第一篇：寶潔公司案例分析

管理學原理

寶潔公司案例分析

組長：李海銘 201206047 組員：馬禾青 201206037

向星宇 201206153

吳嘉卿 201236022

劉浩然 201241013

吳 迪 201299009

一、組員介紹與分工

1、吳嘉卿 信息學院 201236022 分 工 寶潔公司簡介；

2、吳 迪 國際商學院 201299009 分 工

3、劉浩然 分 工

4、李海銘 分 工

5、馬禾青 分 工

6、向星宇 分 工

寶潔的管理結構及框架； 金融學院 201241013

寶潔公司的企業文化； 國際商學院 201206047

寶潔公司Corporate Strategy分析；國際商學院 201206037 ①寶潔公司SK-II的SWOT分析；②整理匯總報告；

國際商學院 201206153 ①寶潔存在問題的提出與建議；

②制作PPT。

的品類是:染發劑（Hair Color）、洗滌用品（Laundry），個人清潔用品（Personal Cleaning）、頭發護理產品（Hair Care）。其中，除了染發劑以外，另外三類產品也正是寶潔在中國采取多品牌戰略的主要產品品類。由此可見，從總體上講：寶潔在中國目前的品牌戰略是其整體多品牌戰略的一個發展階段，是符合其全球多品牌戰略的。品牌戰略的選擇是與中國的市場發展階段、競爭激烈程度、消費習慣、消費水平、政治和經濟的相關政策相吻合的。

2.3主要戰略

要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。寶潔采取的策略，就是多品牌營銷。多品牌營銷會產生以下幾種營銷效果。

首先是差異化營銷。寶潔追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。

因為品牌之間互相存在差異，所以寶潔的廣告針對性強：牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護的兒童，并使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族。“沙宣”選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養，“沙宣”是專業美發，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資購買的品牌，主要定位于染發，此舉為了構筑一條完整的美發護發染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。

其次產生了內部競爭。寶潔的幾大品牌使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏。

三、寶潔公司組織結構（事業部制式結構）

寶潔公司能夠適應不穩定的、高速變化的外部環境，是因為其實行了清晰的事業部制組織結構。事業部制組織結構，又稱“M”形結構，是以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織

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四、寶潔公司的企業文化

4.1 Attention to Details(High)& Outcome Orientation(Low)（1）產品開發：精心的市場調研

寶潔公司建立了一支專業調查隊伍，他們的足跡遍及全國城鄉。調查人員深人普通百姓家庭，與消費者同吃、同住，觀察他們的生活習慣，看他們如何洗衣服、如何刷牙、如何洗頭、如何給孩子換尿布。據公司稱，10年來，他們用這種辦法，與數十萬計的消費者進行了接觸。他們的調研方式還包括定量樣本研究、定性效果分析、舉辦消費者座談會、人戶訪問、商店調查等。馬博偉先生指出:“所有問題的關鍵在于，能否從更深的層次上了解消費者。寶潔公司不相信感性認識，只相信數據.得到數據后進行分析，決定是否開發。”

（2）廣告投法：每種品牌都設計自己的風格

從寶潔公司的電視廣告中，我們可以看出寶潔對廣告的態度，即廣告的首要任務是有效地傳遞商品信息，而不是單純的藝術和娛樂。多年來，寶潔在每一種產品的宣傳推介過程中都形成了一些自己的風格，經過調查研究和實踐，他們認為這些風格是最有效的，因而也不輕易改變，如汰漬、佳潔士牙膏、象牙肥皂的廣告策略幾十年來一直保持不變。

4.2 People Orientation(High)（1）人性舒適的辦公環境

寶潔的辦公環境非常的人性化。為了給每一位員工提供舒適的工作環境。寶潔公司全方位的為員工服務。每一層辦公室都有不同的主體顏色，非常有特點。有彌漫著濃郁果香的水果吧，全天開放。另外大會議室在下班后就成為大家的瑜伽房。還有按摩室，健身房都是為寶潔員工的準備的人性化的服務。

（2）人才激勵制度

寶潔公司為每一位員工都提供完善并且有競爭力的薪資體制，還有各種基本福利政策，如住房福利、醫療福利、福利保險。赫茨伯格在其著名的“雙因素理

－ 7（2）真正的創新是有能夠復制的流程把靈感轉化為財務業績：“賣不出去的東西，我就不想去發明。銷售是有用的證據，有用就代表著成功。我們不能像那些德國教授一樣，把畢生的精力用來研究蜜蜂身上的絨毛。”尋找創意固然重要，但是除非我們有一個可以復制的流程把靈感轉化為財務業績，否則它就毫無意義。

五、寶潔公司COPORATE STRATEGY分析

寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。但是經過十年的發展，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。高檔市場基本飽和，中低端市場卻是一片空白。

為了應對這種情況，寶潔旗下品牌降價下調超過20%；同時推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。

在這一過程中，寶潔使用了公司層戰略（Corporate Strategy）中的更新戰略(Renewal Strategy)。當組織陷入困境時，制定更新戰略以消除導致公司績效下降的組織劣勢。寶潔制定降價計劃，以價格戰拖住本土企業，這一戰略也取得了成功。

另一方面，從對寶潔在中國低端市場的產業分析中可以看出，寶潔面臨的主要是替代威脅(Threat of Substitutes)和競爭者之間的競爭(Current Rivalry)。中國本土產品可能占領市場，它們與寶潔的競爭也很激烈。在此基礎上，寶潔研發了“飄柔”系列，遵循的是成本領先戰略。“飄柔”在保持質量的基礎上擁有巨大的價格優勢，成功占領中國低端市場。

－ 9（3）信任危機：事件發生后，寶潔提出了無條件退貨的承諾，但是很多地區消費者反映退貨渠道不暢，這對本身事件中牽涉的虛假廣告問題更加不利。很多消費者對寶潔公司的誠信問題產生懷疑。這對一個大型知名公司形象有著巨大的損害。寶潔明確提出不承擔傷害賠償，很多消費者抗議寶潔的傲慢與偏見。

6.3 O（機會）

雖然SK-II遭到致命打擊，但SK-II的宣傳中較少的提到寶潔，一部分消費者并沒有將SK-與寶潔聯系起來。主要機會如下：

（1）技術：SK-II背后有寶潔的強大支持。SK-II沒有傷及寶潔在中國的根基，可以迅速調整戰略。

（2）政府反應：中國政府對其采取了一定的保護態度。中國政府的最后表態很大程度上幫助寶潔恢復元氣,使寶潔的自我辯護得到官方證據的支持。

（3）行業危機：SK-II事件提及化妝品行業的安全問題，并稱微量的有害物質是行業正常現象，引發了化妝品行業的危機，使得公眾注意力很大程度上轉移。其他競爭對手無法乘火打劫。

（4）知名度：寶潔指出質檢有一定的問題。寶潔公司引起了廣泛的關注。從一個層面來講，對提高知名度未嘗沒有好處。寶潔回答了眾多消費者的提問，日前已重新銷售。中國仍是其最大的市場，其他產品的占有率依舊很高。

6.4 T（威脅）

SK-II第一次引起人們廣泛關注是在2006年3月。其質量問題與3月消費者保護的主題吻合，遭到了媒體的圍攻和炒作。在事件越鬧越大的時候，寶潔還搬出明星代言人琦琦和劉嘉玲進行聲援。而明星的聲援幾乎起到了適得其反的作用，“明星缺乏公信力”的聲音出現在很多媒體上。寶潔對此事的態度和發表的聲明不但被唐偉拿來作為反擊的證據，還使各界對寶潔集團的危機管理體制提出質疑其大陸競爭者更是抓住把柄不放，資生堂，聯合利化等其他的企業的虎視眈眈。

－ 11（5）定位明確的公司都清楚自己的目標市場，從而相應采取差異營銷策略或集中策略。找準旗下品牌的各自的特征和定位，細分市場，采取不同的促銷活動，穩定消費群。

（6）及時處理公司面臨的問題，做好危機公關，以SK-II產品為例，保護好公司形象，規范化生產，提高產品自身的質量，這樣才能更好的抓住人心。

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第二篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司中國營銷案例分析

一寶潔介紹

寶潔公司，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。寶潔公司作為大眾公認的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區的300多個品牌產品，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業的“領頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立，經過十幾年的經營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

中國是世界上人口最多的國家，人口總數達13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經濟體制向市場經濟轉變的社會大變革時期，經濟體制的變革使市場購買力被激發，日化行業開始蓬勃發展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環境分析

市場營銷環境是企業開展營銷活動的外部環境，它可以給企業帶來市場機會，同時也有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經濟因素來看，中國近年來經濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業在中國的經營完全取消，為外資企業完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統的生活和消費觀念，大多數消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學技術因素來看，隨著科學技術不斷進步，各領域的專業研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規模提供了有利條件，可以根據不同地區消費者的需求研究和開發不同的新品。

6、從自然環境因素來看，自然環境發生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發等出現的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據不同的需求開發不同的市場，擴大自己的市場占有率。

三、市場細分及目標市場定位分析 1．寶潔公司的市場細分

以洗發水為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業時，首先將中國洗發水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據不同發質和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發水），根據市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區和鄉村（飄柔洗發水），根據年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。2．寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發了滿足青年人消費需求的產品，利用具有青春活力的青年男女做廣告，引導和刺激青年人的消費心理。3．寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產品一向以高價位、高品質著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農村市場滲透。

四、營銷戰略

（一）、產品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰略是指企業在同一產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰略即一品多牌戰略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

2、新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，保潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品，寶潔公司重視產品質量和本地化，1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。對產品研發進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產品，通過改進現有產品和開發新產品，產品更新已經成為寶潔的一個強大競爭優勢。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有去頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中去頭屑洗發水的代表。

（二）、定價策略

寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業以大大高于成本的價格將新產品投入市場，以便在短期內獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現了成本和利潤的回收。

經過十年的發展，中國本土日化企業也開始發展起來，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。寶潔業務增長的黃金時代已經結束了，寶潔的高端市場已經進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。在當時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點，寶潔開始調整旗下產品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產品定價支持市場營銷策略

2、價格調整必須保證公司財務目標的實現

3、零售價必須適應現階段的市場環境 2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔價格策略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發商向其他客戶群推廣業務。寶潔現在對分銷方式進行了調整，將分銷商數量有原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商承擔的業務量還和原來的差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產品的優越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

五、結論

寶潔的成功營銷是有高品質產品做基礎的，同時與其準確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當之舉，我們應當以此借鑒，同時也應該看到產品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產品策略優勢轉變為劣勢，影響公司的發展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發展來看，應該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環境的改變調整策略，才能獲得持續性的發展。

第三篇：寶潔公司案例分析

寶潔營銷案例分析

一、企業介紹

寶潔公司（Proctor ＆ Gamble）,簡稱P＆G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110，000。.208年，寶潔公司是世界上市值第六大公司，世界上利潤第十四大公司。它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

寶潔公司作為大眾公認的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區的300多個品牌產品，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業的“領頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立，經過十幾年的經營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

市場研究是了解市場的重要手段。通過調研，企業可以了解有關市場需求的因素，包括人口數量、購買力水平、消費結構、消費特點及趨勢，還可以了解產品供應情況及競爭者的情況，為企業營銷決策提供依據。寶潔在進駐中國市場之前就針對中國市場的情況和特點進行分析和研究，并以此制定出科學的營銷策略。

中國是世界上人口最多的國家，人口總數達13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經濟體制向市場經濟轉變的社會大變革時期，經濟體制的變革使市場購買力被激發，日化行業開始蓬勃發展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環境分析

市場營銷環境是企業開展營銷活動的外部環境，它可以給企業帶來市場機會，同時也有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務

一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經濟因素來看，中國近年來經濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業在中國的經營完全取消，為外資企業完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統的生活和消費觀念，大多數消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學技術因素來看，隨著科學技術不斷進步，各領域的專業研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規模提供了有利條件，可以根據不同地區消費者的需求研究和開發不同的新品。

6、從自然環境因素來看，自然環境發生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發等出現的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據不同的需求開發不同的市場，擴大自己的市場占有率。

三、市場細分及目標市場定位分析

市場細分是指根據消費者需求和購買行為的差異性，把具有異質性需求的整體市場劃分為若干需求大體相同的消費者群的小市場的過程。

確定目標市場是指根據自身企業的條件和特點選擇某一個或幾個細分市場作為營銷對象的而過程。市場定位是指指明或明顯化企業品牌形象及產品價值，以幫助目標顧客正確認識并理解企業區別于競爭對手的形象的行為過程。

1．寶潔公司的市場細分

以洗發水為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業時，首先將中國洗發水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據不同發質和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發水），根據市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區和鄉村（飄柔洗發水），根據年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。

2．寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發了滿足青年人消費需求的產品，利用具有青春活力的青年

男女做廣告，引導和刺激青年人的消費心理。

3．寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產品一向以高價位、高品質著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農村市場滲透。

四、營銷戰略

（一）、產品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰略是指企業在同一產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰略即一品多牌戰略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌戰略有很多優勢。首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客的多種需求，以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如去頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到控制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其他公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場區分定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

2、新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，保潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品，寶潔公司重視產品質量和本地化，1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中

心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。對產品研發進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產品，通過改進現有產品和開發新產品，產品更新已經成為寶潔的一個強大競爭優勢。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有去頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中去頭屑洗發水的代表。

（二）、定價策略

在實際經營活動中，定價除了要參考市場需求、供求關系，還要重點考慮消費者的心理因素，一個合適的價位會最大化地刺激消費者的購買欲望。

寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業以大大高于成本的價格將新產品投入市場，以便在短期內獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現了成本和利潤的回收。

經過十年的發展，中國本土日化企業也開始發展起來，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。寶潔業務增長的黃金時代已經結束了，寶潔的高端市場已經進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。在當時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點，寶潔開始調整旗下產品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產品定價支持市場營銷策略

2、價格調整必須保證公司財務目標的實現

3、零售價必須適應現階段的市場環境

在洗衣粉領域，為了應對聯合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%,最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，降價下調超過20%。

2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔價格策略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。在寶潔的大規模打擊下，一些本土企業不得不應戰，最終跟著寶潔的戰略規劃被動地調整自己的市場格

局。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發商向其他客戶群推廣業務。寶潔現在對分銷方式進行了調整，將分銷商數量有原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商承擔的業務量還和原來的差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產品的優越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

寶潔在選取廣告代言人時也十分與眾不同，代言人通常是符合寶潔產品個性，氣質定位的廣告新人。這類廣告讓消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領，而平常注重形象，愿意頭發更柔順的消費者也通常是受過教育的白領階層，自然飄柔廣告深受他們歡迎。當然寶潔也有明星代言，大多數都是當紅偶像和人氣明星，曾經海飛絲的廣告代言人香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內地都是普遍被認可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽；潘婷洗發水選擇臺灣被譽為“美容大王”的大S做代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發，從而增加廣告可信度。

五、結論

寶潔的成功營銷是有高品質產品做基礎的，同時與其準確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當之舉，我們應當以此借鑒，同時也應該看到產品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產品策略優勢轉變為劣勢，影響公司的發展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發展來看，應該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環境的改變調整策略，才能獲得持續性的發展。

第四篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司案例分析

一、案例描述

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，始創于1837年的寶潔公司，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2003-2004財政，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

1.開端

1837年4月，英格蘭移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，并于10月31日簽訂合伙契約。首間生產廠兼辦公室位于辛辛那提市。

“星月爭輝”標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。由于電燈的發明和使用，公司在20世紀20年代終止生產蠟燭。

2.第一次產品創新

1879 年，創始人的兒子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，而價格適中，顏色潔白的香皂。另一位創始人的兒子：HARLEY PROCTER為這種香皂取名為“象牙”皂。這個名字很能體現這種香皂純白，溫和以及耐用的特性。1882 年，寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促

銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

3.開始出名

1890年，寶潔在Ivory dale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設立工廠。接著又在美國以外設立工廠。美國境外的第一個工廠設在加拿大的安大略省。

1924年，寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。

4.營銷創新

1939年，電視在美國推出僅5個月后，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。到1931年，公司創立了專門的市場營銷機構，由一組專門人員負責某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此，寶潔的品牌管理系統正式誕生。

5.走向國際

1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。

6.大量的新產品推出

1946年，“洗衣奇跡”----Tide(汰漬)推出。在試銷一年后，在美國各地正式推出，汰漬采用了新的配方，洗滌效果比當時市場上所有其它產品都好。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗發香波，個人健康護理用品系列開始不斷發展。

1955年，寶潔推出佳潔士牙膏，這是第一種含氟并經臨床證實能預防齲齒的牙膏。

1961年，寶潔首創的全新產品：嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設分公司。

1986年，寶潔首創一種新的技術，使消費者可以采用洗發水和護發素二合一的產品來同時清洗和護理頭發。Pert Plus，又名Rejoice飄柔洗發水迅速成為世界上領先的洗發香波品牌之一。

7.進軍中國

1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

2001 年，寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發、護發領導品牌，年銷售額達16億美元。

2005年，寶潔公司收購了Gillete，開辟了男士剃須用品市場，也是寶潔公司歷史上最大的一次收購。

2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10億美元品牌達到24個。

二、案例分析

寶潔公司成為最成功的全球消費品供應商，其成功的原因有以下幾個方面：

(一)差異化的多品牌戰略

寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的營銷策略。寶潔公司做了很好的市場細分，從各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，為每一個市場構建了一個品牌，例如在洗發水行業，寶潔就推出了數個不同品牌：潘婷，是需要營養的頭發；海飛絲，是擅長去屑；飄柔，是想要柔順的頭發；沙宣，適合做專業

美發的頭發。每一個品牌的產品都有其特定的市場，并且每個品牌下的產品又有更具體的細分。從而培養消費者對本企業的品牌偏好，并且每一個品牌能滿足消費者的不同需求，各品牌之間存在差異和競爭。寶潔公司的差異化多品牌戰略是寶潔公司的成功重要因素。品牌差異化，形成了公司內部的競爭，寶潔公司內部的競爭使寶潔公司不斷的挑戰自我，推動寶潔公司不斷前進。多品牌戰略，使產品全面覆蓋市場，阻止了競爭對手的進入。

(二)廣告策略

寶潔公司的廣告策略極有創新意義，有許多響亮的廣告詞，極大的提升了寶潔公司的品牌知名度，是寶潔公司在消費者心中樹立了良好的形象，是寶潔公司營銷創新的關鍵要素。

他做到了讓廣告定位與品牌定位安全吻合。寶潔洗發水麾下現有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐五大品牌，每個品牌有其特點的市場定位。針對每種品牌的廣告與品牌定位緊密結合，都呈現了明確單一的信息傳遞，力求把每一個賣點傾情演繹，同時生動地演繹了每個品牌的特色和風格。如海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾。”，簡單的一句話，突出了海飛絲主打去屑的品牌形象。

并且，每個品牌都精挑細選代言人，展現品牌形象。寶潔公司，針對不同的品牌風格，選擇合適的代言人，不僅有效展示了品牌的形象，而且通過名人效應，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作為秀發護養專家，一直以為中國女性創造“優雅、健康、女人味”的秀發為目標，于是潘婷的代言人必需具有“優雅、健康、女人味”的特質，并且要是女性美麗夢想的代表。所以，潘婷品牌選擇了國際知名影星的章子怡，偶像歌手蕭亞軒等。寶潔還十分善于引導顧客心理，使廣告深入人心。寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”與“比較法”。“專家法”是用專家來進行具有說服力的宣傳：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；接著便有一個權威的專家來告訴你，寶潔就是解決方案，最后你聽從專家的建議，你的問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過

電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產品的優越性，汰漬洗衣粉的廣告也會經常使用比較法。

(三)優秀的銷售團隊

1988年，寶潔的銷售團隊被《銷售與營銷管理》雜志評為25個最佳銷售團隊之一。寶潔的獨到之處在于與零售商的緊密合作。它有150名人員幫助沃爾瑪改進工作，包括送到商店的產品和進貨過程。寶潔有一個促銷部，它為品牌經理提升關于如何進行最有效的促銷以達到特定目標的咨詢，該部門開發了在不同情況下提高工作效益的專業知識。同時，寶潔實施“天天低價”、產品組合銷售的促銷策略（如，潘婷修復系列產品：洗發水、護發素、深層保濕發膜），提升了產品的銷售量和市場占有率。

參考文獻：

1)郭鵬輝.寶潔公司的品牌戰略［J］.現代商業,2008,(7)

2)http://baike.baidu.com/view/27881.htm

第五篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司

案

例

分

析

報

告

寶潔公司

寶潔公司案例分析

一、案例概要

（一）案例來源

本案例來自課堂學習教材，案例內容詳見附錄資料。

（二）案例背景概要

寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。公司內部，差異性被看做是“寶潔公司競爭優勢的一個豐富源泉”，一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。被招聘的員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念和強烈而堅定的義務感。企業的基本原則構成了其文化內涵，基本原則表明了公司對差異性的重視，這些原則同時也反映出對優秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業層面，以及對開發個人和企業取得優秀成績的能力的重視。

19世紀90年代，寶潔公司女性員工流失嚴重，經過一番調查研究成立了“女性發展特別小組”并且開發出一套富有創新性的“顧問”項目。通過這個項目，基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。“女性發展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題并重新包裝了“家庭友善津貼”以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利項目。通過一系列措施，女性發展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業務也是由女性總經理和副總經理負責的。

寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在“組織2005”行動計劃中，寶潔公司總裁強調了三個不斷提升的目標：擴張、創新和速度，速度是從擴張和創新中全面獲益的必要條件。在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基

寶潔公司

礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環境、挑戰和機會來獎勵工作業績。

二、案例分析

存在的問題及解決方案

寶潔內部八條基本原則形成了公司企業的內涵文化，企業因此得以健康運作：“我們尊重每一位員工、公司與員工的利益休戚相關、有策略地著眼于我們的工作、創新是我們成功的基石、我們關注公司外部環境的變化和發展、我們珍視個人的專長、我們力求做到最好、互助友愛是生活之道”。正是因為這些原則的存在和員工們的遵守，使得員工差異化得到公司更多的重視，每個人都被視作公司發展的重要角色。員工的工作態度和工作行為也因此變得更加認真，坦誠相待，仔細的完成每一項與自己相關的工作，為企業的發展忠誠貢獻自己的力量。因為，他們懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的強大就是自己的責任。在在這里，互幫互助，團結友愛，學習奮進。只要自己有特長、有理想、肯吃苦，就一定會獲得屬于自己的成功。

寶潔公司極其注重企業文化的多樣性。從案例中我們不難發現，其實際重視程度是很大的。其體現在性別多樣性一基本問題上。20世紀90年代中期，女性很少有人能做到高層管理者的位置，導致女性工作者大量流失。公司調查分析后立馬采取有效措施，成立“女性發展特別小組”發現現存的一系列問題采取多種手段處理關于此方面的性別問題并且努力解決，最終使得女性流失率大大降低，一些表現優秀的女性員工也因此坐上了管理高層的職位。此事件充分表現出寶潔公司在性別多樣化問題上的重視程度，由此可見，注重文化多樣性是促進公司發展進步的一項極好的措施，時刻激勵鼓舞著員工為了自己和公司目標努力工作。

21世紀的發展潮流揭示經濟的發展是全球化的，全球化導致了文化多樣性的存在和技術的交叉以及倫理的相互影響，這些都對當今的企業組織形成了極其巨大的生存挑戰。在這個機遇與挑戰并存的現實世界，企業必須要能抓住機遇，迎接挑戰，適應潮流的發展。寶潔公司很清楚的看到了這一點，力爭緊跟這一世界潮流，把握機遇，迎接挑戰，創造新的奇跡。順應這種全球化趨勢，寶潔公司根據自己的企業文化和企業目標，強化發展，提出了“組織2005”行動計劃，將企業的目標分為三個發展檔次：擴展、創新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創新目標相聯

寶潔公司

系的。寶潔公司的創新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。因為全球化、多樣性、技術和倫理的挑戰，全公司上下眾志成城、全力以赴，每個人都懷著十分熱忱的心投入到公司的發展中去，給公司注入了一股強大的生命力量，促進了寶潔公司更快更強的發展，擴展、創新和速度都以極其最大化邁進，在全球范圍內讓自己的公司獲得世界的認可，達到每個角落都覆蓋住寶潔的味道的地步，同時不斷拓展創新，加快步伐完成自己的終極目標。

從寶潔公司新的獎金制度中，我們會發現經理們的獎金以他們完成擴張目標的程度為基礎，擴張的范圍越大，經理們的收入相應的就會越多。仔細分析可以說明這一制度的實施，對寶潔公司迎接全球化、多樣性、技術和倫理挑戰將產生深遠的影響。經理是公司對外宣傳和擴張的王牌，是決定一個公司運營狀態的有力砝碼，經理們是否工作努力、認真負責同樣決定著公司經營的成敗。所以，在全球化到來之際，面臨多樣性和技術以及倫理等多方面的挑戰，對于經理的有效任用是公司做出重大決策的關鍵一步。寶潔公司以獎金作為“誘餌”，以完成各自擴張目標的程度為獎勵程度，讓經理們各自占山為王，擴大自己的所屬領土，代領各自所屬團隊竭盡所能，傾盡所力完成自己的擴張目標，極大程度上把自己業務上的綜合經濟環境和其他市場條件做大最強，年末收獲屬于自己的豐碩果實。挑戰越大，任務越重，經理們的干勁越是十足，因為這和自己的利益有關，是實現自我價值的絕佳途徑。在這一不斷“殺戮”過程中。公司將會開啟全面迎接全球化、多樣性、技術和倫理挑戰的最佳模式，導致內部結構更加多樣化，對外發展越發迅猛，技術不斷升級，倫理關系更加復雜，公司全面發展，從而共同實現個人和公司利益最大化。

三、分析總結

從對寶潔公司的簡單案例分析中可以看出，寶潔公司之所以在世界范圍之內如此強大和成功和他本身具有的企業文化和其不斷發展差異性以及追求卓越進取的精神是離不開的。對其企業全局來說，企業文化的基本原則是激勵員工全面發展的基點，該原則充分體現出公司對每一位員工的負責和尊重，真實表達出以 人為本的管理理念。創新驅動發展，能力鑄造實力，每個人在寶潔公司都能發揮

寶潔公司

出自己的專長，對內自由平等公平競爭，對外努力拼搏積極進取向上，內外協調，全面發展，提升自己價值，創造自我佳績。公司大力注重差異性是另一個成功的基礎，差異性被寶潔公司看做是提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新的財富，資源的不斷開發和深入發展為其未來創造了更強大的財富。

寶潔公司員工對工作的卓越追求也是公司發展壯大的根本，不論是管理層還是基層都恪盡職守，遵守公司規章制度，努力認真強化自我工作，最大化完成目標工作任務，不斷提升自我價值，創造自我財富。因為獎金制度是建立在員工個人工作績效和經理有效目標擴張的前提下，所以每個人都盡可能的發揮出自己最大的實力，追求卓越，不僅是為了公司的整體利益，同樣也是為了實現自我利益和價值的提升，多樣性盡顯其中，整體化全面發展。

總體而言，寶潔公司注重多樣性、追求卓越的公司價值觀非常符合我的個人人生價值觀念。如果有機會能到寶潔工作實習或者工作，我一定會倍加珍惜，努力學習公司的經營法則，感受公司獨特而盡顯魅力的企業文化。在這里，我不僅可以體會到公司企業的多樣性理念，學習員工工作和管理層方面等不同領域的知識和獨特能力，而且也會逐步了解企業各種見聞趣事，增強對百強公司的充分理解，便于為以后自己創業打拼奠定基礎。另外，在寶潔公司工作也可以同樣培養自己追求卓越精神的理念，對自己工作職責的盡心和團隊精神的形成，在不斷的工作成長中，使自己的潛在能力充分挖掘，實現自己人生的價值。

王沖

學號：120804043

12級工商信息學院電子商務專業2班

寶潔公司

附錄：

案例

寶潔公司

寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。因此，對公司來說，差異性隨處可見。事實上，寶潔公司的管理層認為，對于在全球環境中從事商業運作來說，差異性可以培育全新的視角和重要的洞察力。差異性被看做是“寶潔公司競爭優勢的一個豐富源泉”。差異性被視為一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。

寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。相反，寶潔公司會招聘大學畢業生并培養他們。“一旦被聘任，員工就會在各個方面得到訓練和教育，甚至參加被稱為寶潔大學的培訓研討會。”員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念。

一個描述寶潔公司文化的重要方法就是通過它的企業基本原則。寶潔公司給它的員工灌輸了強烈而堅定的義務感。寶潔公司努力按照下面的基本原則來運作：

我們尊重每一位員工。

公司與員工的利益休戚相關。有策略地著眼于我們的工作。創新是我們成功的基石。

我們關注公司外部環境的變化和發展。我們珍視個人的專長。我們力求做到最好。互助友愛是生活之道。

這些基本原則表明了公司對差異性的重視，不管人們帶到工作場所的是哪種差異性。這些原則同時也反映出對優秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業層面，以及對開發個人和企業取得優秀成績的能力的重視。

寶潔公司管理層的差異性

1991年一項對管理層員工流失的研究揭示：2/3離開寶潔公司的優秀人才是女性。事實上，一直到20世紀90年代中期，都沒有女性能夠坐上寶潔公司執行委員會委員的位置。更有甚者，公司的執行官中沒有幾個是女性。

在采訪中，許多女性員工都指出，她們離開公司是為了有更多時間和家人在一起。不過，寶潔公司“女性發展特別小組”策劃實施的一項調研卻揭示，在離開公司的女性中，使寶潔公司最感惋惜的不是那些待在家里的媽媽們，而是去做其他高職位、高壓力工作的女性。她們的工作時間，比寶潔公司要求的每周工作時間還要長。

寶潔公司發現：“很多女性認為，她們‘建立共識’型的領導風格被公司的‘命令與控制’型的文化所蔑視，公司的這種文化重視那些反應迅速、管理手段強硬的決策者。”調研還揭示了另外一個人員流失的原因，那就是寶潔公司對任何事情都嚴格限制的一貫作風。結果，員工們經常搞不清楚自己究竟在職業發展方面處于一個什么樣的位置。寶潔公司的管理

寶潔公司

層還發現，那些離開的女性

“想要的是一種靈活的（工作）時間，而不是那些延緩她們升遷速度的兼職工作安排”。

為了幫助公司止住高能力女員工流失的勢頭，“女性發展特別小組”開發出一套富有創新性的“顧問”項目。通過這個項目，低職位女性可以就各種影響女性的問題來“指導”高職位男性。基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。

“女性發展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題。比如，特別小組會幫助公司找出那些發生在公司里的各種問題。曾經有一群男經理，在和廣告公司的人一起去看棒球比賽時把一個女同事排除在外，類似這樣的問題就屬于這個范疇。特別小組還重新包裝了“家庭友善津貼以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利項目”。通過這些努力，員工開始漸漸了解了這些內容，其中有一項是公司給那些有學齡前子女的員工設計了一個5年期的靈活工作時間表。

女性發展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。1998年后期，這個比率與男性員工的比率已經基本持平。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業務也是由女性總經理和副總經理負責的。其中有負責洗滌用品業務的蘇珊·阿諾德(Susan Arnold)，負責全球女性保健產品業務的南希·斯旺森（Nancy Swanson），負責織物柔順和漂白產品業務的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及負責油脂類產品的琳達·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高級副總裁夏洛特·奧托（Charlotte Otto)成為第一位坐到寶潔公司執行委員會委員。

培育追求卓越的精神

寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在1998年9月宣布“組織2005”行動計劃時，總裁兼首席執行官約翰·佩拍（John Pepper)與董事長兼首席運營官德克·賈格爾(Durk Jager)強調了三個不斷提升的目標：擴張、創新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創新目標相聯系的。寶潔公司的創新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。按照賈格爾所說，速度是從擴張和創新中全面獲益的必要條件。

在“組織2005”行動之前，寶潔公司給經理們的獎金是以預算審議通過的銷售目標為基礎的。而在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環境、挑戰和機會來獎勵工作業績。