第一篇：公司案例分析（共）

柏明頓高級顧問師、項(xiàng)目經(jīng)理

案例背景

A公司是一家創(chuàng)辦于1991年的港資企業(yè)，屬于典型的OEM工廠，產(chǎn)品以園藝工具為主，產(chǎn)品主要出口到歐洲與美洲。企業(yè)創(chuàng)辦的班底來源于當(dāng)?shù)匾患覉@藝工具為副業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，當(dāng)時企業(yè)家以股份作為承諾吸引了5位中層管理者，以更高的薪資吸引部分員工組成了企業(yè)的“開國功臣”。

A公司在差異化經(jīng)營上主要在工藝上區(qū)別于歐美國家鑄造工藝，采用具有中國特色手工焊接拋光工藝，依賴于中國低廉人工成本的優(yōu)勢在園藝工具行業(yè)中略有名氣，但是由于人員文化素質(zhì)偏低以及封閉的信息系統(tǒng)導(dǎo)致企業(yè)的管理仍然處于比較落后的狀況，因?yàn)槭荗EM性質(zhì)，在銷售額不斷的增長的同時，盈利能力卻在不斷的降低，按照發(fā)展趨勢很快就出現(xiàn)虧損，盈利能力的降低直接的影響因素是A公司的交貨期無法滿足客戶越來越短的交貨要求以及頻頻出現(xiàn)的質(zhì)量賠款。

在檢討企業(yè)內(nèi)部管理核心問題后，企業(yè)總裁毅然決定聘請人力資源顧問先行，我們幸運(yùn)的成了A公司的合作伙伴，按照我們的咨詢實(shí)施方式，我們前期開展的是管理的診斷，以期準(zhǔn)確的把握A公司在管理上所存在的核心問題。

核心問題

在我們的半個月的診斷過程中有兩件事例讓我們的印象非常深刻，一件是關(guān)于是否能出貨的爭論，一件是關(guān)于材料采購遺漏的事件。下面先看看當(dāng)時情景。

是否能出貨？（覃：銷售部經(jīng)理，李：質(zhì)檢部經(jīng)理，黃：生產(chǎn)部經(jīng)理）

生產(chǎn)部的黃經(jīng)理找到銷售部的覃經(jīng)理說：“覃經(jīng)理，這批貨今天可能出不了，你看??”。

“不行不行，黃經(jīng)理，你要不是不知道，這單是2月5日定下來的，最初的交貨計劃是3月10日，你們開始答應(yīng)了，可是到了6日突然告訴我出不了，說什么設(shè)計部把Y型柄搞錯成M型柄；好了，我們?nèi)ヲ_客戶說什么停電，推到16日，到了15日你們要告訴我說裝反了，貨不對板；我們編什么理由，海關(guān)出了他們理解不了的中國問題，好了，現(xiàn)在改成了19日，今天下午3點(diǎn)的船期！我們還能說什么？” 覃經(jīng)理氣急敗壞的咆哮，頓了頓，覃經(jīng)理接著說“這批貨，今天，無論如何都要出。”

“可是，產(chǎn)品不合格呀，拉力測試達(dá)不到要求，李經(jīng)理說不能出。”

“我說不出不行，無——論——如——何——今——天——到——要——出，你們看著辦。”覃經(jīng)理把今天要出貨一字一字的喊出來。

于是，黃經(jīng)理找到質(zhì)檢部的李經(jīng)理，把銷售部覃經(jīng)理的話轉(zhuǎn)達(dá)李經(jīng)理。

李經(jīng)理拿起桌面的電話撥到銷售部，“找覃經(jīng)理，??，這批貨的拉力測試達(dá)不到要求，我看還是不出好，??”

“我再說一遍，這批貨今天無論如何都要出，你們看著辦。”覃經(jīng)理說完這句話就掛了電話。李經(jīng)理嘀咕，你銷售部說要出那就出唄。

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5天后，太平洋的對面又來E-mail又來電話，投訴19日所出的貨品質(zhì)量，并且強(qiáng)烈的要求退貨和賠償運(yùn)費(fèi)。

在總經(jīng)理召開的專題會議上，質(zhì)檢部李經(jīng)理顯得委屈的說：“銷售部覃經(jīng)理說要出的嘛”，覃經(jīng)理馬上反駁：“我是一定要出貨，但我沒有說可以說出不合格的產(chǎn)品呀”。

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采購遺漏，誰的責(zé)任？

（梁：采購部經(jīng)理，黃：生產(chǎn)部經(jīng)理，小趙：進(jìn)廠4個多月的采購員）

生產(chǎn)部的黃經(jīng)理拿著一把剪刀（A公司的產(chǎn)品）急急忙忙的找到采購部梁經(jīng)理。

“梁經(jīng)理，這個產(chǎn)品怎么沒有彩盒呀？我記得1年前我們使用彩盒包裝的呀。”

梁經(jīng)理盯著這把剪刀問黃經(jīng)理：“是不是BMQ那個客戶的？”

“是呀，是呀”

“那是有彩盒”梁經(jīng)理回答完黃經(jīng)理的話后，把采購員小趙叫了過來。

“小趙，這個產(chǎn)品的彩盒訂購了嗎？”

“啊？這個產(chǎn)品要用彩盒嗎？我們的剪刀不都是用袋子嗎？我訂了袋子呀。”小趙很疑惑，怎么用起彩盒來了？

梁經(jīng)理沒有回答小趙的問題，轉(zhuǎn)頭跟黃經(jīng)理說：“小趙他是新來的，還不到半年，是漏訂了，我們馬上訂購，后天給您。”

“有沒有搞錯，后天就要出貨了，我怎么跟銷售部交待，不會就別干好了。”黃經(jīng)理氣呼呼地離開了采購部。

這時，小趙低著頭等待批評。

“我跟你說，還不止有彩盒裝的，還有用木盒子裝的呢。趕緊去訂購彩盒呀，還站著干嘛。”梁經(jīng)理沖小趙吆喝。

“訂哪一種彩盒？菲琳（膠卷）誰出？”小趙小聲地問。

“你找老彭，以前是他買的。”梁經(jīng)理不耐煩地回答。

小趙找到老彭，老彭幫小趙填好采購訂單，并告訴小趙找銷售部的小鄧要膠卷。

小趙結(jié)果訂單問老彭：“還有哪些產(chǎn)品要用彩盒和木盒？”

“小趙，你要怎么答你，我現(xiàn)在一下子也不可能說得出來，哎呀，你到時候拿著產(chǎn)品來問我，我看了產(chǎn)品才知道”老彭也答不上來。

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這兩個情景非常清晰的暴露出了A公司相當(dāng)薄弱的管理基礎(chǔ)，這兩個情景所體現(xiàn)出的核心問題是“交貨期不及時、產(chǎn)品質(zhì)量不能保證、原材料浪費(fèi)嚴(yán)重

”，我們依此向銷售部、生產(chǎn)部、倉庫、質(zhì)檢部、財務(wù)部索取了半年的原始數(shù)據(jù)，經(jīng)過統(tǒng)計得出一個如下的結(jié)果：

◆ 準(zhǔn)時交貨率：51.5%

◆ 客戶質(zhì)量投訴：24.2次/月

◆ 質(zhì)量退貨：2.9次/月，因此損失的金額共達(dá)26萬元

◆ 采購錯料損失共56萬元，占采購額的2.8%

◆ 而物料損耗卻無法統(tǒng)計，因?yàn)椴恢涝撚枚嗌贋闃?biāo)準(zhǔn)

得出上述結(jié)果后，我們運(yùn)用“冰山理論”對造成“交貨期不及時、產(chǎn)品質(zhì)量不能保證、原材料浪費(fèi)嚴(yán)重 ”的原因進(jìn)行逐步分析，總結(jié)出如下的分析結(jié)果。

冰山理論

l 交貨期不及時

l 原材料浪費(fèi)嚴(yán)重

l 產(chǎn)品質(zhì)量不能保證

l 沒有生產(chǎn)計劃，有的是僅僅

是銷售的出貨計劃

l 沒有產(chǎn)品的制造周期表，產(chǎn)品

制造周期僅存于總經(jīng)理與生

產(chǎn)部經(jīng)理的記憶中

l 沒有BOM表（材料清單），采購部

采購材料時全憑老員工的記憶

l 沒有準(zhǔn)確的工藝流程圖和SOP文件（作

業(yè)指引），標(biāo)準(zhǔn)的工時和產(chǎn)能沒有研究

l PMC(生產(chǎn)計劃與物料控制)職能基本上沒有展開

l 像材料用量標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)與工時標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)沒有研究確定

l 生產(chǎn)制程的半成品質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)）同樣也沒制定

l 管理制度不健全，出現(xiàn)問題時只能

l 依慣例而不是制度

執(zhí)行，因此，只能依靠“人治”而不是“法治”。

l 部門各自為政，本位主義嚴(yán)重

制造業(yè)嚴(yán)密的物料流程生產(chǎn)控制，清晰的層級和授權(quán)體系，構(gòu)成一個相對封閉的內(nèi)部循環(huán)系統(tǒng)。而部門與部門之間，崗位

與崗位之間的相互依賴與合作，成為另一個部門/崗位能否有效的發(fā)揮職能，取得績效的必要條件。

l 生產(chǎn)上重復(fù)勞動情況較多，管理控制工作做的少，各部門基本上沒有作過工作計劃，費(fèi)用預(yù)算等

解決方案

基于冰山理論分析的結(jié)論，結(jié)合人力資源管理的職能與工具，我們提出了這樣的解決思路：分析A公司所需要的組織職能（能力）并識別核心職能→規(guī)劃、設(shè)計承擔(dān)組織職能的組織機(jī)構(gòu)（部門）→描述各部門及其崗位的職能與職責(zé)→招募合適的人員→組成專案小組建立基礎(chǔ)的管理制度→設(shè)計目標(biāo)與績效管理體系。

1、分析A公司所需要的基本職能（能力）并識別核心職能

A公司是一個典型的OEM工廠，其基本職能有：

◆銷售與跟單；

◆PIE（工藝研究與生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)）；

◆制造

◆采購

◆質(zhì)量保證

◆人事行政

◆財務(wù)

而其核心職能有：

◆跟單；

◆PIE（工藝研究與生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)）；

◆制造，特別是計劃管理與物料控制/PMC2、規(guī)劃、設(shè)計承擔(dān)企業(yè)職能的組織機(jī)構(gòu)（部門）并描述各部門及其崗位的職能與職責(zé)

增設(shè)PMC部，承擔(dān)生產(chǎn)計劃與進(jìn)度控制、物料計劃與采購進(jìn)度控制、產(chǎn)能產(chǎn)值分析等職能，同時，從原來的工程部中獨(dú)立出PIE部承擔(dān)工藝設(shè)計和改良、工時與產(chǎn)能研究、批量用料標(biāo)準(zhǔn)與損耗標(biāo)準(zhǔn)研究等生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)工作

3、招募合適的人員

確定組織架構(gòu)、部門的職能以及崗位及其職責(zé)后，在顧問師的協(xié)助下A公司從制造業(yè)管理人才云集的東莞招聘了制造副總經(jīng)理、PMC經(jīng)理以及PIE經(jīng)理。

4、組成專案小組建立基礎(chǔ)的管理制度

人員到位后，在顧問師的協(xié)助下成立兩個專案小組：BOM專案組與工藝規(guī)范專案組。

鑒于A公司的“人治”性質(zhì)，BOM專案組以新到位的PMC經(jīng)理牽頭，以PIE技術(shù)員和新招聘的計劃專員主筆，從各個部門吸納了10位在5年以上工齡的各層員工，其中包括采購員、倉管員、樣板制作員、生產(chǎn)班長等作為信息提供者。組成BOM專案組后，做出了以下規(guī)定并堅(jiān)決的執(zhí)行了：

◆工作時間：每周利用3個晚上以及周六的下午開展工作，連續(xù)一個月；

◆工作方式：為了確保BOM的準(zhǔn)確性，至少由熟悉該產(chǎn)品的3名人員提供信息，一名主筆者擬定該產(chǎn)品的BOM；

◆產(chǎn)品選擇：由PMC經(jīng)理確定最近需要生產(chǎn)的產(chǎn)品，并制定工作計劃；

◆獎勵規(guī)定：除支付加班費(fèi)外，專案工作結(jié)束后專案小組成員可享受3天帶薪假，??

通過一個月的努力，A公司建立了60%的產(chǎn)品的單位產(chǎn)品材料用量標(biāo)準(zhǔn)與批量生產(chǎn)的損耗標(biāo)準(zhǔn)，同時建立了領(lǐng)料、追加料以及補(bǔ)料的管理規(guī)定；在物料需求與采購依據(jù)、物料損耗控制、材料成本分析與控制等管理領(lǐng)域里得到很好的應(yīng)用。

工藝規(guī)范專案組類似于BOM專案組的運(yùn)作方式，也建立了產(chǎn)品的制造工藝流程與作業(yè)指引（SOP），通過歷史數(shù)據(jù)建立了標(biāo)準(zhǔn)工時、制造周期標(biāo)準(zhǔn)以及與之對應(yīng)的管理制度等基礎(chǔ)的管理規(guī)定。在銷售應(yīng)對客戶、生產(chǎn)計劃與排期、生產(chǎn)進(jìn)度與效率的控制、成本分析與控制等方面也得到很好的應(yīng)用。

5、設(shè)計目標(biāo)與績效管理體系

奠定了一定的管理基礎(chǔ)后，A公司正式引入柏明頓的“8+1量化績效考核技術(shù)”，按照以下8個因素逐步建立了考核計劃實(shí)施績效管理。

①考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績效項(xiàng)目）；

②項(xiàng)目的計算方式；

③項(xiàng)目界定；

④考核指標(biāo)；

⑤項(xiàng)目配分（權(quán)重）；

⑥得分的計算方法；

⑦數(shù)據(jù)來源；

⑧考核周期。

在柏明頓顧問師的幫助下，A公司建立科學(xué)的考核評估體系，加強(qiáng)了管理者與部屬的工作溝通，增進(jìn)管理者與部屬的工作共識，同時，規(guī)范員工的工作行為準(zhǔn)則并確定其培訓(xùn)需求。

第二篇：杜邦公司案例分析

杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革?

1）杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

答、伴隨公司經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及環(huán)境變得日趨復(fù)雜，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)的剛性結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)榉謾?quán)的具有柔性和適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，并在分權(quán)基礎(chǔ)上實(shí)施有效控制。

2）論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。

答、19世紀(jì)中期，采用直線制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：決策迅速、指揮統(tǒng)一；缺點(diǎn)：經(jīng)驗(yàn)式管理缺乏專業(yè)性，經(jīng)營效率取決于企業(yè)家的膽識、能力和精力。20世紀(jì)初，采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工原則，秩序井然、職責(zé)清楚、效率顯著提高；缺點(diǎn)：不適合經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)，部門之間橫向聯(lián)系弱。

3）簡述杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革的意義和阻力。

答、杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革在于沖破傳統(tǒng)家族制管理體制的束縛，采用社會化的股份公司制管理體制和運(yùn)行機(jī)制，從而避免沒有才能的家族成員進(jìn)入管理層，并在全社會范圍內(nèi)選拔有突出才能的人擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)工作。阻力主要來自杜邦家族成員的抵制以至反抗。?

4）結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

答：杜邦公司20世紀(jì)60年代的組織變革歷程具有普遍意義，是我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展道路上必須經(jīng)歷的過程。我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中相當(dāng)一部分企業(yè)是家族制企業(yè)或家族色彩很重的合伙制企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)獲得成功之后，在經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)張、業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大的情況下，面臨著創(chuàng)業(yè)者需要蛻變?yōu)槁殬I(yè)管理者、建立專業(yè)化的高素質(zhì)員工隊(duì)伍，以及高管人員離職、財務(wù)監(jiān)控的有效性、難以形成凝聚力和向心力等突出的控制問題。這實(shí)質(zhì)上的這類企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)過程中面臨的普遍性問題和必須跨越的塹壕。我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)過程中需要打破家族化或簡單合伙制財產(chǎn)組織形式，建立規(guī)范的具有社會性的股份公司制即真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。建立股份公司制將為我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展壯大奠定制度基礎(chǔ)，使其能夠在規(guī)范的制度平臺上參與國內(nèi)和國際競爭。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

單人決策式經(jīng)營

19世紀(jì)中葉時，由于公司規(guī)模不大，產(chǎn)品單一，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢突顯，產(chǎn)品市場較為簡單，公司采取經(jīng)驗(yàn)化管理方式，加上亨利擁有的絕對旺盛的精力，一個人的決策管理足夠維持整個公司的運(yùn)作。

在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。

優(yōu)點(diǎn)是董事長一人決定公司的決策，權(quán)利集中統(tǒng)一，有利于對公司全方位的了解與統(tǒng)一管理,而且紀(jì)律嚴(yán)明，秩序井然

但是董事長工作任務(wù)相當(dāng)繁重，需要有非凡的精力。而且一個人的目光畢竟有限，看不到多方位的市場信息與需求，做決策的時候難免會有失偏頗造成損失。一旦領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤，后果不堪設(shè)想；難以適應(yīng)變化的市場，不具備科學(xué)性。

集團(tuán)式經(jīng)營

后來時代變了，公司規(guī)模擴(kuò)大，競爭壓力加大，加上接任者沒有亨利旺盛的精力，公司日益衰敗，后來三堂兄弟設(shè)計了職能式經(jīng)營的管理體制，最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會”，由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。這是其優(yōu)勢所在。

但是缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)沒有彈性，不能夠根據(jù)市場需求的變化改變商品流通，公司決策人員與市場接觸甚少，并沒有完全了解市場行情。

對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力，權(quán)力高度集中，體制過于死板，企業(yè)管理缺乏靈活性，無法充分發(fā)揮員工的才能。

充分適應(yīng)市場的多分部體制

企業(yè)向多元化發(fā)展，但是由于通貨膨脹，并且杜邦公司原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力，導(dǎo)致公司經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。公司提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。設(shè)立了各分部，在各分部下，又有具體的職能部門。各分部是獨(dú)立核算單位。各分部在市場活動時，通過協(xié)調(diào)供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。高層管理人員總部監(jiān)督這些多功能的分部，使協(xié)調(diào)發(fā)展。最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。

但是缺點(diǎn)是分部過多，有事難免會出現(xiàn)人浮于事，袖手旁觀或越俎代庖的現(xiàn)象，主要的對下層的管理是一個問題。其缺陷在于整體性加強(qiáng)的同時，不利于企業(yè)的全方位發(fā)展，不能長期適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，影響了正常經(jīng)管。

“三頭馬車式”的體制

后來，杜邦公司戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。并且企業(yè)內(nèi)部分出三個大方向的領(lǐng)導(dǎo)，杜邦家族成員也不再一直占據(jù)著頭等位置，由于環(huán)境越來越復(fù)雜，管理者知識需求越來越豐富，這樣可以使主要決策者能夠有足夠的只是儲備來面對公司運(yùn)營的大風(fēng)大浪。優(yōu)勢在于更好的適應(yīng)了市場發(fā)展變化，使得決策科學(xué)化。打破了原有家族式經(jīng)管。

缺點(diǎn)是三個主要管理人員意見能否統(tǒng)一比較的困難，最好要做好溝通工作。也有可能導(dǎo)致家族財產(chǎn)外溢，引發(fā)家族內(nèi)部矛盾

杜邦公司60年代組織變革的意義

①打破傳統(tǒng)家族式經(jīng)營模式，聘用職業(yè)經(jīng)理人等專業(yè)化人才，實(shí)現(xiàn)單人決策到集體領(lǐng)導(dǎo)的完全過渡，企業(yè)決策與執(zhí)行分開，“三駕馬車”分工明確，相互制衡又互補(bǔ)。使得企業(yè)得以有效管理內(nèi)部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，面對日益激烈的企業(yè)競爭，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益的提高，市場份額的擴(kuò)大，不斷順應(yīng)時代的發(fā)展。

②“三駕馬車式”經(jīng)營模式的首創(chuàng)為全球其他企業(yè)提供了企業(yè)組織管理模式轉(zhuǎn)型的模板。對企業(yè)管理理論及全球企業(yè)的發(fā)展具有借鑒意義。

但這次組織變革也不是一帆風(fēng)順的，它的阻力在于：

內(nèi)部：①長期的家族化的經(jīng)營，家族內(nèi)部的矛盾尖銳化，阻力重重；

②企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)繁雜，面對危機(jī)，企業(yè)內(nèi)部矛盾。

外部：①市場的多變性，時代變遷，企業(yè)前途未知；

②企業(yè)競爭者及輿論傳媒等的批判。

4.結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

相較于杜邦公司，同樣是白手起家，同樣是單人決策的經(jīng)營體制，為什么我們的企業(yè)就得不到向杜邦公司的效果呢?中國許多私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)受中國傳統(tǒng)特色的影響，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征還十分明顯，企業(yè)資產(chǎn)和家庭財產(chǎn)之間沒有明顯的界限，企業(yè)的盈利或虧損完全由家庭成員承擔(dān)；創(chuàng)業(yè)家族具有企業(yè)所有者和經(jīng)營者的雙重成分，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)都由家族內(nèi)部人員掌控；在用人方面，往往是有“世襲制”的特征，因此富二代、富三代們總難逃衰落的命運(yùn)。這種制度顯然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的潮流，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)制度迫在眉睫。

現(xiàn)在隨著世界經(jīng)濟(jì)走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦開始全面向生物科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術(shù)中去，通過雜交、嫁接產(chǎn)生更多的既利于環(huán)保、又有利于健康的新科學(xué)生活解決方案。從杜邦在美國的發(fā)展史可以清晰探知：美國需要一個什么樣的杜邦，杜邦就會成為一個什么樣的杜邦,所以在生命科技時代，杜邦正在以知識密集的方法來解決人類的生存和生活問題，以最少的資源去創(chuàng)造最高的價值，這必將引發(fā)一場新的科技與工業(yè)革命。而我們的知識水平還沒達(dá)到更高的層次，缺乏科技含量和科技創(chuàng)新，從而使我們的企業(yè)缺乏更有效的經(jīng)營管理。

首先，我們必須變革家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)行股份制改造，建構(gòu)多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 股份制企業(yè)是中國私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇。建立以有限責(zé)任公司與股份有限公司為主要形式的現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)按市場規(guī)律辦事，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。企業(yè)所有者依據(jù)所持有的股份參加股東大會，而企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人等專業(yè)人士進(jìn)行管理。股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)所有者，否則不得參與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策。

建立以“政策制定與行政管理”為基本原理的多分部管理體制

以企業(yè)產(chǎn)品為向?qū)Ы⒎植浚糠植肯陆ⅹ?dú)立的會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。分部領(lǐng)導(dǎo)者定期向總經(jīng)理匯報工作，各分部需充分把握市場動態(tài)，實(shí)時根據(jù)市場的變化調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售一體化。而企業(yè)的最高管理層則致力于研究企業(yè)的長足發(fā)展，制定全局性發(fā)展戰(zhàn)略，不必事事親力親為。

建立有效的分權(quán)制衡體制

公司權(quán)利可以分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)，分別由股東會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會行使，董事會和經(jīng)理人員不能重復(fù)任職；對涉及員工利益的決策要建立公司與工會的平等協(xié)商機(jī)制，保證公司中每個人都有權(quán)利，也受人監(jiān)督。

建立一套行之有效的績效考核及監(jiān)督制度與升遷制度

股份持有者的利益與公司效益直接掛鉤，董事會董事對企業(yè)管理者尤其是高層管理者進(jìn)行監(jiān)督，以績效為考核指標(biāo)，若管理者在職較長時間未給公司帶來一定效益則考慮將其調(diào)職。反之，有一定專業(yè)才能且在崗位上發(fā)揮優(yōu)勢者予以升職機(jī)會。

改善用人體制，調(diào)動員工積極性,增強(qiáng)員工的責(zé)任意識

家族企業(yè)的用人機(jī)制主要是特殊主義規(guī)則，這種規(guī)則不利于企業(yè)吸收和利用社會人才，也大大降低員工的積極性。今天，家族企業(yè)要建立起一套完善的用人機(jī)制，堅(jiān)持以人為本（這也是杜邦公司最看重的），任用賢才，想方設(shè)法提高員工滿意程度。這種機(jī)制主要可以從兩方面入手，第一，在企業(yè)內(nèi)部建立員工持股制度，鼓勵技術(shù)人員、管理人員入股，這樣既能激勵又能約束人才，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

打造利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)文化，創(chuàng)建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今為止的200多年里一路走來，以自己的專業(yè)和信譽(yù)獲得了消費(fèi)者的青睞。我國的私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在做大、做多的同時一定要有自己的特色，這樣才能提高自己的競爭力，打造一流的現(xiàn)代企業(yè)。

推測目前杜邦公司組織結(jié)構(gòu)模式是什么？

“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。管理學(xué)大師彼得德魯克的觀點(diǎn)超前而準(zhǔn)確，由于知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信息技術(shù)對管理的沖擊使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨扁平。信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊在組織結(jié)構(gòu)方面的集中表現(xiàn)是減少層次和壓縮規(guī)模。扁平結(jié)構(gòu)的益處之一就是減少了決策和行動之間的時間延遲，加快了對市場動態(tài)變化的反應(yīng)。

現(xiàn)在是全球化經(jīng)濟(jì)時代，杜邦公司也將經(jīng)營的觸角伸向全球，帶來的一個問題就是如何管理好這些公司，處理好公司與當(dāng)?shù)氐奈幕諊苤匾＝陙?特別是21世紀(jì)以來,跨國公司采取了全球一體化的經(jīng)營方式,將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布于全球各地,把所有分支機(jī)構(gòu)聯(lián)結(jié)成統(tǒng)一的一體化進(jìn)行經(jīng)營和管理,形成聯(lián)系日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。特別是在信息技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化的影響下,一些跨國公司組織結(jié)構(gòu)形式的進(jìn)行了大量的調(diào)整,最明顯的特征就是大幅度減少了管理層次,使跨國公司的組織結(jié)構(gòu)形式從金字塔式的等級制不斷向網(wǎng)絡(luò)型的模式轉(zhuǎn)變,由此應(yīng)運(yùn)而生的網(wǎng)絡(luò)管理體制不僅更利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢發(fā)展自己,而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動能夠服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。

階段五：網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，鑒于知識經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的特點(diǎn)，杜邦公司從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。模塊組合強(qiáng)調(diào)各模塊相對獨(dú)立地運(yùn)作于各自的市場，根據(jù)各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)其他各部分可以無須調(diào)整，從而具有了靈活、應(yīng)變、抗風(fēng)險性。模塊組合把企業(yè)的營銷部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)部門劃分為多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門并受總部統(tǒng)一管理，其結(jié)果是管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，形成網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團(tuán)體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。

組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間,加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效。

第三篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司中國營銷案例分析

一寶潔介紹

寶潔公司，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。寶潔公司作為大眾公認(rèn)的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區(qū)的300多個品牌產(chǎn)品，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、視頻、飲料、織物、家居護(hù)理及個人清潔用品。是實(shí)施“品牌多樣化戰(zhàn)略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經(jīng)理制”、“品牌保護(hù)機(jī)制”，毫無爭議的成為整個行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立，經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護(hù)舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

中國是世界上人口最多的國家，人口總數(shù)達(dá)13億，消費(fèi)群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進(jìn)入小康社會，居民的收入增加、消費(fèi)水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當(dāng)時的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進(jìn)程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費(fèi)者。中國那時也處在從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的社會大變革時期，經(jīng)濟(jì)體制的變革使市場購買力被激發(fā)，日化行業(yè)開始蓬勃發(fā)展，寶潔正是抓住這一時機(jī)，率先進(jìn)駐中國市場。

三、市場環(huán)境分析

市場營銷環(huán)境是企業(yè)開展?fàn)I銷活動的外部環(huán)境，它可以給企業(yè)帶來市場機(jī)會，同時也有可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規(guī)模大，消費(fèi)群龐大，對日用品的需求量大，但就當(dāng)時的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進(jìn)程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費(fèi)者。

2、從經(jīng)濟(jì)因素來看，中國近年來經(jīng)濟(jì)增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質(zhì)的要求水平也不斷提高，為寶潔進(jìn)駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業(yè)在中國的經(jīng)營完全取消，為外資企業(yè)完全進(jìn)入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進(jìn)駐中國時，由于傳統(tǒng)的生活和消費(fèi)觀念，大多數(shù)消費(fèi)者還在使用洗發(fā)膏和散裝洗發(fā)水，為寶潔擴(kuò)張市場提供了有利條件。

5、從科學(xué)技術(shù)因素來看，隨著科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，各領(lǐng)域的專業(yè)研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規(guī)模提供了有利條件，可以根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求研究和開發(fā)不同的新品。

6、從自然環(huán)境因素來看，自然環(huán)境發(fā)生變化，污染越來越嚴(yán)重，人們在日常生活受到相應(yīng)的影響，例如皮膚、頭發(fā)等出現(xiàn)的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機(jī)，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場，擴(kuò)大自己的市場占有率。

三、市場細(xì)分及目標(biāo)市場定位分析 1．寶潔公司的市場細(xì)分

以洗發(fā)水為例，寶潔公司在進(jìn)入中國的洗發(fā)水行業(yè)時，首先將中國洗發(fā)水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細(xì)分市場以不同的變量劃分出更細(xì)的細(xì)分市場，比如根據(jù)不同發(fā)質(zhì)和不同消費(fèi)者的喜好將市場細(xì)分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發(fā)水），根據(jù)市場的人口密度變量將市場細(xì)分為都市、郊區(qū)和鄉(xiāng)村（飄柔洗發(fā)水），根據(jù)年齡變量細(xì)分為青年、中年和老年市場等。2．寶潔公司的目標(biāo)市場選擇

寶潔公司進(jìn)入中國市場后首選目標(biāo)市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費(fèi)、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發(fā)了滿足青年人消費(fèi)需求的產(chǎn)品，利用具有青春活力的青年男女做廣告，引導(dǎo)和刺激青年人的消費(fèi)心理。3．寶潔公司的目標(biāo)市場定位

寶潔公司一直奉行“生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)，以美化消費(fèi)者的生活”為公司宗旨，崇尚消費(fèi)者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產(chǎn)品一向以高價位、高品質(zhì)著稱，因此寶潔一直將自己的目標(biāo)市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴(kuò)大自己的目標(biāo)市場，開始發(fā)展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發(fā)水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農(nóng)村市場滲透。

四、營銷戰(zhàn)略

（一）、產(chǎn)品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰(zhàn)略”，這也是寶潔的一項(xiàng)制勝法寶。所謂品牌多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一產(chǎn)品領(lǐng)域同時經(jīng)營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。它試圖將每個品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發(fā)柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強(qiáng)其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。

2、新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，保潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計的產(chǎn)品，寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化，1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個技術(shù)中心根據(jù)中國消費(fèi)者的需求設(shè)計產(chǎn)品，為中國市場服務(wù)。對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產(chǎn)品，通過改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品更新已經(jīng)成為寶潔的一個強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。

寶潔在中國推出的第一個產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有去頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中去頭屑洗發(fā)水的代表。

（二）、定價策略

寶潔剛進(jìn)入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業(yè)以大大高于成本的價格將新產(chǎn)品投入市場，以便在短期內(nèi)獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費(fèi)者愿意購買，寶潔不久便實(shí)現(xiàn)了成本和利潤的回收。

經(jīng)過十年的發(fā)展，中國本土日化企業(yè)也開始發(fā)展起來，寶潔的高價策略已不再適應(yīng)中國的市場環(huán)境。寶潔業(yè)務(wù)增長的黃金時代已經(jīng)結(jié)束了，寶潔的高端市場已經(jīng)進(jìn)入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。在當(dāng)時的中國日化市場上，價格因素對消費(fèi)者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產(chǎn)品定價支持市場營銷策略

2、價格調(diào)整必須保證公司財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

3、零售價必須適應(yīng)現(xiàn)階段的市場環(huán)境 2003年底，寶潔推出飄柔日常護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場。寶潔價格策略的調(diào)整，達(dá)到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉(zhuǎn)變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農(nóng)村市場渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場。寶潔成功實(shí)施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰(zhàn)略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發(fā)商向其他客戶群推廣業(yè)務(wù)。寶潔現(xiàn)在對分銷方式進(jìn)行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量有原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來的差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當(dāng)強(qiáng)大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費(fèi)者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復(fù)廣告會引起消費(fèi)者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知和認(rèn)同感，逐漸使消費(fèi)者成為其固定消費(fèi)群。

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進(jìn)行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權(quán)威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產(chǎn)品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

五、結(jié)論

寶潔的成功營銷是有高品質(zhì)產(chǎn)品做基礎(chǔ)的，同時與其準(zhǔn)確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進(jìn)入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當(dāng)之舉，我們應(yīng)當(dāng)以此借鑒，同時也應(yīng)該看到產(chǎn)品策略等也有些缺點(diǎn)和不利之處，如果不引起重視和改進(jìn)，將有可能把它獨(dú)到的產(chǎn)品策略優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿荩绊懝镜陌l(fā)展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，應(yīng)該隨時注意把握消費(fèi)者的需求變化，隨著市場環(huán)境的改變調(diào)整策略，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展。

第四篇：有限責(zé)任公司案例分析

有限責(zé)任公司案例分析

甲、乙、丙、丁決定共同投資設(shè)立“紅光”汽車修理有限責(zé)任公司，（簡稱為紅光公司）。公司注冊資本為400萬元，甲公司以房屋出資，作價100萬元，乙公司以土地使用權(quán)出資，作價100萬元，丙公司以現(xiàn)金100萬元出資，丁以設(shè)備出資作價100萬元。上述股東在公司成立時實(shí)際繳納現(xiàn)金100萬元。

紅光公司于2006年1月10日經(jīng)過工商局注冊登記并領(lǐng)取了營業(yè)執(zhí)照。在公司成立后一周內(nèi)，丙將自己出資的100萬元抽回60萬。并且公司成立后發(fā)現(xiàn)，甲用以出資的房屋已經(jīng)出售給張某并在紅光公司成立之前已經(jīng)辦理了產(chǎn)權(quán)過戶手續(xù)。丁作為出資的設(shè)備經(jīng)過重新評估價值僅為30萬元。

紅光公司章程規(guī)定，未經(jīng)公司股東會同意，不得出售公司經(jīng)營性財產(chǎn)并不得進(jìn)行非經(jīng)營性支出。現(xiàn)在公司經(jīng)營過程中，出現(xiàn)下列情況：（1）經(jīng)過公司董事會同意，紅光公司董事長王某將自己使用多年的一輛轎車按照現(xiàn)在新車的價格出售給紅光公司，該筆交易使得紅光公司損失25萬元。（2）紅光公司董事會將公司一處辦公用房出售給戊公司。（3）向當(dāng)?shù)毓ど蹄y行貸款500萬元。（4）乙公司想退出紅光公司，準(zhǔn)備將自己的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給陳某，但是遭到其他股東的一致反對。

問題]

1、股東在紅光公司設(shè)立時的出資是否符合公司法的規(guī)定？為什么？

2、紅光公司成立后，對丁的出資瑕疵行為，應(yīng)當(dāng)如何處理？

3、紅光公司成立后，張某能否要求紅光公司返還甲出資的房屋？為什么？

4、王某將自己的私人汽車轉(zhuǎn)讓給紅光公司是否符合法律規(guī)定？為什么？

5、就王某和紅光公司的交易行為造成的損失，如果紅光公司不向法院提起訴訟的話，其他股東可以采取哪些救濟(jì)措施？應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施？

6、紅光公司董事會違反公司章程將辦公用房出售給戊公司的合同效力如何？公司章程對哪些主體具有約束效力？

7、現(xiàn)假設(shè)紅光公司資不抵債，不能清償銀行貸款。銀行的債權(quán)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)？紅光公司的股東各應(yīng)承擔(dān)哪些責(zé)任？

8、乙公司轉(zhuǎn)讓股權(quán)需要滿足哪些條件？

滿意答案

不符合。。貨幣出資必須30%以上

1、股東在紅光公司設(shè)立時的出資是否符合公司法的規(guī)定？為什么？

2、紅光公司成立后，對丁的出資瑕疵行為，應(yīng)當(dāng)如何處理？

3、紅光公司成立后，張某能否要求紅光公司返還甲出資的房屋？為什么？

4、王某將自己的私人汽車轉(zhuǎn)讓給紅光公司是否符合法律規(guī)定？為什么？

5、就王某和紅光公司的交易行為造成的損失，如果紅光公司不向法院提起訴訟的話，其他股東可以采取哪些救濟(jì)措施？應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施？

6、紅光公司董事會違反公司章程將辦公用房出售給戊公司的合同效力如何？公司章程對哪些主體具有約束效力？

7、現(xiàn)假設(shè)紅光公司資不抵債，不能清償銀行貸款。銀行的債權(quán)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)？紅光公司的股東各應(yīng)承擔(dān)哪些責(zé)任？

8、乙公司轉(zhuǎn)讓股權(quán)需要滿足哪些條件？

2008年5月，華天公司、嬰寶服裝廠和紅太陽服裝廠準(zhǔn)備出資成立一家有限責(zé)任公司，從事服裝生產(chǎn)。三家投資企業(yè)設(shè)立公司章程，并共同出資30萬人民幣。其中華天公司以注冊商標(biāo)專用權(quán)作為出資，價值9萬人民幣；嬰寶服裝廠以機(jī)器設(shè)備出資，價值11萬人民幣；紅太陽服裝廠出資10萬人民幣；其后，三個股東中各指定一名代表向公司登記機(jī)關(guān)申請?jiān)O(shè)立登記，但未予登記。請回答：

1． 這家限責(zé)任公司出資額是否符合合法定資本最低限額？ 2． 股東是否可以以機(jī)器設(shè)備、注冊商標(biāo)專用權(quán)出資本？

3． 股東全部出資后能否由各方指定代表向公司登記機(jī)關(guān)申請?jiān)O(shè)立登記？

滿意答案

1.符合 2.可以

3.能,但是上面的情況就不行.因?yàn)楣蓶|以貨幣出資的，應(yīng)當(dāng)將貨幣出資足額存入有限責(zé)任公司在銀行開設(shè)的賬戶；以非貨幣財產(chǎn)出資的，應(yīng)當(dāng)依法辦理其財產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移手續(xù)。股東繳納出資后，必須經(jīng)依法設(shè)立的驗(yàn)資機(jī)構(gòu)驗(yàn)資并出具證明。股東的首次出資經(jīng)依法設(shè)立的驗(yàn)資機(jī)構(gòu)驗(yàn)資后，由全體股東指定的代表或者共同委托的代理人向公司登記機(jī)關(guān)報送公司登記申請書、公司章程、驗(yàn)資證明等文件，申請?jiān)O(shè)立登記。

趙甲、錢乙、孫丙、李丁、陳戊擬共同組建一有限責(zé)任性質(zhì)的五人飲料公司，注冊資本200萬元，其中趙甲以貨幣50萬元出資；錢乙以土地使用權(quán)、廠房出租，經(jīng)評估機(jī)構(gòu)評估為80萬元；孫丙以實(shí)物出資，評估價為20萬元；李丁以其專利技術(shù)出資，作價40萬元；陳戊以勞務(wù)出資，靜全體出資人同意作價10萬元。公司擬不設(shè)董事會，有趙甲任執(zhí)行董事；不設(shè)監(jiān)事會，由孫丙擔(dān)任公司的監(jiān)事。五人贏了公司成立后經(jīng)營一直不景氣，經(jīng)股東會決議，決定吧5人飲料公司唯一盈利的保健品車間分出去，另成立；有獨(dú)立法人資格的保健品廠。請問

1）五人飲料公司組建過程中，各股東的出資是否違反公司法的規(guī)定？為什么？

2）五人飲料公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否符合公司法的規(guī)定？為什么？

3）五人飲料公司這里保健品廠的行為在公司法上屬于什么性質(zhì)的行為？設(shè)立后五人飲料公司原有的債權(quán)債務(wù)應(yīng)如何承擔(dān)？

1）違法《公司法》第二十七條 全體股東的貨幣出資金額不得低于有限責(zé)任公司注冊資本的百分之三十。200*30%=60萬元大于50萬元。

3）屬于分立

某高校A，國有企業(yè)B和集體企業(yè)C簽訂合同，決定共同投資成立一家生產(chǎn)性的科技發(fā)展有限公司，其中A以高新技術(shù)成果出資，作價15萬元，B以廠房出資作價20萬元，C以現(xiàn)金17萬元出資。后C因資金緊張實(shí)際出資14萬元，問：1該有限責(zé)任公司能有效成立？為什么？ 2.以非貨幣形式向公司出資，應(yīng)辦理什么手續(xù)？ 3.C承諾出資17萬元實(shí)際出資14萬元，應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任？ 4.設(shè)立有限責(zé)任公司，應(yīng)向什么部門辦理登記手續(xù)？應(yīng)提交哪些文件式材料？ 5.A的出資是否符合法律規(guī)定，為什么？

解答：

1、該有限責(zé)任公司有效成立。理由：該科技發(fā)展有限公司的設(shè)立符合設(shè)立有限責(zé)任公司條件。即該公司的人數(shù)（公司法24條）、出資額（公司法26條），及出資形式（公司法27條）均符合法定條件、法定程序。

2、其一對作為出資的非貨幣財產(chǎn)應(yīng)當(dāng)評估作價，核實(shí)財產(chǎn)，不得高估或者低估作價。法律、行政法規(guī)對評估作價有規(guī)定的，從其規(guī)定（公司法27條）；其二以非貨幣財產(chǎn)出資的，應(yīng)當(dāng)依法辦理其財產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移手續(xù)（公司法28條）。

3、C除應(yīng)該向公司補(bǔ)足認(rèn)繳出資17萬外，還應(yīng)當(dāng)向已按期足額繳納出資的股東承擔(dān)違約責(zé)任（公司法28條第2款）。

4、該科技有限公司應(yīng)向設(shè)立地工商登記部門申請辦理登記，同時向公司登記機(jī)關(guān)報送公司登記申請書、公司章程、驗(yàn)資證明等文件。

5、A的出資符合法律規(guī)定。即《公司法》27條規(guī)定股東可以用知識產(chǎn)權(quán)出資或者可以用貨幣估價并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財產(chǎn)作價出資。狹義的知識產(chǎn)權(quán)包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、著作權(quán)。《民法通則》第94條—97條規(guī)定的知識產(chǎn)權(quán)為：專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、著作權(quán)、發(fā)現(xiàn)權(quán)、發(fā)明權(quán)以及其他科技成果權(quán)

答案2：不能夠成立，沒有達(dá)到注冊資金的標(biāo)準(zhǔn)，2、應(yīng)該請專業(yè)的機(jī)構(gòu)對新技術(shù)成果和廠房的價格做有效的評估，而且廠房應(yīng)該做轉(zhuǎn)移登記手續(xù)。

3、承擔(dān)違約責(zé)任，并承擔(dān)將承諾資金補(bǔ)繳的責(zé)任。

4、應(yīng)該向公司設(shè)立地的工商局提出申請，應(yīng)該提交一份設(shè)立公司的申請書和公司的章程、公司股東出資的證明材料及家庭住址、將要設(shè)立公司的名稱和法律形式。

5、A的出資是符合法律的規(guī)定的，法律認(rèn)為可以用自己的新技術(shù)成果做為出資的方式

有限公司成立后，發(fā)現(xiàn)股東實(shí)際出資額明顯低于所規(guī)定的價額時，應(yīng)當(dāng)由該股東補(bǔ)交其差額，公司設(shè)立時的其他股東承擔(dān)連帶責(zé)任，該股東并向已經(jīng)交足的股東承擔(dān)違約責(zé)任。

例題：

甲乙丙共同出資設(shè)立一有限責(zé)任公司，公司設(shè)立時間為2000年3月，2001年4月又吸收丁入股，02年10月，公司因經(jīng)營不善嚴(yán)重虧損，拖欠了巨額債務(wù)，被依法宣告破產(chǎn)，法院在清算中查明甲在公司設(shè)立時作為出資的房產(chǎn)，其實(shí)際價額明顯低于章程所規(guī)定的價額。甲的個人財產(chǎn)不能彌補(bǔ)出資額與實(shí)際出資額的差額，根據(jù)我國公司法的規(guī)定，對甲不足出資行為正確的處理方法是（）

A甲以個人財產(chǎn)補(bǔ)交差額，不足部分由乙丙丁補(bǔ)足； B甲以個人財產(chǎn)補(bǔ)交差額，不足部分由乙丙補(bǔ)足；

C甲以個人財產(chǎn)補(bǔ)交差額，不足部分待有財產(chǎn)時再補(bǔ)足； D甲乙丙丁均不承擔(dān)補(bǔ)交差額的責(zé)任

上例誰對誰承擔(dān)違約責(zé)任？ 轉(zhuǎn)讓

例題：甲乙丙丁共同出資組建有限責(zé)任公司A，現(xiàn)乙想將自己在公司的份額轉(zhuǎn)讓給公司以外的人——戌

第五篇：科龍公司案例分析

科龍公司案例分析

財務(wù)管理1班20112339004陳星環(huán)

科龍電器股份公司是中國最大的白電產(chǎn)品制造企業(yè)之一。科龍品牌是中國目前規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)之一，在國內(nèi)冰箱及空調(diào)市場均占有重要的地位。但在2006年7月10日施行以來，中國證監(jiān)會對廣東科龍電器股份有限公司及其責(zé)任人的證券違法違規(guī)行為做出行政處罰與市場永久性禁入決定。

顧雛軍收購科龍后，公司的經(jīng)濟(jì)狀況并無明顯改善，凈利潤的大起大落屬于人為調(diào)控，扭虧神話原來靠的是做假賬。虛構(gòu)主營業(yè)務(wù)收入，少計壞賬準(zhǔn)備，少計訴訟賠償金等編造虛假財務(wù)報告。科龍公司使用不正當(dāng)?shù)氖杖氪_認(rèn)方法，虛構(gòu)收入，虛增利潤，粉飾財務(wù)報表。在2002年科龍年報中共虛增收入4.003億元，虛增利潤近1.2億元。其具體手法主要是通過對未出庫銷售的存貨開具發(fā)票或銷售出庫單并確認(rèn)為收入，以虛增年報的主營業(yè)務(wù)收入和利潤。根據(jù)德勤會計事務(wù)所的報告，科龍電器2004年第四季度有高達(dá)4.27億元的銷售收入沒有得到驗(yàn)證。并且顧雛軍入住科龍后出具3份公司年報都存在財務(wù)造假，將不曾實(shí)現(xiàn)的銷售確認(rèn)為當(dāng)期收入。科龍公司同時利用關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移資金。

對于科龍財務(wù)造假，中國證監(jiān)會已做出處罰決定，但其引發(fā)的相關(guān)問題令人深思。科龍財務(wù)造假的根源仍然是公司治理結(jié)構(gòu)問題。2001年，科龍實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓引入“格林柯爾”實(shí)現(xiàn)了民營化重組，其初衷是希望民營資本的介入能夠打開產(chǎn)權(quán)之結(jié)，改善公司治理。現(xiàn)在看來，在顧雛軍的把持下，科龍的內(nèi)部人控制現(xiàn)象不但沒有改善，反倒被強(qiáng)化了。從表面上看，科龍已經(jīng)形成了股東大會，董事會，監(jiān)事會之間的權(quán)力制衡機(jī)制，但實(shí)質(zhì)上公司治理仍存在嚴(yán)重缺陷。顧雛軍利用其對公司的超強(qiáng)控制力，以其他股東的利益為代價為格林柯爾謀利，導(dǎo)致科龍陷入新的危機(jī)。公司的獨(dú)立董事制度也是名存實(shí)亡。公司治理不僅包括內(nèi)部治理，還包括外部治理。法制的完善和監(jiān)管的有效性也是相當(dāng)重要的。有法不依，任何公司治理，監(jiān)管制度和企業(yè)的社會責(zé)任都可能失去存在的基礎(chǔ)和保障。雖然市場主體為了使自身利益最大化會與制度博弈，而法律法規(guī)就是為了約束和防范這種試圖突破制度的行為而設(shè)置的。

證監(jiān)會是對證券市場行為進(jìn)行全程監(jiān)管，維護(hù)市場秩序，保護(hù)投資者利益的機(jī)構(gòu)。顧雛軍涉嫌多項(xiàng)證券違法違規(guī)問題，證監(jiān)會決定對其進(jìn)行查處是完全必要的，但事實(shí)上，2002年以來科龍的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)劇烈波動，已經(jīng)引起了公眾的普遍關(guān)注和質(zhì)疑，現(xiàn)已查實(shí)公司所披露的財務(wù)報告與事實(shí)存在嚴(yán)重不符，但它居然能夠利用財務(wù)數(shù)字游戲在中國證券市場上混了近5年。作為市場監(jiān)管者的證監(jiān)會沒有在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行有效的監(jiān)管，沒有及時發(fā)現(xiàn)采取有效的措施保護(hù)投資者，反映出當(dāng)前我國證券市場的監(jiān)管效率有待提高。

擁有四大會計師事務(wù)所金字招牌的德勤也沒有把好這道關(guān)，反而深陷“科龍門”。由此可以發(fā)現(xiàn)國際會計師事務(wù)所在中國大陸執(zhí)業(yè)也存在一些問題。自從我國會計審計服務(wù)市場對外開放以來，國際會計師事務(wù)所以其獨(dú)有的品牌優(yōu)勢，人才優(yōu)勢和先進(jìn)的管理制度占據(jù)了國內(nèi)審計服務(wù)的高端市場，業(yè)務(wù)收入和利潤率遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)會計師事務(wù)所。國際資本市場的磨礪和實(shí)力賦予了其極高的品牌價值，為其帶來巨大的商譽(yù)和業(yè)務(wù)機(jī)會。但事實(shí)證明審計師如果缺乏應(yīng)有的職業(yè)謹(jǐn)慎和良好的職業(yè)操守，就可能成為問題公司粉飾其經(jīng)營業(yè)績的“擋箭牌”，并給事務(wù)所帶來一連串的麻煩。所以，審計師要有良好的職業(yè)道德和遵守法律法規(guī)。