第一篇：淺析企業(yè)人事管理方式與人力資源管理方式

一、中小企業(yè)的概念及確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)

中小企業(yè)的概念目前還沒有統(tǒng)一的界定標(biāo)準(zhǔn)，一般指相對大企業(yè)而言規(guī)模較小的企業(yè)，當(dāng)然其中包含一部分不要求有較大規(guī)模的企業(yè)和一部分處于成長階段并向較大規(guī)模發(fā)展過程中的企業(yè)。

關(guān)于中小企業(yè)的具體確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和辦法，國際上一般都是選用雇員人數(shù)、營業(yè)額、資產(chǎn)總額中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)來劃分中小企業(yè)。美國小

企業(yè)管理局把雇員人數(shù)不超過500人及營業(yè)額不足500萬美元的企業(yè)稱為小企業(yè)；日本的中小企業(yè)是指從業(yè)人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業(yè)、從業(yè)人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)以及從業(yè)人數(shù)在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務(wù)企業(yè)；而歐盟則規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬歐元以下的企業(yè)稱為中小企業(yè)。我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產(chǎn)規(guī)模小于5000萬元、年?duì)I業(yè)收入小于5000萬元的企業(yè)稱為小型企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模在5000萬元-5億元、年?duì)I業(yè)收入小于5億元以下的企業(yè)稱為中型企業(yè)。

中小企業(yè)是創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主渠道和制度創(chuàng)新和體制創(chuàng)新的主體，雖然數(shù)量眾多，但是由于其規(guī)模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關(guān)部門的政策扶持。

中小企業(yè)發(fā)展問題在我國得到了前所未有的關(guān)注和重視。但由于中國當(dāng)前獨(dú)特的體制、機(jī)制和政策等因素制約，中小企業(yè)發(fā)展面臨著許多企業(yè)自身難以克服的經(jīng)濟(jì)、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發(fā)和利用問題，成為舉國上下高度關(guān)注的一個(gè)問題。我國中小企業(yè)的主要特點(diǎn)是量大、面廣、起點(diǎn)不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略任務(wù)。

因此中小企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展壯大，要想繼續(xù)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存，成功的完成由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是決定性因素。

從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理，這是中國現(xiàn)階段企業(yè)管理改革的重要課題。適應(yīng)這一重大轉(zhuǎn)折，企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點(diǎn)的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎(chǔ)上有分工有組織地開展現(xiàn)代人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而真正做到以人為本，充分發(fā)揮人力資源在創(chuàng)造財(cái)富中的作用，真正實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

二、中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的弊端

傳統(tǒng)人事管理是指為完成組織任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化管理，使人與事達(dá)到良好的匹配。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：

1、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分不可能像大企業(yè)那樣細(xì)。有的企業(yè)甚至沒有設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業(yè)的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業(yè)雖然設(shè)了獨(dú)立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。在這種情況下，將人力資源管理的重?fù)?dān)交給企業(yè)少數(shù)幾個(gè)人事干部是極不合理的。這時(shí)，企業(yè)人事部門的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在崗位分析、崗位評價(jià)，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)助一線經(jīng)理做好招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的外圍服務(wù)。以招聘為例，招聘工作有四個(gè)環(huán)節(jié)--招募、選拔、錄用、招聘評估，除關(guān)鍵環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理把關(guān)外，其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)。

2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在制定員工激勵(lì)機(jī)制、職位設(shè)計(jì)、薪酬管理等方面無法與企業(yè)其他部門溝通，企業(yè)高層管理人員對人力資源重要性認(rèn)識不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導(dǎo)致人力資源管理部門無法發(fā)揮它應(yīng)有的巨大作用，難以統(tǒng)籌管理整個(gè)企業(yè)的人力資源。

3、難以建立有效的、適合企業(yè)自身的管理機(jī)制。由于中小企業(yè)人數(shù)少，一線經(jīng)理與員工關(guān)系緊密，彼此之間的聯(lián)系多、了解也多，企業(yè)管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理?xiàng)l件下，一線經(jīng)理比人事部門能更多更細(xì)地了解員工的特點(diǎn)和需求，從而人力資源管理的核心業(yè)務(wù)如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等應(yīng)主要由一線經(jīng)理來把關(guān)。在這里，“把關(guān)”一詞應(yīng)理解為由一線經(jīng)理把持各核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是指大量的事務(wù)性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由一線經(jīng)理來進(jìn)行，因?yàn)樗麄兇淼氖怯萌藛挝唬溆嗟恼心肌浻谩⒄衅冈u估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)由一線經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務(wù)。除對人力資源管理核心業(yè)務(wù)進(jìn)行把關(guān)之外，一線經(jīng)理還必須協(xié)助企業(yè)決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要

組成部分，與一線經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作是密切相關(guān)的)，同時(shí)，還必須協(xié)助人事部門做好崗位分析、崗位評價(jià)等工作。許多企業(yè)制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實(shí)施，但一些制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性，無法真正調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。而且更多的是企業(yè)在學(xué)習(xí)了先進(jìn)的人力資源管理思想后，卻無法將其運(yùn)用到本企業(yè)實(shí)踐中去，難以結(jié)合自身實(shí)際形成一套適合自身發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。

三、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的意義

一般來說，企業(yè)可以有兩種競爭優(yōu)勢：其一是成本領(lǐng)先；其二是標(biāo)新立異。成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異這兩種優(yōu)勢的獲取和發(fā)揮涉及企業(yè)內(nèi)外許多因素，但是歸根結(jié)底要依靠人，依靠企業(yè)組織全體成員的共同努力。但是，一個(gè)企業(yè)光有人沒有管理是不行的。傳統(tǒng)意義上的人力資源并不能自動變成企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場競爭力。企業(yè)如果缺乏一種能使人力資源轉(zhuǎn)換成人力財(cái)富的管理機(jī)制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負(fù)擔(dān)和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業(yè)獲取和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。美國學(xué)者休茲利德在考察了個(gè)行業(yè)567個(gè)公司的人力資源管理與生產(chǎn)率之間的關(guān)系后得出結(jié)論：那些人力資源管理評分較高的公司，其績效明顯優(yōu)于那些評分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評分方面的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差就被轉(zhuǎn)化為的生產(chǎn)率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動生產(chǎn)率，從而直接增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，我們必須改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式。其意義有以下方面：

1、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于充分調(diào)動員工的積極性

據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20%～30%的能力，如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動員工的積極性就成了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實(shí)現(xiàn)機(jī)會、薪酬福利狀況和人際關(guān)系等因素的影響，企業(yè)應(yīng)盡力對這些因素進(jìn)行調(diào)整，使之有利于充分調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于擴(kuò)展企業(yè)的人力資本

企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財(cái)力資源。其中，物質(zhì)資源和財(cái)力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴(kuò)展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標(biāo)。如：江都亞威機(jī)床有限責(zé)任公司有一套專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)，增加企業(yè)的人力資本形成初級班人才開發(fā)、高級班人才開發(fā)等一系列完善的擴(kuò)展人力資本的體系，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、營銷管理奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

3、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價(jià)值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達(dá)到人盡其才、人盡其能，最大限度地發(fā)揮人的潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

4、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于企業(yè)走出去，主動全球化，參與國際競爭

全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個(gè)國家與數(shù)個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴(kuò)大到了全球。對一個(gè)企業(yè)而言，就好像參加全運(yùn)會和奧運(yùn)會一樣，你在全運(yùn)會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運(yùn)會的資格都沒有。與此同時(shí)，競爭對手也在改變。以前企業(yè)在開展經(jīng)營時(shí)，只需關(guān)注眼前的對手就行了。而現(xiàn)在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球?yàn)樽鴺?biāo)，對自己的地位和經(jīng)營定位進(jìn)行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險(xiǎn)。進(jìn)入wto后，傳統(tǒng)企業(yè)要一邊完成工業(yè)化和市場化，一邊進(jìn)行全球化和信息化。因?yàn)槿蚧墙⒃诟叨仁袌龌幕A(chǔ)上的，信息化是建立在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上的，信息化帶動工業(yè)化，全球化推動市場化，可我們在工業(yè)化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應(yīng)該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網(wǎng)絡(luò)化來調(diào)整自己的戰(zhàn)略。即從觀念網(wǎng)絡(luò)化到與全球化、信息化相聯(lián)的對管理、生產(chǎn)等內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，再到企業(yè)外部如銷售網(wǎng)絡(luò)化等。

四、現(xiàn)代人力資源管理方式的特點(diǎn)

現(xiàn)代人力資源管理是指組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式，它的職責(zé)重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲備。現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，它并不僅僅關(guān)注如何根據(jù)組織目標(biāo)來使用人，它是把組織的整體目標(biāo)與組織成員的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

1、管理方式科學(xué)。人力資源管理結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)信息，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行以確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、具體職能卓越。人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關(guān)注績效反饋與激勵(lì)，確保員工績效不斷提高的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的不斷上升；結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。

3、以人為本。人力資源管理強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，在充分發(fā)揮人自身重要作用的同時(shí)，體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因?yàn)槿肆Y源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門和全體員工的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。說到底就是“以人為本”的思想

五、兩種人事管理方式的比較

人力資源管理是管理學(xué)中的一個(gè)嶄新和重要的領(lǐng)域，是研究如何對人力資源生產(chǎn)、開發(fā)、配置和利用的，是一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高效率，運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)和人類學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識和原理，對企業(yè)中的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、選拔錄用、考核激勵(lì)的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動過程。現(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動人事管理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，但二者卻有諸多不同。

1、對人的認(rèn)識不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理將人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和消耗，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。中石化集團(tuán)公司最近幾年實(shí)施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業(yè)生產(chǎn)率。

人力資源管理認(rèn)為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個(gè)國家、組織和個(gè)人都在這個(gè)資本上大做文章，紛紛通過教育培訓(xùn)對人力資本進(jìn)行投資，以期獲得高額回報(bào)。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經(jīng)費(fèi)屢次超過國防經(jīng)費(fèi)。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經(jīng)費(fèi)也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業(yè)也不再一味削減有關(guān)部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓(xùn)。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓(xùn)計(jì)劃。這些企業(yè)看重的是人力資源蘊(yùn)藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。

2、重視程度不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理在企業(yè)中被當(dāng)作事務(wù)性的管理，與企業(yè)的高層規(guī)劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資檔案、人員調(diào)動等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業(yè)的決策層，人力資源的管理人員在企業(yè)中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理是被動、靜態(tài)、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個(gè)崗位，直至退休。員工進(jìn)來不容易，想出去也比較難。有關(guān)部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎(jiǎng)懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開，由各部門孤立地進(jìn)行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數(shù)量，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發(fā)，人力資源的浪費(fèi)、閑置現(xiàn)象極為嚴(yán)重。這種對人力資源進(jìn)行靜態(tài)、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發(fā)和合理有效的利用，違背了以市場實(shí)現(xiàn)對資源合理配置的市場經(jīng)濟(jì)法則。

現(xiàn)代人力資源管理是建立在市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，按照市場經(jīng)濟(jì)法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓(xùn)發(fā)展等進(jìn)行全過程的、主動的、動態(tài)的管理，其各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，主動地對人力資源的各個(gè)方面進(jìn)行開發(fā)利用。人力資源各個(gè)時(shí)期的管理規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)總是與企業(yè)各個(gè)階段的人力資源狀況和目標(biāo)緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進(jìn)出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業(yè)能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態(tài)的、主動的人力資源管理符合市場經(jīng)濟(jì)以市場實(shí)現(xiàn)對資源進(jìn)行有效配置的原則。

4、基本職能不同

眾所周知，傳統(tǒng)的勞動人事管理是行政事務(wù)性的管理，強(qiáng)調(diào)具體操作，如人員招聘錄用、檔案管理、人員調(diào)動、工資獎(jiǎng)金發(fā)放等。現(xiàn)代人力資源管理在傳統(tǒng)勞動人事管理的基礎(chǔ)上增加了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、崗位與組織設(shè)計(jì)、行為管理和員工終身教育培訓(xùn)等內(nèi)容，使現(xiàn)代人力資源的管理更具計(jì)劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性。這是現(xiàn)代人力資源管理的精髓，也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的最大區(qū)別。

總之，人力資源管理是企業(yè)非常重要的一項(xiàng)工作，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化等各個(gè)方面密切相關(guān)，它不僅決定著企業(yè)的現(xiàn)在，也決定著企業(yè)的未來。中小企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，建立適合自己的人力資源管理模式，由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

第二篇：家族企業(yè)的人力資源管理方式

家族企業(yè)的人力資源管理方式

摘 要：世界各國家族企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了其存在的價(jià)值和作用。家族企業(yè)一方面不斷幫助解決社會的就業(yè)壓力，另一方面積累大量的社會財(cái)富，藏富于民。但是，家族企業(yè)在其發(fā)展的過程中，存在的人力資源管理問題，要求家族企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合自身發(fā)展需要的人力資源管理制度，走上現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的道路。本文就從家族企業(yè)人力資源管理中經(jīng)常的遇到的問題做一個(gè)分析，并探討一些解決方法提出一些建議。

關(guān)鍵詞家族企業(yè)人力資源管理問題建議

家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競爭優(yōu)勢，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有37%由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達(dá)到5000億港元，也是家族企業(yè)。改革開放以來，我國內(nèi)地一些有實(shí)力的家族企業(yè)如山東時(shí)風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出。在2004年全國工業(yè)500強(qiáng)統(tǒng)計(jì)中，家族企業(yè)占有76席。但家族企業(yè)在成長過程中往往規(guī)模小，長不大，甚至過早夭折。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示, 只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。

當(dāng)前，家族企業(yè)已經(jīng)成為社會主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部份，對我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。創(chuàng)建和諧社會，離不開家族企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的卓越貢獻(xiàn)。在中國加入WTO之后，全球一體化的經(jīng)濟(jì)格局正在形成，國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的作用下也紛紛改制，整個(gè)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境都要求家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)

邁進(jìn)，與國際企業(yè)規(guī)范化運(yùn)營管理模式接軌，以攫取更好的、更大的發(fā)展空間和機(jī)會。

企業(yè)的競爭，說到底是戰(zhàn)略的競爭，是人才的競爭。企業(yè)如何選、育、留、用才，最大限度的發(fā)揮和調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，培養(yǎng)自己的骨干員工并成為一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的、奮發(fā)向上的團(tuán)隊(duì)，成為企業(yè)的中流砥柱，是一個(gè)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪的關(guān)鍵。因此，提高企業(yè)人力資源管理水平，便成了家族企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的競爭優(yōu)勢發(fā)展到高速成長階段，特別是人力資源管理問題便越來越成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。可喜的是，越來越多的家族企業(yè)主已經(jīng)認(rèn)識到這個(gè)問題了。但是，企業(yè)規(guī)范化管理不是靠幾個(gè)漂亮的合理化建議，一兩次大規(guī)模的員工培訓(xùn)或是咨詢公司的改進(jìn)方案，就能湊效的。這些東西如果沒有很好的消化，沒有扎根到企業(yè)的土壤，家族企業(yè)的幼苗注定是經(jīng)不起市場經(jīng)濟(jì)無情的風(fēng)浪的，企業(yè)主也不能成長為企業(yè)家。

一．家族企業(yè)人力資源管理中的問題

家族企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象的一個(gè)重要原因是人力資源管理存在誤區(qū)，觀念相對滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求。

具體的表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面

1．人力資源配置不合理，具有封閉性，任人唯親

家族企業(yè)的特殊性決定了其組織行為的特殊性。他的管理體制與一般的企業(yè)有很大的不同。大多數(shù)家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的，并且家族中的人占據(jù)了幾乎所有的關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)崗位。家族化管理的企業(yè)不象股份公司那樣，從外部經(jīng)理人市場上招募高層管理人員，只從家族內(nèi)部尋找，限制了用人的范圍，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人無法涉足。這就抹殺了廣大員工的積極性，很難招收到高素質(zhì)的人才。

2．人力資源激勵(lì)的缺失性

有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用有效的激勵(lì)方法，提高員工的士氣和忠誠感。但是家族化管理的企業(yè)對外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵(lì)。他們只能

享有勞動收入，即工資，不能參與增量分割，所以個(gè)人收入沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)，降低了員工的工作積極性。同時(shí)，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得圈內(nèi)人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對企業(yè)缺少安全感、歸屬感，因此較高層次的尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，缺乏一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)方式。

3．人才認(rèn)識的誤區(qū)

家族企業(yè)的管理者們有的本身素質(zhì)不是很高，所以他迫切想要招聘一些高學(xué)歷的人才，造成了一種現(xiàn)象：一味追求受聘者高學(xué)歷。但是高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。這不僅浪費(fèi)人力資源，增加企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

4．人員的培訓(xùn)與開發(fā)工作滯后，企業(yè)失去可持續(xù)發(fā)展的動力。

家族企業(yè)許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓(xùn)工作，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。企業(yè)沒有制定長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。

5．缺乏對員工的人文關(guān)懷，員工離職率高。

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)軟性因素占主導(dǎo)地位的時(shí)代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達(dá)到滿意效果的。根據(jù)需求層次理論，靠提高工資水平來留住員工的手段并不是放之四海皆準(zhǔn)的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠誠度的員工，管理和技術(shù)水平?jīng)]有沉淀下來成為企業(yè)的財(cái)富，企業(yè)難以擺脫“貧窮落后”的局面。家族企業(yè)一味的追求高利潤，往往忽視對員工的人文關(guān)懷，員工感受不到企業(yè)的家的氛圍，總認(rèn)為被排斥在老板的家族范圍之外，這樣就沒有了主人公的精神，時(shí)間久了就產(chǎn)生辭職念頭，所以造成相對其他類型公司來說較高的離職率。

一個(gè)企業(yè)的競爭能力在很大程度上取決于這個(gè)企業(yè)的人力管理水平，而家族企業(yè)目前所面臨的諸多問題就成了其發(fā)展的瓶頸。如何更好的駕馭企業(yè)，突破人力資源管理的瓶頸成為家族企業(yè)亟需解決的問題。

二．對我國家族企業(yè)人力資源管理的建議

在中國目前法律體制不完善的大環(huán)境下，家族企業(yè)維持原有的治理結(jié)構(gòu)，即“子承父業(yè)”的方式是非常現(xiàn)實(shí)的選擇，但家族企業(yè)也在小心地不斷地嘗試引入現(xiàn)代管理制度，理性的企業(yè)家們總是能夠選擇最適合企業(yè)發(fā)展的方式來經(jīng)營企業(yè)，如果盲目地企圖一蹴而就實(shí)現(xiàn)與國際接軌，極可能導(dǎo)致企業(yè)的覆滅或控制權(quán)的流失。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理強(qiáng)調(diào)“以人為本”，即企業(yè)與員工建立一種和諧的誠信關(guān)系，注重內(nèi)部選拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭晉升的規(guī)則；加強(qiáng)現(xiàn)有人員的學(xué)習(xí)培養(yǎng)，有效整合資源，形成因事?lián)袢说牧鲃訖C(jī)制；合理利用人才，將合適的崗位給予合適的人，讓合適的人到合適的位置上去做合適的事。

1．摒棄家族化管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是人力資源管理科學(xué)化的前提

家族制企業(yè)與現(xiàn)代管理并不沖突，相反，家族制企業(yè)規(guī)模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，必須要引入現(xiàn)代管理。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行委托代理制，形成通過市場機(jī)制、競爭機(jī)制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和職員。內(nèi)部管理由“人治”轉(zhuǎn)向制度制約，通過制度規(guī)范形成管理人員能上能下，職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，家族成員與非家族成員一視同仁。對聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給以職權(quán)，同時(shí)完善監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。這樣家族制企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人從“集權(quán)”到“放權(quán)”，擺脫具體事務(wù)纏繞，可以思考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、長遠(yuǎn)目標(biāo)，更有利于企業(yè)的發(fā)展。

2．建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度

我們前面講過不合理的激勵(lì)機(jī)制損害了員工的積極性，降低了工作效率。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立

科學(xué)合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能；（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績突出者，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的；（3）施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

3．建立完善的培訓(xùn)體系

從長遠(yuǎn)看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況確定培訓(xùn)對象，針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。

4.重視情感管理，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化

提倡“以人為本”的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)非家族成員的歸屬感，重視情感管理，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，特別是家族外成員對企業(yè)的忠誠度。情感管理是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，是一項(xiàng)重要的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實(shí)現(xiàn)有效的管理，它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。

通過企業(yè)文化建設(shè)，可以營造一種尊重關(guān)心員工、體察其需求、發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動依賴的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為積極的工作動力。目前，我國許多

中小家族制企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)薄弱，有的甚至是空白。家族制企業(yè)要想發(fā)展，就必須結(jié)合自身實(shí)際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，讓文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，打造一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。

參考文獻(xiàn)

【1】梁茂蕾．中國家族企業(yè)管理層用人制度特征分析[J]．上海經(jīng)濟(jì)研究．2003(3)

【2】我國中小企業(yè)在用人和引人方面存在的問題分析[J]．中國人力資源調(diào)研網(wǎng)

【3】淺談家族企業(yè)人力資源管理問題.點(diǎn)亮網(wǎng)

第三篇：母子公司管理方式初探

種子企業(yè)中母子公司管理模式初探

宋亞輝

劉朝芳

（河北冀豐種業(yè)有限責(zé)任公司，石家莊

050031）

摘要：文章分析了種子企業(yè)中的母子公司管理模式，并提出了在種業(yè)中實(shí)現(xiàn)母子公司管理方式的方法。

關(guān)鍵詞：種子企業(yè)；母子公司；管理方式

自《中華人民共和國種子法》頒布實(shí)施以來，我國的種子企業(yè)得到了迅猛發(fā)展，一些新興的種子企業(yè)通過幾年的市場鍛煉，逐漸發(fā)展成熟壯大起來，種子企業(yè)間的企業(yè)兼并與重組逐漸活躍起來，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了多樣化發(fā)展趨勢，企業(yè)的投資主體實(shí)現(xiàn)了社會化發(fā)展趨勢，多種形式的法人主體開始控股、參股不同類型的種子企業(yè)，在一些較大型的種子企業(yè)里開始出現(xiàn)集團(tuán)化的發(fā)展方向，企業(yè)架構(gòu)開始出現(xiàn)“母子公司”的結(jié)構(gòu)雛形。借鑒其它工業(yè)企業(yè)成熟的“母子公司”管理模式，結(jié)合種業(yè)公司自身的行業(yè)特點(diǎn)，探討適合種業(yè)發(fā)展的新型“母子公司”管理模式逐漸成為部分種業(yè)公司管理者的當(dāng)務(wù)之急。母子公司的概念

母公司指擁有多個(gè)子公司的較大股份（一般大于20%），且處于第一大股東地位的公司；子公司指由母公司發(fā)起設(shè)立的由母公司控股（絕對控股或相對控股）的公司。一個(gè)母公司與幾個(gè)（2個(gè)以上）子公司形成集團(tuán)公司的架構(gòu)。

母子公司形成集團(tuán)公司，母公司既從事股權(quán)控制，本身又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營；或者母公司不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營活動，僅通過掌握子公司的股份，利用控股權(quán)影響子公司的股東會和董事會，支配子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)控制意圖。

母公司是集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司董事會制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和政策，總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，下設(shè)業(yè)務(wù)管理部門。母公司作為控股公司，旨在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益最大化。職責(zé)劃分

2.1母公司的主要職責(zé)是：

第一、生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制； 第二、組織管理與協(xié)調(diào)；

第三、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤的分配）； 第四、投資的協(xié)調(diào)與控制； 第五、子公司高級職員的聘任；

第六、母公司為子公司提供一系列的服務(wù)，如法律、稅收、專利等。2.2子公司的主要職責(zé)是：

第一、子公司的經(jīng)營自主權(quán)相對獨(dú)立，即按照母公司的經(jīng)營方針和計(jì)劃，子公司可以制定適合本公司情況的經(jīng)營方針和計(jì)劃，相對獨(dú)立地自主經(jīng)營，公司盈虧、產(chǎn)品產(chǎn)銷都由子公司自身負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種決策權(quán)；投資方向由子公司提出，獲得母公司批準(zhǔn)后由子公司實(shí)施。

第二、子公司經(jīng)營范圍和規(guī)模上由母公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定； 第三、子公司應(yīng)按時(shí)完成母公司下達(dá)的多項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，利潤對母公司負(fù)責(zé)；

第四、子公司的財(cái)務(wù)上由母公司統(tǒng)一管理。3 母公司對子公司的管理方式

3.1擁有子公司的資本運(yùn)作權(quán)，即子公司的設(shè)立、變更、增減股本、合并、歇業(yè)、清盤和破產(chǎn)等，以及子公司的對外收購兼并、投資（合作）成立孫公司等由總公司批準(zhǔn)。

3.2擁有子公司的重大投資權(quán)，即包括一定受權(quán)限額之外的項(xiàng)目投資、委托理財(cái)、資產(chǎn)租賃或出售，以及融資負(fù)債、對外擔(dān)保和抵押等由母公司批準(zhǔn)。3.3擁有子公司的重要人事權(quán)，即子公司董事、監(jiān)事等產(chǎn)權(quán)代表的任免，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員的任免由母公司批準(zhǔn)。以上人員的薪酬待遇和考核獎(jiǎng)勵(lì)，必須由母公司審查并通過子公司落實(shí)。

3.4擁有子公司的戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，即業(yè)務(wù)范疇和發(fā)展方向，以及戰(zhàn)略計(jì)劃的調(diào)整，必須經(jīng)母公司決策批準(zhǔn)。

3.5擁有子公司的運(yùn)營管理權(quán)，即組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、重要管理規(guī)程的制定等均由母公司審查。母公司對外派董事、監(jiān)事、高管人員的管理

母公司的上述權(quán)力，均須通過子公司的相應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)來貫徹執(zhí)行，即由派出的產(chǎn)權(quán)代表在子公司的董事會、監(jiān)事會上決策通過，不能越俎代庖。

4.1 選派程序：對擬外派出任企業(yè)正副董事長、監(jiān)事會主席、總經(jīng)理的人選，由公司董事長或總經(jīng)理、或兩名以上董事提名，報(bào)公司董事會討論通過后，向子公司通報(bào)并履行相應(yīng)程序與任職手續(xù)。

4.2 行為準(zhǔn)則：外派人員必須履行盡職義務(wù)，具體包括： ①認(rèn)真完成所在企業(yè)安排所分內(nèi)工作，積極參加各類相關(guān)活動； ②按規(guī)定定期向公司匯報(bào)所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并依照相關(guān)程序提出處理意見；

③在日常工作及重大事項(xiàng)決策事務(wù)中，必須表現(xiàn)出與自身專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)相匹配的水準(zhǔn)；

4.3 外派人員必須遵守以下工作紀(jì)律： ①不得向公司虛報(bào)所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況；

②未經(jīng)授權(quán)，不得以公司產(chǎn)權(quán)代表或全權(quán)代表的身份開展活動； ③不得超越自身任職權(quán)限直接干預(yù)所在企業(yè)到經(jīng)營活動； ④不得泄漏公司和所在企業(yè)的機(jī)密；

⑤不得在公司系統(tǒng)以外兼任與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的任何職務(wù)； ⑥不得利用職務(wù)和身份便利謀取私利，不得為其他機(jī)構(gòu)和個(gè)人謀取非正當(dāng)利益；

⑦不得在所在企業(yè)安插親屬，不得向所在企業(yè)攤派、報(bào)銷不合理費(fèi)用等。

4.4 外派人員參與所在企業(yè)決策活動時(shí)，應(yīng)按以下原則行使相應(yīng)權(quán)力： ①代表公司參加股東大會會議的，按公司實(shí)際股權(quán)份額行使表決權(quán)； ②作為公司外派董事參與董事會會議的，按一人一票原則行使表決權(quán)； ③監(jiān)事可以按照所在企業(yè)章程獨(dú)立行使檢察監(jiān)督權(quán)力；

④高級管理人員在參加同級決策會議時(shí)，應(yīng)遵循總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則。⑤外派董事、監(jiān)事等兼職人員，必須定期的所在企業(yè)實(shí)地了解情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，按程序匯報(bào)處理；

⑥外派人員因故不能履行職責(zé)時(shí)，須經(jīng)公司批準(zhǔn)，及時(shí)委托有能力勝任的人員履行職責(zé)；被委托人同樣受本規(guī)定的約束。

4.5 報(bào)告制度：公司對外派人員建立定期、定向聯(lián)系匯報(bào)制度，保障母子公司信息通暢。

⑴定期匯報(bào)。外派到子公司的董事和監(jiān)事及總經(jīng)理應(yīng)及時(shí)了解該子公司的經(jīng)營情況，每3個(gè)月向母公司作一次書面簡要匯報(bào)，每半年作一次書面詳細(xì)匯報(bào)，每年作一次全面述職報(bào)告。

定期匯報(bào)的主要內(nèi)容包括： ①所在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理動態(tài)； ②任職工作基本完成情況。

③所在企業(yè)是否存在不規(guī)范運(yùn)作問題？本人是否及時(shí)采取措施或上報(bào)處理？

⑵特別報(bào)告。當(dāng)所在企業(yè)遇有突發(fā)事件或其他足以影響企業(yè)正常健康運(yùn)轉(zhuǎn)、危害股東權(quán)益的不規(guī)范行為，外派人員必須及時(shí)向母公司作特別匯報(bào)和請示。⑶重要會議。外派人員必須認(rèn)真出席相關(guān)股東大會、董事會及監(jiān)事會會議。會前及時(shí)索取有關(guān)文字資料，詳細(xì)了解會議將要討論的問題和對經(jīng)營決策有重大影響的相關(guān)情況，形成自己的意見；有特殊重要決定需要表決，應(yīng)及時(shí)向母公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；有多名外派人員的，應(yīng)先內(nèi)部形成一致意見；問題重大或一時(shí)無法形成一致意見的，應(yīng)及時(shí)報(bào)請公司主管領(lǐng)導(dǎo)，召集公司內(nèi)部會議以統(tǒng)一意見。

上述重要會議會后一周內(nèi)向母公司提交董事會、監(jiān)事會決議和其他有關(guān)文字材料。

4.6 決策原則。對于重大決策事項(xiàng)的董事會會議議題，外派董事、監(jiān)事必須首先在母公司內(nèi)部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài)。

公司外派董事、監(jiān)事如發(fā)現(xiàn)其他投資方派出的董事和高級管理人員有違反《公司法》、企業(yè)“章程”和董事會決議行為的，應(yīng)立即向所在企業(yè)董事長反映意見并要求解決和處理；在董事長合理的調(diào)解答復(fù)期內(nèi)，不得隨意干預(yù)、影響企業(yè)正常經(jīng)營；董事長不予答復(fù)處理的，公司外派董事、監(jiān)事應(yīng)按照《公司法》或企業(yè)“章程”規(guī)定程序提議召開臨時(shí)股東大會和董事會，處理相關(guān)問題。

第四篇：餐飲店管理方式

餐飲店管理方式1.完善專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)，在競爭市場上占有一席之地

2.學(xué)習(xí)良好的溝通技巧，使顧客成為朋友，降低返工率，提高回頭率

3.有效的餐飲店銷售話術(shù)，增加技術(shù)業(yè)績和產(chǎn)品業(yè)績

4.有效的餐飲策劃方案，明白活動策劃的原理和賣點(diǎn)

5.正規(guī)化的餐飲管理，打造企業(yè)文化

6.專業(yè)的餐飲數(shù)據(jù)表格分析，量化，精準(zhǔn)化，正規(guī)化管理

7.打造優(yōu)秀的餐飲，餐飲沒有成功的個(gè)人，只有成功的團(tuán)隊(duì)

8.有效的開發(fā)新客源，客源就是餐飲的命脈

9.有效的留住老客源，并且讓老客人帶新客人

10.建立系統(tǒng)的餐飲管理機(jī)制

11.建立完善的餐飲培訓(xùn)系統(tǒng).12.正規(guī)的餐飲服務(wù)流程，提高餐飲品質(zhì)

13.提高餐飲的影響力，利用簡單.低成本的方式更有效的擴(kuò)大宣傳

14.培養(yǎng)得力助手，打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

15.餐飲成本核算，增加利潤

16.建立系統(tǒng)的餐飲服務(wù)體系

17.系統(tǒng)的人才管理體系，有多少人跟著你干，就代表你又多大的事業(yè)

18.詳細(xì)的餐飲客戶管理系統(tǒng)，客戶就是資源

19.餐飲連鎖店的運(yùn)營模式，思路決定出路

第五篇：廣告公司管理方式

廣告公司的管理模式

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公司的管理，千頭萬緒，需要用科學(xué)方法來執(zhí)行。一個(gè)好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，貫徹管理者的意志。行之日久，則可藉之以形成公司的文化。國內(nèi)外的管理大師們，有著眾多有關(guān)管理模式的探討與著作；但由于廣告?zhèn)髅綐I(yè)是一個(gè)“人”的行業(yè)，一個(gè)販賣對“目標(biāo)市場”的專業(yè)知識的行業(yè)，一個(gè)有關(guān)“創(chuàng)造力” 的行業(yè)，通用的管理模式，必須加以修改調(diào)整，才能適應(yīng)今日在中國的廣告企業(yè)。企業(yè)成功之路不只一條，所以可選用的管理模式也不只一個(gè)。以下提出的管理模式，供廣告業(yè)者參考。盈利的由來

廣告公司的盈利，從長期看來，是滿足了社會某項(xiàng)廣告服務(wù)需求。因此，管理的重點(diǎn)，不應(yīng)該是放在“盈利”上，而應(yīng)是在如何發(fā)現(xiàn)需求，如何滿足需求，如何建立某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力，從而占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。在廣告行業(yè)，這一切的達(dá)成，都得靠“人”。盈利應(yīng)是廣告公司執(zhí)行策略的結(jié)果。只有壟斷企業(yè)，才能反其道而行之，預(yù)先制定盈利目標(biāo)，再來探討策略。廣告公司當(dāng)然應(yīng)密切注意財(cái)務(wù)與盈利狀況，以幫助了解策略執(zhí)行的情況，為修改與制定新策略提供參考。舉例來說，因客戶利潤表中發(fā)現(xiàn)廣告公司對某客戶服務(wù)隊(duì)伍成本偏高。這時(shí)候就必須要了解成本高的原因，而不能憑直覺減少成本；有可能客戶在準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品，有可能客戶有臨時(shí)性的需要，當(dāng)然也有可能是服務(wù)隊(duì)伍臃腫而必須裁減。一個(gè)著重“盈利”（運(yùn)營結(jié)果）的管理模式，往往忽略了做好運(yùn)營過程中的必要條件（發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、建立競爭力等）追逐短期的盈利指標(biāo)，而造成“狗追尾巴”的惡性循環(huán)。事實(shí)上，任何時(shí)候，都可以犧牲公司長期的利益與發(fā)展，來換取短期的盈利達(dá)標(biāo)。在可持續(xù)性發(fā)展的前提下，筆者認(rèn)為，只有做好了我們廣告的本業(yè)，在經(jīng)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都有競爭力，才能得到長期盈利的必然結(jié)果。

筆者認(rèn)為，廣告公司的管理模式必須從“人”開始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作環(huán)境，把人的潛力發(fā)揮出來。再來，在經(jīng)營上采取積極進(jìn)取的生意策略建立公司的品牌。這樣，成功就有了基本元素。公司需要有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，來領(lǐng)導(dǎo)公司的發(fā)展方向，才能長期的制造與復(fù)制成功，將公司建設(shè)成為廣告行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)。還有就是要采取實(shí)事求是科學(xué)的管理方法，建立授權(quán)與監(jiān)控系統(tǒng)，分級授權(quán)決策，以及讓這些決策者都能得到?jīng)Q策所需的資訊；監(jiān)控這些決策的結(jié)果，并為其業(yè)績考核的根據(jù)。好的伙伴團(tuán)隊(duì)

人事管理，從雇用好的人才（hiring）開始，包括福利（welfare）、培養(yǎng)訓(xùn)練（training）升級（Promotion）與生涯規(guī)劃（career planning）、留任（retention）等，相關(guān)著作討論得很多；筆者僅就與廣告業(yè)有關(guān)的人事問題提出一些觀點(diǎn)。首先，人的行業(yè)，是以“質(zhì)”取勝的行業(yè)，事實(shí)上就是專業(yè)明星的行業(yè)這在廣告創(chuàng)意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得發(fā)現(xiàn)他們，“星探”工作要主動。創(chuàng)意隊(duì)伍需要如同明星一樣來包裝，在比稿時(shí)，自然贏面居多。

生意要成長，就要有人才。廣告公司販賣專業(yè)人才的時(shí)間、創(chuàng)意、服務(wù)與專業(yè)知識。因此，廣告公司伙伴團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是一個(gè)高手的組合，不是現(xiàn)在的高手，就是未來的高手。高手的培養(yǎng)，往往是大師與學(xué)徒的關(guān)系。好的人才，學(xué)不到功夫，就容易出走。高手之間，是有一定的尊敬與期許的。管理層希望新人成為高手，首先要從“期許”開始實(shí)行。高手都有幾根傲骨頭管理層禮賢下士的功夫要做。高手喜歡和高手過招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的贊賞與認(rèn)可，管理層不要管理一群獨(dú)行俠，應(yīng)讓他們有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。應(yīng)注意培養(yǎng)公司文化，讓高手們參與文化的建設(shè)，從而認(rèn)同與歸屬。正性的工作環(huán)境

人的一生，不過遺傳、環(huán)境、與運(yùn)氣而已。正性的工作環(huán)境，對發(fā)揮人的潛力是必要的。首先，是物理環(huán)境，要舒適，要有一定的空間（才能呼應(yīng)于創(chuàng)意空間）。工作的工具要齊全，電腦要快，工具書，期刊要全。其次，是人的環(huán)境。可以從態(tài)度（AttitUde）開始，公司成員彼此互相關(guān)懷，例如每日早上說“早上好”，由領(lǐng)導(dǎo)帶頭做起，慢慢自然會形成一個(gè)關(guān)心人的公司文化。

公司的組織與程序也是軟性工作環(huán)境的一部分。例如說報(bào)銷程序不合理，伙伴們?yōu)榱斯咀鍪拢约簤|付而不能即時(shí)報(bào)銷肯定影響工作后緒。或是差旅批準(zhǔn)，要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理本身就常出差，就一定要有備用程序。公司的組織就更重要了，不能出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，層層批準(zhǔn)，有作為有思想也有無力感的情況。組織與程序應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，伙伴們?nèi)绻X得不合適，應(yīng)該有進(jìn)言之道。公司的政策與程序，如同骨架一般，不能定得太細(xì)，否則容易僵化。公司文化，自然可成為其中空間的行事準(zhǔn)則。

公司文化的形成，由分享共同的價(jià)值觀，發(fā)展成共同的信仰。但是一個(gè)好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是歡迎新伙伴們參與井影響的。常聽某些資深經(jīng)理說“沒有雇用xxx，因?yàn)橛X得他不像我們公司的人”，這可要三思啊！

積極進(jìn)取的商業(yè)策略

各種商業(yè)策略，在廣告公司的經(jīng)營與管理系列的其它文章中，有深入的介紹。在此強(qiáng)調(diào)的是積極進(jìn)取，英文叫Aggressive有著侵略性的意義，這當(dāng)然是對競爭對手而言。短期內(nèi)的積極進(jìn)取容易達(dá)成，要長期維持活力（Stamina）就非易事。作者認(rèn)為別無它法，只有在管理層與董事會中經(jīng)常吸收新鮮血液，平衡老中青才能達(dá)成。

科學(xué)的管理方法

科學(xué)的管理方法，首先是實(shí)事求是，其次是盡可能的靠客觀資料而非主觀判斷。在實(shí)行上，建立權(quán)責(zé)會計(jì)制度（Responsibility Accounting）與預(yù)算授權(quán)制度。另一方面，實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立，建立及時(shí)的訊息反饋與內(nèi)部控制系統(tǒng)。如此，可以兼顧授權(quán)與控制。

公司的程序與系統(tǒng)，影響人的行為，也影響公司的文化。其中最重要的，其一是預(yù)算系統(tǒng)，即訂立目標(biāo)與授權(quán)行事；其二是考核制度。二者必需緊密結(jié)合，貫徹科學(xué)的計(jì)劃，執(zhí)行，檢查，控制，修改的管理方法。

許多決策者，對于科學(xué)的管理方法，有一定的抗拒。因?yàn)橛幸恍╁e(cuò)誤的決定，可能無法隱形。有一些決策，可能沒有如拍腦袋一般隨意。有一些私心，可能不好解釋。其實(shí)，科學(xué)的管理方法是服務(wù)于決策者以降低風(fēng)險(xiǎn)的工具。聰明的管理者，會利用好的工具來貫徹意志。有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)

最近，國內(nèi)開了一個(gè)大企業(yè)首席執(zhí)行官論壇，引起各方面對企業(yè)首席執(zhí)行官資質(zhì)的重視。筆者認(rèn)為，企業(yè)管理的本質(zhì)，就是專制獨(dú)裁的。好的領(lǐng)導(dǎo)，能夠查納雅言做到如彼得大帝般開明的專制。惟有獨(dú)裁才能在最短時(shí)間內(nèi)做出決定，掌握商機(jī)。市場經(jīng)濟(jì)，優(yōu)勝劣汰，首席執(zhí)行官不行，企業(yè)自然競爭力減低。古書上說“民可以樂成不可以慮始”，很多決定，是公司發(fā)展必需要做的，但是并非是員工大眾們都?xì)g迎的。這就儒要領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見，決斷力，與個(gè)人魅力來引導(dǎo)公司。同時(shí)，也只有雄才大略的首席執(zhí)行官，才能長久的聚集與領(lǐng)導(dǎo)一批高手。領(lǐng)導(dǎo)層的其它執(zhí)行官，基本上應(yīng)無條件的支持首席執(zhí)行官，但有義務(wù)將自己的觀點(diǎn)陳述給首席執(zhí)行官以供參考，而不能只揀好聽的說。董事會可以給首席執(zhí)行官一定的制衡，但一般地說還是基于建設(shè)性的建議，確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營的合法，以及股東利益得到起碼的保證。總之，首席執(zhí)行官的選任太重要了，作者建議董事會慎重從事，一旦任命，還需要支持獨(dú)裁，而不能設(shè)太多的條條框框來限制；只有在大災(zāi)難（或退休）的狀況下，才應(yīng)考慮換人。結(jié) 語

廣告公司是營利機(jī)構(gòu)，漢有盈利，則無法長期生存。另一方面來說，公司代表著股東，管理層、員工伙伴們、客戶、供應(yīng)商與政府社會的利益。其中的長期共同利益，就是公司的生存與發(fā)展。一個(gè)以人為本的管理模式，最合適于廣告行業(yè)將本業(yè)做好，發(fā)現(xiàn)并有效率有創(chuàng)意地滿足廣告需求，從而建立業(yè)務(wù)的競爭力，占領(lǐng)市場上生存與發(fā)展的空間。