第一篇：公司人員結(jié)構(gòu)分析（定稿）

公司人員結(jié)構(gòu)分析

地方融資平臺(tái)過去、現(xiàn)在和將來對(duì)地方城市建設(shè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展都會(huì)做出重大貢獻(xiàn)。隨著平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的不斷推進(jìn)，人才儲(chǔ)備不足、高級(jí)專業(yè)人才缺乏等問題日益突顯。為了更為清晰深度地了解我市各平臺(tái)公司人員結(jié)構(gòu)情況，現(xiàn)從人員數(shù)量配置、人員素質(zhì)、崗位結(jié)構(gòu)等方面對(duì)平臺(tái)公司人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行梳理分析。

一、人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

1、人員質(zhì)量分析

截止2017年10月底，我市9家平臺(tái)公司共有員工134人，其中借調(diào)到其他行政單位63人，平臺(tái)公司現(xiàn)有在職人員71人。

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，平臺(tái)公司具備大專以上學(xué)歷人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的97.8%，其中，具備本科及以上學(xué)歷人數(shù)占平臺(tái)公司總?cè)藬?shù)的45.5%。從人員學(xué)歷分布上看，平臺(tái)公司基本具備了一支高學(xué)歷的員工隊(duì)伍。

2、年齡結(jié)構(gòu)分析

從某種程度上講，員工年齡與工作經(jīng)驗(yàn)呈正比例關(guān)系。通過對(duì)員工年齡分布的分析，可初步得出具備工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工數(shù)量所占比例。具體數(shù)據(jù)如下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，平臺(tái)公司在35歲以上年齡階段的員工人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的10.4%，25歲以下年齡階段員工人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的33.6%，平均年齡約28歲。整體上看，平臺(tái)公司整個(gè)員工隊(duì)伍正處于年富力強(qiáng)階段，人才隊(duì)伍趨于年輕化，而一些工作經(jīng)驗(yàn)豐富人員在總體人員中所占比例較小。

3、部門職位層次結(jié)構(gòu)分析

從部門人員分布上看，各部門人員平均分布。從管理層級(jí)上看，職位層次較多，尤其表現(xiàn)在主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)兩個(gè)管理層次上。此種現(xiàn)象可能產(chǎn)生工作程序繁瑣、員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)、信息傳達(dá)不暢通等現(xiàn)象出現(xiàn)。建議對(duì)主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)兩個(gè)職位層級(jí)進(jìn)行適當(dāng)縮減，以達(dá)到提高工作效率、減少匯報(bào)程序的目的。

4、專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)分析

平臺(tái)公司在職人員71人，其中管理類專業(yè)人員占57.75%，技術(shù)類人員只占總?cè)藬?shù)的28.17%，技術(shù)類人員偏少。

二、存在問題

1、人力資源管理制度不完善

人力資源管理制度主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、資源配置與使用、員工培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、業(yè)績考核、員工發(fā)展等模塊。平臺(tái)公司現(xiàn)有的制度經(jīng)過不斷的修訂調(diào)整，已經(jīng)比以前改進(jìn)了許多，但還存在一定的不足：

（1）現(xiàn)有的人力資源管理制度數(shù)量少、覆蓋面小、內(nèi)容不完整、缺少人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容；

（2）現(xiàn)有的管理制度原則性內(nèi)容較多，可操作性不強(qiáng)，沒有規(guī)范的工作流程，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)沒有明確責(zé)任人和分工；

（3）缺少一些實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，沒有體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的思想。沒有科學(xué)、合理的管理制度就不能對(duì)日常工作的開展提供很好的指導(dǎo)，工作規(guī)則沒有確定好，也將制約未來工作的有效開展。

2、公司人員素質(zhì)和崗位需求不匹配，業(yè)務(wù)骨干嚴(yán)重匱乏、人員觀念落后。

（1）從學(xué)歷上看，公司以大專為主；從職稱上看，中級(jí)以上職稱的也不是很多。即公司現(xiàn)在高學(xué)歷、高技能的人員不足。

（2）平臺(tái)公司主要是圍繞融資業(yè)務(wù)和城市建設(shè)業(yè)務(wù)為主，各業(yè)務(wù)都需要專業(yè)的人才來運(yùn)作、涉及非常廣泛，包括項(xiàng)目管理人員、市場經(jīng)營人員等專業(yè)人才。但公司現(xiàn)在既有專業(yè)知識(shí)，又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、工作能力的人員不多，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)的開展受到一定的限制，業(yè)務(wù)骨干匱乏，人員素質(zhì)與崗位需求匹配度不高。

（3）中層管理隊(duì)伍作為公司的中堅(jiān)力量，對(duì)公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，但是目前由于專業(yè)不對(duì)口，以及管理技能上的欠缺，沒能在公司樹立比較好的威信，不能領(lǐng)導(dǎo)大家很好的開展工作，導(dǎo)致普通員工意見較大。

（4）平臺(tái)公司員工在創(chuàng)新意識(shí)、市場意識(shí)、協(xié)作意識(shí)、危機(jī)意識(shí)等方面比較弱。這說明公司員工市場競爭意識(shí)不強(qiáng)，也說明員工惰性比較大。

3、公司員工積極性普遍不高

（1）公司業(yè)績考核制度不完善，導(dǎo)致考核沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，很大程度上影響力員工的積極性。

（2）現(xiàn)行的薪酬體系不能反映崗位價(jià)值，同時(shí)沒有和業(yè)績貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系，導(dǎo)致激勵(lì)作用減弱，大大降低了員工的積極性。

三、具體建議及措施

（1）人力資源規(guī)劃的缺失導(dǎo)致公司人力資源管理方向的不明確，因此公司應(yīng)該制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃，分析各業(yè)務(wù)模塊對(duì)各種類型專業(yè)人才的需求，公司依據(jù)人員需求進(jìn)行全局的、合理的分析和規(guī)劃。

（2）關(guān)鍵崗位一定要招聘高素質(zhì)人才。根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分析，明確各個(gè)崗位的職責(zé)要求、任職資格，以此制定人員甄選的客觀標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而規(guī)范招聘流程。

（3）平臺(tái)公司人員任用通常是領(lǐng)導(dǎo)層直接任命，沒有經(jīng)過完善的測(cè)評(píng)程序，人員任用帶有盲目性，選拔任用變成了直接指定。公司應(yīng)該制定科學(xué)有效的聘任和使用機(jī)制，盡量讓員工在最適合的崗位工資。制定淘汰機(jī)制，形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，使崗位能力和員工素質(zhì)相匹配，提高公司效率。

（4）培訓(xùn)是員工素質(zhì)和技能提高的一種重要途徑。員工對(duì)培訓(xùn)需求的增長主要體現(xiàn)在管理技能培訓(xùn)、學(xué)歷職稱培訓(xùn)和工作所需特殊技能培訓(xùn)。員工對(duì)培訓(xùn)有明確的需求，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，應(yīng)該加強(qiáng)該部分工作。

（5）員工職業(yè)生涯規(guī)劃在公司里主要是指對(duì)員工晉升發(fā)展通道和開發(fā)措施的設(shè)計(jì)。目的是實(shí)現(xiàn)公司人力資源需求和員工個(gè)人職業(yè)生涯需求之間的平衡；最大限度的利用和發(fā)展本公司的人才，體現(xiàn)公司對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引，為每一位員工提供不斷成長以及挖掘個(gè)人最大潛力、提高自身素質(zhì)的機(jī)會(huì)；對(duì)公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，促進(jìn)員工與組織共同進(jìn)步。

（6）根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，然后以此為指導(dǎo)，從上向下，從下向上幾輪反復(fù)溝通確定個(gè)部門目標(biāo)，以此確定公司員工業(yè)績考核指標(biāo)。跟蹤檢查整個(gè)考核過程，時(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)掌握各部門指標(biāo)完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，做出調(diào)整。

（7）在科學(xué)的工作分析與職位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上建立合理的薪酬制度，針對(duì)崗位性質(zhì)的不同、所需能力和技術(shù)的不同而有所區(qū)別。

第二篇：人員結(jié)構(gòu)分析

XX公司人員結(jié)構(gòu)分析匯報(bào)工作總結(jié)

一、人員現(xiàn)狀：

XX公司共有崗位36個(gè)，定編88人，其中兼職2人，現(xiàn)有員工83人。全公司員工平均年齡31歲，其中45歲以上老員工12人，占14.5%，35-45歲的20人，占24%，35歲以下青年員工51人，占61.5%。從文化結(jié)構(gòu)上來看，大學(xué)本科學(xué)歷2人，占2.4%，大專學(xué)歷13人，占15.7%，高中、中專學(xué)歷38人，占45.8%,初中以下學(xué)歷30人，占36.1%。員工構(gòu)成中以近幾年高中、中專畢業(yè)生以及初中學(xué)歷的中青年員工為主要成份。具體崗位情況詳見附表

二、存在問題：

1、人員素質(zhì)程度不高、個(gè)人觀念意識(shí)太重，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作精神；

事例:女生換宿舍問題及引起的連鎖問題、宿舍內(nèi)丟失物品問題。

通過分析公司大部分員工學(xué)歷層次較低，人員素質(zhì)程度不高，個(gè)人觀念意識(shí)太重，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作精神才出現(xiàn)了上面的問題。

建議：通過素質(zhì)培訓(xùn)、知識(shí)培訓(xùn)、各層面人員的面談溝通,正確引導(dǎo)員工思想發(fā)展方向，以加強(qiáng)員工的素質(zhì);積極組織一些集體活動(dòng)，以提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作精神。

2、中層管理人員素質(zhì)和管理水平較低;

體現(xiàn)在：所轄員工不服從工作安排和管理；對(duì)非所轄員工隨意指示安排工作。

麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有高素質(zhì)和管理才能的中層管理者和專業(yè)人才。可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、細(xì)節(jié)觀察力、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力、良好的溝通協(xié)調(diào)能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。

目前公司有的職能部門員工工作作風(fēng)漂浮，不扎實(shí)，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，辦事拖拉、推諉扯皮、效率很低。經(jīng)觀察分析主要原因是中層管理人員在以上能力方面尚有欠缺。管理人員不具備良好的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)和溝通協(xié)調(diào)能力，甚至不清楚崗位職責(zé)和管理權(quán)限，覺得自已受老板器重、具有老資格，想樹立比本崗位管理權(quán)限更高的威信，隨意命令指揮甚至比自己職位還要高的管理人員，甚到設(shè)立各種陷阱，由于新上任的管理人員對(duì)企業(yè)人員尚不太了解，更本著尊重對(duì)方的原則接受其安排的工作或任務(wù)，可能造成工作或任務(wù)不能圓滿的完成，承擔(dān)不應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，甚至造成高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作能力和個(gè)人素質(zhì)的不滿或看法。嚴(yán)重的影響到新進(jìn)人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)知度，造成企業(yè)各部門的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和凝聚力嚴(yán)重受挫。

老員工已深深體會(huì)到了以上情況，所以，在領(lǐng)導(dǎo)安排工作時(shí)互相推諉扯皮，影響了各項(xiàng)工作的有效進(jìn)行。我們企業(yè)正處于高速發(fā)展和管理改革時(shí)期，強(qiáng)調(diào)員工工作效率、執(zhí)行力不夠，不是我們的員工工作效率低，也不是我們的員工不愿意承擔(dān)責(zé)任，不去執(zhí)行，是我們的中層管理人員道德素質(zhì)和管理能力較低造成的。往往造成員工承擔(dān)不應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，降低了員工對(duì)接受工作的執(zhí)行能力。

建議：著重加強(qiáng)中層職能部門管理人員的道德素質(zhì)教育培訓(xùn)，以增強(qiáng)管理人員的職業(yè)道德、職業(yè)素質(zhì)和管理能力；加強(qiáng)崗位職責(zé)相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，明確中層管理人員的崗位職責(zé)和管理權(quán)限；針對(duì)管理人員建立360度績效考核體系,對(duì)經(jīng)過教育培訓(xùn)仍達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的管理人員必要時(shí)進(jìn)行更換。

3、部門設(shè)置有些偏差起不到相應(yīng)監(jiān)督作用，設(shè)備維修力量薄弱；

例：質(zhì)檢部隸屬生產(chǎn)車間管理，削弱了質(zhì)量檢驗(yàn)方面的監(jiān)督作用。

設(shè)備維修人員技能力量薄弱，對(duì)機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)中大問題解決不了。

建議:將質(zhì)檢部與生產(chǎn)車間分離，設(shè)置成相等級(jí)別的關(guān)系,起到一個(gè)良好的監(jiān)督作用。

加強(qiáng)對(duì)設(shè)備維修人員的技能知識(shí)培訓(xùn)，積極引進(jìn)一些專業(yè)技術(shù)高級(jí)維修人員。

4、管理、技術(shù)人員后備力量嚴(yán)重不足；

由于我企業(yè)的高速發(fā)展,管理和技術(shù)人員后備力量沒有跟上。

建議:招聘、引進(jìn)一批具備高素質(zhì)、高技能的管理和技術(shù)人才。針對(duì)不同人員多開展一些管理和技術(shù)知識(shí)的培訓(xùn)，發(fā)展“老帶新，高帶低”的員工培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)一批后備力量。著重提高企業(yè)管理隊(duì)伍水平以帶動(dòng)整體管理水平的提升。提升整體員工隊(duì)伍各方面的素質(zhì)。

上述情況由人力資源部在深入基層調(diào)研的基礎(chǔ)上經(jīng)過認(rèn)真的研究和分析成文，供有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱和參考。

人力資源部

2009-4-10

第三篇：人員結(jié)構(gòu)分析報(bào)告課件

機(jī)務(wù)人員結(jié)構(gòu)分析報(bào)告

在民航行業(yè)中，機(jī)務(wù)維修工作是一項(xiàng)極其重要的工作，是保證飛行安全的基礎(chǔ)。機(jī)務(wù)維修涉及專業(yè)面廣，工種復(fù)雜，技術(shù)難度大，質(zhì)量要求高，是高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、高投入的技術(shù)密集型的行業(yè)。機(jī)務(wù)維修工作，安全生產(chǎn)是起點(diǎn)，安全飛行是目標(biāo)，機(jī)務(wù)維修的一切工作都是緊密圍繞安全這個(gè)主題，機(jī)務(wù)維修人員每天所從事的每項(xiàng)工作都與安全息息相關(guān)。然而，在支線機(jī)場普遍都是一支小小的機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍來全面擔(dān)負(fù)著航空公司飛機(jī)在該航站的短停航線維護(hù)維修及其他相應(yīng)的保障工作。他們工作的好壞不僅會(huì)直接影響到機(jī)場的服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，還有關(guān)系到航空飛行安全、甚至是旅客的生命財(cái)產(chǎn)安全。但目前絕大部分支線機(jī)場的機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍都或多或少地存在著一些建設(shè)和發(fā)展的困境，困擾著機(jī)務(wù)維修人員的思想、行動(dòng)和生活，亟待各方力量一道去共同破解。下面，筆者根據(jù)自己多年機(jī)務(wù)維修基層管理的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合一些兄弟支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修的具體情況，就機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)和發(fā)展的問題談一些個(gè)人膚淺的看法，請(qǐng)大家多加指正。

一、支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍的現(xiàn)狀和困境

安全是機(jī)務(wù)維修工作永恒的主題，也是民航工作永恒的主題。由于機(jī)務(wù)維修行業(yè)特有的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要求極為嚴(yán)格，加上支線機(jī)場自身?xiàng)l件的限制及社會(huì)大環(huán)境的影響，使支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)和發(fā)展遇上了前所未有的困境。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一、機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍結(jié)構(gòu)普遍不合理，整機(jī)放行人員緊缺。

首先從年齡結(jié)構(gòu)上就呈現(xiàn)青黃不接的現(xiàn)象。在大多數(shù)支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍里，多為四、五十歲的老同志帶著一些二十多和三十剛出頭的小伙在干活，老同志多為該機(jī)場開航就招進(jìn)來的那一批、并一直堅(jiān)守留下來的機(jī)務(wù)維修，目前他們絕大多數(shù)都是在技術(shù)骨干和管理人員崗位上。新的同志則是近年來由于支線機(jī)場航班量快速增長，出現(xiàn)了人手極為緊張的情況下，迫不得已才招進(jìn)來的。

其次是在支線機(jī)場存在整機(jī)放行人員與一般勤務(wù)人員的比例嚴(yán)重不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，普遍是機(jī)務(wù)勤務(wù)人員相對(duì)多點(diǎn)，整機(jī)放行人員卻極少，甚至有的支線機(jī)場就那么一至兩個(gè)人頂著，連有事要倒班、替班都沒辦法開展。

再次，即使這么有限的放行人員也未必有工作積極性。由于很多支線機(jī)場在薪酬上考慮的僅僅是同崗?fù)辏簿褪钦f只要我是整機(jī)放行人員、我就可以拿到整機(jī)放行人員崗位的工資，至于我持有的機(jī)型執(zhí)照多少與自身崗位工資無關(guān)。于是，部分放行機(jī)務(wù)維修人員考慮到多放飛機(jī)多擔(dān)責(zé)任的因素，只要有一兩種機(jī)型執(zhí)照，就不愿意再去考取更多的機(jī)型執(zhí)照，從而導(dǎo)致有的支線機(jī)場有些執(zhí)飛的機(jī)型機(jī)場機(jī)務(wù)維修沒人能簽字放行，仍需航空公司自帶隨機(jī)機(jī)務(wù)維修來放行的現(xiàn)象。

第二、機(jī)務(wù)維修人員普遍覺得人手緊張、工作任務(wù)重壓力大。在支線機(jī)場，機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍擔(dān)負(fù)的任務(wù)除了完成航空器的短停航線維護(hù)維修中心任務(wù)外，還往往兼有機(jī)坪運(yùn)行監(jiān)管、機(jī)坪不停航施工及機(jī)坪協(xié)調(diào)委員會(huì)等職責(zé)和任務(wù)。當(dāng)然，各機(jī)場也并不完全相同，有的機(jī)場甚至還有兼機(jī)上衛(wèi)生保潔、開關(guān)機(jī)坪高桿燈等工作的。但支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍最多的也不會(huì)超過二十人、最少的當(dāng)然也只有三、四人。目前支線機(jī)務(wù)崗位主要有整機(jī)放行人員、一般勤務(wù)員、特種車輛駕駛員三大塊，但根據(jù)行業(yè)要求，還必須要有質(zhì)量控制員、工具管理員、修培訓(xùn)教員等崗位，因此只能實(shí)行一人多崗、相互兼職。

在支線機(jī)場，機(jī)務(wù)維修人員基本上是這樣上班的：有航班時(shí)，機(jī)務(wù)維修人員全部出現(xiàn)場一線，干技術(shù)和體力活。他們?cè)诮雍桨鄷r(shí)，有的機(jī)務(wù)維修人員先是檢查完機(jī)位的適用性后，就要指揮飛機(jī)入位停泊、接著放下指揮棒、放完輪擋和警示錐后，又要開客梯車對(duì)接飛機(jī)，之后才有時(shí)間拿好航空器檢查單來逐項(xiàng)檢查飛機(jī)，期間甚至還要留意機(jī)坪上飛機(jī)、旅客、車輛運(yùn)行的等情況以執(zhí)行機(jī)坪監(jiān)管功能，直到最后和機(jī)組揮手告別送走航班。整個(gè)保障過程，機(jī)務(wù)維修人員都是連走帶跑、全神貫注、高度緊張。航班保障結(jié)束以后，大家則回到辦公室來做臺(tái)帳、搞培訓(xùn)、報(bào)報(bào)表等文字性的腦力工作。雖說支線機(jī)場每天的航班量不多，但因航班間隙時(shí)間拉得比較長，機(jī)務(wù)維修人員也基本上是一天從早到晚呆在機(jī)場。加上有的機(jī)場人手特別緊張又無法實(shí)現(xiàn)倒班，甚至還存在部分超工時(shí)現(xiàn)象，這樣長持以往機(jī)務(wù)維修人員普遍都感到工作任務(wù)重、壓力很大。第三、機(jī)務(wù)維修人員普遍認(rèn)為從業(yè)準(zhǔn)入門檻高、培訓(xùn)機(jī)會(huì)少、耗費(fèi)時(shí)間長。

按照局方規(guī)定要求具有中專（含）以上航空技術(shù)相關(guān)專業(yè)學(xué)歷、獨(dú)立從事所申請(qǐng)專業(yè)的航空器維修工作累計(jì)在2年（以上）的人員才能有資格申請(qǐng)報(bào)考機(jī)務(wù)維修維修人員執(zhí)照考試。由于行業(yè)要求較高，支線機(jī)場選擇進(jìn)入機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍的人員往往是一些有知識(shí)有文化的年輕人，他們普遍都接受過完整的高、中等專業(yè)技術(shù)教育，相對(duì)機(jī)場其他一些崗位來說，他們學(xué)歷整體普遍更高，因此作為有志之士，干的是技術(shù)活，他們都希望自己到了單位后在技術(shù)上有所提升、在事業(yè)上有所成就，在薪酬待遇上能夠得到體現(xiàn)。但當(dāng)他們到了單位后，單位只能按照行業(yè)要求，讓他們跟著放行機(jī)務(wù)維修人員身后學(xué)，先從一些簡單諸如擋撤輪擋、指揮飛機(jī)入位和滑出等的機(jī)務(wù)維修勤務(wù)工作干起，以培養(yǎng)其機(jī)務(wù)維修“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、勤、”的機(jī)務(wù)維修工作作風(fēng)。而這些工作對(duì)于剛?cè)肼毜哪贻p人來說則往往眼高手低，看不上眼，總覺得“大材小用、浪費(fèi)青春”，因此，有的員工身心投入不夠，思想也不穩(wěn)定，往往更容易在相對(duì)簡單的勤務(wù)工作上出些小差錯(cuò)，這也影響著他們成長的進(jìn)程。

年輕的機(jī)務(wù)維修人員至少要熬上兩到三年，等到在各方面的表現(xiàn)論資格、排順序上都脫穎而出時(shí)，自身?xiàng)l件才成熟了。接下來還要看支線機(jī)場的條件了，因?yàn)檫@種培訓(xùn)和考試的費(fèi)用花費(fèi)大（一般是兩到三萬元）、耗時(shí)長（外出時(shí)間至少兩、三個(gè)月），所有的支線機(jī)場都會(huì)根據(jù)自己機(jī)場的一些具體實(shí)際，從單位是否有培訓(xùn)費(fèi)用、領(lǐng)導(dǎo)是否愿意派人培訓(xùn)、機(jī)務(wù)維修能不能派出人去培訓(xùn)、派誰去合適等等方面的條件去考慮。只有機(jī)場和員工兩方面的條件都成熟了，年輕的機(jī)務(wù)維修人員才可能有機(jī)會(huì)外出參加培訓(xùn)和考試。

機(jī)務(wù)維修人員取得相關(guān)的上崗證照同樣也是一個(gè)漫長艱苦的過程。由于機(jī)務(wù)維修的執(zhí)照考試是一個(gè)系統(tǒng)工程，它包括基礎(chǔ)執(zhí)照考試和機(jī)型執(zhí)照考試兩部分。基礎(chǔ)執(zhí)照考試的理論考試和機(jī)型執(zhí)照考試，雖說是多門科目，但對(duì)機(jī)務(wù)維修人員來說相對(duì)容易些，在培訓(xùn)期間認(rèn)真學(xué)習(xí)，通過記憶和模擬操作是可以過關(guān)的。難就難在口試，除了電腦報(bào)名難和口試抽題的偶然性及考生臨場發(fā)揮的不確定性之外，加上支線機(jī)場的機(jī)務(wù)維修人員本身自己對(duì)飛機(jī)的實(shí)際動(dòng)手開展維修維護(hù)機(jī)會(huì)不多、對(duì)飛機(jī)內(nèi)部構(gòu)件系統(tǒng)了解掌握的不深入等自身原因，往往導(dǎo)致很多機(jī)務(wù)維修人員無法一次順利通過口試。也有一些同志因?yàn)槎啻螣o法通過口試，而最終導(dǎo)致理論成績過期，有的人選擇從頭再來的重考理論以延長口試時(shí)間，以求最后一搏，也有的人沒信心考過則自愿選擇放棄了機(jī)務(wù)維修工作，也有的被單位調(diào)離了機(jī)務(wù)維修工作崗位。此外，各支線機(jī)場還會(huì)根據(jù)自己機(jī)場的實(shí)際，都機(jī)務(wù)維修人員諸如在外出培訓(xùn)考試前簽訂協(xié)議，就約定服務(wù)期限、考試成績及能否取到證與費(fèi)用報(bào)銷相結(jié)合等方面提出一些具體要求，這些對(duì)機(jī)務(wù)維修年輕人也是另外的一種考驗(yàn)和心理負(fù)擔(dān)。

第四、機(jī)務(wù)維修人員普遍認(rèn)為機(jī)務(wù)維修工作沒有受到應(yīng)有的重視 一是飛機(jī)的故障率和停場維修率低影響了機(jī)務(wù)維修工作重要性的凸現(xiàn)。雖然我國的民航業(yè)在迅猛的發(fā)展，飛機(jī)每年以近兩百架的速度遞增，機(jī)隊(duì)的增大為人們從事機(jī)務(wù)維修行業(yè)提供了廣闊的舞臺(tái)，也給支線機(jī)場的發(fā)展帶來了希望的曙光。但隨著新飛機(jī)的引進(jìn)，加快淘汰了性能落后的舊機(jī)型，加上近些年不斷有效地推進(jìn)了機(jī)務(wù)維修維修的風(fēng)險(xiǎn)管理，飛機(jī)的故障率和停場維修率有了明顯的下降，因此有些支線機(jī)場領(lǐng)導(dǎo)開始在思想上有所放松，在安全認(rèn)識(shí)上也漸漸模糊，開始逐漸淡化了對(duì)機(jī)務(wù)維修工作特別是機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)的重視與管理，覺得機(jī)務(wù)維修管與不管也差不多，一般不會(huì)出什么問題的，甚至出現(xiàn)派個(gè)外行去機(jī)務(wù)維修當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。

二是現(xiàn)代飛機(jī)技術(shù)越來越先進(jìn)，維修管理也越來越嚴(yán)謹(jǐn)，支線機(jī)場大多數(shù)是過站短停的航班，相對(duì)接觸到故障的機(jī)率也越少，外站維修的基本原則是根據(jù)MEL/CDL進(jìn)行放行，以及在自己力所能及的情況下進(jìn)行故障排除，但往往受到工具設(shè)備、航材、技術(shù)支援等條件的限制，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在故障時(shí)需要航空公司來人帶工具和備件來維修的情況，這樣自然會(huì)使外界只看到一些機(jī)務(wù)維修表面上的東西，認(rèn)為機(jī)務(wù)維修不外乎就是“朝飛機(jī)揮揮棒子、繞飛機(jī)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)圈子、然后在單子上劃劃鉤”，從而忽視了機(jī)務(wù)工作的重大責(zé)任壓力，無論是一般勤務(wù)、還是整機(jī)放行，他們同樣要承擔(dān)重大的安全壓力，這是外界所看不到的，故會(huì)認(rèn)為支線機(jī)務(wù)工作簡單、認(rèn)為隨便招個(gè)人就可以干機(jī)務(wù)維修；而且覺得機(jī)務(wù)維修工作很輕松，還可以增加一些諸如機(jī)坪運(yùn)行監(jiān)管等雜務(wù)，以分擔(dān)其他部門的負(fù)擔(dān)。

三是由于機(jī)務(wù)維修人員執(zhí)照培訓(xùn)周期長，耗錢多，加上因支線機(jī)場工資待遇低、沒合適的位置安排等問題，好不容易培養(yǎng)一個(gè)整機(jī)放行人員出來，往往被別用人單位挖走，結(jié)果自己辛辛苦苦一場，到最后還是竹籃打水一場空。為此，有的支線機(jī)場領(lǐng)導(dǎo)就覺得與其這樣為他人做嫁衣，還不如讓航空公司自帶機(jī)務(wù)維修，這樣不但少了一件事，而且還少了份責(zé)任。于是認(rèn)為機(jī)場機(jī)務(wù)維修只要能做一般勤務(wù)就行了，也沒必要發(fā)大力氣去培養(yǎng)放行機(jī)務(wù)維修。這又給機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)和發(fā)展多設(shè)置了一條人為的障礙。

四是機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍的隸屬管理層級(jí)也不清晰。稍好點(diǎn)的支線機(jī)場就成立個(gè)機(jī)務(wù)維修保障部門，為機(jī)場二級(jí)保障部門；有的則讓其成為一個(gè)科室甚至是個(gè)班組，要么長期穩(wěn)定在某個(gè)二級(jí)保障部門門下，要么機(jī)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)部門、機(jī)務(wù)科室或者班組也隨其更換到他部門的名下。機(jī)務(wù)維修的歸屬都如此不穩(wěn)定，那就更別說其他的機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)問題了。據(jù)了解，有的支線機(jī)場擁有獨(dú)立的機(jī)務(wù)維修許可證，但其機(jī)務(wù)維修所維護(hù)的機(jī)型單一，維修能力、技術(shù)力量都比較薄弱，在人員、設(shè)備、資料的配備，生產(chǎn)、質(zhì)量、培訓(xùn)等機(jī)務(wù)系統(tǒng)的建立、完善等方面難以達(dá)到適航要求。這不但使機(jī)務(wù)維修員工覺得沒有前途感和歸宿感，而且讓其他運(yùn)行單位也覺得機(jī)務(wù)維修工作也不過如此，自然支線機(jī)務(wù)也不能得到足夠的重視。

正是上述的一系列的問題造就了支線機(jī)務(wù)維修現(xiàn)在的困境，使機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)和發(fā)展遇到了前所未有的困難。于是，有的老同志都在感慨地說：“過去年輕人都爭先恐后地學(xué)機(jī)務(wù)維修、干機(jī)務(wù)維修，認(rèn)為有技術(shù)、有待遇、有前途。現(xiàn)在誰覺得干機(jī)務(wù)維修苦、累、責(zé)任大、地位逐步下降、待遇相對(duì)不高，只要有門路、有辦法、有技術(shù)的同志都會(huì)選擇離開了機(jī)務(wù)維修部門”。

二、破解支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍困境的思考

雖然支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍存在諸多的問題和一定困境，其解決

起來也不是一朝一夕能夠徹底解決的。但中國有句老話說得好，“辦法總比困難多”，只要我們進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任感、使命感和緊迫感，解放思想、立足現(xiàn)實(shí)，著眼長遠(yuǎn)，認(rèn)真去面對(duì)它，努力地尋找出問題產(chǎn)生的根源，在科學(xué)地分析機(jī)務(wù)維修的投入與產(chǎn)出比的基礎(chǔ)上，去尋找出一條破解支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍困境的可行途徑。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾點(diǎn)做文章。

第一、要充分認(rèn)識(shí)到機(jī)務(wù)維修工作在民航行業(yè)中的重要性，積極營造支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)的好氛圍。

安全是民航行業(yè)永恒的主題和生命線，在民航各個(gè)保障安全工作中，機(jī)務(wù)維修工作是其中的一個(gè)重要的組成部分和關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。支線機(jī)場的機(jī)務(wù)維修人員不但負(fù)有保證飛機(jī)固有的安全性、可靠性的重要任務(wù)，而且還肩負(fù)著檢查發(fā)現(xiàn)飛機(jī)故障及其后續(xù)修復(fù)的重要責(zé)任。如其工作稍有不慎，將給飛行安全帶來嚴(yán)重威脅，甚至?xí)a(chǎn)生無法挽救的后果。為此，支線機(jī)場就有必要努力營造出機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)的好氛圍。

支線機(jī)場如何營造出機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)的好氛圍呢？筆者認(rèn)為可以從這三點(diǎn)著手：一是領(lǐng)導(dǎo)在思想認(rèn)識(shí)上要到位。在大力發(fā)展民航機(jī)場的現(xiàn)階段，機(jī)務(wù)維修工作是保證航空安全的重要關(guān)口，是機(jī)場事業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。從各級(jí)政府主管部門到各支線機(jī)場公司必須都必須予以高度的重視機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍所起的作用、關(guān)注到機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)和發(fā)展，這也是切實(shí)貫徹“以人為本”重要思想的具體體現(xiàn)。二是機(jī)務(wù)維修人員打鐵還要自身硬。機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍必須真正落實(shí)民航總局提出的“五嚴(yán)”要求，即“嚴(yán)在組織領(lǐng)導(dǎo)、嚴(yán)在規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)在監(jiān)督檢查、嚴(yán)在培訓(xùn)教育、嚴(yán)在系統(tǒng)完善”。建立起一整套自我審核、自我暴露、自我糾正和自我完善的管理體系，在機(jī)務(wù)維修工作，要針對(duì)目前機(jī)務(wù)維修管理中存在的問題，制定機(jī)務(wù)維修改進(jìn)和完善計(jì)劃，努力提高機(jī)務(wù)維修維修水平，減少工作差錯(cuò)。只有這樣才能贏得領(lǐng)導(dǎo)的重視和別人的贊賞。三是切實(shí)關(guān)心機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)和機(jī)務(wù)維修人員的利益。目前，機(jī)務(wù)維修人員的待遇同機(jī)場其他工種相比，呈下滑的趨勢(shì)。機(jī)務(wù)維修放行人員骨干流失嚴(yán)重，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)薄弱，特別是機(jī)務(wù)維修人員培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足等事實(shí)已證明了對(duì)機(jī)務(wù)維修維修系統(tǒng)的忽視程度，這些已經(jīng)阻礙了支線機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍的發(fā)展。因此支線機(jī)場要盡可能爭取相關(guān)政策，創(chuàng)造條件去改變現(xiàn)狀，以保證機(jī)務(wù)維修維修隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展。

第二、要正視機(jī)務(wù)維修人員培養(yǎng)特點(diǎn)，在科學(xué)地分析機(jī)務(wù)維修的投入與產(chǎn)出比的基礎(chǔ)上，大力開展機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍建設(shè)工作。

由于飛機(jī)集聚了領(lǐng)先世界先進(jìn)水平的高新技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)，且有著嚴(yán)格的操作程序與管理規(guī)范，加之行業(yè)高技術(shù)、高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的“三高”特征，使其設(shè)施設(shè)備操作的難度、運(yùn)營管理的復(fù)雜程度、崗位安全的重要性、服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)性、技術(shù)更新的速率與頻率等，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)對(duì)從業(yè)人員的要求，機(jī)務(wù)維修人員的培養(yǎng)具有準(zhǔn)入門檻高、時(shí)間周期長、成本費(fèi)用大的特點(diǎn)，其還存在有執(zhí)照的機(jī)務(wù)人員可能跳槽的風(fēng)險(xiǎn)。但作為支線機(jī)場的管理者絕不能因殪廢食，而要以人為本，立足長遠(yuǎn)，用發(fā)展的眼光看問題。雖說一個(gè)放行機(jī)務(wù)維修培訓(xùn)費(fèi)用要好幾萬，但如果他執(zhí)照上崗后，每天簽字放行七八個(gè)航班，僅需用兩天時(shí)間就可掙到其當(dāng)月的人工成本來，用半個(gè)月的時(shí)間就可以掙回來培訓(xùn)考試成本，這樣對(duì)支線機(jī)場來說可以完善服務(wù)航空公司的功能、提高航空主業(yè)收入，是個(gè)一本萬利的業(yè)務(wù)；對(duì)機(jī)務(wù)維修人員來說既可提升自己工作崗位價(jià)值，又可獲取更高的薪酬回報(bào)的好事，何樂而不為呢？因此，支線機(jī)場應(yīng)建立起一套與機(jī)場發(fā)展相適應(yīng)的、滿足機(jī)場發(fā)展需求的機(jī)務(wù)維修人才培養(yǎng)計(jì)劃和資金投入計(jì)劃，有針對(duì)性、有目的地開展放行機(jī)務(wù)維修人員的選苗、培訓(xùn)育苗、考證和考核工作，相對(duì)提高放行機(jī)務(wù)維修人員的薪酬福利待遇，不但刺激和鼓勵(lì)機(jī)務(wù)維修勤務(wù)人員通過自己主動(dòng)學(xué)習(xí)獲取基礎(chǔ)執(zhí)照和機(jī)型執(zhí)照證書，而且還要刺激和鼓勵(lì)放行機(jī)務(wù)維修人員獲取多種機(jī)型執(zhí)照，從而實(shí)現(xiàn)機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)合理化，業(yè)務(wù)技能專業(yè)化，業(yè)務(wù)保障全面化，早日破解如今支線機(jī)場放行機(jī)務(wù)維修嚴(yán)重緊缺和機(jī)型執(zhí)照不全的窘勁。

第三、創(chuàng)新機(jī)務(wù)維修管理模式，充分調(diào)動(dòng)機(jī)務(wù)維修人員的積極性，建設(shè)出一支合格的支線機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍。

由于絕大多數(shù)支線機(jī)場在機(jī)務(wù)維修人員、資料、設(shè)備、器材等缺乏無法滿足CCAR-145-R3的“

五、四原則”的要求，為了提高航線維修能力，共享維修資源，很多機(jī)場在機(jī)務(wù)維修管理模式上進(jìn)行了一些有效的創(chuàng)新與探索。如將同一地域或同一集團(tuán)下支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修可以走合并運(yùn)行的道路，按照“多地一證”的管理模式，來達(dá)到滿足局方適航要求和實(shí)現(xiàn)機(jī)場共同發(fā)展的目的。

“多地一證”的管理模式具體做法為：首先要對(duì)支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修人員進(jìn)行整合，將各支線機(jī)場具有維修資格的機(jī)務(wù)維修人員收至一個(gè)有機(jī)務(wù)維修維修許可證的管理部門，再根據(jù)各支線機(jī)場的實(shí)際情況，對(duì)維修人員進(jìn)行統(tǒng)一的人力資源調(diào)配，以確保機(jī)務(wù)維修維修人員利用專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)保障各支線機(jī)場航班的短停維護(hù)工作，完成對(duì)航空器航線放行工作。其次，要編制完善的《維修管理手冊(cè)》和《工作程序手冊(cè)》，并建立了較全面質(zhì)量保證、適航性資料管理、工具設(shè)備管理等制度，并對(duì)納入的的維修人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。統(tǒng)一的機(jī)務(wù)維修管理部門將根據(jù)CCAR-66的要求組織、安排人員培訓(xùn)，針對(duì)不同機(jī)場所維護(hù)的機(jī)型以及不同的崗位要求制定完整的培訓(xùn)計(jì)劃，從而優(yōu)化安排培訓(xùn)項(xiàng)目，以最省的培訓(xùn)費(fèi)用滿足適航當(dāng)局對(duì)于人員培訓(xùn)方面的要求。最后，通過對(duì)機(jī)務(wù)維修人員、工具設(shè)備、工作程序規(guī)程進(jìn)行集中和統(tǒng)一管理，才能有效地整合各支線機(jī)場的維修資源，使責(zé)任經(jīng)理的權(quán)限和職責(zé)得到落實(shí)，使整個(gè)維修管理系統(tǒng)的安全性得到保證。

由于一個(gè)合格的機(jī)務(wù)維修維修人員要經(jīng)歷從基礎(chǔ)教育、基本操作技能訓(xùn)練等不同階段的培養(yǎng)，是不能速成的人才。更何況機(jī)務(wù)維修維修工作不僅僅是單純的技術(shù)業(yè)務(wù)，包括職業(yè)道德、心理狀況等方面，這也對(duì)機(jī)務(wù)維修維修人員的基本資格提出要求。因此要打造一支合格的支線機(jī)場機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍任重而道遠(yuǎn)。為此，支線機(jī)場應(yīng)從以下四個(gè)措施來打造機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍。一是要重視機(jī)務(wù)維修維修人員的培訓(xùn)，充分保證機(jī)務(wù)維修維修人員的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)時(shí)間，結(jié)合機(jī)場的人才結(jié)構(gòu)和未來發(fā)展需要，建立以工作任務(wù)為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系；二是要完善用人機(jī)制，制定合理的人才選拔和晉升標(biāo)準(zhǔn)，引進(jìn)合理的競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用；三是要建立適合的激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)和事業(yè)激勵(lì)等機(jī)制，將機(jī)務(wù)維修員工的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)的核心價(jià)值相統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)機(jī)務(wù)維修人員的工作積極性；最后還要關(guān)心機(jī)務(wù)維修人員的身心健康，嚴(yán)格超時(shí)管理，保證機(jī)務(wù)維修人員勞逸結(jié)合。只有認(rèn)真落實(shí)了以上四條措施，才能真正地打造出一支機(jī)務(wù)作風(fēng)優(yōu)良、業(yè)務(wù)技術(shù)精湛、保障能力過硬的機(jī)務(wù)維修隊(duì)伍。

第四篇：人員結(jié)構(gòu)分析總結(jié)

2017年1-8月人力資源工作總結(jié)

1.公司人力資源基本情況

截至2017年8 月31日，公司員工總?cè)藬?shù)為134人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)為2人，行政人事部為14人；銷售公司為21人；生產(chǎn)部71人；質(zhì)檢部9人；倉庫9人；財(cái)務(wù)4人；供應(yīng)部2人；技術(shù)部2人。人數(shù)最多的部門是生產(chǎn)部，占公司總?cè)藬?shù)的53%，其次是銷售公司，占公司總?cè)藬?shù)的16%。

生產(chǎn)部人員基本情況：管理人員4人，機(jī)修人員5人，復(fù)合工段15人，大分切工段12人，小分切工段6人，印刷工段7人，制袋工段9人，包裝工段12人，保潔1人。

我公司各部門現(xiàn)有人員百分比

1.1 性別結(jié)構(gòu)

從整體來看，公司以女性員工居多，占公司員工總?cè)藬?shù)的60%。其中，公司生產(chǎn)部女性員工占部門總?cè)藬?shù)的66%；銷售公司目前以女性居多，占部門總?cè)藬?shù)的57%，主要是因?yàn)殇N售公司內(nèi)勤人員均為女性；質(zhì)檢部員工皆為女性。倉庫從崗位的要求，以男性員工居多。

公司管理層共14人，男性員工居多,為11人，占管理層總?cè)藬?shù)的78.6%。1.2 學(xué)歷結(jié)構(gòu)

公司本科及以上學(xué)歷的人員有20人，占公司總?cè)藬?shù)的14.9%，大專學(xué)歷的人員有21人，占公司總?cè)藬?shù)的15.7%，高中、中專、技校學(xué)歷的人員有36人，占公司總?cè)藬?shù)的26.9%，初中及以下學(xué)歷的人員有57，占公司總?cè)藬?shù)的42.5%。其中，管理層中：大專及以上學(xué)歷的人員有12人，占管理層總?cè)藬?shù)的85.7%；銷售公司：大專及以上學(xué)歷的人員占銷售公司總?cè)藬?shù)的81%；生產(chǎn)部：高中、中專、技校及以上學(xué)歷的人員占生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)的41%。綜上，大專及以上學(xué)歷的人員仍集中在管理層及銷售公司，相對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司的集團(tuán)化、多元化的發(fā)展戰(zhàn)略仍顯管理人才儲(chǔ)備不足。我行政人事部在下一階段工作中須結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新審視公司現(xiàn)階段及未來五年發(fā)展所需要的人才，并努力招聘到高素質(zhì)人才。

上圖為我公司各學(xué)歷層次的人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的百分比

1.3 年齡結(jié)構(gòu)

我公司員工年齡在18-32歲的人員有87人，占總公司人數(shù)的65%，43歲以上的人員18人，占公司總?cè)藬?shù)的13%。其中，生產(chǎn)部年齡劃分：16-22歲的有9人，23-27歲的有12人，28-32歲的有27人，33-37歲的有12人，38-42歲的有7人，42歲以上的有4人，年齡在38歲以上的員工主要集中在制袋和包裝工段，這兩個(gè)工段的技術(shù)要求相對(duì)較低，聘用年紀(jì)稍大的員工對(duì)公司的正常運(yùn)營影響不是很大，但對(duì)于提拔技術(shù)骨干及班長有一定的難度，不利于公司的持續(xù)發(fā)展，在以后的招聘中會(huì)注意這個(gè)問題。

從整體上看，我公司人員處于年輕化狀態(tài)，但是從各部門實(shí)際情況來看，有個(gè)別部門年齡結(jié)構(gòu)偏大，如倉庫裝卸工，行政人事部門衛(wèi)、食堂人員，主要是基于工作性質(zhì)的要求，年紀(jì)都在43歲以上，基本能滿足現(xiàn)在工作的需要。

我公司現(xiàn)有人員年齡百分比

1．4 員工工齡情況分析 1.4.1所有員工工齡分析

我公司員工工齡不到一年的員工共有42人，占公司總?cè)藬?shù)的31%；工齡在1年以上5年以下的員工共有61人，占公司總?cè)藬?shù)的46%；工齡在5年以上的員工共有31人，占公司總?cè)藬?shù)的23%。1.4.2 生產(chǎn)部員工工齡

工齡不到一年的員工共有

人，占公司總?cè)藬?shù)的%；工齡在1年以上5年以下的員工共有

人，占公司總?cè)藬?shù)的%（其中，工齡在1年以上2年以下的員工有

人，占公司總?cè)藬?shù)的；工齡在2年以上3年以下的員工有

人，占公司總?cè)藬?shù)的；工齡在3年以上5年以下的員工有

人，占公司總?cè)藬?shù)的.）；工齡在5年以上的員工共有

人，占公司總?cè)藬?shù)的%。

一般來講，員工進(jìn)入公司第1年內(nèi)主要為公司支付其培養(yǎng)費(fèi)用，員工為公司所帶來的效益不明顯；員工在第2年到第5年間為員工為公司帶來明顯效益的時(shí)候，進(jìn)入公司第6年后，員工工作激情各方面開始下降，工作效率較之前開始減低。綜上，我公司工齡在1~5年間的員工占公司總?cè)藬?shù)的絕大部分，因此，這個(gè)結(jié)構(gòu)是比較合適的。

2.人員流動(dòng)分析 2.1 流動(dòng)率

2017年1-8月公司新近員工63人，離職員工57人，其中試用期離職人員17人，新近員工與離職員工相差6人，基本持平，2011年1-8月的員工流動(dòng)率為41%（離職員工與2011年8月在冊(cè)員工總?cè)藬?shù)的百分比），這個(gè)流動(dòng)率已超出正常的流動(dòng)范圍。其中，生產(chǎn)部人員流動(dòng)率：53%；非生產(chǎn)部人員流動(dòng)率：28.8%；管理人員流動(dòng)率：0%，管理人員目前還是比較穩(wěn)定的。

其中，生產(chǎn)部新近員工48人，離職員工39人，2017年1-8月的生產(chǎn)部員工流動(dòng)率為53%；銷售公司新進(jìn)員工為7人，離職員工為10人，2017年1-8月的銷售員工流動(dòng)率為42%；倉庫新進(jìn)員工2人，離職員工1人，2017年1-8月的倉庫員工流動(dòng)率為11%；行政人事部新近員工4人，離職員工5人，2017年1-8月的行政人事部員工流動(dòng)率為36%；質(zhì)檢部新進(jìn)員工3人，離職人員2人，2017年1-8月的質(zhì)檢部員工流動(dòng)率為22%；財(cái)務(wù)處新進(jìn)員工1人，離職員工1人，2017年1-8月的財(cái)務(wù)處員工流動(dòng)率為25%，供應(yīng)部、技術(shù)部無人員流動(dòng)。2.2 留住率

2011年1-8月新進(jìn)人員

人，留住

人，新進(jìn)員工留住率為

%。其中，生產(chǎn)部新進(jìn)員工留住率為

；銷售公司新進(jìn)員工留住率為

；其它部門新進(jìn)員工留住率。

主動(dòng)離職率：

部門，人數(shù)，原因； 辭退比率：

部門，人數(shù)，原因。

調(diào)查顯示，生產(chǎn)人員正常的流動(dòng)率為20-40%，非生產(chǎn)人員的流動(dòng)率在10%—20%，管理人員控制在10%以內(nèi)。保持合理的流動(dòng)率能夠使企業(yè)吸引優(yōu)秀人才，淘汰落后分子，對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有好處。

綜上，無論是生產(chǎn)人員流動(dòng)率還是非生產(chǎn)人員流動(dòng)率都高于正常的流動(dòng)率，盡管目前還未對(duì)公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)造成影響，但這種超高的離職率應(yīng)該引起我們相當(dāng)?shù)闹匾暎瑧?yīng)進(jìn)一步對(duì)員工離職原因進(jìn)行分析，查找原因，采取有效措施，提高員工穩(wěn)定性，否則，將不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第五篇：寶潔公司管理結(jié)構(gòu)分析

會(huì)計(jì)（合）094 王希0904042218

寶潔公司管理結(jié)構(gòu)分析

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營=管理+信息。一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力，很大程度看它的管理水平。現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)構(gòu)包括三點(diǎn)：管理模式，管理工具，和管理方法。寶潔公司是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司。寶潔連續(xù)多年被評(píng)為美國10大最受尊敬企業(yè)，被《財(cái)富》雜志評(píng)為最值得長期投資的企業(yè)。寶潔每年花費(fèi)30多億美元，在全球進(jìn)行品牌營銷，所營銷的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷全世界140多個(gè)國家和地區(qū)，擁有50億消費(fèi)者，美國98%的家庭使用寶潔的產(chǎn)品，遠(yuǎn)勝過世界上任何一家企業(yè)。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外，獨(dú)特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。

寶潔采用“一種產(chǎn)品，多種品牌”的品牌管理模式，就是所謂的“寶潔構(gòu)架”。比如洗發(fā)水，就是飄柔+潘婷+海飛絲+沙宣的結(jié)構(gòu)；比如洗滌用品，就是汰漬+碧浪的結(jié)構(gòu)。寶潔公司雖然是家化產(chǎn)業(yè)的霸主，仍然居安思危，在日常經(jīng)營活動(dòng)中堅(jiān)持以低存貨水平作為其降低供應(yīng)鏈成本的主要手段：快速分銷，快速響應(yīng)；最大優(yōu)化存貨；趁熱打鐵；尋找合作伙伴；優(yōu)化存貨為大家。寶潔在用人方面也有獨(dú)特的用人機(jī)制：選人方面，無疑是大浪淘金----寶潔員工應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)能力，誠實(shí)正直，能發(fā)展自己，能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)結(jié)合作，具有專業(yè)技能和積極的創(chuàng)新以解決問題的人；用人方面，寶潔公司是采用內(nèi)部提升制的企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升制，必須具備下面的條件：員工必須有發(fā)展的潛能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀，職業(yè)設(shè)計(jì)相當(dāng)明確，必須建立完善的培訓(xùn)體系，提升制度必須透明化。在學(xué)習(xí)中成長，寶潔公司無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

關(guān)于管理模式，寶潔實(shí)施中國分銷商運(yùn)作模式，即麥克模式3.0，實(shí)施月度目標(biāo)管理流程:。該流程幫助分銷商的整個(gè)組織在不同層面更好的管理生意目標(biāo)，包括銷量，分銷等。在對(duì)整個(gè)分銷商的生意目標(biāo)達(dá)成一致之后，將目標(biāo)分解到客戶經(jīng)理，然后客戶經(jīng)理在寶潔經(jīng)理和運(yùn)作經(jīng)理的監(jiān)督下降目標(biāo)分解到銷售代表。每個(gè)層面都需要總結(jié)上個(gè)月的生意結(jié)果，并決定本月的行動(dòng)計(jì)劃。分銷商整體生意回顧需要遵循回顧流程。分銷商客戶經(jīng)理和銷售代表之間的溝通遵循分銷商客戶經(jīng)理回顧及計(jì)劃流程。寶潔經(jīng)理有責(zé)任推動(dòng)整個(gè)目標(biāo)管理流程的事實(shí)，遵循計(jì)劃----執(zhí)行----跟蹤-------回顧----計(jì)劃的流程。

關(guān)于管理方法，寶潔公司培養(yǎng)多個(gè)品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之間再互相搶市場，然后市場占有率自然會(huì)很高。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個(gè)種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時(shí)，由于質(zhì)量較高，定價(jià)比其他品牌都高。寶潔原本希望高質(zhì)量可以讓人愿意用較高價(jià)錢購買，但結(jié)果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價(jià)來迎合消費(fèi)者，于是它采用一個(gè)不一樣的策略來達(dá)到降價(jià)的目標(biāo)：設(shè)法提高生產(chǎn)效率，同時(shí)改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價(jià)進(jìn)入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因?yàn)殇N量大，降低了單位生產(chǎn)成本，從而產(chǎn)生良好的循環(huán)，使“邦寶適”成為一個(gè)成功的產(chǎn)品。