第一篇：寶潔公司管理結(jié)構(gòu)分析

會(huì)計(jì)（合）094 王希0904042218

寶潔公司管理結(jié)構(gòu)分析

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營=管理+信息。一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力，很大程度看它的管理水平。現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)包括三點(diǎn)：管理模式，管理工具，和管理方法。寶潔公司是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司。寶潔連續(xù)多年被評為美國10大最受尊敬企業(yè)，被《財(cái)富》雜志評為最值得長期投資的企業(yè)。寶潔每年花費(fèi)30多億美元，在全球進(jìn)行品牌營銷，所營銷的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷全世界140多個(gè)國家和地區(qū)，擁有50億消費(fèi)者，美國98%的家庭使用寶潔的產(chǎn)品，遠(yuǎn)勝過世界上任何一家企業(yè)。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外，獨(dú)特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。

寶潔采用“一種產(chǎn)品，多種品牌”的品牌管理模式，就是所謂的“寶潔構(gòu)架”。比如洗發(fā)水，就是飄柔+潘婷+海飛絲+沙宣的結(jié)構(gòu)；比如洗滌用品，就是汰漬+碧浪的結(jié)構(gòu)。寶潔公司雖然是家化產(chǎn)業(yè)的霸主，仍然居安思危，在日常經(jīng)營活動(dòng)中堅(jiān)持以低存貨水平作為其降低供應(yīng)鏈成本的主要手段：快速分銷，快速響應(yīng)；最大優(yōu)化存貨；趁熱打鐵；尋找合作伙伴；優(yōu)化存貨為大家。寶潔在用人方面也有獨(dú)特的用人機(jī)制：選人方面，無疑是大浪淘金----寶潔員工應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)能力，誠實(shí)正直，能發(fā)展自己，能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)結(jié)合作，具有專業(yè)技能和積極的創(chuàng)新以解決問題的人；用人方面，寶潔公司是采用內(nèi)部提升制的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升制，必須具備下面的條件：員工必須有發(fā)展的潛能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀，職業(yè)設(shè)計(jì)相當(dāng)明確，必須建立完善的培訓(xùn)體系，提升制度必須透明化。在學(xué)習(xí)中成長，寶潔公司無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

關(guān)于管理模式，寶潔實(shí)施中國分銷商運(yùn)作模式，即麥克模式3.0，實(shí)施月度目標(biāo)管理流程:。該流程幫助分銷商的整個(gè)組織在不同層面更好的管理生意目標(biāo)，包括銷量，分銷等。在對整個(gè)分銷商的生意目標(biāo)達(dá)成一致之后，將目標(biāo)分解到客戶經(jīng)理，然后客戶經(jīng)理在寶潔經(jīng)理和運(yùn)作經(jīng)理的監(jiān)督下降目標(biāo)分解到銷售代表。每個(gè)層面都需要總結(jié)上個(gè)月的生意結(jié)果，并決定本月的行動(dòng)計(jì)劃。分銷商整體生意回顧需要遵循回顧流程。分銷商客戶經(jīng)理和銷售代表之間的溝通遵循分銷商客戶經(jīng)理回顧及計(jì)劃流程。寶潔經(jīng)理有責(zé)任推動(dòng)整個(gè)目標(biāo)管理流程的事實(shí)，遵循計(jì)劃----執(zhí)行----跟蹤-------回顧----計(jì)劃的流程。

關(guān)于管理方法，寶潔公司培養(yǎng)多個(gè)品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之間再互相搶市場，然后市場占有率自然會(huì)很高。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個(gè)種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時(shí)，由于質(zhì)量較高，定價(jià)比其他品牌都高。寶潔原本希望高質(zhì)量可以讓人愿意用較高價(jià)錢購買，但結(jié)果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價(jià)來迎合消費(fèi)者，于是它采用一個(gè)不一樣的策略來達(dá)到降價(jià)的目標(biāo)：設(shè)法提高生產(chǎn)效率，同時(shí)改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價(jià)進(jìn)入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因?yàn)殇N量大，降低了單位生產(chǎn)成本，從而產(chǎn)生良好的循環(huán)，使“邦寶適”成為一個(gè)成功的產(chǎn)品。

第二篇：寶潔公司組織結(jié)構(gòu)與管理風(fēng)格分析

自創(chuàng)立至今近168年的大多時(shí)間里，寶潔一直是美國聲譽(yù)卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創(chuàng)新——在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年代，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。

它的管理方法也成為業(yè)界的標(biāo)桿：在1930年代，寶潔發(fā)展了“品牌管理”的概念。它更長期被視為美國商界的黃埔軍校——通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特·惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。

但在1990年代，寶潔正面臨成為另一個(gè)柯達(dá)或施樂的危險(xiǎn)——曾經(jīng)輝煌的公司在變化的市場面前迷失方向：它的18個(gè)頂級品牌的大多數(shù)的銷售收入都在下降，而像金佰利和高露潔棕欖這樣業(yè)務(wù)更為集中的競爭對手，則不斷蠶食著寶潔的市場份額。與此同時(shí)，大型零售商有了更強(qiáng)大的談判能力，不斷壓低產(chǎn)品價(jià)格。危情之下，寶潔讓迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，結(jié)果只干了一年零五個(gè)月的他成了寶潔歷史上任期最短的CEO：在他任期內(nèi)，寶潔的股價(jià)下跌了52%，公司市值縮水達(dá)85億美元。在一場宮庭政變之中，曾先后負(fù)責(zé)亞太和北美業(yè)務(wù)的雷富禮（A.G.Lafley）被推上前臺(tái)。

盡管行事溫和的雷富禮沒有韋爾奇那般的明星號召力，四年下來，他卻實(shí)現(xiàn)了可謂是新世紀(jì)以來美國商界最為成功的一次公司重振努力：過去3年里，寶潔的銷售收入年均增長10%，平均每股利潤增長33%。2004財(cái)年，寶潔銷售收入達(dá)到了514億美元，利潤64億美元，均為歷年來最高。盡管在年初實(shí)施了股票拆分，2004年寶潔的股價(jià)仍上漲了10%。雷富禮還想走得更快，于是就有了今年初震驚業(yè)界的吉列并購案。吉列一貫以高檔新型剃須產(chǎn)品而著稱，銷售額超過100億美元，產(chǎn)品利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于30%。將這樣一家公司納入麾下，寶潔正在發(fā)展壯大的個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品組合中將新添一個(gè)能帶來豐厚現(xiàn)金流的生力軍，其銷售額將達(dá)到620億美元，擁有超過21個(gè)年銷售近10億美元的強(qiáng)勢品牌，從而成為全球商機(jī)無限的家用和美容產(chǎn)品市場上最可怕的競爭對手。

分析師們預(yù)測說，并購吉列可以給寶潔帶來每年10億美元的協(xié)同效應(yīng)，而寶潔可以用節(jié)省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發(fā)新型護(hù)膚品、染發(fā)產(chǎn)品及嬰兒護(hù)理產(chǎn)品等方面。主動(dòng)促成交易的吉列CEO吉姆·科茨說：“我們相信我們能打造出一個(gè)巨無霸。”

事實(shí)上，在宣布收購吉列之前，寶潔就把節(jié)約下來的數(shù)十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷活動(dòng)、不斷推出新產(chǎn)品，讓聯(lián)合利華、高露潔棕欖、金佰利、Playtex等業(yè)內(nèi)同行感受到了越來越大的壓力。

而在收購吉列后，憑藉更加雄厚的實(shí)力，寶潔可以將短期降價(jià)蠶食競爭對手市場占有率的策略發(fā)揮得更為淋漓盡致。在分析人士看來，現(xiàn)在，對于像高露潔棕欖和金佰利這樣的競爭對手來說，相互結(jié)盟可能是它們目前唯一的可行之道。

文化重塑

在商場之上，人們往往推崇速度、攻擊性以及大刀闊斧的變革，但雷富禮證明，溫和風(fēng)格同樣可以塑造卓越的企業(yè)。這一點(diǎn)在他和他的前任的比較中尤為明顯。

1999年，迪克·雅格發(fā)起公司大變革，希望以此幫寶潔擺脫1990年代的低迷狀態(tài)。他的方法是，鼓勵(lì)創(chuàng)新，改變公司組織結(jié)構(gòu)，提出激進(jìn)的盈利預(yù)期。

由此，寶潔按國家劃分的領(lǐng)地被廢棄，代之以各業(yè)務(wù)部門組成的“矩陣”，他們分別管理各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，例如保健、美容、織物和家居護(hù)理用品等。每個(gè)部門與每一個(gè)區(qū)域的市場開發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，由后者負(fù)責(zé)地區(qū)層面的營銷和發(fā)布。

方向誠然正確，但雅格不停壓迫員工的作風(fēng)讓寶潔的變革顯得過于激烈。他設(shè)定了過高的目標(biāo)——雅格曾把公司年銷售增長率的目標(biāo)值定為7%至9%，這導(dǎo)致公司在3個(gè)月內(nèi)發(fā)布了3次盈利預(yù)警——還喪失了對公司主要產(chǎn)品的關(guān)注。

2000年6月臨危受命的雷富禮是完全不同的另一種風(fēng)格：他講話聲音不大，卻沉著自

信，并習(xí)慣于采取比較大眾化的方式處理事情。

沒有一上任就燒三把火，而是停止新品牌的開發(fā)，重點(diǎn)維護(hù)老品牌。同時(shí)，雷富禮把前任設(shè)的過高的目標(biāo)值降到更現(xiàn)實(shí)的4%至6%，并把每股收益增長率目標(biāo)值從13%至15%降到不低于10%。

接著寶潔開始削減成本、對公司架構(gòu)進(jìn)行重建。從20世紀(jì)50年代開始，寶潔在辛辛那提市的總部第11層一直是集團(tuán)最高層官員的專署。但多年來供職于此的雷富禮讓五大部門的經(jīng)理和自己的員工在同一層辦公，并拆掉了橡木墻的高管辦公室，營造會(huì)議和培訓(xùn)的開放式辦公環(huán)境。以往寶潔那些身著西服領(lǐng)帶的高管人員有“寶潔偏執(zhí)狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領(lǐng)襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領(lǐng)帶。在他的手中，寶潔從內(nèi)向型轉(zhuǎn)變?yōu)楦娱_放、外向。

寶潔的人才策略一向?yàn)闃I(yè)界推崇。但上任后不久，雷富禮從人力資源方面動(dòng)手，先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半，后又砍掉了9600個(gè)工作崗位。此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉，他安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，還跳過了78位資深經(jīng)理而越級提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護(hù)產(chǎn)品分部的負(fù)責(zé)人。雷富禮此舉并沒有受到非議：他每個(gè)周日晚上都會(huì)與公司的人力資源總管面談，并閱讀公司200名高級總裁的工作報(bào)告，這種事必親躬的嚴(yán)謹(jǐn)使得寶潔的每一名員工都不得不更加勤奮起來。雷富禮重建寶潔的核心是，再造企業(yè)文化。他認(rèn)為寶潔不應(yīng)該拒絕外部的創(chuàng)意，他同樣不拒絕通過并購等系列方式增加寶潔的競爭力量。2001年5月，寶潔以50億美元收購了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70億美元將德國的威娜(Wella)公司收入囊中，別忘了還有今年初的收購吉列。

之前寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，在雷富禮上任之前，通過購并方式獲得新品牌或新產(chǎn)品的比重只占寶潔全部新品牌及產(chǎn)品的10％；雷富禮表示要將比重升高到50％。他大舉收購其他公司的知名品牌產(chǎn)品，同時(shí)將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。2003年3月他將全部的肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌“象牙”，轉(zhuǎn)手給一個(gè)加拿大合同商，5月他又將信息技術(shù)部門的工作交給了惠普公司。

雷富禮談及寶潔的戰(zhàn)略時(shí)說道，“寶潔現(xiàn)在的任何舉動(dòng)都是以消費(fèi)者推動(dòng)和市場推動(dòng)為前提的，我們不會(huì)做任何空穴來風(fēng)的事情。”5年前，寶潔收購美國第5大寵物食品公司愛慕思公司。針對寵物主人對寵物的百般呵護(hù)，愛慕思推出了一系列旨在延長寵物壽命的新產(chǎn)品，如減肥配方食品、抗氧化劑及防止牙垢的寵物護(hù)齒產(chǎn)品等，并計(jì)劃研發(fā)寵物用的核磁共振成像儀。現(xiàn)在愛慕思已經(jīng)一躍成為寵物食品的行業(yè)老大。

“我們的戰(zhàn)略很簡單，就是不斷促進(jìn)核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤。”曾經(jīng)當(dāng)過軍需官的雷富禮這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略：“再復(fù)雜的生意也會(huì)有帶來大部分利潤的核心業(yè)務(wù)。我們要做的是找到其中的暢銷商品，然后盡可能多地賣掉它們。”現(xiàn)在的寶潔要逐漸減少在家居、健康護(hù)理用品上的份額，轉(zhuǎn)向利潤更高的保健和美容業(yè)務(wù)。

2003年Business Week表示，寶潔在表面上并沒有多大改變，但在雷富禮的領(lǐng)導(dǎo)下，這家日用消費(fèi)品公司發(fā)生的變化可謂翻天覆地。四年來，在穩(wěn)步擴(kuò)大北美市場份額的同時(shí)，寶潔產(chǎn)品在俄羅斯的銷售量激增40％，在中國的銷售量增幅突破了50％，甚至在通貨緊縮非常嚴(yán)重的日本，寶潔產(chǎn)品銷售量也增長了15％。

與沃爾瑪博弈

如果回顧1990年代寶潔衰落，不可忽視的一個(gè)關(guān)鍵是沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢崛起。沃爾瑪不停要求它的供貨商壓低價(jià)格，而因?yàn)樵牧蟽r(jià)格的提高，受到雙重壓力的寶潔難以維持利潤率。自從1987年由寶潔副總裁路·普立特切特（Lou Pritchett）與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）見面開始合作發(fā)展到現(xiàn)在，雙方不但相互連接著電腦系統(tǒng)，還共同分享銷售數(shù)據(jù)以及市場計(jì)劃等等。據(jù)寶潔負(fù)責(zé)市場的副總裁描述說，這更像一場婚姻。“有的時(shí)

候你想要撕裂對方的喉嚨，但是其他時(shí)候又是甜蜜的熱戀時(shí)期。”的確如此，寶潔2004年514億美元的銷售額8％來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5％歸功于寶潔。

但沃爾瑪是一個(gè)相當(dāng)霸道的合作伙伴，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)寶潔的產(chǎn)品容易失竊，立即要求對方改進(jìn)。比如將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。

而當(dāng)雷富禮掌管寶潔，他也必須找出應(yīng)對沃爾瑪?shù)牟呗浴]有蠻橫的與對方重新談判，雷富禮認(rèn)為，只要讓每個(gè)產(chǎn)品都有特色和價(jià)值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒寶潔。他先將原本不應(yīng)出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品放到了超市貨架尚，比如以往慣走百貨商場路線的玉蘭油面霜，價(jià)格不菲的在牙科診所里才能享受到的牙齒美白產(chǎn)品，以及可以幫助婦女不用去醫(yī)院檢測骨質(zhì)密度的骨質(zhì)疏松藥劑等。

寶潔還特意為沃爾瑪設(shè)計(jì)一些產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產(chǎn)品顯著不同，也取得了不錯(cuò)的成功。

兩家公司還經(jīng)常聯(lián)合開展公益活動(dòng)。寶潔的消費(fèi)者研究部門幫助沃爾瑪設(shè)定可以順便宣傳寶潔產(chǎn)品的活動(dòng)項(xiàng)目，例如每年舉辦的“婦女健康演講”，以乳腺癌和骨質(zhì)疏松為題在全國各沃爾瑪?shù)曜鲚喕匦麄鳌！皨雰旱谝弧币彩菐蛯氝m品牌贊助的關(guān)于兒童免疫力、安全設(shè)備和健康飲食的活動(dòng)。

寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鲃?chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲(chǔ)零售商好市多量販店(Costco Wholesale)、塔吉特（Target Corp.）還有法國的家樂福都在努力朝向這一模式努力。廠商也將辦公室紛紛設(shè)在沃爾瑪周圍，形成一個(gè)他們自己稱之為“小販村”的區(qū)域。

創(chuàng)新，創(chuàng)新，還是創(chuàng)新

和雷富禮交談，你會(huì)不停聽到“消費(fèi)者就是上帝”，“品牌重新開發(fā)”、“聯(lián)合發(fā)展”以及“360度創(chuàng)新”這樣的大道理。但寶潔真的是靠這些傳統(tǒng)智慧完成改造的嗎？并不盡然。近年來，寶潔越發(fā)重視一對一的客戶研究。其首席市場銷售經(jīng)理吉姆·斯登戈?duì)枺↗im Stengel）逐漸減少關(guān)注群體的傳統(tǒng)做法，他說：“這里面其實(shí)已經(jīng)沒有什么價(jià)值了。”

既然寶潔的競爭對手已經(jīng)滿足了消費(fèi)者的大多數(shù)顯而易見的需要，寶潔就開始挖掘那些也許消費(fèi)者自己還不大能講得明白的細(xì)微之處。吉姆·斯登戈?duì)栆髮殱嵉氖袌鎏嘏蓡T花大力氣和消費(fèi)者呆在家里，研究他們洗衣服、清潔地板的方式，甚至還看他們怎么給孩子包尿片，對他們的習(xí)慣和需求等方面進(jìn)行詳細(xì)的詢問。

2000年之前，主要品牌的市場研究員花在顧客身邊的時(shí)間一個(gè)月里不到四個(gè)小時(shí)，而現(xiàn)在，吉姆說，至少翻了三倍。就連教授模樣的CEO雷富禮本人也會(huì)不時(shí)化名到消費(fèi)者家中“微服私訪”。

現(xiàn)在，雷富禮逢人就讓他從消費(fèi)者角度而不是科學(xué)家角度談產(chǎn)品。嬰兒護(hù)理產(chǎn)品部總裁德布·亨萊塔受其影響，甚至在她辦公室樓下的大廳設(shè)立了一個(gè)尿布測試中心，讓母親們試用寶潔開發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解消費(fèi)者對產(chǎn)品的反映，更重要的是了解她們的新需求。“幫寶適”（Pampers）高級紙尿褲就是這樣產(chǎn)生的。

與此同時(shí)，盡量拓展每個(gè)產(chǎn)品的功用。“幫寶適”系列的使命從“需要最干燥的紙尿褲”擴(kuò)展到“幫助母親促進(jìn)孩子成長”。這樣的市場重新定位使得寶潔的幫寶適在十年來第一次超過了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）紙尿褲。而七年來一直落后于高露潔的佳潔士(Crest)在策略新定為“健康美麗的人生笑容”之后，銷售量三年內(nèi)翻了一番。寶潔投入牙齒美白系統(tǒng)，研究生產(chǎn)出佳潔士凈白牙貼(Crest Whitestrips)，年銷售額已經(jīng)達(dá)到了3億美元，占據(jù)市場份額70%強(qiáng)。佳潔士電動(dòng)牙刷的銷售額也達(dá)到了1.6億，針對特定消費(fèi)者的柑橘口味以及肉桂口味的牙膏也震撼了高露潔穩(wěn)固的牙膏市場。

設(shè)計(jì)師被賦予了更多權(quán)力。寶潔專門有個(gè)直屬的設(shè)計(jì)公司Claudia Kotchka，直接向雷富禮報(bào)告。他們現(xiàn)在已經(jīng)全面滲入到寶潔各個(gè)產(chǎn)品的研究開發(fā)的設(shè)計(jì)當(dāng)中，例如OLAY 新生喚膚的香味，SK-II的宣傳材料和商場宣傳手法等。雷富禮認(rèn)為公司銷售的不僅是產(chǎn)品，還有顧客的消費(fèi)體驗(yàn)——具體看上去、聞起來是什么樣子，質(zhì)感怎么樣。

寶潔的美容專家蘇珊·阿諾（Susan Arnold）說，測試有時(shí)候花費(fèi)過多的時(shí)間成本。她的心得是商業(yè)機(jī)會(huì)是建立在流行趨勢和時(shí)尚趨勢之中，這就要求人對市場做出直覺與本能反應(yīng)。當(dāng)去年大批人對保妥適（BOTOX）除皺注射表示狂熱的時(shí)候，OLAY regenerist 新生喚膚就應(yīng)運(yùn)而生了，而且成為了美國肌膚抗老化市場的第一名。寶潔現(xiàn)在已經(jīng)將產(chǎn)品從實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)換到市場上的時(shí)間從三年減少到了18個(gè)月。

雷富禮還像當(dāng)年杰克·韋爾奇在通用電氣時(shí)一樣，讓不同部門的雇員互相交換意見，知識(shí)共享。北美口腔保護(hù)專家黛安·迪埃茲（Diane Dietz）關(guān)于佳潔士新口味的創(chuàng)意就是從在依卡璐香波（Herbal Essences）部門工作的同事之處得來的，輕刮佳潔士牙膏包裝就可以聞到牙膏的香味的主意也是這樣得出的。

“到處都有發(fā)明家，我們在車庫里找到發(fā)明的可能性和在實(shí)驗(yàn)室里一樣大。”雷富禮認(rèn)為對于創(chuàng)新的吸納不應(yīng)受到局限。他的目標(biāo)是讓寶潔公司半數(shù)的創(chuàng)新來自公司外部，四年前這一比例是20%，如今是35%。

電動(dòng)牙刷的創(chuàng)意，就是公司2001年從一個(gè)發(fā)明家約翰·奧謝爾手中買下的。但這并不意味著寶潔研發(fā)力量的削減，公司始終強(qiáng)調(diào)應(yīng)該保留一群由內(nèi)部人員組成的核心技術(shù)隊(duì)伍來推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程。但這終究是思維方式上的重要變革。寶潔還通過與其他公司合作，有時(shí)候還把競爭對手收入合作隊(duì)伍，共同推出產(chǎn)品。他們與高樂氏公司（Clorox）組建的合資公司就推出了美國最暢銷的食品包裝材料。

為了探測寶潔公司人力資源管理的“秘密”，《中國經(jīng)營報(bào)》的記者對寶潔資深HR經(jīng)理進(jìn)行了專訪，以下為其中的部分摘要。

記者：招聘這一環(huán)節(jié)在寶潔人力資源工作中占據(jù)多大的分量？

寶潔：非常重要的分量，我們的前任首席執(zhí)行官曾經(jīng)說過，在公司內(nèi)部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時(shí)間許可，他甚至?xí)H自參加一些比較重要的面試。可以說，招聘是整個(gè)人力資源工作的起點(diǎn)，如果起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的許多培訓(xùn)等會(huì)事倍功半，而且會(huì)影響到公司各項(xiàng)決策的執(zhí)行情況。因此，我們一 向是非常看重招聘環(huán)節(jié)的。

記者：你們是通過怎樣的測試將人的素質(zhì)區(qū)分出來，找到你們想要的人？

寶潔：寶潔的招聘考試大概有解難測試、英語測試、面試三個(gè)環(huán)節(jié)。其中比較有特色的是解難測試這部分，我們把歷年來成功寶潔人的特征進(jìn)行了分析和歸納，研究出了一些可以量化測評的工具應(yīng)用在招聘中。許多人只知道寶潔在產(chǎn)品研發(fā)上每年大概平均申請2000個(gè)專利，其實(shí)，我們在人力資源工作上也是有一些獨(dú)特研發(fā)的，不少跨國公司都希望能從我們這里學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)。在美國總部，寶潔有一個(gè)專門的小組負(fù)責(zé)跟蹤生物學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等學(xué)科的最新成果，并把它應(yīng)用在我們的人力資源領(lǐng)域，目的只有一個(gè)——用最科學(xué)的手段準(zhǔn)確地找出應(yīng)聘者中的優(yōu)秀分子。

內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔，盡量不用“空降兵”

記者：在選拔中高層經(jīng)理人時(shí)，你們是否會(huì)請獵頭公司推薦人選？

寶潔：恰恰相反，我們很少請獵頭公司，而是堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。為什么這么做呢？首先，我們相信我們招聘的質(zhì)量，相信公司內(nèi)部是有大量人才的；其次，我們希望每個(gè)員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領(lǐng)了，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。

記者：你們是否像某些外企一樣常年維持一個(gè)比較高的淘汰率以維持公司的活力 ？

寶潔：不，我們認(rèn)為如果一個(gè)公司的淘汰率太高恰恰說明招聘工作是失敗的，因?yàn)樗鼪]有把好第一道關(guān)，讓一些不能勝任的人進(jìn)入了公司，這對公司和他們本人來說都是一種傷害。我們也不認(rèn)為高淘汰率是維持公司活力的好辦法，堅(jiān)持那種理論的人可能是擔(dān)心員工一旦在一個(gè)職位上做久了會(huì)沒有激情與壓力，那么為什么不實(shí)行輪崗呢？寶潔一般在新員工進(jìn)來2年后會(huì)給他調(diào)動(dòng)崗位，這樣就又為他描繪了新的學(xué)習(xí)曲線，他自己也能找到新的動(dòng)力。

此外，我們也很少采用試用期這種方法，盡管國家法律規(guī)定，企業(yè)可以對員工有一個(gè)試用期。一些公司會(huì)利用試用期招大大超出用人指標(biāo)的試用者，然后讓他們互相競爭甚至“自相殘殺”，這些在寶潔是不會(huì)發(fā)生的。我們認(rèn)為與員工的雇用合同就像一紙婚書，我們希望是像婚姻的關(guān)系而不是隨時(shí)可以互相不負(fù)責(zé)任地走掉。

如果有負(fù)面信息，我們會(huì)第一時(shí)間告訴員工

記者：但是說到外企，裁員仍是一個(gè)不可避免的話題，據(jù)說某些企業(yè)裁員時(shí)連陽臺(tái)都封了，生怕員工想不開，你們是怎么做的？

寶潔：是的，隨著生意的發(fā)展變化，每一家企業(yè)都不可避免地會(huì)裁員。我們也經(jīng)常聽說限員工多少小時(shí)之內(nèi)離開公司的做法，某些企業(yè)擔(dān)心員工想不開，恐怕也是因?yàn)橄淼奶蝗涣恕Ｒ虼耍瑢殱嵢绻腥魏呜?fù)面信息，一定會(huì)第一時(shí)間告訴員工。

比如，我們曾經(jīng)計(jì)劃轉(zhuǎn)讓一家工廠，結(jié)果提前半年我們就一點(diǎn)點(diǎn)地將這個(gè)消息透露給了員工，人力資源部門也專門派了工作組，提前半年就到那個(gè)工廠負(fù)責(zé)相關(guān)工作。

記者：這樣做你們不怕人心大亂嗎？不怕影響生產(chǎn)效率嗎？

寶潔：裁員是雙方的事，不應(yīng)該僅僅由經(jīng)營者站在自己利益上來決定，因此，科學(xué)、藝術(shù)地讓員工知道負(fù)面消息，尊重他們的知情權(quán)也是必須的。這樣做有幾個(gè)好處，一避免突然裁員對員工的心理傷害；二給出一個(gè)時(shí)間段讓員工安排好自己的家庭，減少對員工家庭的傷害；第三，我們一直堅(jiān)信一點(diǎn)，盡管我們無法給員工終身雇用的承諾，但卻可以給他一個(gè)終身受用的能力，因此，我們相信大多數(shù)寶潔員工還是有很強(qiáng)再就業(yè)能力的，我們也希望他提前尋找到下一個(gè)工作機(jī)會(huì)。

摘自：《中國經(jīng)營報(bào)》，名企調(diào)查。

第三篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司中國營銷案例分析

一寶潔介紹

寶潔公司，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。寶潔公司作為大眾公認(rèn)的百年公司，擁有暢銷于150多個(gè)國家和地區(qū)的300多個(gè)品牌產(chǎn)品，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、視頻、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。是實(shí)施“品牌多樣化戰(zhàn)略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經(jīng)理制”、“品牌保護(hù)機(jī)制”，毫無爭議的成為整個(gè)行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立，經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護(hù)舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

中國是世界上人口最多的國家，人口總數(shù)達(dá)13億，消費(fèi)群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進(jìn)入小康社會(huì)，居民的收入增加、消費(fèi)水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當(dāng)時(shí)的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個(gè)能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個(gè)企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進(jìn)程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費(fèi)者。中國那時(shí)也處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的社會(huì)大變革時(shí)期，經(jīng)濟(jì)體制的變革使市場購買力被激發(fā)，日化行業(yè)開始蓬勃發(fā)展，寶潔正是抓住這一時(shí)機(jī)，率先進(jìn)駐中國市場。

三、市場環(huán)境分析

市場營銷環(huán)境是企業(yè)開展?fàn)I銷活動(dòng)的外部環(huán)境，它可以給企業(yè)帶來市場機(jī)會(huì)，同時(shí)也有可能對企業(yè)營銷活動(dòng)產(chǎn)生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規(guī)模大，消費(fèi)群龐大，對日用品的需求量大，但就當(dāng)時(shí)的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個(gè)能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個(gè)企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進(jìn)程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費(fèi)者。

2、從經(jīng)濟(jì)因素來看，中國近年來經(jīng)濟(jì)增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質(zhì)的要求水平也不斷提高，為寶潔進(jìn)駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業(yè)在中國的經(jīng)營完全取消，為外資企業(yè)完全進(jìn)入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會(huì)文化因素來看，但寶潔進(jìn)駐中國時(shí)，由于傳統(tǒng)的生活和消費(fèi)觀念，大多數(shù)消費(fèi)者還在使用洗發(fā)膏和散裝洗發(fā)水，為寶潔擴(kuò)張市場提供了有利條件。

5、從科學(xué)技術(shù)因素來看，隨著科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，各領(lǐng)域的專業(yè)研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規(guī)模提供了有利條件，可以根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求研究和開發(fā)不同的新品。

6、從自然環(huán)境因素來看，自然環(huán)境發(fā)生變化，污染越來越嚴(yán)重，人們在日常生活受到相應(yīng)的影響，例如皮膚、頭發(fā)等出現(xiàn)的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機(jī)，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場，擴(kuò)大自己的市場占有率。

三、市場細(xì)分及目標(biāo)市場定位分析 1．寶潔公司的市場細(xì)分

以洗發(fā)水為例，寶潔公司在進(jìn)入中國的洗發(fā)水行業(yè)時(shí)，首先將中國洗發(fā)水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時(shí)又在各個(gè)細(xì)分市場以不同的變量劃分出更細(xì)的細(xì)分市場，比如根據(jù)不同發(fā)質(zhì)和不同消費(fèi)者的喜好將市場細(xì)分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發(fā)水），根據(jù)市場的人口密度變量將市場細(xì)分為都市、郊區(qū)和鄉(xiāng)村（飄柔洗發(fā)水），根據(jù)年齡變量細(xì)分為青年、中年和老年市場等。2．寶潔公司的目標(biāo)市場選擇

寶潔公司進(jìn)入中國市場后首選目標(biāo)市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個(gè)人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費(fèi)、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發(fā)了滿足青年人消費(fèi)需求的產(chǎn)品，利用具有青春活力的青年男女做廣告，引導(dǎo)和刺激青年人的消費(fèi)心理。3．寶潔公司的目標(biāo)市場定位

寶潔公司一直奉行“生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)，以美化消費(fèi)者的生活”為公司宗旨，崇尚消費(fèi)者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產(chǎn)品一向以高價(jià)位、高品質(zhì)著稱，因此寶潔一直將自己的目標(biāo)市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴(kuò)大自己的目標(biāo)市場，開始發(fā)展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發(fā)水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農(nóng)村市場滲透。

四、營銷戰(zhàn)略

（一）、產(chǎn)品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰(zhàn)略”，這也是寶潔的一項(xiàng)制勝法寶。所謂品牌多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一產(chǎn)品領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發(fā)柔亮潤澤”，通過這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強(qiáng)其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。

2、新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，保潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化，1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個(gè)技術(shù)中心根據(jù)中國消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國市場服務(wù)。對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個(gè)新產(chǎn)品，通過改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品更新已經(jīng)成為寶潔的一個(gè)強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。

寶潔在中國推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有去頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中去頭屑洗發(fā)水的代表。

（二）、定價(jià)策略

寶潔剛進(jìn)入中國的時(shí)候，采取的就是“撇脂”的價(jià)格策略，走高價(jià)格路線。這種策略也稱高價(jià)策略，指企業(yè)以大大高于成本的價(jià)格將新產(chǎn)品投入市場，以便在短期內(nèi)獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價(jià)格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價(jià)格為28元，價(jià)格高昂，但是其去頭屑的功效使消費(fèi)者愿意購買，寶潔不久便實(shí)現(xiàn)了成本和利潤的回收。

經(jīng)過十年的發(fā)展，中國本土日化企業(yè)也開始發(fā)展起來，寶潔的高價(jià)策略已不再適應(yīng)中國的市場環(huán)境。寶潔業(yè)務(wù)增長的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，寶潔的高端市場已經(jīng)進(jìn)入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。在當(dāng)時(shí)的中國日化市場上，價(jià)格因素對消費(fèi)者的影響極大，因此，新的定價(jià)策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價(jià)，它遵循以下三個(gè)原則：

1、產(chǎn)品定價(jià)支持市場營銷策略

2、價(jià)格調(diào)整必須保證公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

3、零售價(jià)必須適應(yīng)現(xiàn)階段的市場環(huán)境 2003年底，寶潔推出飄柔日常護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場。寶潔價(jià)格策略的調(diào)整，達(dá)到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉(zhuǎn)變價(jià)格策略，其意圖在于用一個(gè)超低價(jià)位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建立一個(gè)足以抗衡中國本土品牌的農(nóng)村市場渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場。寶潔成功實(shí)施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價(jià)格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰(zhàn)略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發(fā)商向其他客戶群推廣業(yè)務(wù)。寶潔現(xiàn)在對分銷方式進(jìn)行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量有原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來的差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當(dāng)強(qiáng)大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費(fèi)者幾乎每隔一段時(shí)間就要采購一次日用洗潔品，反復(fù)廣告會(huì)引起消費(fèi)者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知和認(rèn)同感，逐漸使消費(fèi)者成為其固定消費(fèi)群。

寶潔的廣告最常用的兩個(gè)典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進(jìn)行具有說服力的宣傳，首先寶潔會(huì)指出你面臨的一個(gè)問題來吸引你，接著便有一個(gè)權(quán)威的專家來告訴你，有一個(gè)解決方案，就是寶潔產(chǎn)品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個(gè)。

五、結(jié)論

寶潔的成功營銷是有高品質(zhì)產(chǎn)品做基礎(chǔ)的，同時(shí)與其準(zhǔn)確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進(jìn)入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當(dāng)之舉，我們應(yīng)當(dāng)以此借鑒，同時(shí)也應(yīng)該看到產(chǎn)品策略等也有些缺點(diǎn)和不利之處，如果不引起重視和改進(jìn)，將有可能把它獨(dú)到的產(chǎn)品策略優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿荩绊懝镜陌l(fā)展。作為一個(gè)跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，應(yīng)該隨時(shí)注意把握消費(fèi)者的需求變化，隨著市場環(huán)境的改變調(diào)整策略，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展。

第四篇：寶潔公司案例分析

寶潔營銷案例分析

一、企業(yè)介紹

寶潔公司（Proctor ＆ Gamble）,簡稱P＆G，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110，000。.208年，寶潔公司是世界上市值第六大公司，世界上利潤第十四大公司。它同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。

寶潔公司作為大眾公認(rèn)的百年公司，擁有暢銷于150多個(gè)國家和地區(qū)的300多個(gè)品牌產(chǎn)品，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、視頻、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。是實(shí)施“品牌多樣化戰(zhàn)略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經(jīng)理制”、“品牌保護(hù)機(jī)制”，毫無爭議的成為整個(gè)行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立，經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護(hù)舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

市場研究是了解市場的重要手段。通過調(diào)研，企業(yè)可以了解有關(guān)市場需求的因素，包括人口數(shù)量、購買力水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)特點(diǎn)及趨勢，還可以了解產(chǎn)品供應(yīng)情況及競爭者的情況，為企業(yè)營銷決策提供依據(jù)。寶潔在進(jìn)駐中國市場之前就針對中國市場的情況和特點(diǎn)進(jìn)行分析和研究，并以此制定出科學(xué)的營銷策略。

中國是世界上人口最多的國家，人口總數(shù)達(dá)13億，消費(fèi)群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進(jìn)入小康社會(huì)，居民的收入增加、消費(fèi)水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當(dāng)時(shí)的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個(gè)能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個(gè)企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進(jìn)程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費(fèi)者。中國那時(shí)也處在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的社會(huì)大變革時(shí)期，經(jīng)濟(jì)體制的變革使市場購買力被激發(fā)，日化行業(yè)開始蓬勃發(fā)展，寶潔正是抓住這一時(shí)機(jī)，率先進(jìn)駐中國市場。

三、市場環(huán)境分析

市場營銷環(huán)境是企業(yè)開展?fàn)I銷活動(dòng)的外部環(huán)境，它可以給企業(yè)帶來市場機(jī)會(huì)，同時(shí)也有可能對企業(yè)營銷活動(dòng)產(chǎn)生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規(guī)模大，消費(fèi)群龐大，對日用品的需求量大，但就當(dāng)時(shí)的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個(gè)能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個(gè)企業(yè)往往是安于服務(wù)

一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進(jìn)程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費(fèi)者。

2、從經(jīng)濟(jì)因素來看，中國近年來經(jīng)濟(jì)增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質(zhì)的要求水平也不斷提高，為寶潔進(jìn)駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業(yè)在中國的經(jīng)營完全取消，為外資企業(yè)完全進(jìn)入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會(huì)文化因素來看，但寶潔進(jìn)駐中國時(shí)，由于傳統(tǒng)的生活和消費(fèi)觀念，大多數(shù)消費(fèi)者還在使用洗發(fā)膏和散裝洗發(fā)水，為寶潔擴(kuò)張市場提供了有利條件。

5、從科學(xué)技術(shù)因素來看，隨著科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，各領(lǐng)域的專業(yè)研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規(guī)模提供了有利條件，可以根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求研究和開發(fā)不同的新品。

6、從自然環(huán)境因素來看，自然環(huán)境發(fā)生變化，污染越來越嚴(yán)重，人們在日常生活受到相應(yīng)的影響，例如皮膚、頭發(fā)等出現(xiàn)的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機(jī)，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場，擴(kuò)大自己的市場占有率。

三、市場細(xì)分及目標(biāo)市場定位分析

市場細(xì)分是指根據(jù)消費(fèi)者需求和購買行為的差異性，把具有異質(zhì)性需求的整體市場劃分為若干需求大體相同的消費(fèi)者群的小市場的過程。

確定目標(biāo)市場是指根據(jù)自身企業(yè)的條件和特點(diǎn)選擇某一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場作為營銷對象的而過程。市場定位是指指明或明顯化企業(yè)品牌形象及產(chǎn)品價(jià)值，以幫助目標(biāo)顧客正確認(rèn)識(shí)并理解企業(yè)區(qū)別于競爭對手的形象的行為過程。

1．寶潔公司的市場細(xì)分

以洗發(fā)水為例，寶潔公司在進(jìn)入中國的洗發(fā)水行業(yè)時(shí)，首先將中國洗發(fā)水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時(shí)又在各個(gè)細(xì)分市場以不同的變量劃分出更細(xì)的細(xì)分市場，比如根據(jù)不同發(fā)質(zhì)和不同消費(fèi)者的喜好將市場細(xì)分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發(fā)水），根據(jù)市場的人口密度變量將市場細(xì)分為都市、郊區(qū)和鄉(xiāng)村（飄柔洗發(fā)水），根據(jù)年齡變量細(xì)分為青年、中年和老年市場等。

2．寶潔公司的目標(biāo)市場選擇

寶潔公司進(jìn)入中國市場后首選目標(biāo)市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個(gè)人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費(fèi)、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發(fā)了滿足青年人消費(fèi)需求的產(chǎn)品，利用具有青春活力的青年

男女做廣告，引導(dǎo)和刺激青年人的消費(fèi)心理。

3．寶潔公司的目標(biāo)市場定位

寶潔公司一直奉行“生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)，以美化消費(fèi)者的生活”為公司宗旨，崇尚消費(fèi)者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產(chǎn)品一向以高價(jià)位、高品質(zhì)著稱，因此寶潔一直將自己的目標(biāo)市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴(kuò)大自己的目標(biāo)市場，開始發(fā)展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發(fā)水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農(nóng)村市場滲透。

四、營銷戰(zhàn)略

（一）、產(chǎn)品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰(zhàn)略”，這也是寶潔的一項(xiàng)制勝法寶。所謂品牌多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一產(chǎn)品領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發(fā)柔亮潤澤”，通過這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強(qiáng)其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。

多品牌戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢。首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場分區(qū)的顧客的多種需求，以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如去頭屑，柔順，潤澤，營養(yǎng)，二合一等。其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架。總的來說，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個(gè)品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會(huì)受到控制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個(gè)品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其他公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。最后，使用單一品牌的缺點(diǎn)在于，如果這個(gè)品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場區(qū)分定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐粋€(gè)品牌的失敗也不會(huì)影響到其它的品牌。

2、新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，保潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化，1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個(gè)技術(shù)中

心根據(jù)中國消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，為中國市場服務(wù)。對產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個(gè)新產(chǎn)品，通過改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品更新已經(jīng)成為寶潔的一個(gè)強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。

寶潔在中國推出的第一個(gè)產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時(shí)經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有去頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進(jìn)入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護(hù)理生產(chǎn)商中去頭屑洗發(fā)水的代表。

（二）、定價(jià)策略

在實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)中，定價(jià)除了要參考市場需求、供求關(guān)系，還要重點(diǎn)考慮消費(fèi)者的心理因素，一個(gè)合適的價(jià)位會(huì)最大化地刺激消費(fèi)者的購買欲望。

寶潔剛進(jìn)入中國的時(shí)候，采取的就是“撇脂”的價(jià)格策略，走高價(jià)格路線。這種策略也稱高價(jià)策略，指企業(yè)以大大高于成本的價(jià)格將新產(chǎn)品投入市場，以便在短期內(nèi)獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價(jià)格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價(jià)格為28元，價(jià)格高昂，但是其去頭屑的功效使消費(fèi)者愿意購買，寶潔不久便實(shí)現(xiàn)了成本和利潤的回收。

經(jīng)過十年的發(fā)展，中國本土日化企業(yè)也開始發(fā)展起來，寶潔的高價(jià)策略已不再適應(yīng)中國的市場環(huán)境。寶潔業(yè)務(wù)增長的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，寶潔的高端市場已經(jīng)進(jìn)入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。在當(dāng)時(shí)的中國日化市場上，價(jià)格因素對消費(fèi)者的影響極大，因此，新的定價(jià)策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價(jià)，它遵循以下三個(gè)原則：

1、產(chǎn)品定價(jià)支持市場營銷策略

2、價(jià)格調(diào)整必須保證公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

3、零售價(jià)必須適應(yīng)現(xiàn)階段的市場環(huán)境

在洗衣粉領(lǐng)域，為了應(yīng)對聯(lián)合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價(jià)40%～50%,最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)化工的“奇強(qiáng)”等中國本土品牌在一個(gè)價(jià)位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價(jià)陣營，降價(jià)下調(diào)超過20%。

2003年底，寶潔推出飄柔日常護(hù)理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場。寶潔價(jià)格策略的調(diào)整，達(dá)到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉(zhuǎn)變價(jià)格策略，其意圖在于用一個(gè)超低價(jià)位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建立一個(gè)足以抗衡中國本土品牌的農(nóng)村市場渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場。寶潔成功實(shí)施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價(jià)格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。在寶潔的大規(guī)模打擊下，一些本土企業(yè)不得不應(yīng)戰(zhàn)，最終跟著寶潔的戰(zhàn)略規(guī)劃被動(dòng)地調(diào)整自己的市場格

局。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰(zhàn)略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發(fā)商向其他客戶群推廣業(yè)務(wù)。寶潔現(xiàn)在對分銷方式進(jìn)行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量有原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來的差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當(dāng)強(qiáng)大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費(fèi)者幾乎每隔一段時(shí)間就要采購一次日用洗潔品，反復(fù)廣告會(huì)引起消費(fèi)者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知和認(rèn)同感，逐漸使消費(fèi)者成為其固定消費(fèi)群。寶潔的廣告最常用的兩個(gè)典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進(jìn)行具有說服力的宣傳，首先寶潔會(huì)指出你面臨的一個(gè)問題來吸引你，接著便有一個(gè)權(quán)威的專家來告訴你，有一個(gè)解決方案，就是寶潔產(chǎn)品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個(gè)。

寶潔在選取廣告代言人時(shí)也十分與眾不同，代言人通常是符合寶潔產(chǎn)品個(gè)性，氣質(zhì)定位的廣告新人。這類廣告讓消費(fèi)者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領(lǐng)，而平常注重形象，愿意頭發(fā)更柔順的消費(fèi)者也通常是受過教育的白領(lǐng)階層，自然飄柔廣告深受他們歡迎。當(dāng)然寶潔也有明星代言，大多數(shù)都是當(dāng)紅偶像和人氣明星，曾經(jīng)海飛絲的廣告代言人香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內(nèi)地都是普遍被認(rèn)可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽(yù)；潘婷洗發(fā)水選擇臺(tái)灣被譽(yù)為“美容大王”的大S做代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發(fā)，從而增加廣告可信度。

五、結(jié)論

寶潔的成功營銷是有高品質(zhì)產(chǎn)品做基礎(chǔ)的，同時(shí)與其準(zhǔn)確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進(jìn)入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當(dāng)之舉，我們應(yīng)當(dāng)以此借鑒，同時(shí)也應(yīng)該看到產(chǎn)品策略等也有些缺點(diǎn)和不利之處，如果不引起重視和改進(jìn)，將有可能把它獨(dú)到的產(chǎn)品策略優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿荩绊懝镜陌l(fā)展。作為一個(gè)跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，應(yīng)該隨時(shí)注意把握消費(fèi)者的需求變化，隨著市場環(huán)境的改變調(diào)整策略，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展。

第五篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司案例分析

一、案例描述

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2003-2004財(cái)政，公司全年銷售額為514億美元。在《財(cái)富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

1.開端

1837年4月，英格蘭移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)開始共同生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關(guān)系，并于10月31日簽訂合伙契約。首間生產(chǎn)廠兼辦公室位于辛辛那提市。

“星月爭輝”標(biāo)志在19世紀(jì)50年代成為公司非正式的商標(biāo)。到了60年代，星月標(biāo)志出現(xiàn)在所有公司產(chǎn)品以及來往文件上。由于電燈的發(fā)明和使用，公司在20世紀(jì)20年代終止生產(chǎn)蠟燭。

2.第一次產(chǎn)品創(chuàng)新

1879 年，創(chuàng)始人的兒子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發(fā)出一種質(zhì)量與進(jìn)口的橄欖香皂一樣，而價(jià)格適中，顏色潔白的香皂。另一位創(chuàng)始人的兒子：HARLEY PROCTER為這種香皂取名為“象牙”皂。這個(gè)名字很能體現(xiàn)這種香皂純白，溫和以及耐用的特性。1882 年，寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促

銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨(dú)立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

3.開始出名

1890年，寶潔在Ivory dale工廠建立了一個(gè)分析實(shí)驗(yàn)室，研究及改進(jìn)肥皂制造工藝，這是美國工業(yè)史上最早的產(chǎn)品開發(fā)研究實(shí)驗(yàn)室之一。寶潔公司共銷售包括象牙皂在內(nèi)的30多種不同類型的肥皂。極具創(chuàng)意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)寶潔產(chǎn)品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設(shè)立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設(shè)立工廠。接著又在美國以外設(shè)立工廠。美國境外的第一個(gè)工廠設(shè)在加拿大的安大略省。

1924年，寶潔成立市場調(diào)查部門，研究消費(fèi)者的喜好以及購買習(xí)慣，這是工業(yè)史上最早的市場研究部門之一。

4.營銷創(chuàng)新

1939年，電視在美國推出僅5個(gè)月后，寶潔就推出它的第一個(gè)電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉(zhuǎn)播的棒球比賽過程中播出。到1931年，公司創(chuàng)立了專門的市場營銷機(jī)構(gòu)，由一組專門人員負(fù)責(zé)某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統(tǒng)使每一品牌都具有獨(dú)立的市場營銷策略，至此，寶潔的品牌管理系統(tǒng)正式誕生。

5.走向國際

1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個(gè)運(yùn)作機(jī)構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。

1945年，寶潔公司已經(jīng)成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產(chǎn)品在美國和加拿大廣受歡迎。同時(shí)公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業(yè)務(wù)。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

6.大量的新產(chǎn)品推出

1946年，“洗衣奇跡”----Tide(汰漬)推出。在試銷一年后，在美國各地正式推出，汰漬采用了新的配方，洗滌效果比當(dāng)時(shí)市場上所有其它產(chǎn)品都好。卓越的洗滌效果及合理的價(jià)格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗發(fā)香波，個(gè)人健康護(hù)理用品系列開始不斷發(fā)展。

1955年，寶潔推出佳潔士牙膏，這是第一種含氟并經(jīng)臨床證實(shí)能預(yù)防齲齒的牙膏。

1961年，寶潔首創(chuàng)的全新產(chǎn)品：嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設(shè)分公司。

1986年，寶潔首創(chuàng)一種新的技術(shù)，使消費(fèi)者可以采用洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素二合一的產(chǎn)品來同時(shí)清洗和護(hù)理頭發(fā)。Pert Plus，又名Rejoice飄柔洗發(fā)水迅速成為世界上領(lǐng)先的洗發(fā)香波品牌之一。

7.進(jìn)軍中國

1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費(fèi)市場建立的第一間公司。

2001 年，寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發(fā)、護(hù)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)品牌，年銷售額達(dá)16億美元。

2005年，寶潔公司收購了Gillete，開辟了男士剃須用品市場，也是寶潔公司歷史上最大的一次收購。

2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷售額高達(dá)835億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達(dá)3.64美元），10億美元品牌達(dá)到24個(gè)。

二、案例分析

寶潔公司成為最成功的全球消費(fèi)品供應(yīng)商，其成功的原因有以下幾個(gè)方面：

(一)差異化的多品牌戰(zhàn)略

寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中營銷幾個(gè)品牌的營銷策略。寶潔公司做了很好的市場細(xì)分，從各方面劃分出多個(gè)市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，為每一個(gè)市場構(gòu)建了一個(gè)品牌，例如在洗發(fā)水行業(yè)，寶潔就推出了數(shù)個(gè)不同品牌：潘婷，是需要營養(yǎng)的頭發(fā)；海飛絲，是擅長去屑；飄柔，是想要柔順的頭發(fā)；沙宣，適合做專業(yè)

美發(fā)的頭發(fā)。每一個(gè)品牌的產(chǎn)品都有其特定的市場，并且每個(gè)品牌下的產(chǎn)品又有更具體的細(xì)分。從而培養(yǎng)消費(fèi)者對本企業(yè)的品牌偏好，并且每一個(gè)品牌能滿足消費(fèi)者的不同需求，各品牌之間存在差異和競爭。寶潔公司的差異化多品牌戰(zhàn)略是寶潔公司的成功重要因素。品牌差異化，形成了公司內(nèi)部的競爭，寶潔公司內(nèi)部的競爭使寶潔公司不斷的挑戰(zhàn)自我，推動(dòng)寶潔公司不斷前進(jìn)。多品牌戰(zhàn)略，使產(chǎn)品全面覆蓋市場，阻止了競爭對手的進(jìn)入。

(二)廣告策略

寶潔公司的廣告策略極有創(chuàng)新意義，有許多響亮的廣告詞，極大的提升了寶潔公司的品牌知名度，是寶潔公司在消費(fèi)者心中樹立了良好的形象，是寶潔公司營銷創(chuàng)新的關(guān)鍵要素。

他做到了讓廣告定位與品牌定位安全吻合。寶潔洗發(fā)水麾下現(xiàn)有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐五大品牌，每個(gè)品牌有其特點(diǎn)的市場定位。針對每種品牌的廣告與品牌定位緊密結(jié)合，都呈現(xiàn)了明確單一的信息傳遞，力求把每一個(gè)賣點(diǎn)傾情演繹，同時(shí)生動(dòng)地演繹了每個(gè)品牌的特色和風(fēng)格。如海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾。”，簡單的一句話，突出了海飛絲主打去屑的品牌形象。

并且，每個(gè)品牌都精挑細(xì)選代言人，展現(xiàn)品牌形象。寶潔公司，針對不同的品牌風(fēng)格，選擇合適的代言人，不僅有效展示了品牌的形象，而且通過名人效應(yīng)，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作為秀發(fā)護(hù)養(yǎng)專家，一直以為中國女性創(chuàng)造“優(yōu)雅、健康、女人味”的秀發(fā)為目標(biāo)，于是潘婷的代言人必需具有“優(yōu)雅、健康、女人味”的特質(zhì)，并且要是女性美麗夢想的代表。所以，潘婷品牌選擇了國際知名影星的章子怡，偶像歌手蕭亞軒等。寶潔還十分善于引導(dǎo)顧客心理，使廣告深入人心。寶潔的廣告最常用的兩個(gè)典型公式是“專家法”與“比較法”。“專家法”是用專家來進(jìn)行具有說服力的宣傳：首先寶潔會(huì)指出你面臨的一個(gè)問題來吸引你的注意；接著便有一個(gè)權(quán)威的專家來告訴你，寶潔就是解決方案，最后你聽從專家的建議，你的問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過

電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性，汰漬洗衣粉的廣告也會(huì)經(jīng)常使用比較法。

(三)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)

1988年，寶潔的銷售團(tuán)隊(duì)被《銷售與營銷管理》雜志評為25個(gè)最佳銷售團(tuán)隊(duì)之一。寶潔的獨(dú)到之處在于與零售商的緊密合作。它有150名人員幫助沃爾瑪改進(jìn)工作，包括送到商店的產(chǎn)品和進(jìn)貨過程。寶潔有一個(gè)促銷部，它為品牌經(jīng)理提升關(guān)于如何進(jìn)行最有效的促銷以達(dá)到特定目標(biāo)的咨詢，該部門開發(fā)了在不同情況下提高工作效益的專業(yè)知識(shí)。同時(shí)，寶潔實(shí)施“天天低價(jià)”、產(chǎn)品組合銷售的促銷策略（如，潘婷修復(fù)系列產(chǎn)品：洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素、深層保濕發(fā)膜），提升了產(chǎn)品的銷售量和市場占有率。

參考文獻(xiàn)：

1)郭鵬輝.寶潔公司的品牌戰(zhàn)略［J］.現(xiàn)代商業(yè),2008,(7)

2)http://baike.baidu.com/view/27881.htm