第一篇：寶潔公司的跨國管理之路

摘要.............................................................................................................2 Abstract......................................................................................................3 概述.............................................................................................................4 1 公司簡介..............................................................................................4 2 寶潔公司發展經歷回顧......................................................................4 3 寶潔公司的企業文化特點..................................................................6 3.1 注重人才，以人為本...................................................................6 3.2 不斷創新的意識...........................................................................7 4 寶潔公司的經營戰略..........................................................................7 4.1 綠地投資.......................................................................................7 4.2 并購...............................................................................................7 4.3 戰略聯盟.......................................................................................8 4.4本地化戰略....................................................................................8 4.5 多品牌戰略...................................................................................9 4.6廣告戰略........................................................................................9 5 戰略運用的成效..................................................................................9 6 對中國跨國企業的啟發....................................................................10 參考文獻..................................................................................................12

摘要

在經濟全球化滲入到我們大多數人生活中的今天，工業品和服務跨越邊境，充斥著我們周邊。世界經濟活動超越國界，通過對外貿易、資本流動、技術轉移、提供服務、相互依存、相互聯系而形成的全球范圍的有機經濟整體。經濟全球化的四個載體貿易自由化、生產全球化、金融全球化和科技全球化都與跨國公司密切相關。跨國公司的建立成為世界經濟發展的一大特點。在激烈的競爭中，要想使跨國公司的到長足的發展，經營戰略是關鍵。寶潔公司是世界上著名的跨國公司之一，它的成功可以在很多方面指導我國跨國公司的發展。

關鍵詞：跨國公司

經營戰略

寶潔公司

Abstract

In economic globalization worked into the most of us in the life of today's industrial products and services across the border, are we.the world around beyond borders, the foreign trade and capital flows and technology transfer, providing service and interdependence, were related to the global economy.Economic globalization of the four vehicles trade liberalization, production globalization, the financial globalization and technological globalization are linked to transnational corporations.the corporation is closely related to the establishment of the world economic development of a major characteristics.in the violent competition.if you want to make a significant development strategy is crucial.the 50-year-old businessman is one of the world famous transnational corporations, its success can in many ways to guide our international development.Keyword: Multinationals, strategy, Procter & Gamble

概述

跨國公司是指由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業。又稱國際公司或多國公司。跨國公司的發展，不單只促進了國際貿易和世界經濟的增長，影響著發達國家和發展中國家的對外貿易。因此對于跨國公司來說，正確的和適合的發展策略是比任何因素都更加重要的。大多數跨國公司重視多種經營方式，因為這樣可以增強壟斷企業總的經濟潛力，防止“過剩”資本形成，確保跨國公司安全發展，有利于全球戰略目標的實現。有利于資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利用率。便于分散風險，穩定企業的經濟收益。可以充分利用生產余力，延長產品生命周期，增加利潤。還可以節省共同費用，增強企業機動性。在經濟全球化的浪潮中，為了更好的抓住機會，迎接挑戰，經營策略的使用尤為重要，成功的跨國公司則是我們很好的研究對象。下面我以寶潔公司為例分析一下跨國公司的經營策略.1 公司簡介

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。分公司分布 超過80個國家，產品銷售超過160個國家，產品種類織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等品牌約300個，員工數 約140，000。正如大家所看到的，寶潔公司的成功背后，一定有個很好的經營策略在支撐著。寶潔公司發展經歷回顧

1837年，寶潔公司在美國俄亥俄州辛辛那堤市成立。

1915年，寶潔首次在美國以外建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1937年，寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發展在歐洲大 陸的生意。1957年寶潔收購制造紙巾及衛生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。1960年美國牙防協會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國的第一家工廠投產。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態Downy。1961年，寶潔首創的全新產品： 嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設分公司。1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產品。1987年，寶潔創立一百五十周年紀念，收購了歐洲的Blendax系列產品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術開發中心落成。1998年，寶潔Olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業務基本 5

完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10美元品牌達到24個。從1837年寶潔公司的創立以來，就一直持續的蓬勃發展。通過多種經營戰略，不斷的擴大企業的版圖。為了充分發揮跨國公司的優勢，寶潔建立了全球性的研究開發網絡，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。從以上活動很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國經營這條路。

寶潔公司的企業文化特點

3.1 注重人才，以人為本 寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長RIChard Deupree曾說：“如果你把寶潔的資金、廠房及品牌留下，把寶潔的人帶走，寶潔會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下寶潔的人，十年內我們將重建一切。” 無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是其業務發展的動力。寶潔每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分析能力、良好語言交流能力，并具有優秀合作精神的畢業生。員工進人公司后，寶潔同樣重視員工的發展和培訓。通過寶潔學院提供的正規培訓以及工作中直接經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍對公司的不同觀點和意見。寶潔堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優勢，所以公司努力創造一種有利于集思廣益的環境。最優秀的人才加上最好的培訓發展空間以及開明的工作環境，這就是寶潔成功的基礎。

3.2 不斷創新的意識 寶潔首先是一家研究與開發公司。正如寶潔公司董事長白波先生所說的“研究與開發是公司業務的生命線。”這是其企業文化的一個重要特點。創新是一種能力，它體現了先進技術同消費者最新需求的結合。在寶潔，研究開發部的工作是與整體業務運作緊密結合在一起的，絕不是一個孤立運作的部門。每個業務機構都設有自己的產品開發部門。研究開發部與市場部、市場研究部一起開展調研，了解消費者的需求。研究開發部的一個分支― 產品開發組負責把消費者和市場部的意見同先進的技術結合在一起。研究開發部協同市場部，與公司領導層一起，共同為公司每個業務領域確立戰略發展方向。創新是永無止境的追求。寶潔每年用于技術研究和開發的投資超過17 億美元。這種投資帶來了回報，寶潔每年申請近20000 項專利，成為世界上最具創新實力的公司之一。發展到今天，寶潔公司每年運用多種市場調研工具和技術與全球超過700 萬的消費者進行交流。從而根據不同的消費需要進行新的創新。

寶潔公司的經營戰略

4.1 綠地投資

綠地投資又稱創建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。綠地投資有兩種形式：一是建立國際獨資企業，其形式有國外分公司，國外子公司和國外避稅地公司；二是建立國際合資企業，其形式有股權式合資企業和契約式合資企業。如：1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。4.2 并購

并購包括兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業，公

司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購是指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。并購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。企業并購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。如：1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1935年寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。1987年寶潔收購了歐洲的Blendax系列產品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。4.3 戰略聯盟 戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。戰略聯盟形式有多樣化的形式，如聯合技術開發、合作生產與后勤供應、分銷協議、合資經營等。如：1993-94年寶潔在中國發展更多合資企業，連續建立了四間公司和五個生產基地。寶潔重新進入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發的“機會2000”大獎。這是一個年度性頒發的獎項，鼓勵企業提供公平的就業機會，建立多元化的員工隊伍。4.4本地化戰略 本地化是一個過程，是一個事物為了適應當前所處的環境而做的變化，通俗的說就是要入鄉隨俗。本地化是現代營銷觀念的反映，它的核心是：企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業規范必須隨地區性變化引起的顧客變化而改變。“本地化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程。寶潔公司在其超過160多個國家的銷售區域內，對癥下藥，對已有的產品進行改造，生產適應當地需要的產品，以達到提高銷售量的目的。

4.5 多品牌戰略 單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。寶潔公司沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。4.6廣告戰略 廣告戰略指的是廣告發布者在宏觀上對廣告決策的把握，它是以戰略眼光為企業長遠利益考慮，為產品開拓市場著想，也就是所謂“放長線釣大魚”。研究廣告戰略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業以最低的開支（費用）達到最好的營銷目標。在當今市場競爭日趨激烈的情況下，一個企業、一種產品要在市場上取得立足之地，或者為了戰勝競爭對手以求得發展，幾乎都與正確地運用廣告戰略有著密切關系。寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會更改這一成功的策略。在我們身邊就每天都接觸著這些廣告，很多廣告人們都朗朗上口，無形中提升了寶潔產品的認知度。戰略運用的成效

綠地投資戰略使寶潔公司選擇了與自己全球戰略目標和生產規模相符合的投資區位。而且有利于公司在較大的程度上把握風險。而且創建新的企業不易受東道國法律和政策上的限制因為新建企業可以為當地帶來很多就業機會，并且增加稅收。

并購戰略在最短的時間內，擴大了寶潔公司的生產經營規模，降低了其投資的成本費用；提高了市場份額和提升了行業的戰略地位；.取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力；為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源；通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險。戰略聯盟創造了規模經濟，實施企業優勢互補，形成綜合優勢。而且使寶潔公司有效的占領了新的市場，有利于處理專業化和多樣化的生產關系。

FDI戰略與投資相比，具有實體性、控制性、滲透性和跨國性的重要特點。本地化戰略降低了寶潔公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接觸。

多品牌戰略使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

廣告戰略，堅持有目標、有計劃地采用廣告策略，使企業信譽形象給用戶以深刻而持久的印象，對產品銷售產生巨大的推動作用。

對中國跨國企業的啟發

處在經濟全球化的風端浪口，中國企業想要謀得長遠的發展，毫無疑問，必需得在本國穩定發展的前提下，積極進行國際貿易，建立跨國公司經營。而寶潔公司的成功，無疑是我們借鑒的一個很好的列子。首先，想要將本國品牌打出去，必需得有個很好的國內業務發展的基礎。一幢大廈再高，沒有穩固的基石，也是不是長存的。寶潔公司前期在國內的發展，也正是應正了這一點。其次，寶潔公司的跨國經營方式很值得我們借鑒。想要快速的占領國外的市場，并且做到資金的最小化和效益的最大化，綠地投資，FDI，戰略聯盟的一些戰略都很值得我們去關注。想要在國外建立生產和銷售基地，就必須得采取產品本地化的戰略，只有合適的產品，而沒有最優的產品。第三，要做好國際的宣傳。在做好自己產品生產方面的同時，我們不能放松對廣告宣傳的管制。好的產品如果沒有很好的宣傳，也只會在爛在穿肚子里。我 10

們必需得學會更好的創造品牌效應，擴大我們的銷售途徑。俗話說，不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里，多品牌的戰略方式，不僅為可以為我們提供了更大的銷售市場，而且可以降低投資風險.我國的跨國企業應該要取其精華去其糟粕，合理的借鑒國外跨國公司的成功之道，取其之長，為我所用，少走一些彎路。

參考文獻

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跨國公司經營管理:案例與閱讀材料

中山大學出版社(2010-07出版)[2]原毅軍

MBA跨國公司管理(第5版)

大連理工大學出版社(2010-01出版)[3]甘碧群

國際市場營銷學

武漢大學出版社（2009-03出版）

[4]高勇強

跨國公司管理

清華大學出版社，北京交通大學出版社(2010-02出版）

第二篇：寶潔公司跨國策略研究

美國寶潔公司跨國策略研究

前言

在經濟全球化滲入到我們大多數人生活中的今天，工業品和服務跨越邊境，充斥著我們周邊。世界經濟活動超越國界，通過對外貿易、資本流動、技術轉移、提供服務、相互依存、相互聯系而形成的全球范圍的有機經濟整體。經濟全球化的四個載體貿易自由化、生產全球化、金融全球化和科技全球化都與跨國公司密切相關。

跨國公司是指由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業。又稱國際公司或多國公司。

在經濟全球化的浪潮中，為了更好的抓住機會，迎接挑戰，經營策略的使用尤為重要，成功的跨國公司則是我們很好的研究對象。跨國公司的發展，不單只促進了國際貿易和世界經濟的增長，影響著發達國家和發展中國家的對外貿易。也控制了國際技術的貿易個許多重要的制成品和原料貿易。

一、概述

跨國經營是指以國際需求為導向，以擴大為目標，進行包括、在內的一切對外經營活動，即在獲取、產品生產和銷售、市場開發目標的確立等方面，將企業置身于并發揮自身比較優勢，開展對外經濟技術交流，參與、國際協作和競爭等一系列經營活動。而戰略，一般具有全球性、階級性、謀略性和預見性。所謂的策略，就是為了實現某一個目標，首先預先根據可能出現的問題制定的若干對應的方案，并且，在實現目標的過程中，根據形勢的發展和變化來制定出新的方案，或者根據形勢的發展和變化來選擇相應的方案，最終實現目標。而對于跨國公司來說，正確的和適合的發展策略是比任何因素都更加重要的。

跨國公司重視多種經營方式，因為這樣可以增強壟斷企業總的經濟潛力，防止“過剩”資本形成，確保跨國公司安全發展，有利于全球戰略目標的實現。有利于資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利用率。便于分散風險，穩定企業的經濟收益。可以充分利用生產余力，延長產品生命周期，增加利潤。還可以.能節省共同費用，增強企業機動性。而本案例正是美國寶潔公司跨國經營策略。寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。分公司分布 超過80個國家，產品銷售超過160個國家，產品種類織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等品牌約300個，員工數 約140，000。正如大家所看到的，寶潔公司的成功背后，一定有個很好的經營策略在支撐著。

二、寶潔公司發展經歷回顧

1837年，寶潔公司在美國俄亥俄州辛辛那堤市成立。

1859年，在公司創立二十二年后，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。

1915年，寶潔首次在美國以外建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。

1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1937年，寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。

1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。

1954年，寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發展在歐洲大 陸的生意。1957年寶潔收購制造紙巾及衛生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。1960年美國牙防協會確認“佳潔士”是“防齲牙膏”，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設立辦事處，雇傭15名員工。三年后，德國的第一家工廠投產。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態Downy。

1961年，寶潔首創的全新產品： 嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設分公司。

1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本制造并銷售公司產品。

1987年，寶潔創立一百五十周年紀念，公司在“財富雜志”全球五百強企業排名榜上被列入全球最大五十家企業的行列，并且是這五十家企業中歷史最長的第二家公司。寶潔收購了歐洲的Blendax系列產品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。

1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

1991年，寶潔購買了Max Factor和Betrix，進一步擴展公司的化妝品和香水生意。寶潔購買捷克的Rakona，建立在東歐的第一間分公司。同年，在其它東歐國家如匈牙利、波蘭和俄羅斯設立分公司。

1993年，寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。在日本神戶，日本的總部和技術開發中心落成。

1998年，寶潔Olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。

2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10美元品牌達到24個。

三、寶潔公司的經營活動

從1837年寶潔公司的創立以來，就一直持續的蓬勃發展。通過多種經營戰略，不斷的擴大企業的版圖。從企業內部的企業改革開始，1885年P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1892年寶潔正式實施員工認購公司股份制度。1887 年，寶潔首創美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。再到其在國內的迅猛發展，再到如排山倒海之勢的跨國經營，1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發展做好準備。寶潔已發展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制藥公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活躍于個人保健用品行業；通過80年代末，90年代初收購了Noxell，密絲佛陀，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發揮跨國公司的優勢，寶潔建立了全球性的研究開發網絡，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名。1998年，寶潔Olean新廠落成投產。寶潔公司2005機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。2008年寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達3.64美元），10美元品牌達到24個。從以上活動很容易看出，寶潔公司之所以有今天的成就，很重要的原因是選擇了跨國經營這條路。

四、寶潔公司的經營戰略

綠地投資

綠地投資又稱創建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。綠地投資有兩種形式：一是建立國際獨資企業，其形式有國外分公司，國外子公司和國外避稅地公司；二是建立國際合資企業，其形式有股權式合資企業和契約式合資企業。

如：1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。1988年，寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。并購

并購包括兼并和收購。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購是指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。

并購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。并購活動是在一定的財產權利制度和企業制度條件下進行的，在并購過程中，某一或某一部分權利主體通過出讓所擁有的對企業的控制權而獲得相應的受益，另一個部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。企業并購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。

如：1930年，寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。1935年寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。1987年寶潔收購了歐洲的Blendax系列產品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。這是公司歷史上最大的一次國際性收購行動。戰略聯盟

戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。戰略聯盟形式有多樣化的形式，如聯合技術開發、合作生產與后勤供應、分銷協議、合資經營等。

如：1993-94年寶潔在中國發展更多合資企業，連續建立了四間公司和五個生產基地。寶潔重新進入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發的“機會2000”大獎。這是一個性頒發的獎項，鼓勵企業提供公平的就業機會，建立多元化的員工隊伍。

FDI

FDI即國際直接投資，是指一國的自然人、法人或其他經濟組織單獨或共同出資，在其他國家的境內創立新企業，或增加資本擴展原有企業，或收購現有企業，并且擁有有效管理控制權的投資行為。

其實寶潔公司的跨國經營戰略都與FDI有直接或是間接的關系。

本地化戰略

本地化是一個過程而。是一個事物為了適應當前所處的環境而做的變化，通俗的說就是要入鄉隨俗。本地化是現代營銷觀念的反映，它的核心是：企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業規范必須隨地區性變化引起的顧客變化而改變。“本地化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程。寶潔公司在其超過160多個國家的銷售區域內，對癥下藥，對已有的產品進行改造，生產適應當地需要的產品，以達到提高銷售量的目的。多品牌戰略

單一品牌延伸策略便于企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利于市場細分。

寶潔公司沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。廣告戰略

廣告戰略指的是廣告發布者在宏觀上對廣告決策的把握，它是以戰略眼光為企業長遠利益考慮，為產品開拓市場著想，也就是所謂“放長線釣大魚”。

研究廣告戰略的目的是為了提高廣告宣傳效果，使企業以最低的開支（費用）達到最好的營銷目標。在當今市場競爭日趨激烈的情況下，一個企業、一種產品要在市場上取得立足之地，或者為了戰勝競爭對手以求得發展，幾乎都與正確地運用廣告戰略有著密切關系。寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之后，幾乎不會更改這一成功的策略。在1882年創業之初，寶潔公司就運用了這一策略，首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

五、戰略運用的成效

寶潔公司一系列的經營戰略，取得了輝煌的成就，銷售額 514億美元（20032004財政），分公司分布 超過80個國家，產品銷售 超過160個國家。該企業品牌在世界品實驗室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

綠地投資戰略使寶潔公司選擇了與自己全球戰略目標和生產規模相符合的投資區位。而且有利于公司在較大的程度上把握風險。而且創建新的企業不易受東道國法律和政策上的限制因為新建企業可以為當地帶來很多就業機會，并且增加稅收。

并購戰略在最短的時間內，擴大了寶潔公司的生產經營規模，降低了其投資的成本費用；提高了市場份額和提升了行業的戰略地位；.取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力；為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源；通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險。

戰略聯盟創造了規模經濟，實施企業優勢互補，形成綜合優勢。而且使寶潔公司有效的占領了新的市場，有利于處理專業化和多樣化的生產關系。

FDI戰略與投資相比，具有實體性、控制性、滲透性和跨國性的重要特點。

本地化戰略降低了寶潔公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接觸。多品牌戰略使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

廣告戰略，堅持有目標、有計劃地采用廣告策略，使企業信譽形象給用戶以深刻而持久的印象，對產品銷售產生巨大的推動作用。

六、對中國跨國企業的啟發

處在經濟全球化的風端浪口，中國企業想要謀得長遠的發展，毫無疑問，必需得在本國穩定發展的前提下，積極進行國際貿易，建立跨國公司經營。而寶潔公司的成功，無疑是我們借鑒的一個很好的列子。

首先，想要將本國品牌打出去，必需得有個很好的國內業務發展的基礎。一幢大廈再高，沒有穩固的基石，也是不是長存的。寶潔公司前期在國內的發展，也正是應正了這一點。然后，寶潔公司的跨國經營方式很值得我們借鑒。想要快速的占領國外的市場，并且做到資金的最小化和效益的最大化，綠地投資，FDI，戰略聯盟的一些戰略都很值得我們去關注。想要在國外建立生產和銷售基地，就必須得采取產品本地化的戰略，只有合適的產品，而沒有最優的產品。

其次，要做好國際的宣傳。寶潔公司的國際廣告讓我們很容易就記住了他，而且也起到了一定的品牌效應。在做好自己產品生產方面的同時，我們不能放松對廣告宣傳的管制。好的產品如果沒有很好的宣傳，也只會在爛在穿肚子里。我們必需得學會更好的創造品牌效應，擴大我們的銷售途徑。

俗話說，我們不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里，多品牌的戰略方式，不僅為我們提供了更大的銷售市場，而且降低了我們的投資風險。

我國的跨國企業應該要取其精華去其糟粕，合理的借鑒國外跨國公司的成功之道，取其之長，為我所用，少走一些彎路。

第三篇：寶潔公司績效管理概況

寶潔公司績效管理概況

廣州寶潔公司績效管理概況

一、公司簡介

一九八八年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業--廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的十一年歷程。為了積極參與中國市場經濟的建設與發展，寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津、蘇州等地設有十三家合資、獨資企業。企業使命：生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活！核心價值觀：做有高度社會責任感的企業公民！

愿景：繼續提高公司業務運營的環保形象；繼續通過寶潔公司的社會公益活動持續改善民生；激勵并吸引寶潔公司雇員，將“可持續性發展的思維和行為”融入每個員工的日常工作；繼續與外界組織機構，如疾病控制中心、聯合國兒童基金會、世界衛生組織和人口服務國際等合作，為迎接全球可持續性發展的挑戰提供新的機會和解決方案。

戰略：提供品質優良，且價格合理的產品，消費者信賴而且天天使用。

二、寶潔——關鍵績效指標管理分銷商

（一）寶潔分銷商覆蓋服務費（CSF）評估系統

1、目的：有效激勵分銷商實現對所覆蓋商店更好的客戶服務，更出色的店內表現，更高效的拜訪；簡化并標準化寶潔公司實地銷售人員對分銷商日常運作的管理。

2、績效考核指標：覆蓋服務水平（CPL）

主要評估項目包括分銷商分銷達標率、助銷達標率、促銷達標率、覆蓋達標率、客戶服務水平達標率、系統數據準確及覆蓋人員勞動合同簽訂率、基本工資發放率、國家法定福利上交率等。

覆蓋服務水平將用標準分銷商覆蓋服務評估工具每月評定一次。寶潔公司將用標準的分銷商覆蓋服務評估工具及標準的評估流程分銷商覆蓋服務水平進行平估，并有相應的檢查流程去確保所有評估項目的標準性，從而對每一位分銷商都公平、公正、公開。

3、激勵：覆蓋服務費（CSF）

按分銷商覆蓋業績來評定覆蓋服務費用，分銷商提供越好的覆蓋服務，將會得到

越高的覆蓋服務費（CSF）。

4、分銷商覆蓋服務費=A%×分銷商所有覆蓋人員獎金基數總額×覆蓋服務水平(CPL)

（1）A%是一個固定比率,由寶潔公司每一個階段根據市場情況而定。

（2）覆蓋人員包括運作經理（OM）、銷售主管（CO）、銷售組長（TL）、銷售代表（DSR）及電腦操作員（IDSS）。

（3）CSF包括分銷商提供覆蓋服務所負擔的所有費用，包括覆蓋人員的工資、獎金、福利、招聘、培訓、解雇及其利潤等。

（二）寶潔考核指標體系的特點

寶潔作為市場統治者的強勢企業，市場份額和銷售金額達到一定程度后，進一步的提升是非常困難的，這時候它最需要的首先是市場穩定，其次才是業績增長。對寶潔來說業績增長只是一種穩定市場的必然手段，片面地追求銷量已不再那么地重要。寶潔需要保證的是良性的市場——這個意味著穩健的分銷，良好的終端表現，良性的貨物周轉和準時回款，即企業分銷政策的執行到位。寶潔的分銷考核指標體系正是基于對自己和對市場的認識，所以寶潔的績效考核指標是企業營銷戰略的具體體現，與企業的市場戰略相吻合。

由此可見，無論是市場領先企業還是市場新入者，企業對分銷商的關鍵績效考核指標都應服務于整個企業的市場營銷戰略，或者說衍生自企業營銷戰略，設計一套完整的關鍵績效考核指標體系對企業的渠道分銷是非常重要的。

三、分銷商關鍵績效指標的內涵

分銷商關鍵績效指標是用來全面衡量渠道分銷商創造價值的能力，衡量通過各種渠道經營活動推動企業整體營銷戰略目標完成的能力，衡量建立企業渠道分銷價值觀和組織競爭能力。關鍵績效指標是用來衡量分銷商作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

（一）分銷商關鍵績效指標的特點

1、來自于對公司戰略目標的分解

這首先意味著，作為衡量分銷商工作績效的標準，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于企業的市場戰略目標。當分銷商關鍵績效指標構成企業戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的分銷商便以實現企業戰略目標的渠道分銷相關部分作為自身的主要職責；如果關鍵績效指標與企業戰略目標脫離，則它所衡量的分銷

商的努力方向也將與企業戰略目標的實現產生分歧。一般來說企業核心戰略應該為創造并增加價值，因此關鍵績效指標均是對創造和提高企業價值具有直接或間接支持作用的經營活動的衡量。

分銷商關鍵績效指標來自于對企業戰略目標的分解，其第二層含義在于，分銷商關鍵績效指標是對企業戰略目標的進一步細化和發展。企業戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而分銷商關鍵績效指標內容豐富，針對渠道而設置，著眼于考核當年的渠道分銷績效、具有可衡量性。因此，分銷商關鍵績效指標是對真正驅動企業戰略目標實現的具體因素的發掘，是企業戰略對渠道分銷績效要求的具體體現。

最后一層含義在于，分銷商關鍵績效指標隨企業戰略目標的發展演變而調整。當企業戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映企業戰略新的內容。

2、分銷商關鍵績效指標是對渠道分銷績效構成中可控部分的衡量

企業渠道分銷經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因有渠道分銷商可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。分銷商關鍵績效指標應盡量反映分銷商的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量分銷商市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了分銷績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

3、分銷商關鍵績效指標是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

渠道分銷的工作內容都涉及許多不同的方面，分銷商高層管理人員的工作任務更復雜，但分銷商關鍵績效指標只對其中對企業整體戰略目標影響較大，對市場戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

分銷商關鍵績效指標是渠道上下認同的，不是由企業強行確定下發的，也不是由企業分銷商自行制定的，它的制定過程由企業與分銷商共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以企業壓分銷商的工具，而是分銷渠道中相關組織對分銷績效要求的共同認識。

分銷商關鍵績效指標所具備的特點，決定了其在企業分銷渠道中舉足輕重的意義。首先，作為企業戰略目標的分解，分銷商關鍵績效指標的制定有力地推動企業戰略在分銷渠道得以執行；其次，分銷商關鍵績效指標為企業級對分銷商工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保企業與分銷商努力方向的一致性；第三，分銷商關鍵績

效指標為渠道績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為渠道關鍵經營活動的績效的反映，分銷商關鍵績效指標幫助各分銷商集中精力處理對企業市場戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧分銷商關鍵績效指標執行結果，管理人員能清晰了解渠道領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

（二）分銷商關鍵績效指標分類

由于每個關鍵績效指標的含義、地位、所起的作用不同，有必要把分銷商關鍵績效指標進行分類，這樣既有利于突出分銷商工作重點，又有利于對關鍵績效指標進行分析和統計。通常可以按照“平衡計分卡”的方式把分銷商關鍵績效指標分為四類，即財務類、內部營運類、市場類、和學習發展類。

1、財務類指標

從財務角度來看：企業分銷怎樣滿足財務收入？企業經營的直接結果是使股東獲得財務回報，所以確定渠道分銷的財務目標是進行分銷商績效考評的主要內容之一，由此第一類指標即財務類關鍵績效指標，它們是企業重點關注的渠道分銷價值的重要參數，是體現分銷渠道價值創造成果的最直接財務指標。這類指標能全面、綜合地衡量企業渠道分銷經營活動的最終成果、衡量企業渠道創造價值的能力。財務類指標主要包括利潤收入、投資回報率（ＲＯＩ）、回款金額、毛利率、稅前收益等。

2、內部營運類指標

從內部營運角度思考：企業渠道分銷必須擅長什么？一個企業渠道分銷不可能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足分銷顧客需要產品的機能，在某些方面擁有競爭優勢，它才能立足。把渠道分銷必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優勢的方面找出來，制定考核指標，督促分銷商在這些方面越做越好，企業市場戰略就可以貫徹良好。

內部營運類關鍵績效指標衡量為實現企業分銷渠道價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同分銷特色，體現分銷商直接工作效果的指標，也是對企業分銷渠道利用各種內部營運活動推動整體戰略目標實現的能力的直接考察。內部營運類指標根據企業當年經營計劃和各分銷商經營操作的具體情況及特點來確定。渠道內部營運指標主要包括和渠道內部運營流程相關的質量，時間有關的指標，如助銷達標率、促銷達標率、覆蓋達標率等。

3、客戶和市場類指標

從顧客角度來看：顧客如何看我們？向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存。顧客關心時間、服務、成本，企業渠道分銷就必須在這引起方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給分銷渠道設定目標如評價指標，就能夠保證企業渠道分銷的工作都會有成效。客戶和市場類指標主要包括市場占有率、客戶數量、客戶保留度、客戶滿意度、品牌知曉度等。

4、學習和發展類指標

從企業的學習和發展角度：企業分銷渠道能否持續提升并創造價值？企業分銷渠道必須不斷的成長，這包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。每個企業分銷商的自我能力是不一樣的，不同的環境對企業在這方面的要求也不一樣。把兩者結合起來，確定主要目標，即能夠規范與提升企業分銷渠道的創新能力、學習能力。由此，圍繞對“人”的管理設定的學習和發展類指標，其意義在于通過考核與人相關的管理工作，衡量企業分銷商在追求營運效益的同時，是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了渠道組織中的人員競爭力。學習和發展類關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。學習和發展類指標主要包括覆蓋人員勞動合同簽訂率、基本工資發放率、員工滿意度、員工保留度、繼任計劃完善度等。

以上就是寶潔廣州分公司的績效管理概況。

第四篇：寶潔公司管理結構分析

會計（合）094 王希0904042218

寶潔公司管理結構分析

現代企業經營=管理+信息。一個企業有沒有競爭力，很大程度看它的管理水平。現代企業管理結構包括三點：管理模式，管理工具，和管理方法。寶潔公司是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司。寶潔連續多年被評為美國10大最受尊敬企業，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品，遠勝過世界上任何一家企業。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一。

寶潔采用“一種產品，多種品牌”的品牌管理模式，就是所謂的“寶潔構架”。比如洗發水，就是飄柔+潘婷+海飛絲+沙宣的結構；比如洗滌用品，就是汰漬+碧浪的結構。寶潔公司雖然是家化產業的霸主，仍然居安思危，在日常經營活動中堅持以低存貨水平作為其降低供應鏈成本的主要手段：快速分銷，快速響應；最大優化存貨；趁熱打鐵；尋找合作伙伴；優化存貨為大家。寶潔在用人方面也有獨特的用人機制：選人方面，無疑是大浪淘金----寶潔員工應該具備領導能力，誠實正直，能發展自己，能承擔風險，團結合作，具有專業技能和積極的創新以解決問題的人；用人方面，寶潔公司是采用內部提升制的企業，要實現內部提升制，必須具備下面的條件：員工必須有發展的潛能，認同公司的價值觀，職業設計相當明確，必須建立完善的培訓體系，提升制度必須透明化。在學習中成長，寶潔公司無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓學院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

關于管理模式，寶潔實施中國分銷商運作模式，即麥克模式3.0，實施月度目標管理流程:。該流程幫助分銷商的整個組織在不同層面更好的管理生意目標，包括銷量，分銷等。在對整個分銷商的生意目標達成一致之后，將目標分解到客戶經理，然后客戶經理在寶潔經理和運作經理的監督下降目標分解到銷售代表。每個層面都需要總結上個月的生意結果，并決定本月的行動計劃。分銷商整體生意回顧需要遵循回顧流程。分銷商客戶經理和銷售代表之間的溝通遵循分銷商客戶經理回顧及計劃流程。寶潔經理有責任推動整個目標管理流程的事實，遵循計劃----執行----跟蹤-------回顧----計劃的流程。

關于管理方法，寶潔公司培養多個品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之間再互相搶市場，然后市場占有率自然會很高。關于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場占有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。寶潔推出“邦寶適”紙尿褲時，由于質量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質量可以讓人愿意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，于是它采用一個不一樣的策略來達到降價的目標：設法提高生產效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在藥房里，“邦寶適”卻減少利潤，降價進入超市。由于它的銷量大，超市愿意賣；又因為銷量大，降低了單位生產成本，從而產生良好的循環，使“邦寶適”成為一個成功的產品。

第五篇：寶潔公司的供應鏈管理

寶潔公司的供應鏈管理

會計0801 ：

王曉瑩

20080367

李姝杭

20080355

王

靜

20080366

張曉鷗

20080368

始創于1837年的寶潔公司我們都不陌生，它從研制并生產一塊白色肥皂做起，如今已發展成為全球最大的日用消費品制造企業。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，擁有約300個品牌，暢銷160余個國家和地區，每天與全球30億消費者發生著親密接觸。并且在其擁有的品牌中，有23個單個品牌銷售額超過10億美元，有20個單個品牌銷售額在5億至10億美元之間。可以說，寶潔的發展演繹了輝煌的商業傳奇。

英國著名經濟學家克里斯多夫曾說過，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”所以在市場競爭日益激烈的今天，供應鏈管理已成為制約企業發展的關鍵因素。寶潔在從小到大、締造品牌王國的過程中，一直致力于通過優化供應鏈，不斷提升自己的核心競爭力。

我們從 以下三個方面分析寶潔公司在供應鏈管理上的方法及成就。

一、全面壓縮供應鏈時間

壓縮供應鏈時間，提高供應鏈反應速度，是寶潔供應鏈優化的一個重要方面。深入分析供應鏈上下游之間的緊密配合，寶潔不斷尋找可以壓縮時間的改進點，從細節入手，針對各個環節，對供應鏈進行高效管理。

——根據不同材料，確定不同的管理時間。

例如香波不同種類的原材料供應最長時間105天，最短7天，平均68天。寶潔將其分為ABC三類分別進行管理：A類品種占總數5%－20％，資金占60%－70％； C類品種占總數60%－70％，資金占用小于15％；B類介于二者之間。

對材料供應部分的供應鏈進行優化，將時間減少和庫存管理結合起來。比如，原材料A供應提前期105天，但是訂貨價值只占總價值0.07%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達總價值的24%，因此對這樣的材料應該重點考慮。

——原材料的庫存由供應商管理。

寶潔的材料庫存管理策略是供應商管理庫存（VMI）。庫存狀態的透明性是實施VMI的關鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數；其次建立基于標準的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據處理功能集成在供應商一邊。對供應商來說，不必為確保供應預備多余的安全庫存；對寶潔來說，在降低采購成本的同時，也能確保得到原材料的及時供應。

既對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應鏈中時間減少的機會很少，這類材料占香波材料的80%，他們適合采用供應商管理庫存的方式來下達采購訂單和管理庫存。庫存狀態的透明性是實施VMI的關鍵。首先雙方一起確定供應商訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數;其次改變訂單處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式;最后把訂貨交貨和票據處理各個業務處理功能集成在供應商一邊。以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個月的銷售預測和生產計劃周期性地和供應商分享。供應商根據寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據寶潔生產計劃要求提前12天送到寶潔工廠。寶潔使用材料之后付款。對供應商來說，不必為寶潔生產多余的安全庫存，自己內部計劃安排更有靈活性;對寶潔來說，節省了材料的下單和采購成本。實際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。——消除無價值時間，縮短有價值時間。

對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15％。對這類材料，不能只采取傳統的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產方式，對材料供應的要求更高。如果供應時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應和庫存不變或者降低。

對香波材料進行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲空間不是很大，適宜采取壓縮供應時間的管理方式。對無價值時間消除，對有價值時間改進。材料AE03由國外制訂供應商提供CFA，在北京生產為AE03，再運到廣州，采購提前期為72天。供應鏈活動可以分為5種，分別為：T—運輸；S—存儲；P—生產；I—檢測；D—延遲。AE03這五類活動的總時間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價值的時間只有生產和運輸兩種，檢測存儲以及延遲都是無價值時間。

考察供應商的質量方面的日常表現，對材料實施免檢放行。結合對存儲時間和運輸時間的有些改變，結合延遲時間和檢測時間的減少，時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個月減少了2萬美元。

——實施供應商質量管理體系，與供應商全面合作。

由于制造型眾業的原材料種類繁多，為了能集中企業最優勢的資源來創造最大的價值，實際上并不是對所有材料供應商都要選擇實施供應商質量管理體系，而是選擇那些對企業供應鏈有重大影響的供應商。對于選擇的供應商，寶潔公司從來都是將他們視為長期的戰略性伙伴，而不僅僅是供貨商。因為能否處理好與供應商的關系，影響到組織能否持續地提供顧客滿意的產品，影響到組織對市場的快速反應能力，影響到組織的生產能力以及資源配臵能否達到最優化。所以，對供應商雖然要進行控制，但不能只講控制，還要講互利合作，這樣才能建立起穩定長期的合作關系，才能達到共贏。

對于那些供應提前期已經很短，很難找到時間壓縮空間的材料，寶潔和供應商一起尋找在操作和管理系統中存在的機會。

首先是供應商內部改進。例如對香波瓶供應商，鼓勵其縮短瓶形之間轉產的時間為1小時，為不同品種的香波瓶制訂不同的生產周期。對于個別品種，以建立少量庫存的方式保證供貨，在生產能力有閑暇的時候生產這些品種補充庫存。

其次是供應商和寶潔合作改進。將100多種印刷版面合并成80多種，減少了轉產頻率。在材料送貨方面，為適應多品種小批量的要求，寶潔雇傭專門的運輸商每天將同一區域的材料收集運送到寶潔。與供應商各自做運輸相比，不僅縮短了運輸時間，而且降低了運輸成本，更好地滿足了客戶要求。——壓縮內部供應鏈時間。

除了加強與供應商之間緊密合作和共享信息，寶潔還加強壓縮企業內部供應鏈時間。主要包括以下四個方面：

（1）推行產品標準化設計。摒棄原來不同品牌香波使用不同形狀的包裝設計，改為所有香波品牌對于同一種規格采用性質完全一樣的瓶蓋，不同的產品由不同的瓶蓋顏色和印刷圖案區分。這樣一來，減少了包裝車間轉產次數。例如舊的設計方案，海飛絲200ML轉產到飄柔200ML，轉線操作需要25分鐘。統一包裝設計之后，包裝車間無需機器轉線，只需要進行5分鐘的包裝材料清理轉換即可。這項改進減少了包裝車間20%的轉線操作，從原來的112小時每月減少到90小時每月。

（2）用日計劃來縮短計劃時間。寶潔的香波生產最短的循環周期是7天，平均14天，最長30天。由于香波生產循環周期太長，需要在幾天之內增加/減少產量時，工廠沒有時間快速調整。現在寶潔公司推行每日生產計劃，從每周制訂下周的生產計劃變化為每日制訂第二日的生產計劃。這樣大大縮短供應鏈反應時間，加快了產品對市場變化的反應。

（3）改進生產工藝，壓縮生產時間。寶潔香波產品制造車間有8個儲缸，生產16種不同配方的香波。寶潔公司要求公司內部生產部門保證85%以上的工藝可靠性。其中，香波配方和品種的區別如下：一個香波配方對應多個品種，品種之間的不同是一些添加劑如香精、色素、以及一些特殊的營養成分等。通過對現狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產部門和技術部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉產并減少生產批量，分別生產5種A類配方產品，制造車間每次生產12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產品。即使6—16號配方每天都在車間生產一遍，則轉產的損失也只有5%，遠遠低于15%的上限。

（4）優化倉儲管理，縮減貨物存取時間，以黃埔工廠管理為例，黃埔工廠的倉儲在開始實施每日計劃時也同步進行了改進。原來的情況是有兩種貨架：一是叉車可以從提貨通道提取任何一個地臺板的選擇式貨架，適合產量不大的品種;另一種叉車開入式的3層貨架集中設計，每次出貨入貨的最小單位都是12個地臺板，大約相當于6噸香波產品，即一個最小的生產批量。寶潔公司做了如下改進：增加一個貨架設計，仍然是3層開入式提取和存放貨物。但是通過改進，每一層是一個單獨的產品品種，即每次出貨入貨的最小單位是4個地臺板，相當于最小批量是2噸的香波成品，使得產品能夠根據規模在合適的貨架進行存放和提取。——供應鏈下游優化。寶潔公司對于供應鏈下游優化主要是通過運輸環節的優化與管理來實現。采用第三方物流運送從工廠到全國倉庫，與物流供應商簽訂詳細的運輸協議，衡量運輸商的可靠性和靈活性。每天跟蹤運輸業績，考察由供應商造成的貨物損壞率，以及由于運輸不及時造成的客戶訂單損失。利用統計模型分析不同類型產品的運輸調貨頻率，進行最優化設計，找到保留庫存、卡車利用率和滿載率的平衡點。

寶潔公司通過對供應鏈上下游伙伴的合作，不斷挖掘自身生產過程中的時間壓縮機會，以實現對客戶需求的快速響應，不斷夯實作為公司競爭力的供應鏈反應速度。

二、顧客導向的供應戰略

幾年前，寶潔公司出現了庫存量居高不下和零售店中時常有產品脫銷的現象。這一矛盾成為困擾寶潔高層的頭等問題。

雖然公司制定過多種方案，但小修小補效果不盡人意。如何從根本上打破庫存堆積如山，而顧客很難買到寶潔產品的局面？

為此，寶潔的經理人頻繁接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應鏈管理創新。咨詢及軟件開發公司Bios Group的研發人員創建了一個理想的供應鏈模型，并引入真實世界中消費者行為、貨架狀態等不穩定因素，展示了當寶潔變動供應鏈的各部分，整個系統會如何表現。通過操縱這一虛擬世界，寶潔比以前更準確地測量到了各種需求變化和分銷決策的影響。

在BiosGroup建模的基礎上，寶潔開始建立消費者驅動的供應網絡。“顧客驅動”這一稱呼本身就反映了寶潔進行了重大的重新定位。首先，現在供應鏈始于消費者而非供應者。寶潔所做的一切都是為了滿足消費者需求，因此“供應鏈”的稱呼其實是措詞不當的；寶潔的新流程并非圍繞供應方，并且也非鏈狀。“鏈”意味著長時間的按順序的交接，對于這一流程，這恰恰是錯誤的術語。而寶潔正在建造的，是能靈活改變、快速適應的網絡。

在此基礎上，寶潔開始建立顧客導向、按需生產的供應戰略。主要表現在以下兩個方面：

——建立實時需求啟動裝臵，從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點的信息。寶潔99%的美國客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發生后5到7天獲得實際的銷售數據。為尋求更快地得到這一關鍵數據的方法，寶潔成為了產品電子條碼（EPC）的創始贊助人。基于無線射頻識別技術（RFID）的EPC將出現在運貨臺、裝貨箱和每個消費商品上，商店內的條碼掃描器將此信息傳送到一個無線傳感網絡，制造商能隨時了解消費者何時購買了產品。

——改變規劃和生產方式。通過與系統供應商SAP公司共同開發具有適應性的資源規劃模型，寶潔可以在得到實時或接近實時的信息的情況下每天2到3次更新規劃，而不是每天進行一次批量規劃。目前，寶潔已在其最大量的庫存單位（SKU）中實現了30%的按需生產系統。

事實證明，客戶需求信息的及時反饋帶來了更好的產品流動和更少的庫存。嘗到了這一變化帶來的甜頭，寶潔目前正與Bios Group展開新一輪項目合作，并將斥資致力于生產方式變革、縮短生產周期，以保持其在行業內的領導者地位。

此外，寶潔采用了一個由思科公司提供的名為“網絡訂購管理”的在線系統，實時完成零售終端的訂貨請求。通過對成千上萬家零售終端的訂單進行分析，寶潔可以發掘某個地區、某個時間段最受消費者歡迎的產品類型。通過該系統，零售商能全面訪問寶潔的促銷、庫存和日程安排信息。

在2009年的11月6日，寶潔的努力贏得了中國連鎖經營協會頒發的“2009零售創新獎”，該獎獎勵寶潔在引領零售業數據同步方面做出的卓越貢獻。

在中國，寶潔和各零售商通過由中國物品編碼中心主持開發的中國商品信息服務平臺——即中國數據池同步寶潔的產品信息，由此提高了產品流通速度，優化了業務流程，取得了更高的消費者滿意度。

貫徹顧客導向、按需生產的供應戰略，寶潔近年來充分利用互聯網，積極開展在線消費者研究和理念調查，以期將更多消費者愿意購買的產品推向市場。

三、供應鏈協同管理

沃爾瑪與寶潔在過去的幾十年間創造了零售供應鏈合作的典范，實現了雙贏。

——寶潔-沃爾瑪模式的形成

如果問，是哪個公司使得 “供應鏈”這個詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20 世紀80 年代，在這兩家公司開始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價格和貨架位臵爭奪控制權，情形就像今日中國之零供關系。

而隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，如何提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。

寶潔，全球最大的日用品制造企業；沃爾瑪，全球最大的商業零售企業。它們之間的合作并非一帆風順，寶潔與沃爾瑪經歷過長時間的“冷戰”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱，針鋒相對，威脅要終止寶潔產品的銷售，或把最差的貨架留給它。

當然，雙方很快認識到深度合作的好處。1987 年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里 “幫寶適” 嬰兒紙尿褲的銷售，寶潔負責客戶服務的副總裁Ralph Drayer 和沃爾瑪的老板Sam Walton 終于坐到了一起。那一時刻，被業界認為是協同商業流程革命的開始。“寶潔——沃爾瑪模式” 的形成其實并不復雜。最開始時，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，具體形式是：雙方通過EDI（電子數據交換）和衛星通訊實現聯網，借助于信息系統，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。

而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，在通過EDI 從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI（制造商管理庫存）系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動，而且由于雙方不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從定貨、進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。具體作業流程是 ：沃爾瑪的各個店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低于這個水平，設在沃爾瑪的計算機就會通過通訊衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前臵時間縮短相適應，兩個企業之間的結算系統也采用了EFT（電子基金轉換）系統，通過這種系統企業之間的財務結算就不需要傳統的支票形式來進行，而是通過計算機以及POS 終端等電子設備來完成。事情正如Sam Walton對Ralph Drayer 所說的：“我們的做事方式都太復雜了。事情應該是這樣的——你自動給我送貨，我按月寄你賬單，中間的談判和討價還價都應該去掉。” ——供應鏈管理如何雙贏？

在持續補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協同、規劃、預測、補貨）流程。這是一個有9 個步驟的流程，它從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也增長了50% 以上。

寶潔公司與沃爾瑪的合作，改變了兩家企業的營運模式，實現了雙贏。與此同時，他們合作的四個理念——CPFR，也演變成供應鏈管理的標準。“C”——協同

不是兩家企業普通買賣關系的合作，而是為同一目標創造雙贏的合作。零售商店不存貨，而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本，就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密，制定解決爭端的機制，設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷。“P”——規劃

供應鏈管理源于日用品的零售，當初并沒有P，以后因為有別的行業應用，認為有把P納入的必要。P是規劃，兩家企業合作，要規劃的事很多。在運營上有產品的類別、品牌、項目；在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃，可以維系共同目標的實現。另外，雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。“F”——預測

對銷售的預測，雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確，而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確，但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息，自動作出基礎性的預測，但是季節性、時尚性的變化，以及促銷活動、顧客的反應，都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則，來研討并解決預測可能產生的差異。

“R”——補貨

補充是供應鏈管理的重要程序。銷售預測，可以換算成為訂單預測，而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素，都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送，也由雙方合作進行。零售商訂貨，應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素，而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上，雙方要維持一種彈性空間，以共同應對危機事宜。成功的補充程序，是供貨商經常以少量的貨品供應零售商，用細水長流的方式，減低雙方存貨的壓力。基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設臵了專門的客戶業務發展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪的關系，以求最大限度地降低成本、提高效率。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪的合作已經超越了單純的物流層面，它們開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產品需求，從而更有效地制造產品。

總而言之，供應鏈協同管理模式大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。根據貝恩公司的一項研究，2004 年寶潔514 億美元的銷售額中的8% 來自沃爾瑪，而沃爾瑪2560 億美元銷售額中就有3.5% 歸功于寶潔。

通過以上對寶潔公司供應鏈管理的學習分析，我們更加認識到供應鏈管理的內在涵義以及對企業的重要性，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，把握好供應鏈管理能夠為企業節約許多時間成本進而節約資金，給企業帶來收益。