第一篇：杜邦公司案例分析

杜邦公司組織結構的變革?

1）杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的？

答、伴隨公司經營規模和業務范圍的擴大，以及環境變得日趨復雜，杜邦公司的組織結構由集權的剛性結構逐漸演變為分權的具有柔性和適應性的組織結構，并在分權基礎上實施有效控制。

2）論述杜邦公司各發展階段組織結構的模式及各種模式的優勢和局限。

答、19世紀中期，采用直線制組織結構。優點：決策迅速、指揮統一；缺點：經驗式管理缺乏專業性，經營效率取決于企業家的膽識、能力和精力。20世紀初，采用直線職能制組織結構。優點：權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工原則，秩序井然、職責清楚、效率顯著提高；缺點：不適合經營規模大、業務范圍廣的企業，部門之間橫向聯系弱。

3）簡述杜邦公司20世紀60年代組織變革的意義和阻力。

答、杜邦公司20世紀60年代組織變革在于沖破傳統家族制管理體制的束縛，采用社會化的股份公司制管理體制和運行機制，從而避免沒有才能的家族成員進入管理層，并在全社會范圍內選拔有突出才能的人擔任高層領導工作。阻力主要來自杜邦家族成員的抵制以至反抗。?

4）結合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現代企業制度。

答：杜邦公司20世紀60年代的組織變革歷程具有普遍意義，是我國私營企業、鄉鎮企業發展道路上必須經歷的過程。我國私營企業、鄉鎮企業中相當一部分企業是家族制企業或家族色彩很重的合伙制企業，這些企業在經歷了一次創業獲得成功之后，在經營規模不斷擴張、業務范圍不斷擴大的情況下，面臨著創業者需要蛻變為職業管理者、建立專業化的高素質員工隊伍，以及高管人員離職、財務監控的有效性、難以形成凝聚力和向心力等突出的控制問題。這實質上的這類企業二次創業過程中面臨的普遍性問題和必須跨越的塹壕。我國私營企業、鄉鎮企業在二次創業過程中需要打破家族化或簡單合伙制財產組織形式，建立規范的具有社會性的股份公司制即真正意義上的現代企業制度。建立股份公司制將為我國私營企業、鄉鎮企業的發展壯大奠定制度基礎，使其能夠在規范的制度平臺上參與國內和國際競爭。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的？

單人決策式經營

19世紀中葉時，由于公司規模不大，產品單一，產品質量優勢突顯，產品市場較為簡單，公司采取經驗化管理方式，加上亨利擁有的絕對旺盛的精力，一個人的決策管理足夠維持整個公司的運作。

在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產；（2）經營產品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復雜。

優點是董事長一人決定公司的決策，權利集中統一，有利于對公司全方位的了解與統一管理,而且紀律嚴明，秩序井然

但是董事長工作任務相當繁重，需要有非凡的精力。而且一個人的目光畢竟有限，看不到多方位的市場信息與需求，做決策的時候難免會有失偏頗造成損失。一旦領導者決策失誤，后果不堪設想；難以適應變化的市場，不具備科學性。

集團式經營

后來時代變了，公司規模擴大，競爭壓力加大，加上接任者沒有亨利旺盛的精力，公司日益衰敗，后來三堂兄弟設計了職能式經營的管理體制，最主要的特點是建立了“執行委員會”，由于在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。這是其優勢所在。

但是缺點是組織結構沒有彈性，不能夠根據市場需求的變化改變商品流通，公司決策人員與市場接觸甚少，并沒有完全了解市場行情。

對企業成長缺乏適應力，權力高度集中，體制過于死板，企業管理缺乏靈活性，無法充分發揮員工的才能。

充分適應市場的多分部體制

企業向多元化發展，但是由于通貨膨脹，并且杜邦公司原有組織對企業成長缺乏適應力，導致公司經營出現嚴重虧損。公司提出了一系列組織結構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構。設立了各分部，在各分部下，又有具體的職能部門。各分部是獨立核算單位。各分部在市場活動時，通過協調供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。高層管理人員總部監督這些多功能的分部，使協調發展。最高管理層擺脫了日常性經營事務，把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題上，研究與制定公司的各項政策。

但是缺點是分部過多，有事難免會出現人浮于事，袖手旁觀或越俎代庖的現象，主要的對下層的管理是一個問題。其缺陷在于整體性加強的同時，不利于企業的全方位發展，不能長期適應市場和企業發展藍圖，各部門的經理過于獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，影響了正常經管。

“三頭馬車式”的體制

后來，杜邦公司戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，開發新的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。并且企業內部分出三個大方向的領導，杜邦家族成員也不再一直占據著頭等位置，由于環境越來越復雜，管理者知識需求越來越豐富，這樣可以使主要決策者能夠有足夠的只是儲備來面對公司運營的大風大浪。優勢在于更好的適應了市場發展變化，使得決策科學化。打破了原有家族式經管。

缺點是三個主要管理人員意見能否統一比較的困難，最好要做好溝通工作。也有可能導致家族財產外溢，引發家族內部矛盾

杜邦公司60年代組織變革的意義

①打破傳統家族式經營模式，聘用職業經理人等專業化人才，實現單人決策到集體領導的完全過渡，企業決策與執行分開，“三駕馬車”分工明確，相互制衡又互補。使得企業得以有效管理內部復雜的組織結構，面對日益激烈的企業競爭，實現經營效益的提高，市場份額的擴大，不斷順應時代的發展。

②“三駕馬車式”經營模式的首創為全球其他企業提供了企業組織管理模式轉型的模板。對企業管理理論及全球企業的發展具有借鑒意義。

但這次組織變革也不是一帆風順的，它的阻力在于：

內部：①長期的家族化的經營，家族內部的矛盾尖銳化，阻力重重；

②企業內部組織結構繁雜，面對危機，企業內部矛盾。

外部：①市場的多變性，時代變遷，企業前途未知；

②企業競爭者及輿論傳媒等的批判。

4.結合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現代企業制度。

相較于杜邦公司，同樣是白手起家，同樣是單人決策的經營體制，為什么我們的企業就得不到向杜邦公司的效果呢?中國許多私營企業、鄉鎮企業受中國傳統特色的影響，“企業即家，家即企業”的特征還十分明顯，企業資產和家庭財產之間沒有明顯的界限，企業的盈利或虧損完全由家庭成員承擔；創業家族具有企業所有者和經營者的雙重成分，決策權、執行權、監督權都由家族內部人員掌控；在用人方面，往往是有“世襲制”的特征，因此富二代、富三代們總難逃衰落的命運。這種制度顯然已經不適應當下的潮流，建立健全的現代企業制度迫在眉睫。

現在隨著世界經濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質，杜邦開始全面向生物科技企業轉型，將生物科技融入過去已經擁有的一些技術中去，通過雜交、嫁接產生更多的既利于環保、又有利于健康的新科學生活解決方案。從杜邦在美國的發展史可以清晰探知：美國需要一個什么樣的杜邦，杜邦就會成為一個什么樣的杜邦,所以在生命科技時代，杜邦正在以知識密集的方法來解決人類的生存和生活問題，以最少的資源去創造最高的價值，這必將引發一場新的科技與工業革命。而我們的知識水平還沒達到更高的層次，缺乏科技含量和科技創新，從而使我們的企業缺乏更有效的經營管理。

首先，我們必須變革家族企業的產權結構，實行股份制改造，建構多元化的產權結構 股份制企業是中國私營、鄉鎮企業走向現代企業制度的必然選擇。建立以有限責任公司與股份有限公司為主要形式的現代企業制度，使企業按市場規律辦事，實現企業所有權與經營權的分離。企業所有者依據所持有的股份參加股東大會，而企業聘用職業經理人等專業人士進行管理。股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業訓練的企業所有者，否則不得參與企業的戰略與決策。

建立以“政策制定與行政管理”為基本原理的多分部管理體制

以企業產品為向導建立分部，每分部下建立獨立的會計、供應、生產、銷售、運輸等職能部門。分部領導者定期向總經理匯報工作，各分部需充分把握市場動態，實時根據市場的變化調整產品的生產與銷售，真正實現生產與銷售一體化。而企業的最高管理層則致力于研究企業的長足發展，制定全局性發展戰略，不必事事親力親為。

建立有效的分權制衡體制

公司權利可以分為所有權、經營權、管理權、監督權，分別由股東會、董事會、經理、監事會行使，董事會和經理人員不能重復任職；對涉及員工利益的決策要建立公司與工會的平等協商機制，保證公司中每個人都有權利，也受人監督。

建立一套行之有效的績效考核及監督制度與升遷制度

股份持有者的利益與公司效益直接掛鉤，董事會董事對企業管理者尤其是高層管理者進行監督，以績效為考核指標，若管理者在職較長時間未給公司帶來一定效益則考慮將其調職。反之，有一定專業才能且在崗位上發揮優勢者予以升職機會。

改善用人體制，調動員工積極性,增強員工的責任意識

家族企業的用人機制主要是特殊主義規則，這種規則不利于企業吸收和利用社會人才，也大大降低員工的積極性。今天，家族企業要建立起一套完善的用人機制，堅持以人為本（這也是杜邦公司最看重的），任用賢才，想方設法提高員工滿意程度。這種機制主要可以從兩方面入手，第一，在企業內部建立員工持股制度，鼓勵技術人員、管理人員入股，這樣既能激勵又能約束人才，有利于人才的穩定和潛力的發揮。

打造利于企業長遠發展的企業文化，創建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今為止的200多年里一路走來，以自己的專業和信譽獲得了消費者的青睞。我國的私營、鄉鎮企業在做大、做多的同時一定要有自己的特色，這樣才能提高自己的競爭力，打造一流的現代企業。

推測目前杜邦公司組織結構模式是什么？

“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進”。管理學大師彼得德魯克的觀點超前而準確，由于知識經濟的發展，信息技術對管理的沖擊使得企業的組織結構日趨扁平。信息和通訊技術對管理的沖擊在組織結構方面的集中表現是減少層次和壓縮規模。扁平結構的益處之一就是減少了決策和行動之間的時間延遲，加快了對市場動態變化的反應。

現在是全球化經濟時代，杜邦公司也將經營的觸角伸向全球，帶來的一個問題就是如何管理好這些公司，處理好公司與當地的文化氛圍很重要。近年來,特別是21世紀以來,跨國公司采取了全球一體化的經營方式,將產品的研發、生產和銷售等環節根據各自不同的區位優勢分布于全球各地,把所有分支機構聯結成統一的一體化進行經營和管理,形成聯系日益緊密的全球網絡。特別是在信息技術飛速發展、經濟全球化的影響下,一些跨國公司組織結構形式的進行了大量的調整,最明顯的特征就是大幅度減少了管理層次,使跨國公司的組織結構形式從金字塔式的等級制不斷向網絡型的模式轉變,由此應運而生的網絡管理體制不僅更利于企業在全球范圍內充分利用各地的信息和資源優勢發展自己,而且使分散于世界各地的研發、生產、銷售等活動能夠服務于企業的全球發展戰略。

階段五：網絡化組織結構。在經濟全球化條件下，鑒于知識經濟網絡化、數字化的特點，杜邦公司從“模塊”的角度對企業重新審視。模塊組合強調各模塊相對獨立地運作于各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門并受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，形成網絡性的組織結構 組織結構網絡化主要表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化。企業內部結構的網絡化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網絡形式相互連接,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化,無邊界化使內部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡,縱向網絡即由行業中處于價值鏈不同環節的企業共同組成的網絡型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網絡,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業的企業所組成的網絡。這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共享,在重大戰略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯系。

組織的網絡化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網絡凝縮時間和空間,加速企業全方位運轉,提高企業組織的效率和績效。

第二篇：杜邦公司案例分析

第五章 杜邦公司案例分析

1、你的公司產品或服務的差異化程度如何？差異化的基礎是什么？

杜邦的農藥產品差異化程度很高，最近的比較典型的例子就是其在2007年研究出來的含有Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)成分的殺蟲劑。Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)獲得2007年布萊頓最具創意化學獎，并且被《研究和開發》雜志評為2008年上市的100種最具創新的新產品之

一。這種新型殺蟲劑一上市便獲得了如此高的評價，證明了其差異化程度很高。

差異化的基礎主要體現在以下兩個方面：

1.卓越的品質：Rynaxypyr殺幼蟲活性高、持效期長，在害蟲發生前期使用，能有效阻止害蟲種群的建立，最大限度增加作物產量。在作物生長過程中使用，能使害蟲迅速停止取食，它持效期長且極耐雨水沖刷，能迅速并持續地保護作物。由此可見，Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。

2.卓越的創新：①在推薦用藥劑量下,Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)對環境的影響非常小。高溫、堿性和紫外光會加速它的降解，產生無毒性的降解物。該系列殺蟲劑產品對非靶標生物如鳥、魚、哺乳動物、蚯蚓、微生物、藻類以及其它植物，還有許多非靶標節肢動物影響也非常小。因此，這種殺蟲劑的低毒環保是一大創新。

②在全球18個國家所做的4000多個試驗中，沒有發現Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)與現有的任何其他種類殺蟲劑存在交互抗性，因此仍能夠有效控制那些已對其它種類殺蟲劑產生抗性的害蟲。這表明，Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)成分十分獨特，非常適合害蟲綜合治理和抗性治理。

2、你的公司對細分市場的戰略是什么？如果他對市場進行細分，那么細分的原則是什么？ 杜邦公司采用高度細分市場的方法，為每一個細分市場提供不同的產品。例如杜邦的尼龍材質工程塑料，包括Zytel尼龍樹脂，Zytel HTN聚酰胺樹脂,Zytel PLUS尼龍樹脂，Zytel RS可再生資源尼龍樹脂以及Minlon 礦物增強尼龍樹脂五大類，上百種型號的產品。這些產品廣泛地應用于航空航天、設備、汽車、消費品、電氣、電子、工業品、運動用品等行業。

杜邦公司對尼龍材質的工程塑料的市場細分原則主要有兩個方面：

1.可贏利性：例如，用某種工程塑料做零件替代金屬零件不但減輕了汽車的重量（汽車塑化還可以產生節能減排的效益），而且在穩定性方面十分可靠，生產成本不斷降低。這就使得汽車廠商對這種工程塑料的需求不斷增加，這給企業帶來了長期的利益。

2.可區分性：這些工程塑料擁有特殊的物理和化學性能，包括強度、韌性、抗化學性和耐高溫性能，以及易于注塑和擠出的加工性能等等。由于不同行業的不同產品對于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司開發出了各種各樣的工程塑料，以滿足多元化的需求。

3、你的公司擁有什么樣獨特的企業競爭力？（運用上一章職能層戰略單元所獲得的信息回答這一問題。）效率、創新、客戶響應或這些要素的綜合是你的公司的主要驅動力量嗎？ 安全性與可持續性是杜邦公司發展的核心競爭力，并且是杜邦在中國本土發展以來，一直堅持的理念。效率、創新、客戶響應是杜邦公司的主要驅動力量。杜邦公司歷來重視研究開發，擁有多項專利和重大發明，注重知識的更新與利用。杜邦新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，發展新的產品品種，爭取巨額利潤，這是客戶響應的表現。

4、你的公司的基本商業模式是什么？它是如何通過業務層戰略實施這一模式的？

杜邦公司作為化工業的龍頭，隨著社會的發展逐漸轉型成為致力于以科學為基礎提高人類生活品質的企業。其基本商業模式為：通過卓越的科技創新能力，為客戶提供包括生物科技、精細化工、食物等領域的具有高度差異化的產品。它專注于通過科技創新保持高度的產品差異化，為客戶提供其他競爭者所不能夠提供的新產品，從而獲得更高的利潤。杜邦的顧客群體遍及全球的眾多領域，但都有著與杜邦相同的價值理念，即安全、健康、環境友好。同時杜邦的核心競爭力是十分顯著的，即卓越的科技創新能力。創新已深深扎根于杜邦的企業文化之中，是杜邦的立足之本，這是其他競爭者難以模仿和超越的。

根據這一商業模式，杜邦公司采取了差異化戰略來獲得獨特的競爭優勢。產品的差異化主要來源于品質、創新及客戶響應這三個方面。杜邦的差異化主要來源于產品的創新。杜邦以科技起家，創新是其核心競爭優勢所在。目前，杜邦公司的核心技術已經涵蓋化學品、聚合物、生產過程科學和工藝，以及生物技術和生命科學等諸多領域。杜邦每年在研究和開發上的投入高達10多億美元。正是通過對科技創新的高度重視與支持，杜邦才形成了無可比擬的競爭優勢，滿足顧客的需求同時，也保證了較高的盈利能力。

5、你的公司所選擇的商業模式和業務層戰略的優勢和缺陷是什么？

杜邦公司所選擇的商業模式是以卓越的科技創新能力為核心去滿足顧客對于高科技產品的差異化需求。而杜邦選擇差異化作為業務層戰略的目標是通過創造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產品（商品或服務）來獲得競爭優勢。

在這樣的商業模式和業務層戰略下的優勢具有以下幾點：

1、杜邦所研制的高科技產品具有創新性，領先于其它行業的高性能產品，使得顧客的品牌忠誠度較高；

2、因為具有差異化使得杜邦在市場上獲得價格優勢，使得供應商的討價能力影響減少；

3、杜邦的提供的?? 都是獨特的產品，如：杜邦tedlar薄膜，solametpv 701太陽能導電漿料產品。這些產品的獨特性很有力地控制著購買者，使出現強大購買者的機率大大減少；

4、由于差異化戰略的投入成本高，杜邦公司產品獨特性以及客戶忠誠度構成了競爭者進入這一行業的壁壘。

當然，有優勢之余，差異化的戰略也給杜邦公司帶來了某些方面的弱勢：

1、杜邦公司也面臨著替代產品的威脅；

2、行動迅速的競爭對手對差異化企業的模仿和復制，的導致競爭加大。例如： 3M公司生產的絕緣紙就很大程度上成為了杜邦絕緣紙的有力競爭者。在競爭激烈的今天，隨著行業整體質量水平提升，品牌忠誠度的維持也有所下降。

7.你的公司選擇哪一種投資戰略支持自己的基本戰略？這一戰略如何配合公司在產業中的競爭地位和產業生命周期的具體階段？

杜邦公司在中國的三大投資戰略包括：

1）將更多的地區業務總部遷至中國大陸。

過去幾年，杜邦已有系統地將一些業務的中心遷至中國。

據了解，過去幾年，杜邦在華投資規模繼續擴張，并進入了一些新的領域。在食品與營養方面，杜邦的先鋒種業在山東省萊州市建立了一個合資企業；杜邦全球合資企業Solae公司在華成立了獨資的杜邦鄭州蛋白有限公司和合資企業杜邦雙匯(漯河)蛋白有限公司。2002年10月，杜邦-旭化成(張家港)聚甲醛有限公司破土動工；杜邦工程塑料部設在深圳的技術中心開始運作。2003年初，杜邦又為包裝用塑料和工業用樹脂部以及工程塑料部在華的新生產設施舉行了奠基慶典。

2）實施“中國15”計劃，加速培養優秀本地人才。

查布朗介紹說，目前杜邦正在實施一個名為“中國15”的人才培養計劃，由總部出資為杜邦中國公司聘請1 5位高素質的人才擔任各種重要職務，直接支持中國的業務發展。

3）早期投資策略：區域分散，以便充分了解終端市場

杜邦投資中國的策略大致如此：廠房盡量設在貼近客戶的地方，在眾多領域、眾多地點進行廣泛投資，這樣做是為了能夠使公司業務可以更好地符合中國市場的需要；每一個投資項目可能都不是很大，但一定要貼近市場、貼近客戶，這樣能夠使公司更充分地了解本地市場和合作伙伴；北到長春，南至深圳，投資區域非常分散，使公司對最終市場有了更深刻的了解。杜邦通過這樣一些小項目的不斷積累，既保證了杜邦中國能夠有一個比較適當的規模，也為其隨后的一些大中型項目投資做好了準備工作。

4）近期投資策略：更加集中、規模越來越大。

從杜邦近年來的最新的一些投資動向來看，隨著國內市場的逐步成熟和前期投資戰略使命的階段性完結，其在中國的投資戰略已經開始進行調整、升級，從小到大、從分散到集中。杜邦在山東省東營經濟開發區建立了世界級的鈦白粉生產基地，總投資額將超過10億美元，計劃于2010年投產，初期年產20萬噸鈦白粉，這將是中國最大、世界領先的鈦白粉生產企業。這表明杜邦前中國區總裁查布朗一直在中國堅持的“小步快跑”投資戰略正在改變。同時，在投資區域上，更加集中于珠江三角洲和長江三角洲。

杜邦公司的投資戰略是如何配合其在產業中的競爭地位和產業生命周期的具體階段的： 杜邦公司的投資戰略能夠非常良好地配合其在產業中的競爭地位。這是因為杜邦公司在剛剛進入中國時，對中國市場并不了解，因此采取分散的區域投資方式，這樣能夠更加快速地收集到顧客的反饋信息，使得公司對終端市場的需求具有更加深入的了解。杜邦公司不但增強科技投入力度，同時積極收集市場需求，這對于當時才剛剛進入中國的杜邦公司來說是非常必要的。這樣的投資戰略使得還處于初創期的杜邦中國逐漸積累了客戶需求信息，完成了產品差異化的準備，在各個細分市場上逐步建立了客戶忠誠度。

當杜邦公司對中國的市場具有一定程度的了解后，杜邦公司開始將投資方式轉變為集中型的、規模更大的投資，如在山東省建立中國最大、世界領先的鈦白粉生產企業。此時杜邦中國正處于成長期，市場需求穩步上升，并且提高生產技術，降低成本，以研制和開發新產品的方法來爭取競爭優勢。

杜邦結合本地化和全球化，采取了立足本土市場的國際化投資戰略，先融入中國市場，默聲做一個中國企業，從一般性生產項目的導入，到研發中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場；從壯大“四肢”，到健全“頭腦”，杜邦公司在華投資戰略奏響“步步高”。

8、怎樣才能改善商業模式和業務層戰略、提高競爭優勢？

杜邦的差異化戰略雖然可以適應多樣化的市場需求，但是市場細分越來越細，在采取差異化側路的企業中，只有搶在競爭對手前面把產品推向試產的企業才能獲得優勢，而快速的響應顧客的競爭戰略能夠獲得市場優勢。快速發現顧客的需求，快速研發產品，快速制造產品，快速物流配送等環節構成了快速響應顧客的機制。

首先，樹立快速響應的客戶需求的理念，在思想觀念上要牢固快速響應顧客的理念。其次是增強企業領導人的市場預見力和執行力，與高校、科研機構建立戰略合作關系，把握現代科技發展前沿的新動向。再者是確立新產品快速研發機制，建立與速度競爭要求相適應的企業科研管理體制和研發工作流程，縮短新產品研發時間。然后，構建柔性制造體系，根據顧客需求迅速調整產品生產線。最后是構建快速響應顧客的物流供應鏈系統，積極配合提高企業快速響應顧客的能力。

第三篇：杜邦財務分析法及案例分析

杜邦財務分析法及案例分析

摘要：杜邦分析法是一種財務比率分解的方法，能有效反映影響企業獲利能力的各指標間的相互聯系，對企業的財務狀況和經營成果做出合理的分析。

關鍵詞：杜邦分析法；獲利能力；財務狀況

獲利能力是企業的一項重要的財務指標，對所有者、債權人、投資者及政府來說，分析評價企業的獲利能力對其決策都是至關重要的，獲利能力分析也是財務管理人員所進行的企業財務分析的重要組成部分。

傳統的評價企業獲利能力的比率主要有：資產報酬率，邊際利潤率（或凈利潤率），所有者權益報酬率等；對股份制企業還有每股利潤，市盈率，股利發放率，股利報酬率等。這些單個指標分別用來衡量影響和決定企業獲利能力的不同因素，包括銷售業績，資產管理水平，成本控制水平等。

這些指標從某一特定的角度對企業的財務狀況以及經營成果進行分析，它們都不足以全面地評價企業的總體財務狀況以及經營成果。為了彌補這一不足，就必須有一種方法，它能夠進行相互關聯的分析，將有關的指標和報表結合起來，采用適當的標準進行綜合性的分析評價，既全面體現企業整體財務狀況，又指出指標與指標之間和指標與報表之間的內在聯系，杜邦分析法就是其中的一種。

杜邦財務分析體系（TheDuPontSystem）是一種比較實用的財務比率分析體系。這種分析方法首先由美國杜邦公司的經理創造出來，故稱之為杜邦財務分析體系。這種財務分析方法從評價企業績效最具綜合性和代表性的指標-權益凈利率出發，層層分解至企業最基本生產要素的使用，成本與費用的構成和企業風險，從而滿足通過財務分析進行績效評價的需要，在經營目標發生異動時經營者能及時查明原因并加以修正，同時為投資者、債權人及政府評價企業提供依據。

一、杜邦分析法和杜邦分析圖

杜邦模型最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。

杜邦分析法有助于企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產周轉率、債務比率之間的相互關聯關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

杜邦分析法利用各個主要財務比率之間的內在聯系，建立財務比率分析的綜合模型，來綜合地分析和評價企業財務狀況和經營業績的方法。采用杜邦分析圖將有關分析指標按內在聯系加以排列，從而直觀地反映出企業的財務狀況和經營成果的總體面貌。杜邦財務分析體系如圖所示：

圖1 杜邦分析圖

二、對杜邦圖的分析

1.圖中各財務指標之間的關系：

可以看出杜邦分析法實際上從兩個角度來分析財務，一是進行了內部管理因素分析，二是進行了資本結構和風險分析。

權益凈利率＝資產凈利率×權益乘數

權益乘數＝1÷（1－資產負債率）

資產凈利率＝銷售凈利率×總資產周轉率

銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入

總資產周轉率＝銷售收入÷總資產

資產負債率＝負債總額÷總資產

2.杜邦分析圖提供了下列主要的財務指標關系的信息：

（1）權益凈利率是一個綜合性最強的財務比率，是杜邦分析系統的核心。它反映所有者投入資本的獲利能力，同時反映企業籌資、投資、資產運營等活動的效率，它的高低取決于總資產利潤率和權益總資產率的水平。決定權益凈利率高低的因素有三個方面--權益乘數、銷售凈利率和總資產周轉率。權益乘數、銷售凈利率和總資產周轉率三個比率分別反映了企業的負債比率、盈利能力比率和資產管理比率。（2）權益乘數主要受資產負債率影響。負債比率越大，權益乘數越高，說明企業有較高的負債程度，給企業帶來較多地杠桿利益，同時也給企業帶來了較多地風險。資產凈利率是一個綜合性的指標，同時受到銷售凈利率和資產周轉率的影響。

（3）資產凈利率也是一個重要的財務比率，綜合性也較強。它是銷售凈利率和總資產周轉率的乘積，因此，要進一步從銷售成果和資產營運兩方面來分析。

銷售凈利率反映了企業利潤總額與銷售收入的關系，從這個意義上看提高銷售凈利率是提高企業盈利能力的關鍵所在。要想提高銷售凈利率：一是要擴大銷售收入；二是降低成本費用。而降低各項成本費用開支是企業財務管理的一項重要內容。通過各項成本費用開支的列示，有利于企業進行成本費用的結構分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據。

企業資產的營運能力，既關系到企業的獲利能力，又關系到企業的償債能力。一般而言，流動資產直接體現企業的償債能力和變現能力；非流動資產體現企業的經營規模和發展潛力。兩者之間應有一個合理的結構比率，如果企業持有的現金超過業務需要，就可能影響企業的獲利能力；如果企業占用過多的存貨和應收賬款，則既要影響獲利能力，又要影響償債能力。為此，就要進一步分析各項資產的占用數額和周轉速度。對流動資產應重點分析存貨是否有積壓現象、貨幣資金是否閑置、應收賬款中分析客戶的付款能力和有無壞賬的可能；對非流動資產應重點分析企業固定資產是否得到充分的利用。

三、利用杜邦分析法作實例分析

杜邦財務分析法可以解釋指標變動的原因和變動趨勢，以及為采取措施指明方向。下面以一家上市公司北汽福田汽車（600166）為例，說明杜邦分析法的運用。

福田汽車的基本財務數據如下表：

表二

杜邦分析圖

（一）對權益凈利率的分析

權益凈利率指標是衡量企業利用資產獲取利潤能力的指標。權益凈利率充分考慮了籌資方式對企業獲利能力的影響，因此它所反映的獲利能力是企業經營能力、財務決策和籌資方式等多種因素綜合作用的結果。

該公司的權益凈利率在2001年至2002年間出現了一定程度的好轉，分別從2001年的0.097增加至2002年的0.112.企業的投資者在很大程度上依據這個指標來判斷是否投資或是否轉讓股份，考察經營者業績和決定股利分配政策。這些指標對公司的管理者也至關重要。

公司經理們為改善財務決策而進行財務分析，他們可以將權益凈利率分解為權益乘數和資產凈利率，以找到問題產生的原因。

表三：權益凈利率分析表

福田汽車權益凈利率=權益乘數×資產凈利率 2001年0.097=3.049×0.032 2002年0.112=2.874×0.039 通過分解可以明顯地看出，該公司權益凈利率的變動在于資本結構（權益乘數）變動和資產利用效果（資產凈利率）變動兩方面共同作用的結果。而該公司的資產凈利率太低，顯示出很差的資產利用效果。

（二）分解分析過程：

權益凈利率＝資產凈利率×權益乘數 2001年0.097＝0.032×3.049 2002年0.112＝0.039×2.874

經過分解表明，權益凈利率的改變是由于資本結構的改變（權益乘數下降），同時資產利用和成本控制出現變動（資產凈利率也有改變）。那么，我們繼續對資產凈利率進行分解：

資產凈利率＝銷售凈利率×總資產周轉率 2001年0.032＝0.025×1.34 2002年0.039＝0.017×2.29

通過分解可以看出2002年的總資產周轉率有所提高，說明資產的利用得到了比較好的控制，顯示出比前一年較好的效果，表明該公司利用其總資產產生銷售收入的效率在增加。總資產周轉率提高的同時銷售凈利率的減少阻礙了資產凈利率的增加，我們接著對銷售凈利率進行分解：

銷售凈利率＝凈利潤÷銷售收入 2001年0.025＝10284.04÷411224.01 2002年0.017＝12653.92÷757613.81

該公司2002年大幅度提高了銷售收入，但是凈利潤的提高幅度卻很小，分析其原因是成本費用增多，從表一可知：全部成本從2001年403967.43萬元增加到2002年736747.24萬元，與銷售收入的增加幅度大致相當。下面是對全部成本進行的分解：

全部成本＝制造成本＋銷售費用＋管理費用＋財務費用 2001年403967.43＝373534.53＋10203.05＋18667.77＋1562.08 2002年736747.24＝684559.91＋21740.962＋25718.20＋5026.17通過分解可以看出杜邦分析法有效的解釋了指標變動的原因和趨勢，為采取應對措施指明了方向。在本例中，導致權益利潤率小的主原因是全部成本過大。也正是因為全部成本的大幅度提高導致了凈利潤提高幅度不大，而銷售收入大幅度增加，就引起了銷售凈利率的減少，顯示出該公司銷售盈利能力的降低。資產凈利率的提高當歸功于總資產周轉率的提高，銷售凈利率的減少卻起到了阻礙的作用。

由表4可知，福田汽車下降的權益乘數，說明他們的資本結構在2001至2002年發生了變動2002年的權益乘數較2001年有所減小。權益乘數越小，企業負債程度越低，償還債務能力越強，財務風險程度越低。這個指標同時也反映了財務杠桿對利潤水平的影響。財務杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的，它可以使股東獲得的潛在報酬增加，但股東要承擔因負債增加而引起的風險；在收益不好的，則可能使股東潛在的報酬下降。該公司的權益乘數一直處于2～5之間，也即負債率在50％～80％之間，屬于激進戰略型企業。管理者應該準確把握公司所處的環境，準確預測利潤，合理控制負債帶來的風險。

因此，對于福田汽車，當前最為重要的就是要努力減少各項成本，在控制成本上下力氣。同時要保持自己高的總資產周轉率。這樣，可以使銷售利潤率得到提高，進而使資產凈利率有大的提高。

四、結論

綜上所述，杜邦分析法以權益凈利率為主線，將企業在某一時期的銷售成果以及資產營運狀況全面聯系在一起，層層分解，逐步深入，構成一個完整的分析體系。它能較好的幫助管理者發現企業財務和經營管理中存在的問題，能夠為改善企業經營管理提供十分有價值的信息，因而得到普遍的認同并在實際工作中得到廣泛的應用。

但是杜邦分析法畢竟是財務分析方法的一種，作為一種綜合分析方法，并不排斥其他財務分析方法。相反與其他分析方法結合，不僅可以彌補自身的缺陷和不足，而且也彌補了其他方法的缺點，使得分析結果更完整、更科學。比如以杜邦分析為基礎，結合專項分析，進行一些后續分析對有關問題作更深更細致分析了解；也可結合比較分析法和趨勢分析法，將不同時期的杜邦分析結果進行對比趨勢化，從而形成動態分析，找出財務變化的規律，為預測、決策提供依據；或者與一些企業財務風險分析方法結合，進行必要的風險分析，也為管理者提供依據，所以這種結合，實質也是杜邦分析自身發展的需要。分析者在應用時，應注意這一點。

第四篇：杜邦公司200周年慶案例綜述

杜邦中國200周年慶案例綜述

【編者按】

2002年，杜邦公司迎來了200周年華誕，其在中國的分支機構——杜邦中國集團有限公司（以下簡稱“杜邦中國”）把握了這一重要契機，進行了周密策劃和精心部署，開展了一系列公關活動，取得了顯著效果，成為業界競相效仿的典范。

杜邦公司由法國移民E.I.杜邦于1802年在美國特拉華州威明頓市建立。在19世紀，杜邦主要生產黑色火藥。到20世紀中葉，杜邦已經成為一家全球性的化學、材料和能源公司。2002年，杜邦公司在全世界70個國家和地區開展業務，擁有79000多名員工。依靠在化學、生物、物理、工程和信息技術方面的優勢，未來杜邦將成為一家經營范圍更為廣闊的科學公司，通過不斷創造科學奇跡，幫助世界變得更健康、更安全、更美好。

2002年7月19日是杜邦公司誕生200周年紀念日。200年來，對于中國5000年的泱泱歷史來說，可能只是滄海一粟，然而，對于一家杜邦以同一公司名稱字、在同一城市設立總部、堅持同一價值觀而持續經營，這在世界企業界是罕見的了200年的美國公司來說，卻決非易事。

無疑，就杜邦公司成立200年，在企業內部、外部舉辦慶祝活動，對于提升企業形象、加深目標受眾對公司的理解、鼓舞員工士氣和促進企業凝聚力，是非常好的溝通平臺。而就杜邦面向未來的企業定位——一家以“創造科學奇跡”為動力、以“可持續發展”為目標的科學公司而言，進行有效的內外部溝通是中國慶祝活動的目的所在。

中國，在杜邦全球發展策略中占據著舉足輕重的地位。因此，有關慶祝活動就更要辦出新意、辦出效果；而杜邦公司成立200周年中國慶祝活動，要覆蓋在杜邦在華20幾家企業中的所有員工。這對于當時的杜邦中國來說，既是一項神圣的任務，也是一個巨大的挑戰。為此，公司從以下各個方面進行了部署。

前期調研

杜邦中國針對內部員工和社會公眾進行了廣泛調研，調查結果顯示：內外部受眾對公司成立200年這一事件感到興奮，對相關慶祝活動有所期待；面對杜邦在200年間所做的各種應對市場的自身調整和轉型，不少人不甚理解，對杜邦面向未來的“科學公司”的定位理解不深，仍然認為杜邦是一家傳統的化工企業，但同時，人們對杜邦的科技實力和創新能力有著正面的認識；在國內，各種企業慶祝活動屢見不鮮。

其實在此前，杜邦中國也經歷了不少慶祝活動，從合同簽約到企業破土動工、投產、廠慶等等，歷史經驗告訴他們，如何真正達到傳遞企業訊息的目的，是本活動設計和執行必須面對的挑戰。

策劃部署

為了辦好周年慶，杜邦中國進行了周密策劃。

首先是明確目標與受眾人群。對于杜邦中國來說，周年慶活動的目標就是以杜邦公司成立200年慶祝活動為契機，加深企業內外部目標受眾對公司歷史、目前定位和未來發展方向的理解，提升杜邦作為一家科學公司在中國的企業形象，進而支持業務的發展；而受眾人群包括內部受眾和外部受眾，內部受眾主要是員工及其家屬，外部受眾主要包括政府、行業人士、客戶、業務合作伙伴、學術界、媒體及特定的目標公眾。據此，杜邦中國確定了周年慶要傳遞的主要訊息，包括三個方面：第一，強調杜邦成立200年是杜邦追求企業可持續發展的又一里程碑；第二，杜邦200年的發展是不斷自我表現調整，以應對時代挑戰的成功歷程。面向未來，作為一家科學公司，杜邦將繼續“創造科學奇跡”，服務于人類的生產、生活需要；第三，杜邦對中國市場的承諾是認真而長期的，并將繼續通過努力與中國經濟和社會共同發展。

隨后是制定策略，主要有五個方面：一是內外部慶祝活動并舉；二是著重介紹杜邦200年來應對時代變化，為持續發展自主轉型的勇氣和成功經驗；三是將慶祝活動落實到整年的業務活動當中，輔以在成立紀念日當天面向員工的慶典活動；四是調動全體員工的積極參與；五是借助新聞媒體擴大活動影響。

在媒體選擇方面，主要依托北京、上海、廣州、深圳和香港等一級中心城市的綜合類、財經和相關行業報紙、電視媒體以及少數高端的財經類雜志，傳播信息，并通過它們影響到二級城市的傳媒。具體到每個活動，保持大部分邀請媒體和記者在一年中的穩定，使記者對信息的理解能逐步深入。同時根據每個活動的具體特點和不同的受眾群，部分調整媒體的選擇，以及對媒體內部不同部門或版面的選擇。

此外，在預算方面，杜邦中國也進行了精密測算，劃撥了周年慶專項經費。執行推進

早在2001年下半年, 在杜邦中國集團有限公司管理層、亞太區公共事務總監的支持和參與下，杜邦中國集團有限公司公共事務部開始籌劃和協調包括合資企業在內的公司的總體慶祝活動。杜邦在中國的所有分公司、合資、獨資企業均派代表組成了“200周年慶祝活動籌備委員會”，負責安排各地的慶祝活動，確保形象、風格和訊息傳遞的一致性。公共事務部將杜邦美國為200慶典設計的杜邦二百周年標志制作成中文版，使用在當年的所有內外溝通資料以及每一個活動中，并向受眾介紹標志的含義。杜邦中國員工還特意為公司200年慶設計了吉祥物、創作了書法作品，體現了本地員工的文化底蘊和創造性。

接下來的2002年，杜邦中國舉行了針對外部公眾的系列慶祝活動：

1月17日，杜邦公司在北京宣布自2002年起，將連續三年，每年出資130萬美元贊助大連實德足球俱樂部，并以此揭開公司成立200周年中國系列慶祝活動的序幕。杜邦的公司名稱和橢圓型企業標識隨著大連實德俱樂部的征戰不斷出現在電視熒屏、報紙照片和現場觀戰球迷的眼前，極大地提高了公司的知名度和品牌認知度。

3月31日，在北京市全民義務植樹日即將來臨之際，杜邦公司的員工與親屬100多人以及來自首都各大媒體的十幾位負責社會、環保和企業報道的記者來到位于北京東四環路邊的紅領巾公園，種下200棵梧桐、銀杏等樹木，為北京增添一片綠色，以實際行動來弘揚公司注重環保的核心價值觀，紀念公司成立200周年。

4月，在歡慶杜邦成立200周年之際，恰逢“上海杜邦農化有限公司”開業12周年及正式投產10周年。為此，上海杜邦農化有限公司將從總部申請的杜邦社區基金捐贈給社區近鄰高行鎮馬陸橋村，為該社區正在籌辦中的“馬路橋村老年活動中心”購置部分文教設施，以支持社區老年事業的發展和社區文明建設。

5月28日-29日，杜邦公司董事長兼首席執行官賀利得應國家計委的邀請訪問北京。訪問期間，他與國家計委、國家經貿委、對外經濟貿易合作部、農業部、衛生部、國家環保總局的領導進行了會談，介紹了杜邦200年的發展狀況并重申了杜邦對中國的長期承諾。

5月28日，賀利得在剛剛裝飾一新的北京釣魚臺國賓館芳菲苑舉行杜邦200周年大型新聞發布會及慶祝晚宴，成為中國200周年慶祝活動的一個高潮。包括國家計委張國寶副主任在內的200多位政府官員、客戶、合作伙伴代表以及40多位媒體經濟部門的記者出席了當天下午和晚上的活動。新聞發布會的主題是杜邦如何即繼往開來，在公司發展的第三個世紀里實現可持續發展的方略以及中國在杜邦全球布局中的戰略地位。晚會在一位演員扮演的公司創始人對杜邦歷史和成就的回憶與對未來的祝福中開始，賀利得先生重申了杜邦致力于在投資、分享知識和經驗、承擔社會責任等各個方面與中國共同發展的公司戰略。會上，中國中央電視臺記者介紹了杜邦的高科技產品在中央電視臺科考活動中大顯身手的親身體驗；一位青島的客戶講述了企業創造性運用在與杜邦合作中學到的安全管理經驗，得到山東省政府嘉獎的生動案例，從另一個角度注解了杜邦在中國采取的“分享、共同進步”的戰略以及取得的豐碩成果。當晚，來賓不僅充分領略到杜邦200年企業文化的豐富內蘊和杜邦200年中的輝煌成就，同時也對公司充滿活力的今天和變革創新的明天有了更深的理解。

7月8日，杜邦中國集團有限公司上海分公司向上海市慈善基金會所屬上海慈善捐贈救助物資服務中心捐贈慈善運輸車一輛，用于慈善捐贈物資的運輸，以此特殊的方式來慶祝杜邦兩百周年生日。車身上噴有慶祝杜邦成立200周年的字樣和紀念標識，不僅是對杜邦致力于成為良好企業公民的生動詮釋，也在上海市的大街小巷傳遞著200周年慶典的喜慶信息。

9月25日，杜邦中國集團有限公司在北京、上海、深圳三地聯動，以視頻會議的形式舉行《杜邦200年：發源于白蘭地河的科學奇跡》中文版首發式，成為200周年慶典活動的帶有總結性的亮點。此書原為英文版，由著名歷史學家、美國馬里蘭州洛克威爾歷史協會高級研究員阿德里安·金南博士所著。為慶祝公司成立二百周年，杜邦中國集團有限公司特地在很短的時間內將此書翻譯成中文，并由上海科技出版社出版發行。該書以歷史的眼光，客觀、真實地審視杜邦200年歷程，介紹杜邦的成功和榮耀，也不忌諱曲折和失誤;更可貴的是，作者以歷史學家行云流水般的筆觸，翔實記敘了杜邦創業的艱難、探索中的彷徨、變革的痛苦，以及成功的喜悅;條分縷析了杜邦管理思想之演變發展過程、深植于杜邦員工心中的企業精神，以及延續了200年的企業文化底蘊，從而客觀全面地描繪出了真實的、發展著的杜邦，也從一個側面反映了美國近代工業的發展歷程。書中600多幅精美、珍貴的歷史照片，不僅為歷史的敘述提供了有力的佐證，而且為整本書增添了亮色，令人賞心悅目。書的編排、印刷、裝訂十分精美，頗具匠心。書的護封采用了杜邦公司的專利產品特衛強?材料，體現了科技公司的特色。這本書在杜邦公司200年生日之際作為紀念送給了每一位杜邦員工，更成為公司對外交往的珍貴禮物。該書首發式由杜邦全球主管公共事務的副總裁凱瑟琳.副特女士和杜邦中國集團有限公司總裁查布朗共同主持。三地的60余家媒體負責管理、書評和經濟的記者參加。會后，在取得良好消息報道和書刊介紹類報道反饋的同時，《工人日報》、《北京日報》等媒體更刊登了該書的節選。

2002年，杜邦在華投資規模繼續擴張，并進入了一些新的領域。在食品與營養方面，杜邦的先鋒種業在山東省萊州市建立了合資企業；杜邦全球合資企業Solae公司在華成立了獨資的“杜邦鄭州蛋白有限公司”和合資企業“杜邦雙匯(漯河)蛋白有限公司”。當年10月，“杜邦-旭化成(張家港)聚甲醛有限公司”破土動工，杜邦工程塑料部設在深圳的技術中心開始運作。整個2002，杜邦在中國追加投資達1億美元，為杜邦在中國慶祝二百年誕辰添加一份厚禮。

與此同時，杜邦中國在公司內部也舉行了系列慶祝活動：

1月，杜邦中國的員工慶典活動拉開帷幕，杜邦在中國各地的工廠及分公司紛紛以各種形式正式向員工宣布慶典系列活動的開始，各公司都向當地員工播放了總公司為慶祝200周年特地制作的員工宣傳片。

3月30日，杜邦在上海的三個企業——杜邦上海分公司、杜邦纖維和杜邦農化，在上海盧灣體育館舉行了慶祝杜邦200周年上海員工運動會，以別開生面的形式表達了員工的喜慶與自豪。

7月19日是杜邦公司二百周年生日。7月至8月間，杜邦在中國的各個企業，如上海分公司、深圳分公司、北京分公司等，均舉行了不同形式的慶祝活動，并且向員工贈送了中國集團有限公司專門定制的帶有200周年標識的“羅馬”牌紀念手表。

成效評估

2003年初，杜邦中國對杜邦二百周年系列活動的實際成效進行了總結評估，發現：2002年，隨著周年慶的深入開展，杜邦在中國的業務增長了15%；各大媒體對各項活動都作了大量的報道，全年有關杜邦200周年的正面報道超過300篇，企業的品牌知名度在受眾特別是外部公眾中得到了很大的提升。在2003年初所做的針對外部受眾的調查中，85%的被訪者認為杜邦在科技研發領域居于領先地位，87%的人士認同杜邦的科學公司定位；而同期針對有關企業內部溝通效果的調查中，75%的員工明確公司的企業定位，并對公司為實現可持續發展所做的各種調整和努力表示認同。

2003年，杜邦二百周年慶系列活動榮獲“第六屆中國最佳公共關系案例大賽大型活動類銀獎”，成為業界競相效仿的典范。

文章來源：深圳新優勢企業文化咨詢機構《企業文化評論》雜志

第五篇：案例杜邦公司的市場預測高招

案例 杜邦公司的市場預測高招美國杜邦公司不但以它的巨大市場聞名于世，而且以它的“高參團”而享譽全球。我們知道，杜邦公司是世界上最大的化學公司，杜邦公司的“高參團”是一個經濟研究室，只有12個人。但別忽視這個“高參團”，這12個人都是經過嚴格挑選后聘用的高水平的專家。他們對杜邦公司的經營情況了如指掌，熟悉它的發展方向和經營戰略，有針對性地研究全國性和世界性的經濟發展狀況、結構、特點和發展趨勢，也注意調查本公司有關的市場動向，并就和本公司未來利益相關的經濟動向進行分析和預測。

經濟研究室的兩位經理分別組織美國經濟研究和國外經濟研究。他們系統收集美國政府的統計部門、商務部、勞工部人口普查局、公報聯邦儲備系統中收集出來的各銀行的資料以及同本企業有關的同行業組織的統計資料。國外的經濟研究，對聯合國、世界銀行、國際貨幣基金組織、經濟合作與發展組織的研究、統計資料，有關國家和地區的經濟資料均在收集之列。經濟研究室除了向公司領導、有關業務部門進行口頭上的經濟報告、解答問題外，還出版了幾種刊物。其中，季刊《經濟展望》對公司的產品或服務項目進行戰略性分析和技術經濟預測，國內和國外的經濟活動報道及各種專題調研報告供公司領導機構、各部門經理在進行經營決策時參考。

誰執杜邦牛耳?“高參團”12巨頭。