第一篇：寶潔公司管理結構分析

會計（合）094 王希0904042218

寶潔公司管理結構分析

現代企業經營=管理+信息。一個企業有沒有競爭力，很大程度看它的管理水平。現代企業管理結構包括三點：管理模式，管理工具，和管理方法。寶潔公司是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司。寶潔連續多年被評為美國10大最受尊敬企業，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品，遠勝過世界上任何一家企業。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一。

寶潔采用“一種產品，多種品牌”的品牌管理模式，就是所謂的“寶潔構架”。比如洗發水，就是飄柔+潘婷+海飛絲+沙宣的結構；比如洗滌用品，就是汰漬+碧浪的結構。寶潔公司雖然是家化產業的霸主，仍然居安思危，在日常經營活動中堅持以低存貨水平作為其降低供應鏈成本的主要手段：快速分銷，快速響應；最大優化存貨；趁熱打鐵；尋找合作伙伴；優化存貨為大家。寶潔在用人方面也有獨特的用人機制：選人方面，無疑是大浪淘金----寶潔員工應該具備領導能力，誠實正直，能發展自己，能承擔風險，團結合作，具有專業技能和積極的創新以解決問題的人；用人方面，寶潔公司是采用內部提升制的企業，要實現內部提升制，必須具備下面的條件：員工必須有發展的潛能，認同公司的價值觀，職業設計相當明確，必須建立完善的培訓體系，提升制度必須透明化。在學習中成長，寶潔公司無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓學院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

關于管理模式，寶潔實施中國分銷商運作模式，即麥克模式3.0，實施月度目標管理流程:。該流程幫助分銷商的整個組織在不同層面更好的管理生意目標，包括銷量，分銷等。在對整個分銷商的生意目標達成一致之后，將目標分解到客戶經理，然后客戶經理在寶潔經理和運作經理的監督下降目標分解到銷售代表。每個層面都需要總結上個月的生意結果，并決定本月的行動計劃。分銷商整體生意回顧需要遵循回顧流程。分銷商客戶經理和銷售代表之間的溝通遵循分銷商客戶經理回顧及計劃流程。寶潔經理有責任推動整個目標管理流程的事實，遵循計劃----執行----跟蹤-------回顧----計劃的流程。

關于管理方法，寶潔公司培養多個品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之間再互相搶市場，然后市場占有率自然會很高。關于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時，由于質量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質量可以讓人愿意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，于是它采用一個不一樣的策略來達到降價的目標：設法提高生產效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價進入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因為銷量大，降低了單位生產成本，從而產生良好的循環，使“邦寶適”成為一個成功的產品。

第二篇：寶潔公司組織結構與管理風格分析

自創立至今近168年的大多時間里，寶潔一直是美國聲譽卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創新——在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年代，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。

它的管理方法也成為業界的標桿：在1930年代，寶潔發展了“品牌管理”的概念。它更長期被視為美國商界的黃埔軍校——通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特·惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。

但在1990年代，寶潔正面臨成為另一個柯達或施樂的危險——曾經輝煌的公司在變化的市場面前迷失方向：它的18個頂級品牌的大多數的銷售收入都在下降，而像金佰利和高露潔棕欖這樣業務更為集中的競爭對手，則不斷蠶食著寶潔的市場份額。與此同時，大型零售商有了更強大的談判能力，不斷壓低產品價格。危情之下，寶潔讓迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，結果只干了一年零五個月的他成了寶潔歷史上任期最短的CEO：在他任期內，寶潔的股價下跌了52%，公司市值縮水達85億美元。在一場宮庭政變之中，曾先后負責亞太和北美業務的雷富禮（A.G.Lafley）被推上前臺。

盡管行事溫和的雷富禮沒有韋爾奇那般的明星號召力，四年下來，他卻實現了可謂是新世紀以來美國商界最為成功的一次公司重振努力：過去3年里，寶潔的銷售收入年均增長10%，平均每股利潤增長33%。2004財年，寶潔銷售收入達到了514億美元，利潤64億美元，均為歷年來最高。盡管在年初實施了股票拆分，2004年寶潔的股價仍上漲了10%。雷富禮還想走得更快，于是就有了今年初震驚業界的吉列并購案。吉列一貫以高檔新型剃須產品而著稱，銷售額超過100億美元，產品利潤率遠遠高于30%。將這樣一家公司納入麾下，寶潔正在發展壯大的個人護理產品組合中將新添一個能帶來豐厚現金流的生力軍，其銷售額將達到620億美元，擁有超過21個年銷售近10億美元的強勢品牌，從而成為全球商機無限的家用和美容產品市場上最可怕的競爭對手。

分析師們預測說，并購吉列可以給寶潔帶來每年10億美元的協同效應，而寶潔可以用節省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發新型護膚品、染發產品及嬰兒護理產品等方面。主動促成交易的吉列CEO吉姆·科茨說：“我們相信我們能打造出一個巨無霸。”

事實上，在宣布收購吉列之前，寶潔就把節約下來的數十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷活動、不斷推出新產品，讓聯合利華、高露潔棕欖、金佰利、Playtex等業內同行感受到了越來越大的壓力。

而在收購吉列后，憑藉更加雄厚的實力，寶潔可以將短期降價蠶食競爭對手市場占有率的策略發揮得更為淋漓盡致。在分析人士看來，現在，對于像高露潔棕欖和金佰利這樣的競爭對手來說，相互結盟可能是它們目前唯一的可行之道。

文化重塑

在商場之上，人們往往推崇速度、攻擊性以及大刀闊斧的變革，但雷富禮證明，溫和風格同樣可以塑造卓越的企業。這一點在他和他的前任的比較中尤為明顯。

1999年，迪克·雅格發起公司大變革，希望以此幫寶潔擺脫1990年代的低迷狀態。他的方法是，鼓勵創新，改變公司組織結構，提出激進的盈利預期。

由此，寶潔按國家劃分的領地被廢棄，代之以各業務部門組成的“矩陣”，他們分別管理各個產品領域，例如保健、美容、織物和家居護理用品等。每個部門與每一個區域的市場開發機構進行合作，由后者負責地區層面的營銷和發布。

方向誠然正確，但雅格不停壓迫員工的作風讓寶潔的變革顯得過于激烈。他設定了過高的目標——雅格曾把公司年銷售增長率的目標值定為7%至9%，這導致公司在3個月內發布了3次盈利預警——還喪失了對公司主要產品的關注。

2000年6月臨危受命的雷富禮是完全不同的另一種風格：他講話聲音不大，卻沉著自

信，并習慣于采取比較大眾化的方式處理事情。

沒有一上任就燒三把火，而是停止新品牌的開發，重點維護老品牌。同時，雷富禮把前任設的過高的目標值降到更現實的4%至6%，并把每股收益增長率目標值從13%至15%降到不低于10%。

接著寶潔開始削減成本、對公司架構進行重建。從20世紀50年代開始，寶潔在辛辛那提市的總部第11層一直是集團最高層官員的專署。但多年來供職于此的雷富禮讓五大部門的經理和自己的員工在同一層辦公，并拆掉了橡木墻的高管辦公室，營造會議和培訓的開放式辦公環境。以往寶潔那些身著西服領帶的高管人員有“寶潔偏執狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領帶。在他的手中，寶潔從內向型轉變為更加開放、外向。

寶潔的人才策略一向為業界推崇。但上任后不久，雷富禮從人力資源方面動手，先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，后又砍掉了9600個工作崗位。此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經理而越級提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護產品分部的負責人。雷富禮此舉并沒有受到非議：他每個周日晚上都會與公司的人力資源總管面談，并閱讀公司200名高級總裁的工作報告，這種事必親躬的嚴謹使得寶潔的每一名員工都不得不更加勤奮起來。雷富禮重建寶潔的核心是，再造企業文化。他認為寶潔不應該拒絕外部的創意，他同樣不拒絕通過并購等系列方式增加寶潔的競爭力量。2001年5月，寶潔以50億美元收購了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70億美元將德國的威娜(Wella)公司收入囊中，別忘了還有今年初的收購吉列。

之前寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發，在雷富禮上任之前，通過購并方式獲得新品牌或新產品的比重只占寶潔全部新品牌及產品的10％；雷富禮表示要將比重升高到50％。他大舉收購其他公司的知名品牌產品，同時將很多工作轉包給其他企業。2003年3月他將全部的肥皂生產部門，包括寶潔最老的品牌“象牙”，轉手給一個加拿大合同商，5月他又將信息技術部門的工作交給了惠普公司。

雷富禮談及寶潔的戰略時說道，“寶潔現在的任何舉動都是以消費者推動和市場推動為前提的，我們不會做任何空穴來風的事情。”5年前，寶潔收購美國第5大寵物食品公司愛慕思公司。針對寵物主人對寵物的百般呵護，愛慕思推出了一系列旨在延長寵物壽命的新產品，如減肥配方食品、抗氧化劑及防止牙垢的寵物護齒產品等，并計劃研發寵物用的核磁共振成像儀。現在愛慕思已經一躍成為寵物食品的行業老大。

“我們的戰略很簡單，就是不斷促進核心優勢資源的增長并從中獲得利潤。”曾經當過軍需官的雷富禮這樣解釋自己的品牌戰略：“再復雜的生意也會有帶來大部分利潤的核心業務。我們要做的是找到其中的暢銷商品，然后盡可能多地賣掉它們。”現在的寶潔要逐漸減少在家居、健康護理用品上的份額，轉向利潤更高的保健和美容業務。

2003年Business Week表示，寶潔在表面上并沒有多大改變，但在雷富禮的領導下，這家日用消費品公司發生的變化可謂翻天覆地。四年來，在穩步擴大北美市場份額的同時，寶潔產品在俄羅斯的銷售量激增40％，在中國的銷售量增幅突破了50％，甚至在通貨緊縮非常嚴重的日本，寶潔產品銷售量也增長了15％。

與沃爾瑪博弈

如果回顧1990年代寶潔衰落，不可忽視的一個關鍵是沃爾瑪的強勢崛起。沃爾瑪不停要求它的供貨商壓低價格，而因為原材料價格的提高，受到雙重壓力的寶潔難以維持利潤率。自從1987年由寶潔副總裁路·普立特切特（Lou Pritchett）與沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）見面開始合作發展到現在，雙方不但相互連接著電腦系統，還共同分享銷售數據以及市場計劃等等。據寶潔負責市場的副總裁描述說，這更像一場婚姻。“有的時

候你想要撕裂對方的喉嚨，但是其他時候又是甜蜜的熱戀時期。”的確如此，寶潔2004年514億美元的銷售額8％來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5％歸功于寶潔。

但沃爾瑪是一個相當霸道的合作伙伴，當它發現寶潔的產品容易失竊，立即要求對方改進。比如將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。

而當雷富禮掌管寶潔，他也必須找出應對沃爾瑪的策略。沒有蠻橫的與對方重新談判，雷富禮認為，只要讓每個產品都有特色和價值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒寶潔。他先將原本不應出現在沃爾瑪的產品放到了超市貨架尚，比如以往慣走百貨商場路線的玉蘭油面霜，價格不菲的在牙科診所里才能享受到的牙齒美白產品，以及可以幫助婦女不用去醫院檢測骨質密度的骨質疏松藥劑等。

寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產品顯著不同，也取得了不錯的成功。

兩家公司還經常聯合開展公益活動。寶潔的消費者研究部門幫助沃爾瑪設定可以順便宣傳寶潔產品的活動項目，例如每年舉辦的“婦女健康演講”，以乳腺癌和骨質疏松為題在全國各沃爾瑪店做輪回宣傳。“嬰兒第一”也是幫寶適品牌贊助的關于兒童免疫力、安全設備和健康飲食的活動。

寶潔與沃爾瑪的合作創造了制造商與零售商緊密合作的樣板，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店(Costco Wholesale)、塔吉特（Target Corp.）還有法國的家樂福都在努力朝向這一模式努力。廠商也將辦公室紛紛設在沃爾瑪周圍，形成一個他們自己稱之為“小販村”的區域。

創新，創新，還是創新

和雷富禮交談，你會不停聽到“消費者就是上帝”，“品牌重新開發”、“聯合發展”以及“360度創新”這樣的大道理。但寶潔真的是靠這些傳統智慧完成改造的嗎？并不盡然。近年來，寶潔越發重視一對一的客戶研究。其首席市場銷售經理吉姆·斯登戈爾（Jim Stengel）逐漸減少關注群體的傳統做法，他說：“這里面其實已經沒有什么價值了。”

既然寶潔的競爭對手已經滿足了消費者的大多數顯而易見的需要，寶潔就開始挖掘那些也許消費者自己還不大能講得明白的細微之處。吉姆·斯登戈爾要求寶潔的市場特派員花大力氣和消費者呆在家里，研究他們洗衣服、清潔地板的方式，甚至還看他們怎么給孩子包尿片，對他們的習慣和需求等方面進行詳細的詢問。

2000年之前，主要品牌的市場研究員花在顧客身邊的時間一個月里不到四個小時，而現在，吉姆說，至少翻了三倍。就連教授模樣的CEO雷富禮本人也會不時化名到消費者家中“微服私訪”。

現在，雷富禮逢人就讓他從消費者角度而不是科學家角度談產品。嬰兒護理產品部總裁德布·亨萊塔受其影響，甚至在她辦公室樓下的大廳設立了一個尿布測試中心，讓母親們試用寶潔開發的嬰兒紙尿褲，從中了解消費者對產品的反映，更重要的是了解她們的新需求。“幫寶適”（Pampers）高級紙尿褲就是這樣產生的。

與此同時，盡量拓展每個產品的功用。“幫寶適”系列的使命從“需要最干燥的紙尿褲”擴展到“幫助母親促進孩子成長”。這樣的市場重新定位使得寶潔的幫寶適在十年來第一次超過了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）紙尿褲。而七年來一直落后于高露潔的佳潔士(Crest)在策略新定為“健康美麗的人生笑容”之后，銷售量三年內翻了一番。寶潔投入牙齒美白系統，研究生產出佳潔士凈白牙貼(Crest Whitestrips)，年銷售額已經達到了3億美元，占據市場份額70%強。佳潔士電動牙刷的銷售額也達到了1.6億，針對特定消費者的柑橘口味以及肉桂口味的牙膏也震撼了高露潔穩固的牙膏市場。

設計師被賦予了更多權力。寶潔專門有個直屬的設計公司Claudia Kotchka，直接向雷富禮報告。他們現在已經全面滲入到寶潔各個產品的研究開發的設計當中，例如OLAY 新生喚膚的香味，SK-II的宣傳材料和商場宣傳手法等。雷富禮認為公司銷售的不僅是產品，還有顧客的消費體驗——具體看上去、聞起來是什么樣子，質感怎么樣。

寶潔的美容專家蘇珊·阿諾（Susan Arnold）說，測試有時候花費過多的時間成本。她的心得是商業機會是建立在流行趨勢和時尚趨勢之中，這就要求人對市場做出直覺與本能反應。當去年大批人對保妥適（BOTOX）除皺注射表示狂熱的時候，OLAY regenerist 新生喚膚就應運而生了，而且成為了美國肌膚抗老化市場的第一名。寶潔現在已經將產品從實驗室轉換到市場上的時間從三年減少到了18個月。

雷富禮還像當年杰克·韋爾奇在通用電氣時一樣，讓不同部門的雇員互相交換意見，知識共享。北美口腔保護專家黛安·迪埃茲（Diane Dietz）關于佳潔士新口味的創意就是從在依卡璐香波（Herbal Essences）部門工作的同事之處得來的，輕刮佳潔士牙膏包裝就可以聞到牙膏的香味的主意也是這樣得出的。

“到處都有發明家，我們在車庫里找到發明的可能性和在實驗室里一樣大。”雷富禮認為對于創新的吸納不應受到局限。他的目標是讓寶潔公司半數的創新來自公司外部，四年前這一比例是20%，如今是35%。

電動牙刷的創意，就是公司2001年從一個發明家約翰·奧謝爾手中買下的。但這并不意味著寶潔研發力量的削減，公司始終強調應該保留一群由內部人員組成的核心技術隊伍來推動創新進程。但這終究是思維方式上的重要變革。寶潔還通過與其他公司合作，有時候還把競爭對手收入合作隊伍，共同推出產品。他們與高樂氏公司（Clorox）組建的合資公司就推出了美國最暢銷的食品包裝材料。

為了探測寶潔公司人力資源管理的“秘密”，《中國經營報》的記者對寶潔資深HR經理進行了專訪，以下為其中的部分摘要。

記者：招聘這一環節在寶潔人力資源工作中占據多大的分量？

寶潔：非常重要的分量，我們的前任首席執行官曾經說過，在公司內部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他甚至會親自參加一些比較重要的面試。可以說，招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質量不高，那么不僅后續的許多培訓等會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行情況。因此，我們一 向是非常看重招聘環節的。

記者：你們是通過怎樣的測試將人的素質區分出來，找到你們想要的人？

寶潔：寶潔的招聘考試大概有解難測試、英語測試、面試三個環節。其中比較有特色的是解難測試這部分，我們把歷年來成功寶潔人的特征進行了分析和歸納，研究出了一些可以量化測評的工具應用在招聘中。許多人只知道寶潔在產品研發上每年大概平均申請2000個專利，其實，我們在人力資源工作上也是有一些獨特研發的，不少跨國公司都希望能從我們這里學到一些經驗。在美國總部，寶潔有一個專門的小組負責跟蹤生物學、心理學、社會學等學科的最新成果，并把它應用在我們的人力資源領域，目的只有一個——用最科學的手段準確地找出應聘者中的優秀分子。

內部培養、內部提拔，盡量不用“空降兵”

記者：在選拔中高層經理人時，你們是否會請獵頭公司推薦人選？

寶潔：恰恰相反，我們很少請獵頭公司，而是堅持內部培養、內部提拔的傳統。為什么這么做呢？首先，我們相信我們招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的；其次，我們希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領了，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。

記者：你們是否像某些外企一樣常年維持一個比較高的淘汰率以維持公司的活力 ？

寶潔：不，我們認為如果一個公司的淘汰率太高恰恰說明招聘工作是失敗的，因為它沒有把好第一道關，讓一些不能勝任的人進入了公司，這對公司和他們本人來說都是一種傷害。我們也不認為高淘汰率是維持公司活力的好辦法，堅持那種理論的人可能是擔心員工一旦在一個職位上做久了會沒有激情與壓力，那么為什么不實行輪崗呢？寶潔一般在新員工進來2年后會給他調動崗位，這樣就又為他描繪了新的學習曲線，他自己也能找到新的動力。

此外，我們也很少采用試用期這種方法，盡管國家法律規定，企業可以對員工有一個試用期。一些公司會利用試用期招大大超出用人指標的試用者，然后讓他們互相競爭甚至“自相殘殺”，這些在寶潔是不會發生的。我們認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，我們希望是像婚姻的關系而不是隨時可以互相不負責任地走掉。

如果有負面信息，我們會第一時間告訴員工

記者：但是說到外企，裁員仍是一個不可避免的話題，據說某些企業裁員時連陽臺都封了，生怕員工想不開，你們是怎么做的？

寶潔：是的，隨著生意的發展變化，每一家企業都不可避免地會裁員。我們也經常聽說限員工多少小時之內離開公司的做法，某些企業擔心員工想不開，恐怕也是因為消息來的太突然了。因此，寶潔如果有任何負面信息，一定會第一時間告訴員工。

比如，我們曾經計劃轉讓一家工廠，結果提前半年我們就一點點地將這個消息透露給了員工，人力資源部門也專門派了工作組，提前半年就到那個工廠負責相關工作。

記者：這樣做你們不怕人心大亂嗎？不怕影響生產效率嗎？

寶潔：裁員是雙方的事，不應該僅僅由經營者站在自己利益上來決定，因此，科學、藝術地讓員工知道負面消息，尊重他們的知情權也是必須的。這樣做有幾個好處，一避免突然裁員對員工的心理傷害；二給出一個時間段讓員工安排好自己的家庭，減少對員工家庭的傷害；第三，我們一直堅信一點，盡管我們無法給員工終身雇用的承諾，但卻可以給他一個終身受用的能力，因此，我們相信大多數寶潔員工還是有很強再就業能力的，我們也希望他提前尋找到下一個工作機會。

摘自：《中國經營報》，名企調查。

第三篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司中國營銷案例分析

一寶潔介紹

寶潔公司，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。寶潔公司作為大眾公認的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區的300多個品牌產品，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業的“領頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立，經過十幾年的經營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

中國是世界上人口最多的國家，人口總數達13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經濟體制向市場經濟轉變的社會大變革時期，經濟體制的變革使市場購買力被激發，日化行業開始蓬勃發展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環境分析

市場營銷環境是企業開展營銷活動的外部環境，它可以給企業帶來市場機會，同時也有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經濟因素來看，中國近年來經濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業在中國的經營完全取消，為外資企業完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統的生活和消費觀念，大多數消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學技術因素來看，隨著科學技術不斷進步，各領域的專業研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規模提供了有利條件，可以根據不同地區消費者的需求研究和開發不同的新品。

6、從自然環境因素來看，自然環境發生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發等出現的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據不同的需求開發不同的市場，擴大自己的市場占有率。

三、市場細分及目標市場定位分析 1．寶潔公司的市場細分

以洗發水為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業時，首先將中國洗發水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據不同發質和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發水），根據市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區和鄉村（飄柔洗發水），根據年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。2．寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發了滿足青年人消費需求的產品，利用具有青春活力的青年男女做廣告，引導和刺激青年人的消費心理。3．寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產品一向以高價位、高品質著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農村市場滲透。

四、營銷戰略

（一）、產品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰略是指企業在同一產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰略即一品多牌戰略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

2、新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，保潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品，寶潔公司重視產品質量和本地化，1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。對產品研發進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產品，通過改進現有產品和開發新產品，產品更新已經成為寶潔的一個強大競爭優勢。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有去頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中去頭屑洗發水的代表。

（二）、定價策略

寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業以大大高于成本的價格將新產品投入市場，以便在短期內獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現了成本和利潤的回收。

經過十年的發展，中國本土日化企業也開始發展起來，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。寶潔業務增長的黃金時代已經結束了，寶潔的高端市場已經進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。在當時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點，寶潔開始調整旗下產品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產品定價支持市場營銷策略

2、價格調整必須保證公司財務目標的實現

3、零售價必須適應現階段的市場環境 2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔價格策略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發商向其他客戶群推廣業務。寶潔現在對分銷方式進行了調整，將分銷商數量有原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商承擔的業務量還和原來的差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產品的優越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

五、結論

寶潔的成功營銷是有高品質產品做基礎的，同時與其準確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當之舉，我們應當以此借鑒，同時也應該看到產品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產品策略優勢轉變為劣勢，影響公司的發展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發展來看，應該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環境的改變調整策略，才能獲得持續性的發展。

第四篇：寶潔公司案例分析

寶潔營銷案例分析

一、企業介紹

寶潔公司（Proctor ＆ Gamble）,簡稱P＆G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那提，全球員工近110，000。.208年，寶潔公司是世界上市值第六大公司，世界上利潤第十四大公司。它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

寶潔公司作為大眾公認的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區的300多個品牌產品，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業的“領頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立，經過十幾年的經營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

市場研究是了解市場的重要手段。通過調研，企業可以了解有關市場需求的因素，包括人口數量、購買力水平、消費結構、消費特點及趨勢，還可以了解產品供應情況及競爭者的情況，為企業營銷決策提供依據。寶潔在進駐中國市場之前就針對中國市場的情況和特點進行分析和研究，并以此制定出科學的營銷策略。

中國是世界上人口最多的國家，人口總數達13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經濟體制向市場經濟轉變的社會大變革時期，經濟體制的變革使市場購買力被激發，日化行業開始蓬勃發展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環境分析

市場營銷環境是企業開展營銷活動的外部環境，它可以給企業帶來市場機會，同時也有可能對企業營銷活動產生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當時的日化行業而言，國內上不存在一個能覆蓋全國的企業和品牌，各個企業往往是安于服務

一方百姓，各地區的企業都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經濟因素來看，中國近年來經濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業在中國的經營完全取消，為外資企業完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統的生活和消費觀念，大多數消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學技術因素來看，隨著科學技術不斷進步，各領域的專業研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規模提供了有利條件，可以根據不同地區消費者的需求研究和開發不同的新品。

6、從自然環境因素來看，自然環境發生變化，污染越來越嚴重，人們在日常生活受到相應的影響，例如皮膚、頭發等出現的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據不同的需求開發不同的市場，擴大自己的市場占有率。

三、市場細分及目標市場定位分析

市場細分是指根據消費者需求和購買行為的差異性，把具有異質性需求的整體市場劃分為若干需求大體相同的消費者群的小市場的過程。

確定目標市場是指根據自身企業的條件和特點選擇某一個或幾個細分市場作為營銷對象的而過程。市場定位是指指明或明顯化企業品牌形象及產品價值，以幫助目標顧客正確認識并理解企業區別于競爭對手的形象的行為過程。

1．寶潔公司的市場細分

以洗發水為例，寶潔公司在進入中國的洗發水行業時，首先將中國洗發水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細分市場以不同的變量劃分出更細的細分市場，比如根據不同發質和不同消費者的喜好將市場細分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發水），根據市場的人口密度變量將市場細分為都市、郊區和鄉村（飄柔洗發水），根據年齡變量細分為青年、中年和老年市場等。

2．寶潔公司的目標市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發了滿足青年人消費需求的產品，利用具有青春活力的青年

男女做廣告，引導和刺激青年人的消費心理。

3．寶潔公司的目標市場定位

寶潔公司一直奉行“生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產品一向以高價位、高品質著稱，因此寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標市場，開始發展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農村市場滲透。

四、營銷戰略

（一）、產品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰略是指企業在同一產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰略即一品多牌戰略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。

多品牌戰略有很多優勢。首先，多品牌產品吸引了不同市場分區的顧客的多種需求，以洗發水為例，追求任何一種洗發效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如去頭屑，柔順，潤澤，營養，二合一等。其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的銷售量就會受到控制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其他公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場區分定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

2、新產品開發

首先，通過持續的新產品開發，保潔公司致力于開發和制造特別為中國市場設計的產品，寶潔公司重視產品質量和本地化，1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中

心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。對產品研發進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產品，通過改進現有產品和開發新產品，產品更新已經成為寶潔的一個強大競爭優勢。

寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時經過詳細的市場調查，寶潔發現許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有去頭屑技術的洗發水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發護理生產商中去頭屑洗發水的代表。

（二）、定價策略

在實際經營活動中，定價除了要參考市場需求、供求關系，還要重點考慮消費者的心理因素，一個合適的價位會最大化地刺激消費者的購買欲望。

寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業以大大高于成本的價格將新產品投入市場，以便在短期內獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現了成本和利潤的回收。

經過十年的發展，中國本土日化企業也開始發展起來，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。寶潔業務增長的黃金時代已經結束了，寶潔的高端市場已經進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業留下了足夠的成長空間。在當時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰略轉折點，寶潔開始調整旗下產品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產品定價支持市場營銷策略

2、價格調整必須保證公司財務目標的實現

3、零售價必須適應現階段的市場環境

在洗衣粉領域，為了應對聯合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%,最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風化工的“奇強”等中國本土品牌在一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，降價下調超過20%。

2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔價格策略的調整，達到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產品，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。在寶潔的大規模打擊下，一些本土企業不得不應戰，最終跟著寶潔的戰略規劃被動地調整自己的市場格

局。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發商向其他客戶群推廣業務。寶潔現在對分銷方式進行了調整，將分銷商數量有原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商承擔的業務量還和原來的差不多，但是他們更加穩定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產品的認知和認同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產品的優越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

寶潔在選取廣告代言人時也十分與眾不同，代言人通常是符合寶潔產品個性，氣質定位的廣告新人。這類廣告讓消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領，而平常注重形象，愿意頭發更柔順的消費者也通常是受過教育的白領階層，自然飄柔廣告深受他們歡迎。當然寶潔也有明星代言，大多數都是當紅偶像和人氣明星，曾經海飛絲的廣告代言人香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內地都是普遍被認可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽；潘婷洗發水選擇臺灣被譽為“美容大王”的大S做代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發，從而增加廣告可信度。

五、結論

寶潔的成功營銷是有高品質產品做基礎的，同時與其準確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當之舉，我們應當以此借鑒，同時也應該看到產品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產品策略優勢轉變為劣勢，影響公司的發展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠的發展來看，應該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環境的改變調整策略，才能獲得持續性的發展。

第五篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司案例分析

一、案例描述

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，始創于1837年的寶潔公司，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2003-2004財政，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

1.開端

1837年4月，英格蘭移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，并于10月31日簽訂合伙契約。首間生產廠兼辦公室位于辛辛那提市。

“星月爭輝”標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。由于電燈的發明和使用，公司在20世紀20年代終止生產蠟燭。

2.第一次產品創新

1879 年，創始人的兒子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，而價格適中，顏色潔白的香皂。另一位創始人的兒子：HARLEY PROCTER為這種香皂取名為“象牙”皂。這個名字很能體現這種香皂純白，溫和以及耐用的特性。1882 年，寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促

銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

3.開始出名

1890年，寶潔在Ivory dale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設立工廠。接著又在美國以外設立工廠。美國境外的第一個工廠設在加拿大的安大略省。

1924年，寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。

4.營銷創新

1939年，電視在美國推出僅5個月后，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。到1931年，公司創立了專門的市場營銷機構，由一組專門人員負責某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此，寶潔的品牌管理系統正式誕生。

5.走向國際

1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。

6.大量的新產品推出

1946年，“洗衣奇跡”----Tide(汰漬)推出。在試銷一年后，在美國各地正式推出，汰漬采用了新的配方，洗滌效果比當時市場上所有其它產品都好。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗發香波，個人健康護理用品系列開始不斷發展。

1955年，寶潔推出佳潔士牙膏，這是第一種含氟并經臨床證實能預防齲齒的牙膏。

1961年，寶潔首創的全新產品：嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設分公司。

1986年，寶潔首創一種新的技術，使消費者可以采用洗發水和護發素二合一的產品來同時清洗和護理頭發。Pert Plus，又名Rejoice飄柔洗發水迅速成為世界上領先的洗發香波品牌之一。

7.進軍中國

1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

2001 年，寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發、護發領導品牌，年銷售額達16億美元。

2005年，寶潔公司收購了Gillete，開辟了男士剃須用品市場，也是寶潔公司歷史上最大的一次收購。

2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10億美元品牌達到24個。

二、案例分析

寶潔公司成為最成功的全球消費品供應商，其成功的原因有以下幾個方面：

(一)差異化的多品牌戰略

寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的營銷策略。寶潔公司做了很好的市場細分，從各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，為每一個市場構建了一個品牌，例如在洗發水行業，寶潔就推出了數個不同品牌：潘婷，是需要營養的頭發；海飛絲，是擅長去屑；飄柔，是想要柔順的頭發；沙宣，適合做專業

美發的頭發。每一個品牌的產品都有其特定的市場，并且每個品牌下的產品又有更具體的細分。從而培養消費者對本企業的品牌偏好，并且每一個品牌能滿足消費者的不同需求，各品牌之間存在差異和競爭。寶潔公司的差異化多品牌戰略是寶潔公司的成功重要因素。品牌差異化，形成了公司內部的競爭，寶潔公司內部的競爭使寶潔公司不斷的挑戰自我，推動寶潔公司不斷前進。多品牌戰略，使產品全面覆蓋市場，阻止了競爭對手的進入。

(二)廣告策略

寶潔公司的廣告策略極有創新意義，有許多響亮的廣告詞，極大的提升了寶潔公司的品牌知名度，是寶潔公司在消費者心中樹立了良好的形象，是寶潔公司營銷創新的關鍵要素。

他做到了讓廣告定位與品牌定位安全吻合。寶潔洗發水麾下現有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐五大品牌，每個品牌有其特點的市場定位。針對每種品牌的廣告與品牌定位緊密結合，都呈現了明確單一的信息傳遞，力求把每一個賣點傾情演繹，同時生動地演繹了每個品牌的特色和風格。如海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾。”，簡單的一句話，突出了海飛絲主打去屑的品牌形象。

并且，每個品牌都精挑細選代言人，展現品牌形象。寶潔公司，針對不同的品牌風格，選擇合適的代言人，不僅有效展示了品牌的形象，而且通過名人效應，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作為秀發護養專家，一直以為中國女性創造“優雅、健康、女人味”的秀發為目標，于是潘婷的代言人必需具有“優雅、健康、女人味”的特質，并且要是女性美麗夢想的代表。所以，潘婷品牌選擇了國際知名影星的章子怡，偶像歌手蕭亞軒等。寶潔還十分善于引導顧客心理，使廣告深入人心。寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”與“比較法”。“專家法”是用專家來進行具有說服力的宣傳：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；接著便有一個權威的專家來告訴你，寶潔就是解決方案，最后你聽從專家的建議，你的問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產品與競爭者的產品相比，通過

電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產品的優越性，汰漬洗衣粉的廣告也會經常使用比較法。

(三)優秀的銷售團隊

1988年，寶潔的銷售團隊被《銷售與營銷管理》雜志評為25個最佳銷售團隊之一。寶潔的獨到之處在于與零售商的緊密合作。它有150名人員幫助沃爾瑪改進工作，包括送到商店的產品和進貨過程。寶潔有一個促銷部，它為品牌經理提升關于如何進行最有效的促銷以達到特定目標的咨詢，該部門開發了在不同情況下提高工作效益的專業知識。同時，寶潔實施“天天低價”、產品組合銷售的促銷策略（如，潘婷修復系列產品：洗發水、護發素、深層保濕發膜），提升了產品的銷售量和市場占有率。

參考文獻：

1)郭鵬輝.寶潔公司的品牌戰略［J］.現代商業,2008,(7)

2)http://baike.baidu.com/view/27881.htm