配件供應(yīng)和維修。4）施工機械根據(jù)施工進度需要有序進場，確保按時滿足施工的需要。2.3材料的調(diào)配

（1）材料的調(diào)配模式

必須按照業(yè)主及招標(biāo)文件要求為原則，如果有業(yè)主指定的材料供應(yīng)商，則按照業(yè)主要求執(zhí)行。如果需要進行自行采購的，主要材料按照公司統(tǒng)一調(diào)配模式，零星材料由項目部自行采購的模式。

（2）材料的調(diào)配

1）主要材料供應(yīng)進度計劃：主要材料供應(yīng)包括商品混凝土、鋼筋、水泥、鋼支撐等，我們將在業(yè)主提供的廠家范圍內(nèi)進行主材的采購，并與其簽訂供應(yīng)標(biāo)時將進場計劃一并確定。

2）根據(jù)工程合同要求，接到中標(biāo)通知書的同時，立即與各方聯(lián)系，落實材料貨源。重點落實商品砼供應(yīng)、鋼筋、水泥等主要材料的落實，確保工程節(jié)點工期的完成。

3）依據(jù)施工作業(yè)計劃相應(yīng)編制施工階段各種物資貨源和需要計劃，并根據(jù)所需物質(zhì)的市場供應(yīng)情況或成品、半成品的加工周期以及運輸?shù)惹闆r超前編制各類物資材料供應(yīng)計劃，嚴格按計劃采購和定貨。

3、項目經(jīng)理在管理項目部時所擁有的權(quán)利范圍

項目經(jīng)理屬于項目團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理的首要職責(zé)就是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客戶的滿意。作為項目經(jīng)理在管理項目部時所擁有的權(quán)利范圍如下：

（1）生產(chǎn)指揮權(quán)

項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項目經(jīng)理能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。

（2）人事權(quán) 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權(quán)力。

（3）財權(quán)

項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。

（4）技術(shù)決策權(quán)

主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

（5）設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)

在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、和進場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應(yīng)的材料必須按時、按質(zhì)、按量保證供應(yīng)，否則項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。

第三篇：概述飼料企業(yè)經(jīng)營管理模式

概述飼料企業(yè)經(jīng)營管理模式

近二十年來,飼料工業(yè)已從八十年代的賣方市場——暴利進入九十年代后期的買方市場——微利經(jīng)營，市場競爭進入以人才、價格、品牌、規(guī)模、服務(wù)、管理、信譽等企業(yè)綜合實力的比拼階段。誰的飼料質(zhì)量好、價格低、服務(wù)優(yōu)，誰就能占領(lǐng)市場，擴大市場。而且飼料工業(yè)是一個關(guān)聯(lián)性、帶動性較強的工業(yè)門類, 它與農(nóng)業(yè)、商業(yè)、輕工、醫(yī)藥、機械、化工、衛(wèi)生等部門關(guān)系極為密切, 既相互依存 ,又相互制約。因此,飼料企業(yè)的發(fā)展,不可能關(guān)門進行,必須在互利互惠的原則下, 與相關(guān)部門建立起共同發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系。這應(yīng)該是探討現(xiàn)代飼料企業(yè)經(jīng)營管理模式的一個基本依據(jù)。由于我國的飼料工業(yè)是靠“大家辦”迅速崛起的,僅僅10幾年的時間, 飼料加工企業(yè)就達到12000多家,企業(yè)小而分散,難以形成規(guī)模效益,而且低水平重復(fù)建設(shè)嚴重影響了技術(shù)、資金、設(shè)備、人才和信息等生產(chǎn)要素的合理配置。在市場競爭日趨激烈的情況下, 缺乏競爭能力和生存能力, 要改變目前飼料企業(yè)的困境, 需要集中相當(dāng)大的精力抓好企業(yè)規(guī)模經(jīng)營,通過兼并、合并、聯(lián)合、控股、參股等多種形式, 逐步建立起一批具有強大競爭力的企業(yè)集團, 改變小而散的格局。鑒于飼料企業(yè)與種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)興衰與共的關(guān)系, 有遠見的飼料企業(yè)便采用貿(mào)工農(nóng)一體化、產(chǎn)加銷一條龍的形式,實行原料、飼料、養(yǎng)殖、加工和運銷等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的綜合經(jīng)營, 與農(nóng)民結(jié)成利益共同體。下面將概述一下飼料企業(yè)的經(jīng)營管理模式。

一． 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，加強管理

飼料企業(yè)的部門經(jīng)理要通過自己對工作的熱忱 , 達到目標(biāo)的決心以及計劃, 組織和控制重大活動的聰明才智來創(chuàng)造工廠內(nèi)良好的工作氣氛。他在企業(yè)中所樹立的榜樣應(yīng)是其他員工所不能超越的,如果要下屬以高標(biāo)準(zhǔn)完成工作,那么他對自身工作標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)更高。在各方面的模范作用中, 企業(yè)的內(nèi)務(wù)管理顯得更為重要。如果經(jīng)理的辦公室又臟又亂, 那工廠的環(huán)境可能更是如此。一個成功的飼料企業(yè)經(jīng)理的座佑銘不應(yīng)該是“按我說的去做,別照我的樣子干。”成功的經(jīng)理是通過分派工作來展示其領(lǐng)導(dǎo)才能的。如果員工覺得在工作上進展順利, 他們就會要求承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作。當(dāng)這些工作都較好地完成后, 他們的自信心和參與意識就會增強。經(jīng)理培養(yǎng)這樣的下屬, 不僅能造就一支強有力的工作隊伍, 而且他可因此贏得更多的時間和工作主動權(quán)。加強對員工的政治思想教育是完成飼料企業(yè)

生產(chǎn)的保證。培養(yǎng)起員工的人道主義精神, 講文明禮貌、尊重人格;熱愛本職工作,注重培養(yǎng)每個員工的主人翁責(zé)任感 , 最有效地利用一切人力、物力、財力資源;保證企業(yè)多快好省地發(fā)展,促進畜牧業(yè)的發(fā)展, 應(yīng)是飼料企業(yè)思想工作的重要內(nèi)容。一個飼料企業(yè)規(guī)劃得再好,廠長的理想再怎么遠大, 一旦離開了員工的工作積極性, 都是不能實現(xiàn)或者不能維持長久的。因此, 飼料廠領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系也至關(guān)重要。雖然員工的工作積極性可以通過政治思想教育來提高, 但在當(dāng)今的市場經(jīng)濟條件下, 離開了員工自身的經(jīng)濟利益也是一事無成。一個現(xiàn)代飼料企業(yè)的廠長除了要關(guān)心企業(yè)的前途、命運, 也要關(guān)心員工的切身利益, 因為企業(yè)的前途和命運都是通過員工辛勤勞動來實現(xiàn)的。飼料企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過同企業(yè)員工談心、交流等方式來接觸員工, 了解他們對勞動方面的需要(如環(huán)境、技術(shù)、安全等),文化方面的需要(如學(xué)習(xí)、文藝活動等)和社會性方面的需要(如才能發(fā)揮、榮譽等), 使每個員工都能感受到企業(yè)大家庭的溫暖,心情舒暢,安心工作。通過一些不同的方法來解決不同的具體問題, 如建立共同的目標(biāo)、委以責(zé)任、加以重用、樹立榜樣,實行民主管理、建立獎罰制度等, 使員工們感到企業(yè)的目標(biāo)也是自己的目標(biāo), 建立一種集體榮譽感從而愿為企業(yè)貢獻力量。同時, 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)處處為職工做出表率, 這樣會對員工的思想和行為產(chǎn)生巨大影響,激發(fā)員工主人翁責(zé)任感,向先進學(xué)習(xí)增產(chǎn)多銷,節(jié)支降耗。

二．選用、重用人才

飼料企業(yè)沒有資金可以貸，沒有技術(shù)可以買，沒有設(shè)備可以進，沒有廠房可以蓋，但沒有人才卻不能干事！賢人居上，能人居中，庸者居下，智者居側(cè)，這是靜態(tài)用人規(guī)則；能者上、庸者下、平者讓，一年一聘，評聘結(jié)合，唯才是舉，一崗一薪，崗變薪變，競爭上崗，這是動態(tài)用人規(guī)則；記人之功，忘人之過，用人之長，幫人之短，要換思想不要換人，這是評人規(guī)則。

在人的使用上，企業(yè)要處理好重要的少數(shù)和次要的多數(shù)的關(guān)系。一個企業(yè)只要有一流的財務(wù)總監(jiān)、一流的銷售經(jīng)理一流的產(chǎn)品開發(fā)策劃經(jīng)理，再加上善于決策的老板，只要有這四個“人物”，就可以決勝千里。企業(yè)最缺的是人物人才，多余的是人力和人員。

三．實施品牌戰(zhàn)略

樹立名牌意識 , 持之以恒地推行全面質(zhì)量管理樹立名牌意識是創(chuàng)名牌實施

品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。名牌意識實際上就是市場經(jīng)濟條件下質(zhì)量競爭意識。正確的名牌意識, 可以指導(dǎo)企業(yè)實施有效的名牌戰(zhàn)略, 制定正確的名牌發(fā)展計劃, 生產(chǎn)真正適銷對路的名牌產(chǎn)品, 從而奪取市場, 獲得效益。名牌首先基于質(zhì)量, 全面質(zhì)量管理是創(chuàng)名牌的堅實基礎(chǔ)。質(zhì)量管理的根本出發(fā)點是通過控制所有影響質(zhì)量的要素和因素, 使他們處在正常的受控狀態(tài)下 , 從而實現(xiàn)保證產(chǎn)品滿足規(guī)定的目標(biāo)。質(zhì)量體系包含一系列有規(guī)律的活動。飼料產(chǎn)品的質(zhì)量有一個逐步形成的過程, 分析產(chǎn)品質(zhì)量形成的過程, 從中找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個環(huán)節(jié), 并確定每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量職能。

依靠科技創(chuàng)新, 注重規(guī)模經(jīng)濟堅持科技開路 , 以技術(shù)進步來提高產(chǎn)品質(zhì)量和效益, 這是創(chuàng)名牌的動力和根本途徑。企業(yè)靠產(chǎn)品, 產(chǎn)品靠創(chuàng)新 ,創(chuàng)新靠科技。名牌產(chǎn)品是創(chuàng)新的結(jié)果,創(chuàng)新又是保住名牌的重要措施之一。發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟,拓展名牌市場, 是擴大名牌效應(yīng)的有效手段。名牌產(chǎn)品大多具有規(guī)模優(yōu)勢, 同時名牌又靠大規(guī)模的市場覆蓋來奠定自己的地位。發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟是實施名牌戰(zhàn)略的延伸和深化。

而在實施品牌戰(zhàn)略過程中應(yīng)注意的問題是要認真細致地制定實施戰(zhàn)略的具體方案 ,制定規(guī)劃措施,有目標(biāo)、有計劃、有組織、有步驟地向名牌方向邁進。再者要認識到真正的品牌 , 決不是花錢買來的, 而是企業(yè)自己狠下功夫“創(chuàng)”出來的。最后要注意品牌的保護,諸如商標(biāo)、技術(shù)、產(chǎn)品的名稱、包裝、裝璜等。

四．做好銷售的管理工作

以銷售為龍頭, 首先是觀念的確立。進而產(chǎn)生意識、產(chǎn)生思想,形成企業(yè)的一種文化氛圍。在這種文化氛圍的支持下, 建立起一種內(nèi)部的運作機制。以銷售為龍頭, 要求企業(yè)的各部門要配合銷售部門采取一致的行動, 以爭取客戶。各個部 門必須清楚, 凡是他們能和客戶接觸的地方, 無論是直接還是間接的, 他們的每一個行動都與公司爭取和保留客戶密切相關(guān)。這就要靠各個部門從全局出發(fā), 做好配合, 把問題處理好、解決好,共同努力達到爭取客戶的目的。

從情感和服務(wù)方面講, 客戶是上帝, 但更實際一些 , 首先在市場問題上, 公司和客戶應(yīng)該是一種主動與被動、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。在市場問題上確立公司在客戶中的領(lǐng)導(dǎo)地位, 便于保證公司在客戶中的高大形象, 使公司可以在較大程度上感染客戶、影響客戶, 可以比較容易地引導(dǎo)市場、培植市場和造就市場,最終

為我所用。在經(jīng)濟利益上, 公司與客戶是一種平等互利的合作關(guān)系。作為利益矛盾共同體的一方, 客戶始終都會無休止地要求得到更多的優(yōu)惠, 雖然這方面可以充分同情和理解, 但是沒有多少理由可以做出無原則的讓步,因為只有平等,合作才能長久,才能發(fā)展。在感情上,公司應(yīng)該和客戶是朋友關(guān)系。朋友關(guān)系既要密切, 又要有分寸, 要有一個適當(dāng)?shù)木嚯x。這種距離意識有利于保持朋友關(guān)系的穩(wěn)定、和諧和長久。

銷售要有一個大思路。大思路要清晰,要適當(dāng)?shù)亟淮o大家, 讓大家有所遵循。思路要不斷調(diào)整, 在調(diào)整中發(fā)展完善。銷售中的幾個策略性問題有: ①反制策略。反制就是主動,就是要對手來應(yīng)付;②機會意識。任何時候都應(yīng)當(dāng)相信,即使再困難, 市場的機會總是有的;③切入點的問題。切入點選擇適當(dāng), 就能居高臨下, 由此及彼 ,迅速的擴大戰(zhàn)果;④開發(fā)步驟問題。適宜集中力量 ,開發(fā)一片,成熟一片,鞏固一片。

五．建立企業(yè)自己的科研和技術(shù)開發(fā)機構(gòu)

建立企業(yè)集團自己的科研和技術(shù)開發(fā)機構(gòu),在有條件的飼料企業(yè)培養(yǎng)和引進中、高等專業(yè)人才 , 組建具有本企業(yè)特色的飼料科學(xué)技術(shù)研究室或與有關(guān)專業(yè)科研單位、高等院校聯(lián)合組建類似機構(gòu)。企業(yè)研究開發(fā)機構(gòu)要面向市場 , 根據(jù)企業(yè)當(dāng)前急需或中長期發(fā)展目標(biāo)制定自己的研究開發(fā)課題 , 引進國內(nèi)外先進實用理論和技術(shù), 并制定實施企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新計劃。這樣的機構(gòu)將成為科技興企的關(guān)鍵部門, 這類機構(gòu)的發(fā)展壯大必將推動科技興飼活動的扎實開展和飼料工業(yè)的全面進步。

總之，飼料企業(yè)經(jīng)營管理是一項很復(fù)雜的工作 , 涉及到的因素很多, 除上面講到的幾個方面以外,還有成本核算、成本控制、物資和設(shè)備管理等。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展, 現(xiàn)代自然科學(xué)和社會科學(xué)的成果運用到飼料生產(chǎn)實踐中, 現(xiàn)代管理方法也越來越多。如經(jīng)濟責(zé)任制、全面計劃管理、全面質(zhì)量管理、全面經(jīng)濟核算、ABC 管理法等。因此, 現(xiàn)代飼料企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況和不同管理方法的應(yīng)用范圍, 搞好自身企業(yè)的經(jīng)營管理, 不拘形式, 促進我國飼料工業(yè)的蓬 勃發(fā)展。

第四篇：企業(yè)經(jīng)營管理模式調(diào)研報告

企業(yè)經(jīng)營管理模式調(diào)研報告

就企業(yè)經(jīng)營模式及經(jīng)營現(xiàn)狀等問題，分別對柏巢公司、建安公司和辰旭公司進行了調(diào)研，并通過調(diào)研，初步掌握了企業(yè)的基本情況。現(xiàn)將調(diào)研掌握的情況歸納、分析和總結(jié)如下。

一、企業(yè)經(jīng)營模式定位和評估

目前，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營管理模式是集團通過控制方式進行經(jīng)營和管理。其形式主要有資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導(dǎo)向型等管理模式。前三種管理模式已經(jīng)比較成熟，國內(nèi)外許多企業(yè)都建立了規(guī)范的運作形式，但對于集團公司的文化管理模式卻鮮有報導(dǎo)。

新星宇集團公司采用的是資本控制和人事控制的方式。根據(jù)了解的情況，我們認為，建安企業(yè)處在制度管理的層面上，確切地說，處在硬管理，即投資控制、人事控制控制階段。

依據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)自身實際，兩年來，經(jīng)過不斷摸索，新星宇建安版塊初步形成了全面承包的經(jīng)營管理模式。在這種模式下，形成了三種經(jīng)營方式，即總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式、個體掛靠承包模式、聯(lián)營和自營的經(jīng)營模式。這三種經(jīng)營模式是建安版塊在市場機制引導(dǎo)下，根據(jù)本企業(yè)實際，揚長避短，深化改革，立足于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化而發(fā)展起來的，值得鼓勵發(fā)展壯大的經(jīng)營方法和發(fā)展方向。

在吉林省的建筑市場上，建安企業(yè)屬于專業(yè)化的中型建筑企業(yè)。實踐證明，盡管還有很多需要完善和改進的地方，但這類企業(yè)的特點比綜合類建筑業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)得更快，運作靈活方便，在建筑施工過程中，參與競爭更靈活并能獲得較好經(jīng)濟效益的經(jīng)營模式。從目前情況看，這三種經(jīng)營模式，得到了經(jīng)營者的普遍認可。

二、基本經(jīng)營管理模式和現(xiàn)狀

（一）基本經(jīng)營模式

在經(jīng)營模式上，建安版塊采用了全面承包的經(jīng)營管理模式的基本形式，簡述如下。

第一，總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式

在這方面，建安公司做得比較成功，也很靈活，有分公司直接管理項目，在經(jīng)營中二級和三級管理是靈活的。

這是目前采用的最基本的經(jīng)營模式。分公司負責(zé)人、財務(wù)、質(zhì)量安全、經(jīng)營負責(zé)人由總公司派駐。分公司根據(jù)工程情況，每年對管理人員定崗定編，基本采用在公司內(nèi)部招用的方式。分公司實行承包制，建安公司的分公司每年上繳40萬元管理費；柏巢公司的分公司每年上繳10萬元，分公司承攬工程按進款額除以0.7的0.5%的標(biāo)準(zhǔn)收取管理費。員工的“四險一金”由分公司自行負責(zé)。分公司負責(zé)經(jīng)營（業(yè)務(wù)的跟蹤和標(biāo)書的制作，但需要經(jīng)過總公司審核），工程質(zhì)量、安全管理，施工方案編制以及各項目部的管理。

分公司在承包機制下，有業(yè)務(wù)承接的決策權(quán)，可以根據(jù)自身特點進行有策略的投標(biāo)和承接工程。項目經(jīng)理一般是本企業(yè)員工，同時，也有聘用他企業(yè)有能力項目經(jīng)理的掛靠。項目管理人員主要由項目經(jīng)理自行解決，但分公司在項目部派駐專職的質(zhì)量、安全管理人員（建安采用分片負責(zé)的辦法）。項目經(jīng)理負責(zé)項目的具體實施和作業(yè)班組的招用，并參與業(yè)務(wù)信息的收集、跟蹤。在財務(wù)管理上，統(tǒng)一由總公司管理，分公司和項目部不設(shè)立賬戶；在企業(yè)管理上，項目經(jīng)理享有充分的人事權(quán)，可以相對獨立地對工程的質(zhì)量、安全、成本、進度進行控制。分公司和項目經(jīng)理在工程合同簽訂前，先進行成本核算，投標(biāo)，但合同的簽訂則由總公司負責(zé)審核批準(zhǔn)，項目風(fēng)險由分公司和項目經(jīng)理共同承擔(dān)。總公司和分公司有嚴格的管理制度，總公司定期對項目的質(zhì)量、安全、管理情況進行檢查、考評、獎勵或處罰。民工工資一般由項目部負責(zé)管理和發(fā)放，分公司起督促、溝通和協(xié)調(diào)作用。

第二，個體掛靠承包模式

個體掛靠的，基本屬于分公司的管理行為,但在三項驗收等方面，都接受總公司的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。分公司根據(jù)企業(yè)的實際，將工程承包給某個體（不一定是本企業(yè)的職工）。分公司由承包人組建，機構(gòu)管理人員和項目部管理人員均由其招用，項目經(jīng)理由其任命（或由其本人擔(dān)任項目經(jīng)理），作業(yè)班組由項目部負責(zé)招用。掛靠項目，每年上繳分公司的管理費不低于工程總造價的1.5%。除了重點項目外，總公司基本不派管理人員對項目進行管理。分公司獨立核算，但不設(shè)立獨立帳戶，資金統(tǒng)一由總公司劃撥管理，項目的墊資和質(zhì)量保證金由承包人負責(zé)，工程風(fēng)險由承包人個人承擔(dān)，民工工資由項目部負責(zé)發(fā)放。

第三，聯(lián)營和自營的模式

總公司——分公司——項目部和個體掛靠的經(jīng)營模式是公司架構(gòu), 這種模

式通過公司架構(gòu)來實現(xiàn)。而自營則是在這種架構(gòu)下的一種謀求發(fā)展的手段，它通過總公司—分公司—自營項目部實現(xiàn)；聯(lián)營是通過總公司—分公司—掛靠實體實現(xiàn)的。

聯(lián)營是根據(jù)工程情況和企業(yè)的實力，沿用下來的一種成功的合作方式，主要解決資金不足的矛盾，這種方式在建安版塊運用的很多。自營是新近采用的獨立運營的經(jīng)營方式，其目的是為了做強企業(yè)，增加積累。通過兩年的實踐，取得了初步成效。

棚戶區(qū)改造和經(jīng)濟適用住房，是建安公司今年發(fā)展的重點自營項目。他們采用優(yōu)勝劣汰的方式選擇清分包隊伍，從建筑材料、半成品供貨商的選擇，到對自營項目部采取限額領(lǐng)料的控制，都采取有針對性的措施，同時，加大了管理力度，引進了多名經(jīng)驗豐富的工程技術(shù)人員加強管理，分工明確、嚴看嚴管，目前工程進展順利。

柏巢公司已著手做的自營項目有6400多平方米，工程總造價約5514萬元。因工程開工較晚，上半年共完成產(chǎn)值698萬元。自營工程采取人工大清包的方式，按平方米造價包死，周轉(zhuǎn)材料及垂直運輸設(shè)備均歸分包者。經(jīng)營成效將有突破，預(yù)計自營工程將產(chǎn)生利潤532萬元。

（二）企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀

現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式比較好地調(diào)動了經(jīng)營者的積極性，也是切實可行的方式，成效也比較顯著。在這種模式下，建安版塊得到了長足的發(fā)展，尤其是建安公司進入到了新的發(fā)展時期，成為了集團公司發(fā)展的主力軍。

建安公司現(xiàn)有17個土建分公司和一家機械設(shè)備租賃公司。截止到6月末建安公司累計完成產(chǎn)值17140萬元，完成了計劃的19.5％；在建項目66項，施工面積79萬平方米，其中自營開工項目11萬平方米，累計合同產(chǎn)值62214萬元，完成去年同期的127%。

建安公司在開拓本地建筑市場的同時，在松原、吉林、白山、通遼、包頭、黑龍江、內(nèi)蒙古等地區(qū)擴展了外阜市場的經(jīng)營，為建安公司走出省外，奠定了良好的基礎(chǔ)。

柏巢公司有5個分公司，面對激烈的市場競爭，他們不斷探索企業(yè)的經(jīng)營模式，他們從多個方面給予分公司扶持，促進這五個分公司的發(fā)展。在做好自營項目的同時，不放棄聯(lián)營項目的運作，上半年共對外簽訂工程合同21項。截止6

月末，累計完成產(chǎn)值5407萬元，完成全年計劃的24.58%。

三、建安版塊的發(fā)展方向和建議

經(jīng)營模式的本質(zhì)說到底，就是盈利方法和手段, 也是壯大企業(yè)和賺取更多利潤的方式。既然如此，我們應(yīng)當(dāng)進一步明確企業(yè)的發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)的實際，考慮更穩(wěn)妥、更靈活、更便捷的發(fā)展方式。

第一，堅持自營為主的發(fā)展方向，這是建安版塊今后一個長期的發(fā)展方向，自己承攬工程，自己做項目，增加積累，壯大企業(yè)自身實力。

第二，朝著品牌輸出的方向努力。目前，建安企業(yè)還停留在靠資質(zhì)尋求合作伙伴的階段。今后，要繼續(xù)打造新星宇品牌，以質(zhì)量、信譽和品牌求生存和發(fā)展。第三，遵循市場規(guī)律，堅持優(yōu)勝劣汰的法則。對于合作項目，應(yīng)當(dāng)采取大浪淘沙的方式，留下施工能力強、管理水平高和有實力的合作伙伴。

第四，精簡分公司，不搞盲目擴張。根據(jù)企業(yè)的實際情況，以及分公司的能力整合現(xiàn)有的資源。建議分公司的數(shù)量應(yīng)當(dāng)控制在10個左右，年產(chǎn)值在1億元以上。一是管理的需要，在管理跟不上發(fā)展步伐的狀況下，企業(yè)做得越大，其危機也就越多，損失也越慘重。建安公司就采取了果斷措施，限定在7月15日前，各分公司必須將管理費上繳，否則取消分公司資格。二是保護企業(yè)利益的需要，在現(xiàn)有的經(jīng)營模式下，個別分公司經(jīng)營慘淡，甚至連管理費都難以上繳。

第五，提高企業(yè)承攬項目的能力。這是企業(yè)資金、品牌、形象、人才等綜合實力的反映，應(yīng)當(dāng)在創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程的基礎(chǔ)上，將承攬工程任務(wù)重心向一類工程項目轉(zhuǎn)移，以此提高承攬工程任務(wù)檔次，進一步拓展市場空間。

第六，扶持實力相對弱公司的發(fā)展。辰旭公司發(fā)展比較緩慢，工程不飽和，集團公司可以考慮從工程項目、資金、管理、人才等方面給予一定的扶持，幫助他們盡快發(fā)展起來。

第七，培養(yǎng)優(yōu)秀的工程和技術(shù)人員。在調(diào)研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大學(xué)生，以便培養(yǎng)自己的人才。在這方面，要保證人才的基本待遇，并創(chuàng)造適合其發(fā)展和展示才能的空間。

第五篇：電力企業(yè)經(jīng)營管理模式探討論文

摘要:隨著我國不斷的發(fā)展和建設(shè)，針對電力企業(yè)的管理也在進一步的規(guī)劃，由于電力企業(yè)是由國家集中進行監(jiān)督和管制的，這種模式導(dǎo)致電力企業(yè)在市場經(jīng)濟的適應(yīng)狀況降低，這種狀況的產(chǎn)生會導(dǎo)致電力企業(yè)在今后經(jīng)濟發(fā)展計劃會受到影響。在現(xiàn)有電力企業(yè)的管理中，其相關(guān)經(jīng)營管理的思想模式還未建立，觀念上也無法于正常的市場經(jīng)濟進行接軌，市場競爭力的下降導(dǎo)致電力企業(yè)在今后的經(jīng)營模式中，會出現(xiàn)比較嚴重的發(fā)展問題。想要將電力企業(yè)的現(xiàn)狀進行進一步的改善，就應(yīng)該從電力企業(yè)的經(jīng)營模式進行入手，從經(jīng)營管理進行改革，從而保證電力企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r。文本以電力企業(yè)經(jīng)營管理模式改革進行分析和探討。

關(guān)鍵詞:電力企業(yè);經(jīng)營管理模式

電力企業(yè)的監(jiān)管就是按照電力企業(yè)自身的生產(chǎn)特點以及相關(guān)的客觀經(jīng)濟規(guī)律對電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行有效的控制和管理的過程，在這樣的過程管理中，應(yīng)該對電力企業(yè)自身的每一項經(jīng)營模式進行分析和總結(jié)，為電力企業(yè)今后的經(jīng)營模式構(gòu)建一種全新的發(fā)展渠道，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益不斷地提升。隨著電力企業(yè)經(jīng)營管理模式的不斷改革，我國電力企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展也會迎來新的篇章。

1電力企業(yè)經(jīng)營管理模式的改革原則

針對電力企業(yè)經(jīng)營管理模式的改革問題來說，應(yīng)該按照電力企業(yè)自身市場化以及社會化的要求進行人才，資金以及技術(shù)的更新和完善，在市場要求中進行自身經(jīng)營模式的改革。在電力企業(yè)模式的改革中，主要的原則可以分為以下幾點:

1．1電力企業(yè)經(jīng)營管理模式改革應(yīng)該堅持以人為本的原則

在電力企業(yè)經(jīng)營管理模式的改革中，應(yīng)該注重以人為本的經(jīng)營管理形式，人力的使用是現(xiàn)代電力企業(yè)中最為關(guān)鍵的資源，員工資源的利用是任何形式都無法替代的。在電力企業(yè)的管理中，對電力人員的安排應(yīng)該按照員工自身的特點進行針對性的安排，在工作的展現(xiàn)中，應(yīng)該盡最大程度的發(fā)揮員工的能力，有效的挖掘員工自身的潛能。在企業(yè)中應(yīng)該尊重每一位員工，這樣才能使企業(yè)的員工感受到企業(yè)的關(guān)愛，在自我創(chuàng)新能力的展現(xiàn)上，也時刻的為企業(yè)著想，提升員工對企業(yè)的忠誠度。在企業(yè)中，對于員工的管理還應(yīng)該建立有效的激勵機制，這樣的激勵可以保證員工在工作時，可以盡自己最大的力量對企業(yè)進行服務(wù)，保證企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。

1．2電力企業(yè)經(jīng)營管理模式改革應(yīng)該保證民主觀點

在電力企業(yè)的不斷發(fā)展和更新中，隨著新形勢的不斷推進，科學(xué)技術(shù)的不斷完善，在社會中人員的分工變得越來越細致。身為電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該順應(yīng)社會的發(fā)展動向，在社會的發(fā)展中，進行企業(yè)經(jīng)營管理模式的改革，這種改革的方向應(yīng)該讓電力企業(yè)的每一位員工都進行思考。在電力企業(yè)經(jīng)營管理模式的推進中，應(yīng)該將大家集合到一起進行討論，按照企業(yè)民主的觀點進行電力企業(yè)經(jīng)營管理模式改革的建立，只有這種管理模式的改革，才能符合電氣企業(yè)現(xiàn)在的狀況。在大家的討論中，應(yīng)該執(zhí)行少數(shù)服從多數(shù)的原則，將討論的意見進行多方面的分析，只有這樣才能將企業(yè)的民主精神得到最大程度的發(fā)揮，保證相關(guān)管理模式的可行性和科學(xué)性。

1．3電力企業(yè)經(jīng)營管理模式改革應(yīng)該順應(yīng)服務(wù)市場的理念

在現(xiàn)有的市場狀況下，想要將企業(yè)的經(jīng)營模式進行較為完善的改革，就應(yīng)該順應(yīng)現(xiàn)在服務(wù)市場的理念，在相關(guān)管理模式的創(chuàng)建上，也有進一步的體現(xiàn)。在企業(yè)經(jīng)營模式的管理中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品，這樣的經(jīng)營模式，才能較大程度的迎合市場的需求，保證電力企業(yè)的產(chǎn)品滿足相對應(yīng)客戶的需要。

2電力企業(yè)經(jīng)營管理模式的改革措施

針對電力企業(yè)經(jīng)營管理模式的改革措施，可以分為以下幾方面進行分析:

2．1完善企業(yè)內(nèi)部的各項管理制度

在電力企業(yè)的管理模式完善的過程中，首先應(yīng)該完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度，只有這種管理模式的實現(xiàn)，才能保證企業(yè)實行科學(xué)的管理規(guī)劃。通過構(gòu)建相關(guān)股份制的形式進行電力企業(yè)股份的劃分，這樣可以建立電力企業(yè)商業(yè)形式的運營模式;然后應(yīng)該對電力企業(yè)組織和員工提出相關(guān)的要求，這樣的要求展現(xiàn)就可以保障電力企業(yè)對外提供全面優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在企業(yè)內(nèi)部的制度完善中，應(yīng)該保證企業(yè)內(nèi)部決策公平，公正以及公開的原則，這樣的原則展現(xiàn)會保證企業(yè)的工作環(huán)境進行進一步的改善，在實際企業(yè)的運行模式中，企業(yè)應(yīng)該將電力的資源進行商品的供應(yīng)，將相關(guān)的電力服務(wù)進行外界的展現(xiàn)，借助現(xiàn)實電力企業(yè)的資源力量進行商業(yè)化的運營。

2．2加強企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的改革

在企業(yè)的戰(zhàn)略模式改革中，應(yīng)該在相關(guān)的改革形式后，充分的展現(xiàn)出企業(yè)整體管理水平的提升，為了企業(yè)今后的有效發(fā)展，在企業(yè)的管理模式中，應(yīng)該按照現(xiàn)有的外界環(huán)境以及內(nèi)部的資源進行有效的結(jié)合，根據(jù)這種結(jié)合的匯總，才能保證企業(yè)今后的發(fā)展有效的推進。在電力企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，第一應(yīng)該對企業(yè)自身制定科學(xué)管理的方法，這種方法的推進可以使企業(yè)進行針對性的決策部署;第二應(yīng)該提升企業(yè)對于管理的研究，這種研究的制度和方向應(yīng)該為企業(yè)今后的發(fā)展?fàn)顩r進行合理的分析和估量;第三應(yīng)該對企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展?fàn)顩r進行戰(zhàn)略模式的改進，以便新的戰(zhàn)略狀況更好的使用于現(xiàn)在的社會發(fā)展形勢中;第四應(yīng)該對電力企業(yè)重大的事項進行階段性的部署，在重大事項完成的過程中，制定相關(guān)的管理制度;第五應(yīng)該對電力企業(yè)的保障制度進行完善，在保障制度中有效的進行整體規(guī)劃的部署，實行分步實施的方案，保證企業(yè)全面發(fā)展的目標(biāo)。

3結(jié)語

隨著城市的不斷發(fā)展，經(jīng)濟建設(shè)的有效推進，在我國現(xiàn)有的社會狀況中，電力企業(yè)商業(yè)化的發(fā)展還在摸索之中，想要將這種經(jīng)營的模式進行有效的管理，就應(yīng)該從電力企業(yè)內(nèi)部進行著手，將電力商品化模式進行有效的推廣，增強電力企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量，從而保證電力企業(yè)經(jīng)營管理模式的建立有效的推進，為今后的電力企業(yè)發(fā)展注入全新的發(fā)展力量。

參考文獻:

［1］湯小華．電力企業(yè)經(jīng)營管理模式改革的探討［J］．中國總會計師，2012(12):135～136．

［2］蘇文鳳．省級電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部效績形成和管理的系統(tǒng)分析［D］．北京:中國農(nóng)業(yè)大學(xué)，2003．

［3］董曉雷．火力發(fā)電企業(yè)成本管理問題研究［D］．開封:河南大學(xué)，2014．

［4］劉昊．中國電力企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究［D］．武漢:湖北工業(yè)大學(xué)，2015．

［5］蔡敏．探討電力企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀及未來模式發(fā)展［J］．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014(13):109．