第一篇：人力資源結構分析

人力資源結構分析

1.組織結構、崗位職能與人員配置合理性分析

對組織結構、崗位、職能與人員配置是否合理的分析，能夠有助于企業組織的高效，合理的崗位、職能與人員配置，有利于各崗位人員的能力發揮和組織結構的精簡。所以，組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，是人力資源規劃和計劃的前期重要工作。

在此需要注意的是，在進行人力資源的規劃、計劃研究、制定和跟蹤考核的過程中，因人力資源工作人員智能、技能與素質的局限性，對很多專業具體情況的了解會產生很大差距。因此，各專業的人力資源工作，必須緊緊依靠專業隊伍的成員來做，人力資源的管理人員只是根據企業的組織原則、目標和任務，負責制定綱領、組織、審核、跟蹤和組織考核，而不是什么工作都完全由自己來做。而現代很多企業，包括從事人力資源管理工作的人員自身，對人力資源管理工作的重要程度，存在過分的夸張和過分渲染，由此使其不可避免的脫離工作實際以及陷入工作被動，這也是很多企業人力資源工作沒有作好的原因之一。

對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：

（1）整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析

其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標準，然后據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。

（2）單位整體工作量分析

單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：1）經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作

對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標準量。

2）統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量

和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然后利用統計學平均數、標準差等來

確定完成某項工作所需的人力標準。

3）隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所占規定時間的百分率，然后根據百分率來計算效率標準。該法

適用于無法以工作時間衡量的工作。

如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。

2.工作職能與技能的合理性分析

（1）崗位類型與性質分析

基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接

兩類人員。

（2）年齡結構分析

年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、人力資源總監：cho.icxo.com任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。

（3）文化素質分析

文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，并且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。

對于企業組織崗位上不承職人員，可采用任務轉移、外力協助的方法來解決。其中任務轉移是指把某一崗位的工作內容及責任進行適當削減，轉由有能力的人員來承擔；外力協助是指利用培訓或協助的方式對現職人員的工作能力強化。如果仍無法達到組織的期望值，就應該考慮予以組織更替。

什么是人力資源結構分析

人力資源規劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。

人力資源結構分析的內容

人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：

1、人力資源數量分析

人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在于探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：

1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。

2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：

A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。

B、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。

3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。

4）相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。

有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。

2、人員類別的分析

通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內 部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用 何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。

2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間 接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長并無聯 系，這種現象被稱為“帕金森定律”。

3、工作人員的素質

人員素質分析就是分析現有工作人員 的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能 對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現 狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。

人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

1）變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。

2）改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。

3）更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

1）加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。

2）擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可采用臨時性的調整。

3）是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。

4）是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。

5）有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進的措施，以免損失更大。

6）此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

4、年齡結構分析

分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。

1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。

2）組織人員吸收新知識、新技術的能力。

3）組織人員工作的體能負荷。

4）工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。

5）以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。

5、職位結構分析

根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：

1）組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。

3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

4）出現官僚作風，形成官樣文章。

第二篇：人力資源的結構與分析

人力資源結構分析

人力資源結構分析是人力資源規劃進行的第一步。所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：

? 人力資源數量分析

人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在于探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：

1、動作時間研究。

動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。

2、業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：

A．最佳判斷法：該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。

B．經驗法：該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。

3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。

4、相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。

有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。

? 人員類別的分析

通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1、工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。

2、工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長并無聯系，這種現象被稱為“帕金森定律”。

3、工作人員的素質 人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。

人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

（1）變更職務的工作內容： 減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。

（2）改變及強化現職人員: 運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。（3）更動現職人員的職位: 如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：（1）加強培訓能否是當事人有所進步: 如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。（2）擔任該職位可能的時間長度: 如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可采用臨時性的調整。

（3）是否情況緊急，非立即改善不可: 如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。

（4）是否影響組織士氣: 將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。

（5）有無適當的接替人選: 如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進的措施，以免損失更大。

（6）此職位與其它職位的相關性程度: 如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

4、年齡結構分析 分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術的能力。（3）組織人員工作的體能負荷。

（4）工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。

（5）以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。

5、職位結構分析

根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：

（1）組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。

（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現官僚作風，星辰官樣文章。

第三篇：會展人力資源的素質結構分析

會展人力資源的素質結構分析

會展業在國外發展已有很長歷史,其辦展內容、功能和展會的組織等方面已相當完備，然而我國會展業自從改革開放之后，其增長速度才緩慢上升，成為國民經濟的新亮點，但與會展業發達國家相比，綜合競爭力不強，與我國的改革開放步伐和經濟實力極不相稱。由于我過會展業發展比較晚且速度也相當緩慢，這導致我國會展業與國外同行之間有一定的差距。正因為如此，我國會展業開始培養大批培養會展專業人才，但不論是從事會展哪個方面工作的人員都要具備一定的素質。

會展業與其他任何行業大致相同，都有自己對員工的一套管理方案，所以其與其他行業相比又具有自身的一些獨特的特征。

我們面對會展工作應該有一定的激情，組織展覽會屬于一種項目管理，但它不同工程技術上的項目管理。工程技術項目管理更偏重于嚴謹的科學的態度、嚴格的技術流程，和嚴密的環節控制；而展覽會項目管理和實施更偏重于人性化的管理，富有創意的想象，以及注重對人的不同關系之間的管理，由他們去順利完成對參展商和觀眾的每個環節的服務。所以，工程技術項目管理是以工程的達標為中心的，而展覽會項目管理則是以客戶的滿意度為宗旨的，整個的管理過程無不滲透著人文關懷，以人為本的精神，如果缺乏對人服務的激情，是難以辦成一個優質的展覽會的。

有了激情，會展人就會激發出最佳的創意，撰寫出絕妙的策劃方案，規劃出一屆一屆會展的新特色、新亮點，一個品牌展覽在會展人的激情中誕生、確立、延續。。。

有了激情，會展人的招展工作就有了動力，對相關行業的探究持續不斷，他將展商尊為知己朋友，將觀眾奉為“上帝”，與他們的溝通和交談多了一份熱情和親切，對他們隨口說出的一個小小的要求或抱怨，就會有求必應，惟恐對他們的服務留下缺憾；

有了激情，會展人為將自己的“作品”達至“最高境界”，會殫精竭慮思量每一處細節，使其“盡善盡美”，甚至忘我地挑燈夜戰，樂此不疲，這份執著就是為了看到展商和客戶滿意的首肯.然而，作為一位從事會展行業的人員，我們應該更加更多的了解有關會展行業的知識你必須接觸該行業和招展的需要，以及你必須為參展商邀請到合適對路的專業觀眾群。你策劃一個行業的展覽會時，需要了解該行業的總體構成，涉及哪些主要領域，該行業的發展方向和趨勢，這樣才可能有的放矢，做出較正確的策劃和市場推廣方案；當你在進行招展時，接觸到的絕大多數潛在客戶是廠長、總經理、技術負責人、市場銷售主管等等，如果你能夠與他們交流行業動態，關心他們的產品研發進展，理解他們的興趣點，這樣就有更多的“共同語言”，更容易取得他們的信任，招展也就容易，并且能夠準確地提供他們所需要的服務。

更重要的，你了解了這個行業的產業鏈，能夠有針對性地組織邀請目標客戶群，根據參展行業的需求，找到與此有關的各行業領域的專業觀眾，這是展覽組織工作的重中之重。如果你對這個展覽會的目標觀眾缺乏了解，不能有效地做好觀眾組織工作，那么你的展覽會將很快“夭折”，因為專業觀眾就是展覽會的生命線。

我們不僅應該注重這方面的，還要注意在各個方面的素質修養，例如：

1.文化素養

一個展覽會從選題到項目落實，到最后資料的成型。我們應該注意很多重點，這就需要我們在文字組織能力方面加強學習，否則就會因為招展資料言簡意賅，內容簡單，讓人印象不深刻，就起不到較好的宣傳效果。

由于我們有時會接觸到國外展覽會，所以我們應該在外域方面有所了解，這樣我們才能在這類展覽會上不會因為英文而有所失誤，也可以使工作更方便快捷。

2能力素養

一個展覽業人員，最需要的基本能力是要有高度的責任心和敬業愛業精神。任何一個因素和環節沒有在有效的工作節點前做好，就會影響整個參展效果。

一個展覽業人員，首先要清楚自己所從事的是服務性行業，在工作中要不斷增強服務意識，并加大服務的深度和廣度。現在的服務已不僅僅是攤位的預訂，而是服務的范圍有了更深和更廣的發展。

加強與客戶的良好互動和溝通一個好的展覽業人員，他的客戶通常比較固定，而且會持續增長。反之客戶流失也是很容易的。客戶資源就象活水源，一旦喪失信譽無疑水源斷流。

一個展覽項目的承辦，也是項目員綜合素質和能力的比拼，項目員要對該行業內整個展覽形勢有所了解，對該行業最著名的展覽會要有了解并親自參加，對其他展覽組團單位的規模和結構要有所了解并研究。

不斷分析和綜合并善于總結一個好的項目承辦員，要提高自己的綜合實力，不能只是埋頭苦干，而是要在熟悉本行業的基礎上精益求精。對每個經辦的展會要做好分析、綜合和小結。

3.學習素養

展覽業人員要不斷加強自身的學習能力，改善知識結構，對新事物新形式新政策都要了解。

組團參加國外展覽會，對項目員最大的考驗就是應變能力。任何可能性都會轉變現實性，如何應對突發事件，第一時間里解決困難都是項目承辦員必須面對的問題。團組越大，人員越多，發生的事情也越多，因此要有充分的心理思想準備，盡量盡快地解決好問題，平息矛盾和不滿。

一個人的力量是有限的，一個人的能力也是有限的，因此充分調動大家的智慧和積極性，才能充分體現展覽組團單位的整體實力。

隨著全球會展業逐漸的興起，國際間的競爭也逐步加劇，一個會展行業的興敗不僅在于會展工作人員的個人因素，還在于一個企業家的興衰，而市場競爭的加劇，對企業家的各種挑戰越來越大，這就要求企業家有較強的心理素質。通常，成功的企業家一般具備以下心理素質。

控制及行動的欲望:：執意于自己的決策，不習慣只聽命于人。如果你在公司里是一個唯唯諾諾、不吭一聲的人，或只是一個“雖不喜歡公司的環境，但又沒有勇氣辭職自創前途的人，要想成為創業者還有一段距離。

自信：普遍有很強的自信心，自己認為是正確的，九頭牛就拉不回。有時有咄咄逼人的感覺。

急迫感：創業家通常急切想見到事物的成果，因此會給別人帶來許多的壓力。他們信任“時間就是金錢，時間就是效率”，不喜歡也不會把寶貴的時間浪費在瑣碎無聊的事情上。

腳踏實地：做事實在，不會為了使自己舒服一點而馬虎從事。做事有板有眼，一步一個腳印。

崇高的理想：為了實現個人理想，他們不會計較虛名。他們生活簡單樸實，必要時常常身兼數職。

情緒穩定：通常不喜形于色，也很少在人前抱怨、發牢騷。遇到困難時，他們總是堅韌不拔地去突破困境。

喜歡迎接挑戰：喜歡承擔風險，但并不是盲目地冒險。他們樂于接受挑戰。并從克服困難中獲得無窮樂趣。

健康的身體：創業家通常必須在“不尋常的時間”料理事物，如果你有某種宿疾，那么你的創業之路必定布滿荊棘、困難重重。

廣泛的知識：幾乎大事小事無所不知。他們既能掌握事物全盤的來龍去脈，又能明察秋毫。

超人的能力：他們能夠從雜亂無章的事物中，整理出一套邏輯的構架。有時候他作決策時會全憑直覺。

客觀的人際關系態度：為了事業他們往往是“冷酷無情”、“不顧情面”了，給人以“大公無私”、“就事論事”的感覺。

商場如戰場，一次小小的失誤就有可能導致失敗，這不僅在考驗每個業內人員的商業素質，還在考驗著他們面對商機的心理素質！！

第四篇：人力資源分析

3.人力資源分析

人力資源分析-人員結構及分析

1、期初（2010年6月1日），學校共有教師45人，期末（2010年10月15日）共有教師69人，截止至10月15日教師人數增長53.33%。10財年截止10月教師總數為43人，同比10財年增長60.47%。

2、期初（2010年6月1日），學校共有員工43人，期末（2010年10月15日）共有員工73人，截止至10月15日員工人數增長69.77。10財年截止10月員工總數為45人，同比10財年增長62.22%。

3、截止2010年10月15日，學校共有中層管理者15人；

4、Q2預計新增員工人數5人左右，教師10人左右，共計15人左右

5、截止2010年10月15日，學校共有教師和員工的人數142人，平均司齡11個月零5天（0.93年）。

人力資源分析-Q1人員流失情況分析（按部門分）

本財年6至10月人員流失情況：共計離職24人，其中六月6人、七月4人，八月4人，九月6人，十月4人

流失人員分析

部門：財務1人，校辦1人，少兒部7人，客服6人，ELITE7人，市場1人，國內外1人 崗位：會計1人，后勤1人，少兒教師7人，課程咨詢9人，精英教師4人，市場1人，部門助理1人。

在流失的人員中，課程咨詢和前臺的員工占37.5%，少兒教師占29.2%，精英教師占17%，其余職能崗位占16.3%。

人力資源分析-平均薪酬分析

本財年6至9月，主管工資（不含預算獎金）平均為4077.19元(不包含預算獎金)；員工平均工資為1873.76元；教師底薪（不含課酬）平均為1600.18元，教師課酬平均為元。

人力資源分析-員工教師精神面貌分析

寧波新東方教職員工按入職時間長短分如下四種類型：

1）入職3個月以內：適應摸索階段新畢業生適應性可能比較好，但不排除急于求成，或缺乏伯樂的情況，往往會因溝通較少，關心不夠，所學不多，薪酬不高等原因導致新員工適應摸索階段未過即另想出路的情況，尤以客服部、課程顧問、少兒教師、市場專員等崗位明顯。

2）入職3個月-1年：成長階段 過了試用期，學校又輔以了合適的職位和薪水待遇，往往是干勁最足的階段，這個階段的員工工作任勞任怨、創新意思較強，這個階段的教師能做到努力備課，逐字稿完成迅速，市場活動配合精神好。

3）1年-2年之間：成熟階段該階段員工經驗豐富，效率高，在各部門承擔大量工作。按5%-8%的薪資調整不足以穩定這部分員工，應該根據各人的工作績效實行差別調薪；1年到2年期間是介于剛穩定即將有晉升需求的區間內，可以考慮在這批人當中選拔骨干人員；

4）2年以上：瓶頸階段寧波新東方員工平均年齡26歲左右，年輕的團隊往往容易營造一

種朝氣蓬勃的氛圍，也容易產生一種心浮氣躁的心理環境，對于工作過兩年以上，且受到校長一定重視同事輔以合理的薪酬待遇的員工，容易客服職業倦怠期，繼續呈現穩健的工作狀態，然而，管理崗位畢竟有限，年輕員工上升的途徑顯得不足，加上1年以上的員工自身優勢不是特別突出，暫不適合委以重任，這樣這些員工往往會出現職業發展瓶頸之感。

人力資源分析-如何留住人才

1、人力資源部工作角度：

1）招聘方面

A.招聘渠道的開拓：將招聘的權限放在人力資源部，由人力資源部牽頭收集每個部門的招聘需求，統一開展招聘活動，做到資源共享，統一配置。集團會推廣一個招聘網上系統，可以做到簡歷在全國范圍內的共享。

B.建立崗位素質模型，對于崗位進行分類，人力進行一面的素質面試，部門進行專業面試，完善面試流程，改善部門間面試官不明確，面試情況混亂的現象，力求用最少的時間找到最合適的人。

C.同市內大學簽訂實習協議，可以讓他們把大學生的實踐基地放在學校，這樣可以固定往學校輸送一定的人才，減少學校招聘成本。

D.聯系不同城市的新動員學校開展校園招聘，建立雇主品牌效應，設計專門的LOGO和宣傳口號，講新東方的品牌意識植入到每個學生的腦子里，這樣他們在找工作的時候會及時想到來應聘新東方。

E.把招聘廣告做到教室里，比如放到老師的PPT上，貼到課桌上和教室墻面上。這樣學生們看到了也會幫助宣傳，這樣可以降低招聘成本，而且通過這種渠道來面試的人，對新東方的企業認同感是比較深的。

2)合同的簽訂

改革合同的簽訂情況，把勞務合同、勞動合同、非全日制勞動合同、完成一定工作量的勞動合同都運用起來，這個要問一下集團和勞動局的操作方式，盡可能的規避勞動風險。

3)離職面談

對每一位離職的員工由專人進行訪談，對每一位離職員工的原因進行分析，然后整理出來，對于留住老員工和篩選新應聘的人員都有很大的幫助。

2、學校層面努力方向

1）員工晉升通道（即員工職業規劃）：

A.實行細致的崗位等級劃分，明確劃分崗位職責，明確部門界限，推行崗位測評和分析，把崗位的級別細化，這樣員工就可以通過績效考核升級，升級的話會進行相應的調薪，崗位劃分要清楚，但是當一個部門不是很大的時候，可以兩個崗位并成一個崗位，但是工資可以相應增加一下，實現“五個人干十個人的活拿八個人的工資”的愿景。

B.根據市場價值匹配，實現內部價值和外部市場價基本平衡；拓寬和加深員工、教師晉升通道，讓新員工、年輕員工真正看到職業發展的方向和希望，從而產生動力，有目標的提升自我、實現自我。

2）薪酬激勵制度：

A.以績效為導向的崗位增加，如咨詢顧問，學管，市場，銷售，外部崗位薪酬較高，如何更加合理有效的制定薪酬體系，如何根據行業特點制定有激勵效果的績效考核制度，既能達到外部競爭水平，又能滿足內部均衡將是寧波新東方人力資源部、校辦和各部門主管的工作重點。

B.崗位設置和測評時將等級放高，提高員工的自我定位，根據專業類、行政類、教學類崗位市場價，等于或略高于外部同行市場價，同時提高對員工的崗位職責要求，最大限度的激發員工的工作動力和熱情，也將是學校的工作重心。例如: 允許部分崗位的薪資超過薪資曲線的20%，或者增加崗位補貼、項目補助等等。

C.對于新員工強調非現金收入，實行實習定位，增加收入中績效工資的比重，延后支付或者延長工資調整周期，增加工作職責和招聘量，準確定位招聘方向和定位市場分位；把工資曲線圖的幅度變寬，增加同等職位內的等級劃分。

D.對于老員工，層次不高，離職率低，被企業關注度不高，長時間被領導忽視，績效考核中處于B+或者B-的地位，這樣的員工一旦離開，對企業的損失是很大的。因此，學校老員工的穩定性和工作狀態及情緒極大的影響著其他年輕員工的工作表現。根據績效考核，分檔調薪，提高老員工的工資水平，達到市場價，達到內外部平衡，對于局部高效的老員工和部門大幅度調薪，可以起到部分鼓舞士氣的作用，以老員工的踏實努力工作狀態帶動年輕員工的工作狀態和熱情至關重要！

3）員工培訓體系:

完善系統的教職員工培訓體系亟待建立。

實施步驟：

A.從上到下統一思想，成立專門的培訓委員會，例如：由校長、部門主管組成，人力資源部負責組織、協調和督促。各個部門制定培訓計劃，可以細分為周計劃、月計劃、季度計劃和年計劃，培訓內容從工作的方方面面到生活、學習的各個環節都可以涉及和設計。由人力資源部整合安排這些培訓計劃，從全校的層面上同時又有針對性的進行宣傳和落實，讓大家切實感覺到培訓的力量和氣勢。

B.專業技能培訓：定期培訓，不僅僅培訓英語，還應該針對崗位和族群進行培訓，比如對客服進行禮儀和說話方法之類的培訓，對于老師組織拓展，因為老師在個體上相對獨立，多組織拓展，可以增強他們在工作上的配合精神；員工每參加一個培訓都可以積累分數，可以在年終考核的時候占一定的比例，這樣參加培訓的人也會提高積極性。

C、新員工培訓以及部門主管與新人溝通時，強調增加非現金收入部分-各種福利，強調培訓是員工的最大福利理念，強調上市集團的穩定和相對正規方面。對于有經驗的人，解釋崗位測評標準，收入（現金+非現金）、晉升通道等。

4）& 6）員工溝通和人文關懷：

從校長到主管再到員工都需要學習溝通的藝術，說話的技巧，摒棄不加思考即脫口而出的習氣，努力營造一種職業、得體、說話有度的的工作氛圍。

對于情緒自控能力差的的同事通過個別談心、善意提醒，有意識的加以引導；對于校長和主管說話行為有不得體的時候，要心懷責任感和正義感的予以提醒和指出。提倡一種自省、自律的職業風格。

部門主管、校長多和員工談話，關心員工的生活、健康問題，遇到問題，不僅語言關懷及時送上，貼心的慰問和幫助行動更要跟上。

5）團隊建設活動：

一如既往的定期搞，但要提醒主管們站在學校的高度組織活動，提升每次活動的質量和意義。

學校會定期的以全校或部門形式進行各種類型和層面的聚餐活動。

B.《唐山大地震》、《杜拉拉升職記》、《開國大典》等大片；活動地點不局限于電影院，有時是在學校教室或ELITE精英中心電影廳，形式不限，地點不限，關鍵是大家能有個地方坐在一起做一件有意義的事。

60周年慶典、元宵節、中秋節進行團隊建設活動，的確起到了溫暖人心的效果。

送水果、牛奶、補品；發短信問候生病員工，給對方以溫暖和鼓勵，拉近員工與上級及學校的關系，增進彼此感情.：每逢員工生日，校長和部門主管比發短信及時問候和送上祝福，甚至時間精力允許的情況下，精心設計一下.每次組織必有精彩節目呈上，必有精美禮品分發，必有精神和物質獎勵送上。

G、團建的成功例子不勝枚舉，當然我們還需要不斷努力，悉心總結，爭取讓更多的團建活動發揮出更好的效果！

人力資源分析-控制人力成本

寧波新東方學校剛剛發展兩年，人力成本問題尚未凸顯，但凡事未雨綢繆，重要的成本控制意識還是要堅決樹立。

1）招聘成本控制：目前除了到寧波以外各個高校招聘偶爾需要花費攤位費和路費之外，大部分招聘工作都是成本較低的。面試時關注應聘人員的求職動機和目的，盡量不找功利性很強的人也是避免以后成本提升的有效方法之一。

2）培訓成本控制：學校為了加大培訓力度和效果定期需要聘請集團高管和各校校長來校指導培訓工作，需要支付一定的講座費和路費之外，其他主管級和校長的培訓全是沒有成本的，控制較好，繼續努力。

3）薪酬福利成本控制：這塊因該是學校最大的一塊人力成本支出了，隨著學校教學區的不斷擴建，必要的人員儲備是必須的；加上各個部門業績壓力和規模發展的需要也要求招聘更多的員工來填充各個已有的和新增設的崗位。但，人力資源部和校辦這塊有意識的也在干涉和控制招聘的進度和數量，盡量做到招進來的人職責明晰、才盡其用，尚未入職的準員工多加考量和觀察。

4）離職成本控制：員工一旦提出離職，即刻著手招聘，盡量縮短等待交接的時間；離職員工離職前核查一切合同、年假以及與404相關的文件，發現漏洞及時補，避免離職后的勞資糾紛；重要崗位提前儲備助理，以防突然請辭而導致重要崗位無人能接手的狀況出現。

第五篇：人員結構分析

XX公司人員結構分析匯報工作總結

一、人員現狀：

XX公司共有崗位36個，定編88人，其中兼職2人，現有員工83人。全公司員工平均年齡31歲，其中45歲以上老員工12人，占14.5%，35-45歲的20人，占24%，35歲以下青年員工51人，占61.5%。從文化結構上來看，大學本科學歷2人，占2.4%，大專學歷13人，占15.7%，高中、中專學歷38人，占45.8%,初中以下學歷30人，占36.1%。員工構成中以近幾年高中、中專畢業生以及初中學歷的中青年員工為主要成份。具體崗位情況詳見附表

二、存在問題：

1、人員素質程度不高、個人觀念意識太重，缺乏團隊意識和協作精神；

事例:女生換宿舍問題及引起的連鎖問題、宿舍內丟失物品問題。

通過分析公司大部分員工學歷層次較低，人員素質程度不高，個人觀念意識太重，缺乏團隊意識和協作精神才出現了上面的問題。

建議：通過素質培訓、知識培訓、各層面人員的面談溝通,正確引導員工思想發展方向，以加強員工的素質;積極組織一些集體活動，以提高員工的團隊意識和協作精神。

2、中層管理人員素質和管理水平較低;

體現在：所轄員工不服從工作安排和管理；對非所轄員工隨意指示安排工作。

麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有高素質和管理才能的中層管理者和專業人才。可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業行為。甚至關系企業發展的成敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規模的企業在不同的發展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執行力、細節觀察力、影響力、培養他人的能力、帶領團隊的能力、良好的溝通協調能力以及專業知識與技能。

目前公司有的職能部門員工工作作風漂浮，不扎實，服務意識不強，辦事拖拉、推諉扯皮、效率很低。經觀察分析主要原因是中層管理人員在以上能力方面尚有欠缺。管理人員不具備良好的團隊帶領和溝通協調能力，甚至不清楚崗位職責和管理權限，覺得自已受老板器重、具有老資格，想樹立比本崗位管理權限更高的威信，隨意命令指揮甚至比自己職位還要高的管理人員，甚到設立各種陷阱，由于新上任的管理人員對企業人員尚不太了解，更本著尊重對方的原則接受其安排的工作或任務，可能造成工作或任務不能圓滿的完成，承擔不應承擔的責任，甚至造成高層領導對其工作能力和個人素質的不滿或看法。嚴重的影響到新進人員對企業的認知度，造成企業各部門的團隊意識和凝聚力嚴重受挫。

老員工已深深體會到了以上情況，所以，在領導安排工作時互相推諉扯皮，影響了各項工作的有效進行。我們企業正處于高速發展和管理改革時期，強調員工工作效率、執行力不夠，不是我們的員工工作效率低，也不是我們的員工不愿意承擔責任，不去執行，是我們的中層管理人員道德素質和管理能力較低造成的。往往造成員工承擔不應承擔的責任，降低了員工對接受工作的執行能力。

建議：著重加強中層職能部門管理人員的道德素質教育培訓，以增強管理人員的職業道德、職業素質和管理能力；加強崗位職責相關知識培訓，明確中層管理人員的崗位職責和管理權限；針對管理人員建立360度績效考核體系,對經過教育培訓仍達不到標準的管理人員必要時進行更換。

3、部門設置有些偏差起不到相應監督作用，設備維修力量薄弱；

例：質檢部隸屬生產車間管理，削弱了質量檢驗方面的監督作用。

設備維修人員技能力量薄弱，對機械設備出現中大問題解決不了。

建議:將質檢部與生產車間分離，設置成相等級別的關系,起到一個良好的監督作用。

加強對設備維修人員的技能知識培訓，積極引進一些專業技術高級維修人員。

4、管理、技術人員后備力量嚴重不足；

由于我企業的高速發展,管理和技術人員后備力量沒有跟上。

建議:招聘、引進一批具備高素質、高技能的管理和技術人才。針對不同人員多開展一些管理和技術知識的培訓，發展“老帶新，高帶低”的員工培養機制，培養一批后備力量。著重提高企業管理隊伍水平以帶動整體管理水平的提升。提升整體員工隊伍各方面的素質。

上述情況由人力資源部在深入基層調研的基礎上經過認真的研究和分析成文，供有關領導審閱和參考。

人力資源部

2009-4-10