第一篇：淺談我國企業(yè)實施ERP過程中普遍存在的問題

內(nèi)容提要

ERP 經(jīng)過十幾年的發(fā)展,被國內(nèi)外眾多企業(yè)廣泛采用,并成為企業(yè)信息整 合與業(yè)務流程重組的主要驅(qū)動力之一。大多數(shù)企業(yè)在實施 ERP 系統(tǒng)后，取 得了明顯的經(jīng)濟效益，提高了競爭力。但是依然有不少企業(yè)在實施 ERP 的 過程中，往往會發(fā)現(xiàn) ERP 系統(tǒng)并沒有發(fā)揮出應有的預期效果，主要歸因于 企業(yè)沒有對許多前車之鑒的案例沒有得到重視，同樣的錯誤還是一犯再犯，為此企業(yè)所投入的大量金錢打了水漂，甚至給企業(yè)的管理帶來混亂局面。本文通過以廣州永通音像制作有限公司實施ERP 項目為實例，總結(jié)了該 企業(yè)實施ERP 項目過程中發(fā)生的突出問題與解決措施。這旨在為其它企業(yè)實 施ERP 項目過程中提供參考作用。關(guān)鍵詞：ERP 信息 管理

淺談企業(yè)實施ERP 過程中存在的突出問題及解決策略

隨著市場經(jīng)濟的深入與競爭的加劇，商業(yè)節(jié)奏不斷加快。客戶對生產(chǎn)企 業(yè)要具有更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更短的生產(chǎn)周期、更富有個性化的服務。產(chǎn)品的 市場供求關(guān)系已發(fā)生了很大的改變、市場日趨理性和成熟，企業(yè)間的競爭加 劇，行業(yè)的暴利時代已經(jīng)消逝，微利化環(huán)境已經(jīng)形成，這是近年來各行業(yè)存 在的一個明顯特性。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，借助現(xiàn)代信息化技術(shù)手段 不斷加強內(nèi)部管理和控制的意識，來打造企業(yè)內(nèi)部運營管控體系才是應對日 益劇烈的市場競爭。ERP 經(jīng)過十幾年的發(fā)展, 被國內(nèi)外眾多企業(yè)廣泛采用, 并成為企業(yè)信息整合與業(yè)務流程重組的主要驅(qū)動力之一。ERP 是當今世界企 業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進步的代表，應用ERP 的價值就在于通過系統(tǒng)的計劃和控 制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配置各項資源，以加快對市場的響 應，降低成本，提高效率和效益的企業(yè)運營管控體系從而實現(xiàn)提升企業(yè)的全 面競爭力，成為企業(yè)管理創(chuàng)新的有力支撐。

一、企業(yè)實施ERP 的必要性

在全球性經(jīng)濟飛速發(fā)展、日新月異的時代下，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生 了深刻的變化, 全球經(jīng)濟動蕩企業(yè)的競爭壓力日益加劇。市場的經(jīng)營重點由 以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，顧客資源信息管理方面受到廣大企業(yè)的廣 泛追捧，商業(yè)行為的復雜性不斷增加。在此時的經(jīng)濟大環(huán)境中，傳統(tǒng)管理的 弊端不斷制約著企業(yè)的快速成長，企業(yè)管理模式的變革勢在必行。ERP 系統(tǒng) 集信息技術(shù)與先進的管理思想于一體，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代 對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，實現(xiàn)企業(yè)的資源優(yōu)化 和共享，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。企業(yè)實施ERP 是必然的趨 勢。正確有效地實施 ERP,將有利于實現(xiàn)企業(yè)由相對封閉走向開放、管理方 式由傳統(tǒng)方式向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變,從而推動企業(yè)管理水平的不斷提高。

（一）ERP 的概念

ERP 的概念是美國加特納集團公司于 1993 年首次提出，它代表了當前 全球范圍內(nèi)應用廣泛、最有效的一種管理方法。ERP——（Enterprise 2 Resource Planning）企業(yè)資源規(guī)劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化 的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP 系統(tǒng)是實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈的管理，使企業(yè)適應知識經(jīng)濟時代 的市場競爭需要；同時也體現(xiàn)出精益生產(chǎn)的思想，企業(yè)同客戶、代理商和原 材料供應商已經(jīng)由業(yè)務往來的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀蚕淼暮献骰锇殛P(guān)系而組成一 個企業(yè)的供應鏈。并且運用同步

工程來組織生產(chǎn)，快速打入市場，時時刻刻 保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化、靈活性，符合敏捷制造的思想。計劃、事務處 理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現(xiàn)事先計劃與事中 控制的思想。要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作 潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，以便在企業(yè) 中充分發(fā)揮每位成員的主觀能動性與潛能。

（二）企業(yè)實施ERP 的必要性

1、實施ERP 既能幫助企業(yè)規(guī)范業(yè)務流程，又能提高生產(chǎn)效率

大多數(shù)企業(yè)在沒有實施ERP 之前，業(yè)務接單、采購物料、生產(chǎn)計劃、財務結(jié)賬、物流貨運等都要人工開單，而且許多內(nèi)容都是重重復復的。在實 施應用ERP 系統(tǒng)后，只需要業(yè)務部門對相關(guān)的信息輸入一次，而且當這個 客戶再次下單生產(chǎn)時，就不必重新錄入基礎(chǔ)資料, 消除業(yè)務處理過程中的重 復勞動。由于軟件事先按流程設定了所有的項目，業(yè)務人員和生產(chǎn)計劃人員 的疏漏就不再容易發(fā)生，從程序上減少了犯錯誤的機會。

由于充分考慮到企 業(yè)的實際情況和具體條件，既具先進性，又有適用性，實現(xiàn)業(yè)務流程處理的 標準化和規(guī)范化，使得企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作得到加強。由于業(yè)務流程實現(xiàn)了規(guī)范化，企業(yè)日常數(shù)據(jù)集成處理由系統(tǒng)自動完成，準確性與及時性大大提高，分析手段更加規(guī)范和多樣，不但減輕了工作強 度，還將促進企業(yè)管理人員從繁瑣的事務處理中解放出來，用更多的時間研 究業(yè)務過程中存在的問題。并運用現(xiàn)代管理方法改進管理，提高企業(yè)的生產(chǎn) 效率。

2、實施ERPP 既能幫助企業(yè)實現(xiàn)供應鏈管理，又能達到各種資源的合 理分配與使用企業(yè)實施ERP 后，在工作控制方面能夠做到分工明確、適時控制，每一 環(huán)節(jié)所存在的問題可以隨時反應出來。企業(yè)就能實時解決企業(yè)現(xiàn)時的訂單 3 數(shù)、采購、銷售狀況以及生產(chǎn)進程發(fā)生的問題；隨時查詢到進貨、銷貨和存 貨的情況；通過財務相關(guān)報表和財務分析，也可以了解到整個企業(yè)資金流和 財務狀況可以實時跟蹤和匯總業(yè)務與生產(chǎn)、物料庫存之間的信息，在最短時 間內(nèi)做出采購計劃。這既保證了業(yè)務、生產(chǎn)的需求，又降低了庫存，實現(xiàn)了 各種資源合理分配使用。快速提升企業(yè)的反應能力、工作的效率和質(zhì)量，提 高企業(yè)在國際市場的競爭力。

3、實施ERP 能幫助企業(yè)細化客戶關(guān)系管理，掌控營銷環(huán)節(jié)

企業(yè)實施ERP 后，可以實時觀察到業(yè)務員承攬的業(yè)務量；每單業(yè)務的價 格、相關(guān)生產(chǎn)原料的價格變動情況、物料采購的進展及生產(chǎn)計劃安排情況； 業(yè)務經(jīng)理資料；銷售額；接單日期、回款及信譽等等相關(guān)信息。管理層更重 視有關(guān)大客戶和老客戶業(yè)務量的信息，主要客戶群的細微變動都會影響整個 企業(yè)的經(jīng)營決策或者短期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。決策層則可以通過ERP 系統(tǒng)跟 蹤企業(yè)的全部客戶，掌握企業(yè)的經(jīng)營情況，實時了解企業(yè)業(yè)務總量、產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)，從中找出最適合及信譽好的客戶，把握市場，確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價策 略、目標市場定位以及某些信用政策等關(guān)鍵問題。

4、實施ERP 能幫助企業(yè)實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控

業(yè)務部門接到訂單后，通過計算機網(wǎng)絡通知企業(yè)內(nèi)各個部門。生產(chǎn)部通 過網(wǎng)絡在電腦中開出生產(chǎn)計劃安排單和出貨指標單。各車間可以在電腦中的 ERP 系統(tǒng)上查閱相應的印件要求與數(shù)據(jù)，在各自職責范圍內(nèi)執(zhí)行生產(chǎn)計 劃。各車間與部門可以通過ERP 系統(tǒng)提前看到當天的生產(chǎn)任務，做好人員 與材料的準備工作并及時提出生產(chǎn)安排中的問題。各車間都配有電腦，可實 時地將生產(chǎn)情況輸入到ERP 系統(tǒng)中，生產(chǎn)部和業(yè)務人員能夠?qū)崟r查看每單業(yè) 務的進展情況。

5、實施ERP 能為企業(yè)決策提供可靠依據(jù)，又具有很強的統(tǒng)計分析功能

只要平時輸入的數(shù)據(jù)準確，就能得到準確的統(tǒng)計分析結(jié)果。例如，對于 接到的產(chǎn)品訂單生產(chǎn)類別，可以分析各類產(chǎn)品的產(chǎn)量，占總量的百分比，從 而能夠了解企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；

對于價格，也可以實時進行統(tǒng)計分析，合理確 定價格底線。通過統(tǒng)計分析，能夠幫助經(jīng)營者進行許多決策，而許多統(tǒng)計分 析在沒有ERP 系統(tǒng)的條件下是根本不可能實現(xiàn)的。

二、企業(yè)實施ERP 過程中存在的突出問題與解決措施

大多數(shù)企業(yè)在實施 ERP 系統(tǒng)后，取得了明顯的經(jīng)濟效益，提高了競爭 力。但是依然有不少企業(yè)在實施 ERP 的過程中，往往會發(fā)現(xiàn) ERP 系統(tǒng)并沒 有發(fā)揮出應有的預期效果，主要歸因于企業(yè)沒有對許多前車之鑒的案例沒有 得到重視，同樣的錯誤還是一犯再犯，為此企業(yè)投入的大量金錢打了水漂甚 至給企業(yè)的管理帶來混亂局面。

本人以廣州永通音像制作有限公司實施ERP 項目為實例，通過總結(jié)該企 業(yè)實施ERP 項目過程中發(fā)生的突出問題與解決措施進行論述。這旨在為其它 企業(yè)的ERP 項目實施提供參考。

廣州永音像制作有限公司是一家主要從事光盤生產(chǎn)的制造企業(yè)，該公司 具有相應的業(yè)務、采購、財務、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉儲管理等部門，公司希望能 通過 ERP 系統(tǒng)對公司的成品、原料、零件、輔料等在各業(yè)務領(lǐng)域中的的物 流、資金流和信息流進行實時管理。

（一）廣州永通音像有限公司實施ERP 過程中存在的突出問題

1、企業(yè)對ERP 的期望值不切實際

廣州永通音像制作公司在實施ERP 的前期工作準備不充分，加上企業(yè)老 總只有跟隨ERP 推銷商到過兩三間推行ERP 系統(tǒng)的企業(yè)進行簡單現(xiàn)場考察。企業(yè)老總本來自身對 ERP 認識的過于簡單片面，與此同時企業(yè)老總、管理 層都過于相信 ERP 銷售人員。ERP 銷售人員為了產(chǎn)品銷量通常會夸大自己 的產(chǎn)品功能和成效。導致企業(yè)管理層一致認為只要實施了 ERP 系統(tǒng)后，存 在企業(yè)中的那些令人頭痛的問題就都會迎刃而解，就能使企業(yè)立即達到行業(yè) 管理水平的優(yōu)秀級別，并且立即與一些大企業(yè)接軌。這是為企業(yè)當時企業(yè)的 管理層沒有清楚認識到實施 ERP 系統(tǒng)是實現(xiàn)原來手工無法實現(xiàn)或效率低下 的一些工作的工具，如信息共享、信息快速交互處理、信息的智能分析等 等；ERP 系統(tǒng)也是一套現(xiàn)代化的企業(yè)管理思想和理念，它強調(diào)的是人、財、物、供、產(chǎn)、銷的全面結(jié)合、全面受控、動態(tài)協(xié)調(diào)和流程式的管理 ； ERP 系統(tǒng)還是企業(yè)物流、資金流、信息流相結(jié)合的全面的企業(yè)管理工具。但不能為企業(yè)在很短的時間內(nèi)帶來立竿見影的效益提升的功效。ERP 系統(tǒng) 是需要一個漸進的、需要大量的數(shù)據(jù)積累、人員培訓和不斷改進企業(yè)管理模 5 式的過程。企業(yè)自身必須保持頭腦清醒并且結(jié)合企業(yè)實際的營運情況，深刻 地認識ERP 系統(tǒng)的實質(zhì)，從而制定出“現(xiàn)實”的期望目標

2、高層領(lǐng)導目標不明確、支持力度不足

由于企業(yè)對 ERP 系統(tǒng)的管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)等概念缺 乏深刻的理解和認識，錯誤地認為 ERP 實施只是一項計算機項目或簡單的 企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程, 并且認為企業(yè)應用了 ERP 系統(tǒng)之后，便能夠幫助 企業(yè)解決一切問題，從此就萬事無憂了。從而導致設定 ERP 系統(tǒng)立項目標 時設得過高或過低,使到立項目標非常之不明確。如果立項目標不明確就會 使到 ERP 系統(tǒng)的具體管理措施很難落實到實施工作中,使到企業(yè)高層領(lǐng)導不 顧重點,導致投資過大、收效甚微、實施乏力的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)實施 ERP 系統(tǒng)前期工作時，在 ERP 項目人員構(gòu)成中，一大堆高層 領(lǐng)導個個都榜上有名。但是在實際的實施過程中, 參與實施 ERP 項目的高 層領(lǐng)導大部份都沒有直接領(lǐng)導或者參與 ERP 項目的實施，高層領(lǐng)導對 ERP 項目的支持力度不夠；有的高層領(lǐng)導很有決心，但是面對長期缺乏的執(zhí)行力 度，而又沒有有效的解決方法和措施，企業(yè)沒有得到應有的管理提升和價值 回報時，會導致ERP 項目停止。

3、管理沒有能統(tǒng)一規(guī)范化

廣州永通音像制作有公司在實施ERP前段時期經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)信息混 亂，部門之間

信息不能共享等問題，管理未實現(xiàn)系統(tǒng)化、信息化較差，不能 達到進、銷、調(diào)、存、財務、的線性延續(xù)管理，由于信息流的脫節(jié)和滯后延 緩了物流和資金流的流速和流量；設備的零配件、物料品種規(guī)格繁雜，產(chǎn)品 組成復雜、多變造成倉庫中物資種類、品種繁多，物資管理工作困難，采購 成本居高不下。對于小批量多品種的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃能力不強，生產(chǎn)對訂單的 響應速度不夠快捷，難以做到按定單生產(chǎn)；生產(chǎn)過程中在光盤產(chǎn)品多，原材 料、中間產(chǎn)品及產(chǎn)成品庫存量大，占用大量流動資金；與原材料、零配件的 供應商以及外協(xié)廠商的溝通和質(zhì)量控制不到位，影響產(chǎn)品交貨期以及產(chǎn)品質(zhì) 量；并且在進行生產(chǎn)成本核算無法準確及時進行，業(yè)務數(shù)據(jù)的龐大和繁雜為 手工錄入核對管理帶來極大的不便，安全性和一致性無法保證，使得大量的 人力資源重復于事后核算工作，管理的計劃、監(jiān)督、控制等作用無法有效實 現(xiàn)等等問題一度使到公司陷入停產(chǎn)的狀態(tài)。

4、ERP培訓工作難以到位

ERP系統(tǒng)是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，是一個全員參與的過程。許多企業(yè) 舍得花大把的資金購買了整個ERP系統(tǒng)，對于ERP的投資可以用“不惜血本” 來形容。但在應用實施ERP系統(tǒng)的過程中，卻舍不得花少量的時間來精力來 培訓員工或者是培訓工作開展沒有針對性。由于企業(yè)的ERP系統(tǒng)培訓工作開展沒有確確切切地實施到位。參加培訓 的各部門代表又沒有有效地在各自部門中執(zhí)行對下屬的培訓工作，導致許多 員工對ERP系統(tǒng)缺乏了解。他們并不清楚什么是ERP？企業(yè)為什么要實施 ERP？怎樣實施ERP？ERP與自己的工作有什么關(guān)系？等等的問題。在ERP推行 應用過程中仍然通過各自部門原來的操作方式處理信息，而不是通過新系統(tǒng) 的操作流程來操作處理信息，導致報表有很多潛在問題無法及時被發(fā)現(xiàn)和糾 正，使到企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)出現(xiàn)混亂的局面。這就好比購買了波音747的飛機，而只當“拖拉機”來開。如果買來了波 音747的飛機，而駕駛員仍然只有開拖拉機的水平，想要飛行估計不是容易 的事。可是昂貴投資只換來一堆等待解決的問題，導致各部門之間的沖突不 斷發(fā)生。

5、員工會出現(xiàn)抗拒心理

企業(yè)ERP 應用能夠順利實施開展，就必然會開始對企業(yè)內(nèi)部信息管理流 程做針對性的改革和創(chuàng)新。但是從企業(yè)信息管理流程的改革創(chuàng)新，并在進入 實施執(zhí)行階段卻經(jīng)常遇到種種阻力。這些阻力與抵觸通常來源于企業(yè)內(nèi)部的 員工。他們會極力反對這個 ERP 系統(tǒng)項目實施，因為他們都是想安于現(xiàn) 狀，想維護企業(yè)多年來的工作方式，在他們眼里，新的管理流程會對他們的 工作造成影響。他們已習慣于傳統(tǒng)的管理流程模式，往往在新的管理流程面 前下，還是會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。無法達到 真正發(fā)揮ERP 的應有功效。

（一）廣州永通音像制作有限公實施ERP項目的措施

1、ERP的應用與企業(yè)現(xiàn)行模式相互適應

廣州永通音像制作有公司在實施ERP系統(tǒng)期間對當時的行管理模式進行 改造，盡量與定制的ERP系統(tǒng)相符合，在改造管理模式過程中到了一些涉及 企業(yè)的機構(gòu)與業(yè)務流程重組，責、權(quán)、利重新分配以及人員的調(diào)整等敏感問 7 題。廣州永通音像制作有公司的管理層通過培訓、洗腦，轉(zhuǎn)變管理者那種只 有自我而無團隊的理念因此，企業(yè)在實施ERP時，回避改造問題，試圖通過 修改ERP的結(jié)構(gòu)模式來適應現(xiàn)行系統(tǒng)，其結(jié)果既達不到推行先進管理模式、提高企業(yè)運行水平的目的，又使ERP應用實施失去了原有特色，最終必然是 要么棄用軟件，要么進行大量修改使軟件喪失了ERP的主體功能，不能取得 預期的實施效果，給企業(yè)造成損失。企業(yè)實施ERP是推行一種新的信息化管理模式，必然要對現(xiàn)行模式進行 必要的改造和重建。以便能夠與ERP應用所要求的模式一致，對企業(yè)現(xiàn)有模 式進行改造是ERP實施成功的必要條件。因此，ERP應用模式要與企業(yè)信息 化管理模式相互適應，必須按ERP系統(tǒng)所要求的部門結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程進行模 式改造和重構(gòu)。以使ERP系統(tǒng)能得到與之相匹配的企業(yè)模式的支持，保證 ERP的應用順利過關(guān)。而ERP系統(tǒng)則應在報表格式、用戶界面、運行參數(shù)、與 其他系統(tǒng)的集成接口等方面進行改造以滿足企業(yè)個性化要求。

2、領(lǐng)導層的支持與參與，主動配合專家團隊的需求分析工作開展

面對在實施ERP的過程出現(xiàn)的種種問題，廣州永通音像制作有公司老總 已經(jīng)清楚地意識到積極配合ERP顧問和專家團隊參與開展企業(yè)的需求分析調(diào) 研工作的重要性，積極組織公司主要領(lǐng)導、部門主管和信息中心人員與ERP 顧問和專家團隊進行緊密聯(lián)系溝通，廣泛收集各部門、各管理層的需求分析 內(nèi)容，并對其進行加工和提煉，排除其中相互矛盾和不清晰的內(nèi)容，最終形 成符合永通公司的ERP系統(tǒng)設計、實施基礎(chǔ)和依據(jù)的內(nèi)容。在得到企業(yè)最高 管理層在ERP實施過程中起著特殊作用。ERP是一個信息管理系統(tǒng)，牽動企 業(yè)的全局，而且在應用過程中會觸及和影響到企業(yè)中不同的即得利益。如果 沒有企業(yè)最高管理層的參與、授權(quán)和協(xié)調(diào)，是很難調(diào)動全局的。ERP的建設 周期相對比較長、風險大，需要企業(yè)投入大量資金、人力資源，還需要企業(yè) 各部門管理人員和基層技術(shù)人員均能在系統(tǒng)建設的各個階段積極與配合。有 了最高管理層的支持與參與，包括資金調(diào)配、人員配備、需求調(diào)研會議的召 開以及系統(tǒng)培訓等在內(nèi)的各方面工作均可順利進行，是確保ERP應用順利開 展的關(guān)鍵因素。

3、要堅持企業(yè)技術(shù)消化和創(chuàng)新相結(jié)合，增強ERP 系統(tǒng)的生命力

ERP成功上線只是“萬里長征的第一步”，隨著管理理論和科學技術(shù)不 斷創(chuàng)新，市場需求的不斷變化，企業(yè)管理流程也必然隨之而變化。企業(yè)引進 了ERP系統(tǒng)不是簡單的產(chǎn)品啟動或安裝調(diào)試過程，而是一個復雜的知識與技 術(shù)的轉(zhuǎn)移、消化和創(chuàng)新相結(jié)合過程。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來看，企業(yè)為謀求 長期的發(fā)展，必須在市場發(fā)展信息、客戶信息、企業(yè)人力資源信息、企業(yè)文 化信息等及時收集、處理，不斷地調(diào)整企業(yè)ERP的發(fā)展戰(zhàn)略，來適應環(huán)境的 變化和滿足顧客的需求。ERP應用本身就是企業(yè)內(nèi)部資源的管理與企業(yè)日常 經(jīng)營管理活動有密切相連，是充分利用信息技術(shù)和信息資源提升企業(yè)自身管 理技術(shù)不斷創(chuàng)新過程。企業(yè)必需對ERP的技術(shù)進行消化吸收，不斷調(diào)整和完 善以適應不斷變化的管理需求，并且要與企業(yè)內(nèi)的其他平臺、系統(tǒng)相互集 成，形成企業(yè)獨有的個性化管理系統(tǒng)。企業(yè)只有持續(xù)不斷ERP技術(shù)的創(chuàng)新，才能持續(xù)增強ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)的生命力，適應市場需求的不斷變化。

4、全面落實有針對性培訓工作

企業(yè)的ERP培訓不能簡單地看成一次知識的轉(zhuǎn)移的過程，而且更重要的 是轉(zhuǎn)變觀念的思想變革過程。通過有針對性地對企業(yè)不同層次管理人員進行 培訓提高其ERP技術(shù)水平與解決問題能力，保證ERP系統(tǒng)在企業(yè)中高效、有 序地運行。

對于不同層次人員的培訓內(nèi)容的重點有所不同。首先，對于企業(yè)高中層 經(jīng)理人員應該側(cè)重在于供應鏈接管理和ERP系統(tǒng)的原理和管理思想的培訓。在系統(tǒng)實施應用后，要向高中層經(jīng)理人員講解如何查詢所關(guān)切問題的操作方 法，以及顯示屏幕上各種信息數(shù)據(jù)的意義；其次，在所有培訓工作中，對項 目實施小組的培訓是非常關(guān)鍵的。因為實施小組的成員，來自各個業(yè)務部 門，有向基層部門貫徹落實不可推卸的責任，還有擔任企業(yè)內(nèi)部教員進行廣 泛普及的義務。最后，系統(tǒng)和硬件的配置與維護是培訓系統(tǒng)員和程序員的主 內(nèi)容，也應要當對供應鏈管理和ERP系統(tǒng)最基本的原理有所理解。

5、堅持推行ERP交流會、加強員工溝通交流

每月的第二個星期五廣州永通音像制作有公司就會召開的 ERP 系統(tǒng)交 流會，在會上可以收集到眾多第一線上 ERP 操作情報資料，ERP 實施成員 可以提出對 ERP 操作的各自心得和應用經(jīng)驗，為 ERP 的不斷創(chuàng)新提供了全 面、客觀的依據(jù)。堅持定期召開的 ERP 系統(tǒng)交流會可以讓全體 ERP 參與人 9 員清楚了解共同目標、樹立全局觀念，無形中起了一種溝通協(xié)作的作用。有 效的溝通是化解企業(yè)內(nèi)部員工抗拒心理的百試百靈的有效良方。企業(yè)

內(nèi)部具 有良好的溝通文化可以提高員工士氣，有利于培養(yǎng)團隊精神，增強企業(yè)的凝 聚力和競爭力；堅持定期召開的 ERP 系統(tǒng)交流會還可以讓 ERP 的全體實施 人員各抒己見，提出自己的獨特看法。不但能增加彼此間的了解，讓企業(yè)內(nèi) 部形成一種非常好的學習氛圍，使廣大員工在一種開放、共享的文化中共同 學習和進步。還能起到發(fā)現(xiàn)人才，在交流會的活動中用人所長、避人所短，充分發(fā)揮員工的積極性的作用。

三、結(jié)論與展望

ERP的管理范圍更廣泛，呈現(xiàn)出針對每一行業(yè)的特點，提供特有的解決 方案的行業(yè)化趨勢。而ERP應用實施的過程就是企業(yè)的體制與觀念變革的過 程。企業(yè)ERP的應用是面向未來進行戰(zhàn)略改造的一次重要機遇，旨在更新企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營觀念、信息化管理觀念，徹底改造企業(yè)傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，提高企業(yè) 整體運行水平和競爭能力的技術(shù)改造工程。不管改造工程事情有多復雜，都 是由一些簡單的流程或者是由一些簡單的管理方法相結(jié)合而成的。只要企業(yè) 聯(lián)系上下級、各部門、企業(yè)與ERP軟件商、顧問之間，共同溝通與協(xié)作工 作。企業(yè)也應該針對自身實際情況把ERP應用實施工作做好，使ERP項目的 實施得到最佳的綜合效益。實施ERP是建立現(xiàn)代管理技術(shù)體系的捷徑，是先 進的管理思想與先進的信息技術(shù)完美結(jié)合的產(chǎn)物，其實現(xiàn)了企業(yè)利用信息系 統(tǒng)建立競爭優(yōu)勢的目標，解決了企業(yè)信息化必須產(chǎn)生效益的根本問題，是一 個向管理要效益的信息化管理系統(tǒng)。構(gòu)造適合本企業(yè)特點的最佳信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)管理水平和企業(yè)競爭力。

任何一間企業(yè)在進行ERP應用實施的時候，不要把ERP單單當作是一個 軟件系統(tǒng)，而且它還是一個集成模型、業(yè)務流程、企業(yè)規(guī)范和信息技術(shù)、實 施方法為一體的綜合管理體系；是一條連接企業(yè)各個環(huán)節(jié)的紐帶。它在管理 變革的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了企業(yè)的信息化建設成功之路。因此，在當今這個網(wǎng)絡 不斷快速發(fā)展、知識和信息快速變化的時代，激烈的市場競爭迫使企業(yè)必須 快速、準確地做出決策，ERP在深度上便呈現(xiàn)出智能化與企業(yè)對ERP深入挖 掘進行二次技術(shù)創(chuàng)新是必然的趨勢。有利于實現(xiàn)企業(yè)由相對封閉走向開放、10 管理方式由傳統(tǒng)方式向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變,從而使到企業(yè)的管理和運行水平兩方面 邁上一個新臺階，達到增強企業(yè)競爭力的目的。

參考文獻：

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第二篇：我國企業(yè)實施ERP過程中遇到的問題及解決措施

我國企業(yè)實施ERP面臨的主要問題及解決方法

國內(nèi)ERP起源于財務核算信息化，其基礎(chǔ)是標準化的財務軟件。在80年代末90年代初封閉的市場環(huán)境下，由于財務軟件產(chǎn)品標準化程度較高，用友、金蝶、浪潮等本土廠商競爭的焦點主要在于渠道。其后在市場需求驅(qū)動下，各廠商由財務軟件提供商逐步轉(zhuǎn)型至ERP及管理軟件廠商。

現(xiàn)在國內(nèi)的ERP發(fā)展為成熟期ERP產(chǎn)業(yè)行業(yè)化特征明顯；開始覆蓋供應鏈環(huán)節(jié)；提供商為行業(yè)化的產(chǎn)品配備了專門的行業(yè)實施顧問與咨詢?nèi)藛T，能為客戶提供完整的行業(yè)化服務；協(xié)同化、一體化需求顯現(xiàn)。但國內(nèi)管理軟件廠商基于財務而非業(yè)務驅(qū)動導致靈活度較弱。國內(nèi)管理軟件起源于財務核算的信息化，國內(nèi)的管理軟件廠商，都經(jīng)歷了從財務軟件廠商向管理軟件廠商的轉(zhuǎn)型。然而，由于其基本的出發(fā)點是財務核算，而非業(yè)務驅(qū)動，因此盡管大量學習國外管理軟件，直接引入和推廣最新概念，但在整個邏輯和架構(gòu)上仍顯得較為僵硬，靈活度稍差。技術(shù)環(huán)節(jié)上的薄弱是我國企業(yè)再實施ERP過程中遇到的一大難題，注重技術(shù)創(chuàng)新，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才應該引起管理層的重視。

國內(nèi)管理軟件廠商產(chǎn)品背后的管理思想具有本地化優(yōu)勢，但還不夠成熟。由于ERP是在西方制造企業(yè)管理實踐基礎(chǔ)上總結(jié)升華提出的，因此比較適合按照西方工業(yè)化的生產(chǎn)方式組織起來的制造業(yè)，其背后蘊含的是先進的商業(yè)模式和管理思想。而我國市場經(jīng)濟與企業(yè)的發(fā)展歷程不過三十余年，企業(yè)管理理念和流程顯著落后于國際廠商。所以針對過程管理因素的不足，我們可以借鑒國外先進理念與本國實際相結(jié)合，創(chuàng)新管理理念。

ERP集中反映出現(xiàn)代企業(yè)管理的理論與方法，同時也強調(diào)因地制宜的原則。但是現(xiàn)今的ERP軟件還不完善，遠沒有達到客戶對之的要求，甚至也沒有達到軟件供應商們自己所做出的承諾。用戶需要的是更周密的供應鏈計劃、更靈活地實施，希望ERP不僅能適合今天的業(yè)務流程，而且要能夠迅速改革，適應將來的新模式。如今的ERP系統(tǒng)主要弱點在計劃功能方面，即主生產(chǎn)調(diào)動模塊和制造資源計劃（MRP）模塊沒能適時地以現(xiàn)有的資源響應客戶的需求，因而難以對現(xiàn)實世界的供應鏈提供支持。未來企業(yè)實施ERP的挑戰(zhàn)是來自需求信息化應用擴大、深化以及服務需求增加，所以企業(yè)應在組織因素中強化管理，在實施方法和技術(shù)入手。

以上都是ERP實施過程中遇到的內(nèi)部問題，在外部因素上也因該考慮到ERP的使用局限，沒有一個穩(wěn)定的外部環(huán)境，就很難確保ERP的實效性，所以要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個起碼的提前期。

第三篇：我國企業(yè)實施ERP存在的問題及對策

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我國企業(yè)實施ERP存在的問題及對策

內(nèi)容摘要：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場競爭的日益激烈，我國許多企業(yè)急需通過應用ERP來提升管理水平，提高企業(yè)的競爭力。ERP系統(tǒng)的合理應用可對企業(yè)的資源進行優(yōu)化配置，能提高企業(yè)的整體效益和效率。但目前我國成功實施ERP的企業(yè)還很少。由此可見，我國在在實施應用過程中存在著諸多問題，本文通過分析我國企業(yè)在實施ERP過程中遇到的問題，最后提出一些切合實際的相應對策。

一、引言

在中國，中小企業(yè)隊伍日益龐大，企業(yè)管理也逐漸規(guī)范，中國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)駛?cè)肟燔嚨溃ㄟ^信息化提升國際競爭力已經(jīng)成為越來越多企業(yè)家的共識。用友軟件股份有限公司董事長兼總裁王文京介紹，從中國企業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)信息化應用狀況、管理軟件廠商發(fā)展狀況以及管理軟件產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展狀況看，ERP應用將從貴族式消費變成企業(yè)普遍應用的大眾消費，中國將進入ERP普及時代。

企業(yè)所有的資源可以概括成三大類：物流、資金流和信息流。ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的信息系統(tǒng)。概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代先進的企業(yè)管理思想，全面地集成企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。中國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)駛?cè)肟燔嚨溃ㄟ^信息化提升國際競爭力已經(jīng)成為越來越多企業(yè)家的共識。企業(yè)信息化在我國從政府到企業(yè)都大力推行，我國的ERP事業(yè)也得到了迅速發(fā)展。我國很多企業(yè)為了提高管理水平，增強市場競爭力也紛紛引進了各類ERP項目。但ERP在中國的發(fā)展卻不如國外那么順利，許多企業(yè)對于ERP都是有愛有恨，在中國的實施也屢遭失敗。

二、我國企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀

從最近幾年的發(fā)展狀況來看,我國企業(yè)應用ERP已取得了一定的成績，湖南商學院北津?qū)W院課程論文

而且發(fā)展速度也不斷加快,但與西方工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)應用ERP 的情況相比,以及與我國經(jīng)濟快速發(fā)展的要求相比，仍有很大的差距。

目前，我國許多中小企業(yè)都配備了電腦，初具信息化的規(guī)模。但大部分企業(yè)對電腦的應用層次很低，只擅長一般的簡單操作和一些軟件的應用。例如財務軟件、進銷存軟件、物流管理軟件等局部應用，大部分信息化程度普遍不高。

在具體的實施方式上,主要分為企業(yè)自行開發(fā)系統(tǒng)并實施、企業(yè)委托開發(fā)并由自己實施、企業(yè)直接找軟件廠商實施和通過管理顧問制定實施方案等方式。就企業(yè)選擇的ERP軟件的來源而言,一般有以下三種：選擇軟件廠商為企業(yè)量身定制；選擇商品化軟件進行二次開發(fā)；購買國外ERP系統(tǒng)直接使用。從最近幾年的發(fā)展狀況來看，我國企業(yè)應用ERP已取得了一定的成績，且發(fā)展速度也不斷加快，與西方工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)應用ERP的情況相比，及與我國經(jīng)濟快速發(fā)展的要求相比，有很大的差距。

三、我國企業(yè)實施ERP存在的問題(一)企業(yè)對ERP系統(tǒng)認識不足，定位不準確

ERP的實施需要符合系統(tǒng)要求的、特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。而中國的企業(yè)決策者通常沒有意識到ERP系統(tǒng)的實施對企業(yè)原有管理體制強烈的沖擊作用，很多企業(yè)認為只要使用網(wǎng)絡、使用財務軟件就是ERP，就可以給企業(yè)帶來高效益，而沒有考慮管理、業(yè)務和技術(shù)配套的問題。由于沒有從根本上正確的認識和系統(tǒng)的規(guī)劃，缺少企業(yè)最高管理者的推動和監(jiān)督，沒有進行相應的業(yè)務流程重組，這樣由于信息系統(tǒng)的應用反而將企業(yè)原有的缺點放大，效益沒有提高，而企業(yè)內(nèi)部重重矛盾反而暴露無遺。

（二）企業(yè)缺少必要的技術(shù)隊伍

ERP系統(tǒng)的實施并不只是計算機專業(yè)人員的事情,它涉及到企業(yè)的各個管理部門和各個管理層次。因此,企業(yè)必須有一支知識結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)水平較高的專業(yè)人才隊伍,以保證系統(tǒng)正常運行和維護管理及擴展工作。中小企

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業(yè)在實施ERP的過程中，員工的素質(zhì)和人才的缺乏將會是造成其實施成功的最大障礙。但在我國大多數(shù)企業(yè)中,都缺乏掌握現(xiàn)代信息技術(shù)應用的管理人員和業(yè)務人員。

實施ERP一方面需要具備掌握一定計算機知識，熟練運用ERP系統(tǒng)的人才來保證系統(tǒng)的正常運行；另一方面需要有計算機技術(shù)知識和企業(yè)管理知識的復合型人才對系統(tǒng)進行管理、維護和二次開發(fā)，而中小型企業(yè)員工的素質(zhì)普遍偏低，缺乏這兩類、尤其是缺乏

湖南商學院北津?qū)W院課程論文 的功能難以全面發(fā)揮。原有的管理制度、原有的業(yè)務流程、甚至原有的組織機構(gòu)設置等等都會暴露出許多與ERP軟件不相符的問題。

四、我國企業(yè)實施ERP的對策

針對中小企業(yè)在實施ERP的過程中存在的種種問題，可以采取以下對策提高應用ERP的成功率：

（一）對ERP要有一個全面而清晰的認識

要正確認識到ERP是一種以現(xiàn)代資源管理為基礎(chǔ)的企業(yè)管理集成化的思想及新管理理論，根本目的是最有效地配置企業(yè)資源，使企業(yè)的效益最佳化，這與企業(yè)的經(jīng)營目標是不謀而合的。不能把ERP這個管理思想直接理解成了ERP軟件產(chǎn)品，因為ERP軟件產(chǎn)品是基于ERP管理思想的一種程序?qū)崿F(xiàn)的方法，而管理的目的就是為了提高企業(yè)運行效率和綜合效益。如果ERP的實施不能達到這一目標，那么，對于企業(yè)來說就是失敗的。

（二）全員培訓，引進人才

ERP的建設作為一項系統(tǒng)工程，還必須依靠全體員工共同努力。首先，在實施前期必須對企業(yè)管理層進行ERP的培訓，讓他們理解ERP的深刻內(nèi)涵，認識到ERP的應用需要信息技術(shù)人員和管理人員的共同合作，認識到?jīng)Q策者在實施過程中的重要作用，為成功實施ERP系統(tǒng)奠定良好的思想基礎(chǔ)。

其次，在項目的實施工程中，要進行全員培訓，讓員工理解ERP運作體系，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理習慣，規(guī)范員工的業(yè)務行為，明確各自的崗位職責，正確面對改變。是否重視培訓工作是ERP項目能否成功的一個關(guān)鍵要素。另外，企業(yè)還應加大對于高層次、復合型人才的引進和培養(yǎng)力度，建立合理的用人機制，加強人才儲備，保證ERP的全面、順利實施。

（三）跨越資金障礙

首先，在實施ERP之前，選擇合適的ERP產(chǎn)品，減少ERP的資金投入，規(guī)避資金缺乏帶來的風險。

其次，要根據(jù)企業(yè)自身的特點，對ERP產(chǎn)品一些不必要的功能進行整合，刪減。

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參考文獻

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第四篇：淺析我國企業(yè)ERP實施管理現(xiàn)狀

東南大學系統(tǒng)工程研究所，江蘇 南京 210096）

摘要：ERP的實施已經(jīng)成為改善企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化，增強企業(yè)核心競爭力的重要措施，但是目前ERP系統(tǒng)實施的成功率并不高。在這樣的背景下，就特別需要應用項目管理的理論和方法，把項目管理和ERP的實施有機結(jié)合，來降低項目的實施風險，提高成功率。

關(guān)鍵詞：ERP實施；實施方法；項目管理我國ERP實施現(xiàn)狀

ERP在我國的發(fā)展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業(yè)和1000萬家中小型企業(yè)，多數(shù)的大型企業(yè)目前都已經(jīng)進行了企業(yè)信息化方面的相關(guān)工作，在付出失敗代價的同時也取得了一定的效益和經(jīng)驗，人們對ERP解決我國落后的管理現(xiàn)狀寄予了厚望。然而，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，ERP成功實施的僅占10％~20％，約有30％~40％的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成，完全失敗的企業(yè)占到一半左右，而10％~20％的成功企業(yè)大多是三資企業(yè)。ERP實施的重要性

隨著競爭環(huán)境和主體的變化，我國企業(yè)對ERP的需求也發(fā)生了變化，由以往的以大型企業(yè)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾行⌒推髽I(yè)為主。在中國，中小型企業(yè)占據(jù)了企業(yè)總數(shù)的97%以上，創(chuàng)造了中國GDP的50%以上。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展對中國經(jīng)濟發(fā)展的作用越來越突出。面對競爭日益激烈的國內(nèi)國際市場和自身業(yè)務不斷發(fā)展的需要，中小企業(yè)的管理水平、信息化能力等各個方面都在經(jīng)受著考驗，如何實現(xiàn)規(guī)范化、標準化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就成為一個新的關(guān)注點。越來越多的中小企業(yè)開始認識到用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)信息化發(fā)展的重要性，進行信息化建設的愿望更為迫切。江浙一帶的長三角中小企業(yè)尤其活躍，對企業(yè)資源計劃ERP產(chǎn)生的相對需求和絕對需求都會很巨大。3 ERP實施現(xiàn)狀分析

ERP是一個高投入、涉及面廣且耗時長的系統(tǒng)工程，因此一旦失敗，對企業(yè)的損失是不可估量的，不僅浪費了大量的資源，而且也將影響到整個工作流程和組織結(jié)構(gòu)的混亂。由于 ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務應收應付流程，發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現(xiàn)，同時還要對實施本身的管理變革進行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項目的開展。我國企業(yè)由于對ERP 本身的陌生、對即實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，因此很難對實施質(zhì)量進行把關(guān)。

結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的特點對當今我國企業(yè)在管理ERP實施項目的現(xiàn)狀做一個大體的分析，主要存在以下幾個問題:：

3.1 外來詞匯多設置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章

也很少，因此使得整個ERP即實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BPR、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

3.2 應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的基礎(chǔ)上，逐步改變我國企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，建立起一套符合市場經(jīng)濟體制的企業(yè)管理模式。因此，應用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設，更不是一個算機硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設。

3.3 很多企業(yè)未能充分認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設工程。以致實際應用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來。

3.4 企業(yè)先天不足。企業(yè)所具備的項目組織成員素質(zhì)、企業(yè)管理基礎(chǔ)等先天條件，對ERP實施的整個過程會產(chǎn)生持續(xù)的、貫穿始終的影響。在企業(yè)成員中，尤其是中高管理層，作為項目組織的主體，他們對ERP重要性的認識和理解越深,ERP實施成功的可能性越大。根據(jù)調(diào)查顯示，“缺少高層主管的支持”是第一位的實施失敗原因，這說明觀念問題是所有企業(yè)的共性問題。另外，在ERP實施過程中，很多企業(yè)存在基礎(chǔ)管理方面的缺陷，表現(xiàn)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確或不完整、業(yè)務流程混亂、沒有健全的管理制度和機制等，嚴重影響了ERP實施的效率和效果。例如，有些企業(yè)物流系統(tǒng)沒有統(tǒng)一編碼，庫存記錄、物料清單不準確，不能得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動;有些企業(yè)沒有準確的生產(chǎn)工藝流程，缺少基本的成本記錄，使得上級與下級信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP實施本身就涉及了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、流程等方面的工作，如果這些基礎(chǔ)管理工作不到位，則會使項目實施很難有所進展，從而使項目 擱置下來或以失敗告終。

3.5 缺少科學的ERP實施方法。目前國外的ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實施方法，但是難以 完全貼近我國企業(yè)的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致,每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有限、企業(yè)管理水平的落后和人員素質(zhì)不高、實施經(jīng)費不足、培訓不力等眾多因素使得項目 執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。

由于對自身管理上存在的問題缺乏研究，需求不明確，使得實施目標不當。自身問題的發(fā)現(xiàn)決定著目標的確定與使用的解決方法，進而決定實施與評價是否成功。另外，實施目標定得過高，從心里效果上分析，容易使企業(yè)高級管理人員產(chǎn)生心理落差，繼而對ERP實施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

大多數(shù)企業(yè)在ERP應用過程中未能建立健全相應的項目管理體制和運作機制，不能對 ERP項目實行科學的管理和有效的保障。如制定明確及量化的ERP應用目標、ERP項目可行性研究、建立健全企業(yè)全員的培訓體系和考核體系、實行業(yè)務流程重組、建立質(zhì)量保證體系、建立ERP應用績效評價體系等等。

大多數(shù)企業(yè)ERP項目前期準備工作的重點仍偏重于信息技術(shù)應用和ERP軟件選擇，嚴重

忽視了開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的培訓教育、進行企業(yè)需求分析和實行業(yè)務流程重組的必要性和緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑加強管理工作，提高企業(yè)項目主管和業(yè)務骨千掌握和運用知識。另外由于企業(yè)實際情況千差萬別，信息化應用情況也各不相同，即使是企業(yè)內(nèi)部各部門，部門內(nèi)各人員，其計算機應用水平和素質(zhì)都會存在不同程度的差別，缺乏培訓教育使得多數(shù)企業(yè)的項目組織人員缺乏相應的組織和管理變革思想準備，致使在實施后期，不得不花大量的時間來溝通協(xié)調(diào)、糾正錯誤。

階段實施任務不完備，實施方法多是從技術(shù)角度確定ERP系統(tǒng)的實施任務，但是在具體的實施過程中，對實施風險的控制以及加強高級管理層支持與參與，制定配套應急措施等方面動力不足。

業(yè)務流程重組環(huán)節(jié)不到位，很多ERP項目失敗的主要原因之一就是管理者對與ERP系統(tǒng)實施相伴而來的業(yè)務流程重組缺乏足夠的重視。很多企業(yè)為了減少業(yè)務流程重組帶來的管理負擔，過多的要求ERP系統(tǒng)去適應原有的業(yè)務流程和手工方式，沒有對企業(yè)的管理模式、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)進行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以完全發(fā)揮，企業(yè)無法從中獲利。用項目管理的理論和方法實施ERP

分析實施失敗的原因，我們不難看出，我們企業(yè)在ERP項目實施中缺乏科學的管理方法。因此，必須應用項目管理的知識體系，把項目管理和ERP的實施有機結(jié)合：

4.1 需求評估：對企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。

4.2 項目范圍定義：在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項目的整體范圍。

4.3 項目總體安排：對項目的時間、進度、人員等做出總體安排，制定ERP

項目的總體計劃。

4.4 項目授權(quán)：由企業(yè)與E R P軟件公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)根據(jù)項目 的需要對咨詢公司進行項目管理的授權(quán)。

4.5 確定詳細的項目范圍：對企業(yè)進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。

4.6 定義遞交的工作成果：企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

4.7 評估實施的主要風險：由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

4.8 制定項目的時間計劃：在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

4.9 制定成本和預算計劃：根據(jù)項目總體的成本和預算計劃，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。

4.10 制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務人員，對用戶方面參與實施的關(guān) 鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。

結(jié)束語

總之，在ERP實施過程中，只有充分應用項目管理的理論和方法來確定項目的目標和范圍、建立項目組織、對企業(yè)人員進行培訓，制定清晰、簡明、完整的項目實施計劃，并采用適當?shù)捻椖靠刂品椒▉斫档晚椖康膶嵤╋L險，才能提高成功率。

參考文獻

[1]國家發(fā)展和改革委員會中小企業(yè)司 2003年中國（非公經(jīng)濟）成長型中小企業(yè)發(fā)展報告，2003.[2]楊皖蘇，嚴鴻和.影響我國企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)的主要原因分析[J].科學管理研究，2001.作者簡介：陳穎(1979,3~),女,浙江寧波,現(xiàn)為寧波遠望谷信息科技有限公司職員，東南大學系統(tǒng)工程項目管理研究生。

第五篇：ERP實施過程中常見技巧

【轉(zhuǎn)】ERP實施過程中常見技巧

1．ERP的實施分哪些階段？

ERP的實施通常分為準備、設計、實施及上線支持四個階段。

2．準備階段的主要工作有哪些？

辦公環(huán)境和計算機等辦公設備的落實，關(guān)鍵用戶，總體方案，動員啟動大會。

3．設計階段的主要工件有哪些？

業(yè)務流程設計，現(xiàn)狀調(diào)研，未來流程設計，確定客戶化工作范圍。

4．實施階段的主要工作有哪些？

在預配置系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對每個單位的系統(tǒng)進行個性配置，但必須經(jīng)過總部的審批；設計并完成客戶化編程，設計并建立系統(tǒng)用戶權(quán)限，進行系統(tǒng)測試，進行講師和最終用戶培訓，進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換試轉(zhuǎn)檔，正式轉(zhuǎn)檔與系統(tǒng)上線。

5．后續(xù)工作有哪些？

實施后的技術(shù)支持。為了保證新的系統(tǒng)能夠支持日常的業(yè)務運營，對系統(tǒng)配置進一步完善，并確保系統(tǒng)的順利移交。

基本理念

6．ERP是一種軟件產(chǎn)品嗎？

下面這類的對話，幾乎在所有的ERP活動中都會遇到：

企業(yè)：“我們想上ERP，你看選哪一個軟件最好？大概要多少錢？” 問：“你們是ERP想解決什么問題？有沒有算過可能得到的回報或效益？” 企業(yè)：“……”

事實是ERP不是一種軟件產(chǎn)品，而是一種知識轉(zhuǎn)移，對企業(yè)最重要的是培養(yǎng)自己診斷管理問題的能力，包括：企業(yè)戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的確定，業(yè)務流程描述，企業(yè)診斷方法，需求分析方法等。這些都要求企業(yè)積極投入到ERP實施項目中，在過程是積累知識、培養(yǎng)技能。

7.ERP與ERP項目有何不同？

ERP和ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實實在在的項目，理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內(nèi)投入有限的資源以達到有限的目標。

很多企業(yè)的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。

因此，必須要掌握項目管理的技巧與方法，并且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解，知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮一把手的作用等等。

8．ERP能提高效益嗎？

某些企業(yè)說：“ERP上線后，工作效率是提高了，但是效益還不明顯”。

效益問題是可以通過實施ERP系統(tǒng)來解決，但是要想實現(xiàn)預期的目標不能僅僅停留在“上線”，更重要的是學會應用系統(tǒng)提供的信息來解決問題。因此如何用ERP系統(tǒng)提供的信息來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是ERP知識轉(zhuǎn)移中一個很容易被忽略的方面。

9.合作伙伴的選擇標準與評估方法是什么？

無論是信息化解決方案與服務提供商，還是相關(guān)的咨詢服務提供商，對于企業(yè)而言，都應該有一定的選擇標準與評估方法，以確保選擇對的合作伙伴進行信息化建設與應用。為此，應著重考慮以下幾點：

1）.要根據(jù)企業(yè)信息化需求初步調(diào)查的結(jié)果與業(yè)務流程重組（BPR）形成的相關(guān)需求方案來確定選擇相應軟件解決方案或服務的標準； 2）.要考慮到解決方案或服務的成熟性；

3）.還要考察解決方案提供商對于企業(yè)業(yè)務行業(yè)運營與管理的熟悉度； 4）.還要考慮提供商的成長能力。

對于咨詢服務提供商的選擇，需要考慮的因素包括：咨詢服務商的行業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)程度、是否與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略方向一致等。10．誰是ERP項目的擁有者？

有些企業(yè)會錯誤的把ERP項目當作是咨詢方的項目。但是，咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術(shù)支持，以及知識傳遞。

企業(yè)只有把ERP項目真正當作自己的項目，與咨詢方密切合作、相互理解，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實現(xiàn)自己管理變革和目標。

實施風險

11．為什么要使企業(yè)高層認識到ERP項目風險？

如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源（龍其是業(yè)務部門的人員）參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營運足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。企業(yè)高層管理的深刻認識和強力支持是ERP成功的必要條件之一。

12．為何稱ERP為“一把手工程”？

企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，加之要實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權(quán)和協(xié)調(diào)，是很難調(diào)動全局的。

企業(yè)最高層領(lǐng)導對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與，主要體現(xiàn)在以下方面：首先，為了保證ERP的實施成功，必須支持項目在企業(yè)中獲得僅次于企業(yè)正常運營的第二位優(yōu)先級。其次，進行整個企業(yè)范圍的資源分配和進度安排。第三，對業(yè)務流程的改變拍板。第四，制訂和執(zhí)行獎懲措施。

13．如何克服傳統(tǒng)管理體制所維系的經(jīng)營習慣形成的運作惰性阻力？

新舊管理模式難免有一些本質(zhì)的區(qū)別。公司的管理者往往已習慣于傳統(tǒng)的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。

但是，ERP動態(tài)、共享式的管理手段難免會改變調(diào)研情況的方法和作出營運決策的依據(jù)，使許多企業(yè)管理者一下難以適從，對新型管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒。特別是在新型管理系統(tǒng)中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。對此，公司應該在建立ERP系統(tǒng)前，就客觀地認識和評估新系統(tǒng)的利弊，估算企業(yè)將為此付出的代價和增加的工作量，從心里上做好準備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度。

14．ERP項目的人力資源投入誤區(qū)是什么？

很多企業(yè)在ERP項目初期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由缺乏業(yè)務背景和決策能力的IT人員和對企業(yè)的了解較少的咨詢顧問組成，而沒有實際享受項目成果的業(yè)務部門的參與。這樣，項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務部門接受，造成項目的決策周期延長。

這種脫節(jié)的項目人員投入無疑會導致項目周期的拖長和總體資源的浪費。

15．為何說“ERP就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事”是一種錯誤而危險的認識？

一些企業(yè)往往會認為ERP項目就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事，只要業(yè)務部門把自己的需求說清楚，剩下的事就一概不管了。這種認識顯然是錯誤的。

如果把ERP項目除去系統(tǒng)軟件的外殼，其最核心還是企業(yè)管理。企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，企業(yè)的任何神經(jīng)脈絡，任何角落，都存在著管理問題。因此，ERP的實施應該是一個企業(yè)全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。

ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業(yè)務流程的優(yōu)化，如果沒有業(yè)務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目。

16．何謂ERP的“集成性風險”？

對于熟悉過去單一業(yè)務系統(tǒng)的企業(yè)來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統(tǒng)給他們提出了新的挑戰(zhàn)：前后連貫的流程使相關(guān)部門之間產(chǎn)生了一定的依賴關(guān)系。這就很容易發(fā)生部門間相互誤工、扯皮的現(xiàn)象。

企業(yè)變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業(yè)務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統(tǒng)的影響有個正確的認識和理解，形成系統(tǒng)整體的概念。

實施難點

17．如何克服傳統(tǒng)的作業(yè)流程向計算機技術(shù)支持作業(yè)規(guī)范過渡時遇到的阻力？ 新型計算機輔助管理信息系統(tǒng)采用的數(shù)據(jù)標準和規(guī)范，在整個企業(yè)范圍內(nèi)是一致的。而一般企業(yè)現(xiàn)行的傳統(tǒng)標準通常是各部門之間相對獨立的。兩者的矛盾對企業(yè)實施ERP通常會造成很大的阻力。

常見的現(xiàn)象是，某些部門且員工難以接受為了適應統(tǒng)一，將他們認為是很好的歷史標準換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執(zhí)行統(tǒng)一標準和規(guī)范外，一定要同時加強全局觀念的思想教育和動員。

18．如何克服人事組織機構(gòu)的調(diào)整和員工工作性質(zhì)變化而造成的實施阻力？

由于ERP系統(tǒng)的實施和應用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關(guān)員工在企業(yè)中的責任、權(quán)利和自身的利益的變動，會引起一些對ERP系統(tǒng)實施的阻礙。

對企業(yè)管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導是解決問題的重要方法。

對企業(yè)員工來說，不僅要正確的認識ERP給個人的機遇和困難，更加要用長遠、發(fā)展的眼光來分析自己在企業(yè)的ERP變革浪潮中的地位和作用。

19．如何避免漫長、不及時的問題處理和決策？

順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。由于ERP實施通常要涉及企業(yè)的相關(guān)部門，而不僅僅局限于項目小組，內(nèi)部溝通就顯得十分重要。

20．如何完善的保留歷史系統(tǒng)數(shù)據(jù)，做好新舊系統(tǒng)的切換？

要做好充分的數(shù)據(jù)準備。

沒有準確的數(shù)據(jù)就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數(shù)據(jù)的準備工作，是避免實施風險的重要因素。數(shù)據(jù)準備包括數(shù)據(jù)整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)倒入等工作。明確項目中的數(shù)據(jù)管理組織及責任是非常必要的。

21．何謂ERP的“穿鞋論”？

從某種角度來說，實施ERP項目就是企業(yè)在為自己訂做一雙適應企業(yè)管理新時代的時尚新鞋。而應用ERP系統(tǒng)無非就是穿鞋了，只有合腳了，才能說是好鞋。如果鞋做好了，卻不滿意，勢必出現(xiàn)削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP穿鞋理論。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要達成共識，充分的參與項目的實施和應用，否則勢必會帶來失敗。ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程，并真正的應用它。

22．誰是ERP的試鞋人？

ERP實施是一企業(yè)范圍的變革過程，企業(yè)的所有部門都要進行部門業(yè)務流程重組，定義新系統(tǒng)的相差模塊功能。

只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的。中層領(lǐng)導是上下聯(lián)系的橋梁，他們深入基層，經(jīng)常與實際問題打交道，只有他們真正了解企業(yè)的實際情況。在實施項目時，盡量做到把每個模塊能否在相關(guān)部門實施成功作為對相關(guān)部門負責人的重要指標，并由其參與部門業(yè)務流程重組。讓這些中層領(lǐng)導親自接觸ERP軟件，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟件的看法，才能調(diào)動他們的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和主觀能動性，推動ERP的實施。

項目組組成

23．為什么說中層領(lǐng)導要參與業(yè)務流程設計？

各個企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況設計自己使用ERP軟件的方式。往往有一種錯誤的觀點，認為這些是咨詢顧問的事，他們設計好，公司只要拿來用就行了。事實上，天上不會掉餡餅，咨詢顧問是軟件方面的專家，但并不是貴公司的專家，也不是企業(yè)長久的資源。業(yè)務流程的設計應該是中層領(lǐng)導的一個重要責任。

另外，各個模塊的參數(shù)決定整個軟件系統(tǒng)的運行方式和具體操作。中層領(lǐng)導要了解這些參數(shù)的作用，至少要了解那些重要的參數(shù)，他們要與咨詢顧問一起設置這些參數(shù)，一旦需要，他們要能夠修改某些參數(shù)。

24．項目核心小組在項目中有什么關(guān)鍵作用？

核心組成員在實施過程中起著重要的關(guān)鍵作用：傳、幫、帶。即將ERP思想及軟件功能傳入企業(yè)、向部門傳遞領(lǐng)導對ERP工作的指示和要求、將部門業(yè)務傳給實施顧問;幫助制定業(yè)務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數(shù)據(jù)及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作；帶領(lǐng)部門人員收集數(shù)據(jù)、培訓最終用戶、指導部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務。

25．選擇項目核心小組成員有哪些要考慮的因素？

ERP核心組應該是一個有推動力的機構(gòu)，核心組成員也必須是企業(yè)的精英。

實踐證明，顧慮到項目對正常業(yè)務的影響，隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。

在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮這些人員的綜合業(yè)務的能力及對企業(yè)的忠誠。1）核心成員必須是全職的，否則，勢必無法兼顧，甚至兩頭兼失。2）基于項目培訓的穩(wěn)定性和企業(yè)數(shù)據(jù)的安全性考慮，必須選擇對企業(yè)忠誠的核心成員。

26．在ERP系統(tǒng)對現(xiàn)有的操作方式或流程的變革浪潮中，怎樣才能應變不亂？

項目組要組織好、員工要參加好充分的用戶培訓。

使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數(shù)據(jù)錯誤或操作錯誤。而ERP系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務的操作會自動在財務中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務操作失誤，財務系統(tǒng)將產(chǎn)生紊亂。這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。

ERP項目是一個涉及到企業(yè)全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業(yè)務和關(guān)系，就極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風險，因此，培訓與宣傳的作用應該得到充分的重視。

27．什么是ERP項目的“三個從來沒”和“三個不”？

項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統(tǒng)“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關(guān)心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽視培訓與宣傳帶來的項目惡果。

應用問題

28．ERP系統(tǒng)沒有歷史系統(tǒng)方便快捷，是不是根本不符合實際業(yè)務需要？

企業(yè)原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟件操作，在實施ERP，使用新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得ERP根本沒有原來的操作或系統(tǒng)方便快捷，甚至懷疑ERP是否能夠符合實際業(yè)務的需要。

應該承認，使用集成性的ERP軟件與手工操作或單一功能的軟件有很多區(qū)別。它更嚴格，更規(guī)整。例如，ERP軟件是付款要對應發(fā)票，每筆款項要說明是對應哪一筆發(fā)票，或哪幾筆發(fā)票。而采購發(fā)票要對應收貨，而我們實際中有些并不作要求。但是，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。嚴格的業(yè)務操作保留完整的數(shù)據(jù)，產(chǎn)生詳細的報表，為公司的管理決策提供有力的數(shù)據(jù)。

這些都需要領(lǐng)導去理解，解釋，也需要最終用戶心服口服的堅持運用。

29．當項目的開展與業(yè)務發(fā)生沖突時孰重孰輕？

ERP項目往往是任務艱巨、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會產(chǎn)生項目和實際業(yè)務之間的沖突。

這里以聯(lián)想ERP成功案例作為借鑒：聯(lián)想在實施ERP項目的時候，當時的總裁柳傳志一開始就明確了業(yè)務為項目讓路的原則，具體措施表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強將全職加入項目組工作。另外，只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，柳場場必到，并且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議還規(guī)定：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進ERP項目的情況及遇到的問題。

用戶培訓

30．講師培訓是否重要？

是的，講師和關(guān)鍵用戶作為湖南石油ERP的支撐框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他們需要承擔最終用戶的培訓任務，另一方面，他們需要支撐本單位的業(yè)務和ERP上線后的滾動培訓。

31．講師培訓的主要目標是什么？

通過對講師的培訓，使得講師能支撐湖南石油系統(tǒng)的正常運行和業(yè)務流程的優(yōu)化，熟練處理一些業(yè)務突發(fā)事件。獨立承擔系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務人員后續(xù)培訓和本公司業(yè)務和支撐，因此湖南石油ERP項目指導委員會決定每個單位派三人參加講師培訓。

32．講師培訓是否要求考試或者試講？為什么？

講師向最終用戶傳遞知識的主題，因此講師的素質(zhì)直接關(guān)系到最終用戶的培訓質(zhì)量。因此，講師除了自己必須參加理論考試、上機考試和講課考核。

33．最終用戶培訓是否很重要？

是的，ERP系統(tǒng)的實施，是企業(yè)改革的一個重要的變革過程。而最終用戶的培訓，是整個ERP變革管理工作中最關(guān)鍵的重心。最終用戶培訓的質(zhì)量和效果，將直接關(guān)系到湖南SAP系統(tǒng)上線成功予否，及改革工作是否能夠成功。因此湖南石化各階層，應該對此次的ERP最終用戶培訓，予最大的支持。

34．最終用戶培訓的主要目標是什么？

通過最終用戶培訓可以幫助未來的SAP最終用戶了解、理解并逐漸適應系統(tǒng)實施所帶來的一系列“變革”；能夠正確地掌握未來的業(yè)務操作規(guī)程、了解SAP的相關(guān)知識并具備系統(tǒng)操作能力，從而可以有效地完成相關(guān)工作，確保上線后各項業(yè)務平穩(wěn)運行；幫助未來的SAP最終用戶學會使用“用戶手冊”作為日常操作輔助工具，培養(yǎng)獨立解決問題的能力。

35．最終用戶培訓是否要求考試？為什么？

是的，各個模塊在培訓的最后一天都會進行考試。因為考試可以具體了解你在哪些業(yè)務操作步驟或系統(tǒng)操作上需要進一步指導;可以幫助項目組從新系統(tǒng)操作人員對新技能的掌握水平上考量系統(tǒng)上線的準備情況。

數(shù)據(jù)采集

36．為什么要對數(shù)據(jù)采集人員進行培訓？

ERP是一個全新的系統(tǒng)，它是一個高度集成的管理系統(tǒng)，在整個ERP軟件中涵蓋了全新的管理理念和管理方法，同時也對進入ERP的數(shù)據(jù)提出全新的要求。數(shù)據(jù)必須是“三流合一”，即物流、票據(jù)流、信息流高度統(tǒng)一，這些理念是我們以前所未接觸過的，但我們現(xiàn)有的數(shù)據(jù)是相戶獨立的，沒有聯(lián)系的，因而不符合ERP系統(tǒng)的要求。因此必須對數(shù)據(jù)采集人員進行的培訓，完全理解ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的要求，對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)按ERP有要求重新進行整理和收集，才能保證數(shù)據(jù)采集和轉(zhuǎn)換工作的順利進行以及數(shù)據(jù)的準確完整、高度統(tǒng)一。

37．數(shù)據(jù)采集人員培訓的主要目標是什么？

數(shù)據(jù)采集人員培訓的主要目標是讓數(shù)據(jù)采集人員完全了解數(shù)據(jù)收集模塊的格式，對數(shù)據(jù)采集的每個字段含義理解清楚無誤，了解數(shù)據(jù)采集的范圍及注意事項，保證整個采集數(shù)據(jù)按統(tǒng)一的口徑進行，確保采集的數(shù)據(jù)相戶統(tǒng)一，高度集成，同時確保按期進行數(shù)據(jù)上報。

38．數(shù)據(jù)采集人員主要職責是什么？

數(shù)據(jù)采集人員主要職責是，收集、清理與確認現(xiàn)行系統(tǒng)的資料，按數(shù)據(jù)收集表的格式和要求填寫確認的現(xiàn)行系統(tǒng)中的資料，并向省公司數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換組反映采集過程中遇到的問題，并協(xié)調(diào)和處理本公司內(nèi)部跨模塊之的數(shù)據(jù)統(tǒng)一的問題，同時對所有數(shù)據(jù)進行監(jiān)督和審核，確保數(shù)據(jù)的正確性。

39．地市公司領(lǐng)導該如何支持數(shù)據(jù)采集人員的工作？

地市公司領(lǐng)導首先應對數(shù)據(jù)采集工作的難度及工作量有清醒的認識，保證人員的安排，指定領(lǐng)導專門負責數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作的領(lǐng)導和協(xié)調(diào)工作，定期或不定期地聽取數(shù)據(jù)采集人員的工作匯報，協(xié)調(diào)和處理數(shù)據(jù)采集工作中遇到的問題和困難；保證相關(guān)人員有足夠的工作時間投入到數(shù)據(jù)采集工作中；要對數(shù)據(jù)采集的工作進行監(jiān)督及管理；同時領(lǐng)導要對分公司上報的數(shù)據(jù)的進行最終的確認和簽字。

40．如何保證數(shù)據(jù)采集的數(shù)據(jù)質(zhì)量？

首先在分公司要建立數(shù)據(jù)采集組，由分公司領(lǐng)導擔任組長，設數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換協(xié)調(diào)員及相關(guān)模塊的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換員，分塊進行數(shù)據(jù)采集和審核，在此基礎(chǔ)上由協(xié)調(diào)員再進行審核，在分公司內(nèi)部進行兩次審核，保證數(shù)據(jù)準確性，同時省公司數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換組也設的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換關(guān)鍵用戶，會在全省基礎(chǔ)上再次進行審核，保證數(shù)據(jù)正確，在這三次審核后，數(shù)據(jù)會再次下發(fā)分公司，由分公司進行最終的審核和確認，通過數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換組的四重審核保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。