第一篇：寶潔公司的SWOT分析(論文樣本)

肇慶工商職業技術學院

畢業設計（論 文）

題

目

寶潔公司的SWOT分析

工商管理系 工商企業管理 06工商企業管理1班

李金霞 荀海鵬 邱立軍

2009系(部)專班姓指系導主老

業 級 名 師 任

年 5 月 30 日

肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）

寶潔公司的SWOT分析

摘要：寶潔公司是一家全球性的大型企業，在全球80多個國家設有工廠和分公司，其產品涉及家居護理、美發美容、嬰兒護理等，面臨著復雜多變的內外環境影響，寶潔公司應如何分析環境并怎樣作出正確決策呢？

關鍵詞 ：寶潔公司； SWOT； 競爭；品牌

肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）

目錄

一、公司背景及當前所處的內外環境.......................................3

二、外部環境下的威脅和機遇.............................................3

（一）威脅..........................................................3

1、行業競爭讓市場份額下降.......................................3

2、市場新需求對寶潔品牌沖擊.....................................4

3、國際形勢迫使公司全球性提價...................................4

（二）機遇..........................................................5

1、物流中心地理位置優越.........................................5

2、互聯網及電子技術發展對業務有促進作用.........................5

三、內部條件下的優勢及劣勢.............................................6

（一）優勢..........................................................6

1、多品牌的營銷策略具有競爭優勢.................................6

2、企業價值觀高度統一...........................................6

3、對業務建立完善的管理系統.....................................7

4、注重人才培養.................................................7

（二）劣勢..........................................................8

1、成本高.......................................................8

2、業務拓展造成物流體系設置弊端呈現.............................8

四、相對于競爭對手差距所在及自身應克服的弱點...........................8

五、寶潔存在的主要問題及解決方案......................................9 參考文獻..............................................................10 致 謝................................................................11

肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）

寶潔公司的SWOT分析

一、公司背景及當前所處的內外環境

寶潔公司(P&G)是家龐大的生產日用消費品的公司，總部設于美國辛辛那提，產品暢銷全球。創始于1837年的美國寶潔公司在全球日化、食品、醫藥及護理領域所取得的巨大成就舉世公認。其經營的300多個品牌暢銷全球160多個國家和地區。在日用消費領域，因寶潔首創并獲得巨大成功的“一品多牌”經營方式，使其具有“品牌教父”的美稱。自從1988年進入中國以來，其以強大的品牌營銷攻勢，擊敗了眾多的業內對手，占據了中國日用消費品市場的半壁江山。寶潔旗下的眾多品牌，如飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐、佳潔士、舒膚佳等，經過多年的發展已經成為中國家喻戶曉的品牌。即便如此，寶潔并不滿足，它非常看好中國巨大的市場潛力，進一步加大在中國的投資。

二、外部環境下的威脅和機遇

金融危機對全球實體經濟產生了巨大沖擊，2008年世界經濟以明顯放緩，下行風險逐步加大，前景更加不確定，因此，寶潔面臨著更加復雜多變的內外環境的影響。在外部環境影響中，面臨的威脅與機遇表現如下：

（一）威脅

1、行業競爭讓市場份額下降

在寶潔產品所在的各個細分市場，許多不同的跨國公司和國內一些比較有實力的公司都在與其爭奪市場份額。

在日用消費品領域，英荷聯合利華公司成為寶潔最強勁的對手。寶潔公司與其公司的競爭由來已久，二者之間的競爭遍布世界許多國家和地區。寶潔公司在中國日用 肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）

消費品領域雖略占上風，但是以聯合利華為首的大批跨國公司和新興的國內日化企業都以寶潔為其最大的競爭對手。

例如在洗發水領域，聯合利華在中國有力士、夏士蓮等品牌，還有其它的例如舒蕾、風影、帝花之秀、亮莊等一系列的品牌與其競爭；在口腔護理領域，聯合利華有中華牙膏，高露潔及黑妹、兩面針等對寶潔構成了極大威脅。

而來自個人護膚化妝品行業的競爭則更為激烈，雖然寶潔擁有SKII和玉蘭油兩個知名品牌，與聯合利華的護膚化妝品牌旁氏相比較而言具有更高的品牌知名度和品牌價值，但在中國護膚化妝品行業，寶潔的主要對手已經不是聯合利華而是歐來雅。歐來雅在2004年初收購了小護士和羽西品牌，在中國品牌數達14個，占領高中低三個不同檔次的護膚化妝品市場。其他國際知名品牌如雅芳、花王及丁家宜、滿婷等也在中國不同檔次護膚化妝品市場占有一席之地。寶潔公司的護膚化妝品僅占高端和中端兩部分，雖然其中檔品牌玉蘭油已位居身份超過十億美元的品牌，但在中國竟爭激烈的化妝品領域寶潔公司還是稍遜一籌。

2、市場新需求對寶潔品牌沖擊

最新調查表明，消費者在超市做出購物決定通常在120秒內，而對洗發產品或其他日用品的選擇則可能更長，因為他們開始關注功能。在買前，將貨架上所有品牌商品瀏覽一遍后，才做出選擇。即使沖看新品牌的廣告來的，也要對其花心思研究一下。新生代市場調查機構的研究報告顯示，“種種跡象表明，品牌已不是顧客選擇日化產品的惟一動力”。事實上，越來越多的購買者，不再像以前那樣對寶潔情有獨鐘。

寶潔公司銷售經理呂惠娟告訴記者，北京家樂福超市的日銷售狀況跟蹤表示，寶潔品牌忠實度有下滑趨勢。同時，家樂福超市在銷售寶潔產品時，也遇到了種種問題：不少顧客反映，飄柔和海飛絲并不適合自己的發質，甚至用完還有干枯的感覺，促銷人員只好向顧客推薦力士或風影等品牌。

3、國際形勢迫使公司全球性提價

2008年7月，能源和原料價格的上漲帶動日化企業也開始提價，寶潔大中華區相關負責人張群翔向記者證實，該公司全球總部正式宣布全球提高產品售價，最高提 4 肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）

價幅度達16%。寶潔公司發言人說，從去年9月份開始，該公司紡織品、家居清潔產品、護發用品、香皂等產品售價提高2%至16%不等。張群翔表示，日化行業上游成本影響是事實，國際原油價急升，供應商成本上升，這些都令日化企業壓力上升。

寶潔提價后不久，受金融危機的影響，國際原油價大幅滑落，日化產業原材料價格隨之下降。2008年底，寶潔旗下包括飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐在內的五個大品牌的洗護發產品不得不全部8折促銷。

（二）機遇

1、物流中心地理位置優越

為了大規模節約成本，上世紀90年代初起，寶潔把自己的總部和物流中心設在了廣州。廣州及以廣州為核心的珠三角洲地區是我國經濟最發達的地區之一，其強大的工業制造業基礎和巨大的消費品流轉任務為廣州市現代物流業的發展提供了極具價值的市場空間。同時，廣州也是連接內地與香港乃至海外的重要節點和交通樞紐。

寶供物流企業集團總部設于廣州，是中國目前最具規模、最具影響力、最領先的第三方物流企業。公司已在全國65個城市設有7個分公司，8個子公司和50多個辦事處，形成了一個覆蓋全國的國際化物流運作網絡和信息網絡，為他們提供商品以及原輔材料、零部件的采購、儲存、分銷、加工等供應鏈一體化的綜合物流服務。

2、互聯網及電子技術發展對業務有促進作用

在信息飛速發展的今天，更快、更準地捕獲信息并作出及時回應對每個企業都非常重要。而寶潔作為一個大企業，也具備一套管理信息系統，就如“寶潔—沃爾瑪模式”。最開始時，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，雙方通過EDI（電子數據交換）和衛星通訊實現聯網，借助于信息系統，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。雙方不用就每筆交易的條件（如陪送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從定貨、進貨、保管到補貨銷售 5 肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）的整個業務流程時間。

三、內部條件下的優勢及劣勢

寶潔公司面對著復雜多變的外部環境影響的同時，也受自身內部的資源條件的制約，其優勢與劣勢體現在：

（一）優勢

1、多品牌的營銷策略具有競爭優勢

寶潔是享譽世界的眾多品牌的所有者，寶潔旗下擁有的品牌中，單品牌銷售額超過10億美元的就達13個之多，在國內日化行業寶潔甚至被尊為“品牌教父”。公司大膽貫徹“一品多牌”策略，在國際市場競爭中盡顯“多子多福”的風流。

寶潔公司的經營特點是種類多，從香皂、牙膏、洗發精、護發膠到衛生紙、衛生棉到土豆片，橫跨了清潔用品，紙制品、食品等多種行業；二是許多產品大都一種產品多個牌子，以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、波特等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳潔士，衛生巾用的是護舒寶。僅洗發精就有“飄柔”“潘婷”“海飛絲”三種品牌。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同牌子之間的差異，包括功能、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性，這樣每個品牌都有自己的空間，市場就不會重疊。

寶潔在中國市場的戰略是成功的。從以上分析可看出，寶潔公司通過品牌策略，在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品，并將這種差異推銷給消費者。

2、企業價值觀高度統一

寶潔公司的客戶業務發展與服務副總監陳東鋒在闡釋寶潔公司的核心價值觀時指出，寶潔核心價值觀就是領導能力、主人翁精神、誠實正直、積極求勝與信任。該公司堅信寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富，是核心價值觀的核心。

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這樣的企業文化吸引和造就了一大批持同樣價值觀的優秀人才全身心地為企業工作，而且還吸引著更多的人才申請加入到該公司。不難看出，企業的成功是建立在堅實的道德準則上的。公司的價值觀被視為積聚人才和留住人才的生命線

3、對業務建立完善的管理系統

寶潔的業務管理系統是建立在消費者價值之上的，即為保證有人對“消費者價值”負責，它包括幾方面：

（1）嚴格的備忘錄制度（2）產品經理制

（3）品牌競爭體系。另外在分銷方面還有“分銷商—體化系統”。寶潔公司最早推出了基于DOS系統的分銷商生意管理系統（DBS），主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨、銷售及簡單的應收賬款管理等模塊。

4、注重人才培養

人才是保存公司文化和核心競爭力的傳遞者，而非產品和技術，沒有哪一項產品和技術可以不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營體制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分百的忠誠。然而要使員工成為合格的寶潔人，強大而富有實效的培訓體系是最重要的支持之一。

寶潔在美國總部建立了培訓學院，在中國也有專門的培訓學院。公司通過為每個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。最核心的培訓不是課堂上的培訓，而是明確指定的直接經理對下屬一對一的培養與幫助。除此外，寶潔還推行“早期責任”制，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。通過一系列培訓，使寶潔留住和任用合適的人才，更好地為企業服務。

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（二）劣勢

1、成本高

寶潔用于消費調、產品研發、廣告策劃等方面的投入，加大了成本高的壓力。例如，寶潔公司建立了龐大的數據庫，把用戶意見及時反饋給產品開發部，每年用多種工具和技術與全世界超過700萬消費者進行交流；寶潔公司力求從產品的質量，配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良；在廣告方面，再組織消費者觀看，挑選。總之，在這個日化巨頭的背面藏著不可估略的成本壓力。

2、業務拓展造成物流體系設置弊端呈現

隨著寶潔全國業務的迅速拓展，物流體系設置過于偏南的弊端日漸呈現。寶宏物流公司是第一家與寶潔在中國合作的物流公司，這家廣州本土公司將產品推向全國市場方面，現在常常因為路途過遠而延遲上市。以2002年的舒蕾營銷戰役為例，僅山西太原一地，舒蕾的風影比新飄柔早上市兩天，就獲取50萬的銷售額。寶潔在杭州的一次促銷活動，也由于到貨不及時，不得不將原有計劃推遲。另外，物流的問題還影響到公司同供應商的關系。行業觀察家指出，物流調配不暢是寶潔對中國市場反映遲鈍的表現，這也是消費者不再忠于寶潔的原因之一

四、相對于競爭對手差距所在及自身應克服的弱點

聯合利華、花王、雕牌等都是寶潔主要的競爭對手，而歐萊雅更是其一強敵。在中國市場，化妝品行業的銷售冠軍的“金腰帶”多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅進入中國市場雖然比寶潔慢，但增長迅速。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領域銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔距離迅速拉近。寶潔在化妝品領域不敵歐萊雅，無論從銷售規模還是品牌在中國的美譽度來講都如此。封面女郎、密絲佛陀的試點不成功更說明寶潔的中國策略有缺陷，雖然不能一概而論是營銷利益點定位問題，但現有中國化妝品市場環境及中國人的人文特點更易于接受歐萊雅所推行的以情感 肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）

共鳴為利益點的定位模式。

寶潔作為日化用品巨頭還是具有自身弱點的。寶潔雖然認識到自身決策程序煩瑣，反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場反應越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距，在這個目前不完善、不規范、極有濃厚的中國特色的市場里，寶潔公司的科學、細致嚴謹的決策體制和營銷理念顯得倍加迂腐、僵化。另外，寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊農村市場寶潔的觸角難以抵達。雖然寶潔品牌價值對于所有競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化。并向“物美價廉”方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到嚴峻考驗。

五、寶潔存在的主要問題及解決方案

目前寶潔所存在的主要問題及其對應的解決方案如下： 問題一：物流體系弊端漸現

解決方案：寶潔開始重整物流體系，在北京、上海、西安、成都、廣州5個城市建立物流調配中心，并大規模建立倉儲規模，進行生產和物流的彈性式運作雖然整體物流仍借助第三方力量完成，但寶潔對每個環節都會嚴格控制。為了節約成本，提高效率，寶潔對物流終端實行層層監控，產品從生產車間到達貨架共填寫5張物流過程監督卡，最后由終端人員反饋給信息員，匯總到中心。而寶潔物流控制網與全國12個生產中心相連，使庫存水平與各區銷售水平保持1/2的關系。每天都記錄在途貨物，已入庫貨物。與此同時，寶潔的物流控制網，可以實現從終端銷售市場實行審查，以全面保障寶潔產品市場競爭力。

問題二：市場新需求導致寶潔壓力增大

解決方案：首先寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交談，建立了龐大的數據庫，把用戶意見及時反饋給產品開發部，而且建立了用戶滿意程度檢測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反應；接著，根據市場即消費者的需求研制出新產品，產品研制出來后，并沒馬上投放市場，而是繼續請消費者做使用測試；緊接著就是根據消費者的要求，再進行產品改良；最后通過精心的廣告策劃，把新產品推銷出去。肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）

參考文獻

[1]何冰·經營—企業經營自我診斷·中國物資出版社·2003 [2]汪長江·市場營銷理論與實務·北京工業大學出版社·2006 [3]王曉輝·現代企業管理—應用與案例·北京工業大學出版社·2006 [4]程杰·企業管理理論與實務·北京工業大學出版社·2005 [5]邁克爾.波特·陳小悅譯·競爭優勢·華夏出版社·1997

肇慶工商職業技術學院專科畢業設計（論文）

致

謝

本篇論文在寫作過程中，得到荀老師大量的指導和幫助，以及其同學的支持。在此，本人向他們表示衷心的感謝，順祝老師和同學們工作愉快!11

第二篇：寶潔公司的swot分析

寶潔公司的SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表

strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

寶潔公司簡介

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權。

一：寶潔公司的優勢

1、進入中國市場的時間。

1988年正好是改革開放的初期，也是城市發展的起步時期，工業和城市的飛速發展都在90年代開始，給寶潔公司帶來巨大商機。寶潔公司瞄準這個時候進入中國也是中國政府能給其最大扶持的時機，所遇到的阻力也最小。

2、科技優勢，人才優勢。

寶潔總部創始于1837年，至今有169年之久。無論科技，產品歷史，銷售經驗，人才儲備上都有很大優勢。寶潔公司在世界各地都有屬于自己的科研所，并吸納各地的科研人才，各中心之間進行科研成果的信息分享與相互競爭，達到提高整體水平的目的。并聘請專業擔任技術顧問專家進行指導。科研人員負責研究適合當地氣候、人群膚質和消費能力、愛好的氣味的不同配方。而不是全球就使用一種配方。即使偶爾其他公司研究出新產品，新技術。寶潔公司也能在一個月或者更短時間內克隆出一樣的配方并將新產品推出市場，不讓競爭對手拉開銷

售距離。該公司擁有的專利就超過29，000項。可見科研隊伍實力之雄厚。

3、專業的市場策劃

目前在中國的大學中，還沒市場策劃這個專業，只有在市場營銷中包含了市場策劃。而且在中國一些國內企業還沒市場策劃這個部門存在，一般都是由部門經理或者董事決定公司發展的方向。在國外，市場策劃部是個極其重要的部門。市場策劃部負責收集各種信息，并經過分析后指引公司以后前進的方向，發展的目標和的各種預算等等，就等于掌控公司的命脈。

4、產品的包裝宣傳

寶潔公司在廣告宣傳方面的費用沒有對外一個明確的數字，但至少是從億為計算單位．每天各時段的電視廣告定宣傳，使消費者能購買它們新出那一款產品．而且寶法公司的廣告絕不是那種疲勞轟炸式的宣傳，它們會控制把握一個尺度，不讓消費者產生抵抗心理，而且所播出的廣告都型象健康，清新，表達的意思明確，語言簡單，給人一種高雅的感覺，容易接受新產品．

寶潔公司的廣告宣傳也很有特點，在以前的寶潔公司一些電視或其它媒體廣告會在廣告末毣加上句：Ｐ&Ｇ，創造生活無限美，雖然沒說的Ｐ&Ｇ屬于寶潔公司，但大家都會知道一件事情：這些產品都是屬于Ｐ&Ｇ公司的．

以消費者心理學的角度，人的心理都會有個觀點，喜歡嘗試新東西．人們往往一件日用品用久之后會想用其它牌子的產品，比一下看效果如何．換著使用，而不會長時間都使用一個牌子同，它們的產品一年就會換一天兩次外型包裝，好處就是:給消費者感覺這個產品又出新的了．另外一個好處就是：減少產品的市場壽命周期，保持產品永遠年輕．

５、良好的公司文化

一個公司的文化不是一朝一夕可以出來的剬是長時間積累形成的．

寶潔公司的產品多種多樣，單洗發水就好幾種，只是名字不同，其實都是寶潔公司產品，而且使用的效果并沒明顯區別，這個產品有保濕式或者去屑的，其它型號產品也會有這個功能．各個不同名稱的產品分開來公平競爭，但是又有它們獨特的優勢，海飛絲專去屑，沙宣凝彩保濕，飄柔清爽．．．但是它們之間偶爾也會出現相同的功能，就增加了彼此之間的競爭，寶潔公司對各部門間的競爭是鼓勱的態度，但是也會偶爾制止，以免發生惡性競爭．

６、直銷分銷代銷的選擇

二：寶潔公司的弱勢

本土日化的沖擊，低端品牌的利潤空間縮小，直接影響分銷商返點，導致渠道打不開。尚未真正了解中國消費者的消費特點和訴求。宣傳費用的高昂，企業打造一個知名的品牌需要財力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多個品牌自然要有高昂的投入作為代價；多個品牌之間的自我競爭；品牌管理成本過高，也容易在消費者中產生混淆。

三：寶潔公司的機會

1.寶潔公司是中國最大的日用消費品公司，大中華區年銷售額超過二十億美元。飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產品領域內都處于領先的市場地位。

2.業務保持了強勁的增長

中國寶潔是寶潔全球業務增長速度最快的區域市場之一。目前, 寶潔大中華區的銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位,銷售額也已位居前五位。

3.建立了出色的組織結構

伴隨著公司的業務發展，寶潔的中國員工得到了迅速的成長。如今，在寶潔大中華區，越來越多的中國籍員工擔任起重要的管理職位，中國籍的員工占員工總數的98%以上，寶潔大中華區已成為向寶潔其他市場的人才輸出地。

4.承諾做模范企業公民

二十年來，寶潔向中國的各項公益事業捐款的總額已超過五千四百萬元人民幣，用于教育、衛生及救災等各個方面。展望未來，寶潔將秉承公司的根本宗旨，成為并被公認為全球最優秀的日用消費品公司。寶潔將以“親近生活，美化生活”為本，努力向中國的消費者提供更多、更好的品牌產品及服務，使他們的生活日臻完美。

內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“潤妍”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強調是寶潔的產品，并不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。

四：寶潔公司的威脅

舒蕾進入市場時，細分功能很少，反以焗油博士，去屑先鋒，柔順專家的變現手法進行功效印象占位，很顯然，舒蕾在提示顧客---舒蕾的產品功能不是最多卻是最強的，而三大功能正式洗發水市場的主流需求。

采樂則將產品和功能同質化程度過高的市場環境中，以強化區隔效應以手段成功突圍的兵法演繹得更為極致，在極短的時間內創造了專業去屑第一品牌的奇跡。雖然沒有在市場份額上超過海飛絲，卻徹底弱化了海飛絲的品牌價值核心。試問，在飄柔的內部交叉性競爭和去屑先鋒，專業去屑的沖擊弱化下，海飛絲將向何處去。

聯合利華也是寶潔的威脅：靈活本土化策略、信息管理理念和持續創新，以及這些競爭優勢對企業發展產生的積極推動作用。

上海家化也是寶潔的威脅：上海家化擁有國內同行業中最大的生產能力，是行業中通過國際質量認證ISO9000最早的企業，亦是中國化妝品行業國家標準的參與制定企業。上海家化以廣闊的營銷網絡渠道覆蓋了全國200多座一百萬人口以上的城市。上海家化一直致力于幫助人們實現清潔、美麗、優雅的生活。作為中國日化行業的支柱企業，隨著日化行業對外資全面開放，上海家化憑借堅持差異化的經營戰略，在完全競爭市場上創造了“六神”、“佰草集”、“美加凈”、“清妃”、“高夫”等諸多中國著名品牌，占據了眾多關鍵細分市場的領導地位。

第三篇：寶潔公司SWOT分析和企業激勵方案

寶潔公司

一、寶潔公司SWOT分析

（一）寶潔公司的優勢分析

1、公司的實力雄厚

寶潔是全球500強企業，、寶潔擁有12個年銷售過10億美元的品牌，全球技術中心 20個，持有專利數量 超過29，000項。

2、忠誠客戶群的建立

洗護用品品是一種忠誠度較高的產品，消費者一般不會隨意轉換所用的品牌，寶潔生產了高品質的適合中國消費者的洗發水品牌，令消費者滿意，消費者也樂于習慣購買寶潔的品牌，這樣形成了寶潔穩定的市場

3、擁有眾多品牌

寶潔公司采用的多品牌策略，這是寶潔在品牌營銷中的一大特點。寶潔考慮到市場本身的多元化、以及消費者不同性格、不同偏愛、不同需求這一根本差別，在洗發、護發類產品中，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，“海飛絲”的個性在于去頭屑；“潘婷”的個性在于對頭發的營養保健；而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順；“沙宣”則定位于調節水分與營養；“潤妍”定位于更黑、更有生命力。這樣寶潔品牌洗發水基本滿足了消費者的全部需求，更有利于寶潔品牌洗發水的發展。

4、價廉物美

產品價格與產品質量比較吻合,基本做到優質優價。經調查得知，絕大多數學生都認為寶潔品牌洗發水十分好用，效果很好，滿意程度達到百分之九十九以上，并有購買或持續使用的意愿。

（二）寶潔公司的劣勢分析

1、固守國際管理經驗習慣按西方營銷理論，以五星級的方法經營二三成市場。寶潔公司內部管理由三方面組成：

（1）強調內部高度同一的價值觀。（2）領導消費趨勢的經營理念。

（3）建立在對消費者負責之上的業務管理系統。

在“寶潔之道”中，核心內容是對消費者價值的獨特理解及把握。因為寶潔針對消費者需求采取的是“精耕細作”的傳統方式。并通過獨特的產品經理體制與產品細分策略，將消費者價值清晰的“量化”。在這一基礎上寶潔才能成功的實施他著名的多品牌戰略，具有很大是市場局限性。

2、品牌失去了其獨特性

寶潔在“獨特理解顧客使用價值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中國消費者，但由于低端商品和低端技術的行業屬性，這種技術開發優勢和品牌精神很快失去“獨特”性。寶潔在前方進行產品使用價值開發和消費理念培育，競品則跟隨其后迎合寶潔喚起的新需求。換言之，寶潔創造了一個可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行業不斷涌現出更為先進的品牌理念模型時，寶潔則表現出創新的乏力和單調。

3、廣告不夠創新

在廣告的表現上更是雷同，每一個產品都牢牢把握一個USP在大做文章。寶潔的廣告創意上更是得不到廣告界的認可，因為實在沒有什么特別之處，幾乎都是在向消費者直接陳述產品的功能，始終如一的廣告策略在中國也不是每一個都成功

（三）寶潔公司的機遇分析

1、早期中國市場同類產品空白，需求大

八九十年代的中國市場剛剛對外開放，自身的發展有限。在此情況下市場空白，寶潔利用其先進的生產技術及管理經驗穩坐中國日化用品老大的地位。而當時的中國本土企業還沒興起，國際其他同類企業沒有進入中國市場。可以說在那時的中國市場上寶潔是獨一無二的，他不擔心市場份額的丟失。

2、消費者生活水品提高，趨向個性、新穎、實惠、效果良好的產品

隨著經濟的飛躍發展，人們的生活質量也越來越高，人們追求時尚美的渴望也越來越強烈。而洗發水就屬于美發產品，那么寶潔品牌洗發水就有了很大的發展空間。

3、互聯網的日益普及，使得信息傳播渠道擴大。

中國地區互聯網的普及，方便了信息的傳播與溝通，并且網絡覆蓋范圍廣，不受時間和地域的限制，可以讓更多的人接觸，產生很大的廣告效應。這無疑給寶潔帶來了更大的商業利益，作為一個很好是傳播媒介，寶潔公司可以進一步的實施網絡營銷。

4、高校人數的增多

寶潔品牌洗發水消費市場廣大：高校學生人數逐年增加，他們對于自己的美容美發的要求指數越來越高，相應的對品牌洗發水的需求也在不斷擴大，而寶潔品牌洗發水就是一個最好的選擇。

（四）寶潔公司的威脅分析

1、市場競爭激烈

近年來，許多新型洗發水產品陸續浮出水面。目前在洗發水市場中有：拉芳系列、麗彤、飄影等老品牌洗發水，還有新推出的霸王、潤發以及清揚等高科技品牌洗發水無疑對寶潔品牌構成了很大的威脅。各個品牌高舉科技創新的旗幟，不斷研發“科技含量更高，美發效果更好”的品牌洗發水，所以，想要在這么多品牌中脫穎而出并不是一件容易的事

2、世界經濟一體化

隨著中國進一步的對外開放以及加入WTO，中國市場成為群雄角逐的地方。歐萊雅VS寶潔、聯合利華VS寶潔等戰役一次次在中國打響。對寶潔的老大地位產生動搖。

歐萊雅集團在中國引進了十個主要品牌，如：巴黎歐萊雅、巴黎蘭蔻、紐約美寶蓮等，分別分布于不同的市場細分和定位，精確的品牌布局是歐萊雅集團最

為使用的關鍵的策略。同時，對品牌的延展性、內涵性、兼容性作出了精確的定位和培養。

3、一成不變的廣告

廣告的一成不變，讓競爭對手有機可乘：這可以說是寶潔廣告的一個最大不足。他們的行為幾乎是可以預知的，當你能預知敵人的策略時，也就是你制勝的關鍵了

二、寶潔公司大中華區目標

（一）寶潔公司的業務增長將繼續依靠不斷的產品創新，來滿足消費者需求，并不斷提高產品的環保性能。

（二）寶潔計劃大中華區銷售累計銷售額為200億美元

（三）寶潔將減少對環境的影響，在以前的基礎上減少10%。寶潔將在未來5年，將目前產品單位產量產生的二氧化碳排量、能量和水的消耗及在廢品產出在各自的基上各減10%。這將使2002－2012年10年間的總減少量達到40%。

（四）繼續擴大員工隊伍，將再激勵并吸引其15萬名雇員，將“可持續性發展的思想和行為”融入員工日常工作。

三、寶潔中國經營計劃

目前在中高檔次的洗發水市場競爭非常激烈，各品牌不斷推出新穎的營銷策略來穩定占有的細分市場，并通過豐滿產品系列或不斷完善增進產品的功能，鞏固現有市場。發掘新的銷售策略，再次對現有市場進行市場細分，重新爭取新的潛在消費群。寶潔在多個品牌策略的成功運用上，已基本占據了中檔以上的洗發水細分市場。展望2011，寶潔公司要重新制定新型的計劃方案，來應對市場環境變化，帶來的困境。

（一）銷售計劃

在認真審視公司優勢劣勢、強勢和劣勢的基礎上，公司發展戰略中心對當前行業的競爭形勢作出基本的研判，爭取2011年寶潔計劃開發和銷售累計銷售額超過300億美元。加大網絡營銷的力度

（二）業務發展計劃

保持原有的產品線，在原有產品的基礎上，進一步提高其產品的市場份額。寶潔公司主要在以下幾個產品中提高其市場份額：

1、男士護理產品：

男士剃須刀和刀片市場中占有提升到90%的市場份額，同時在全球電動剃毛器領域（包括電動剃須刀、脫毛機等），男性市場爭取占據40%市場份額以及50%的女性市場份額。

2、健康

該部分產品主要包括：口腔護理，女性護理，非處方藥物以及個人健康。其中，寶潔口腔護理產品占全球市場份額爭取占據40%；在女性健康護理方面，爭取占據50%的市場份額。在治療骨質疏松癥的藥物方面，寶潔爭取占據50%的市場份額。

3、食品和寵物產品

在競爭激烈的零售食品市場中，寶潔在薯片市場爭取占據20%的市場份額。

4、織物和家居護理

織物護理產品包括許多洗衣產品和柔順劑，其產品爭取占據20%的市場份額；家居護理產品包括洗潔精、洗滌劑、表面清潔劑和空氣清新劑，爭取占據15%的市場份額。

5、嬰兒護理和家庭護理

寶潔的嬰兒護理產品爭取占據35%的中國市場份額，寶潔公司最大的品牌，每年的銷售凈值約為80億美元。其家庭護理產品，如紙巾和廁紙在美國的市場份額分別超過45%和25%。

6、洗護用品

寶潔公司在華經營的共有五大洗發水品牌，包括飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐（潤研已退出市場），幾十多個系列。海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣四種洗發水爭取占據60％以上市場份額。

（三）產品研發計劃

寶潔公司加大新產品研發的力度，通過資金的不斷通入，爭取研發出獨具中國特色的純中藥洗護組合，其中包括：洗發露、護發素、洗面奶、化妝品。

（四）人力資源計劃

首先，寶潔構建的是強調內部提升的人才管理體系，每年都會招聘一定數量的優秀畢業生作為管理培訓生培養;其次，寶潔在中國發展了20年之后，如今在大中華區的業務蒸蒸日上，因此，每年都需要不斷招攬最優秀的大學生，以保持公司的競爭力。

寶潔在中國招聘的大學生，絕大多數都是作為管理培訓生培養的。要想成為寶潔的管理培訓生，應聘者必須符合全球寶潔一整套的選人和用人標準。大學生必須具備三方面的能力才能夠勝任寶潔的工作，這三方面是：第一，思維的力量，是指發現機會、解決問題、制定長遠規劃的能力;第二，人才的力量，指怎樣跟不同人才進行合作，領導不同的人才;第三，敏捷的力量，指與時俱進，保持領先地位，并能引導變化。寶潔公司計劃在2011年在大中華區，繼續壯大人員隊伍，爭取成為一支擁有15萬優秀精英的雇員隊伍。

寶潔公司激勵方案

一、寶潔公司對外激勵方案

（一）激勵策略

1、定期舉行低價促銷活動，讓消費者享受到物美價廉的樂趣。

2、實行會員積分制，消費者可以免費注冊成為本公司的會員，享受公司一切產品的優惠待遇。在一定限期內，還要對會員的積分進行兌獎活動，努力使消費者

成為公司永久的忠實擁護者。

3、寶潔公司在學校推廣的系列活動

（二）具體行動方案

1、投身慈善事業

寶潔公司20年來一貫恪守“取諸社會，用諸社會”的原則，做有高度社會責任感的企業公民。近幾年來，寶潔公司在中國已累計向社會捐助四千多萬元人民幣，用于支持發展教育、健康、城建、環保、助殘及賑災救濟等各項社會公益事業。例如：寶潔1996-1998年向希望工程累計捐款1200萬元，在全國27個省、自治區興建了70所希望小學。

2、另外在學校內的具體營銷活動：

可以通過舉行促銷活動，進行購物贈送產品等活動（例如買一送

一、有獎競猜等形式），吸引學生們的購買欲。贊助校園主題活動：舉辦校園歌詠大賽、挑戰杯球賽等娛樂活動，豐富廣大師生的日常生活。在學校通過贊助學術，引進目前先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施；

設立獎學金等形式塑造企業的社會形象，博得學生們的高度贊美。通過舉行招聘會，在高校內選拔出尖端人才，并傳授他們一些相關的技能，把他們當作是將來發展公司的重要人物。這樣有助于公司提前招攬到一批高科技人才，為公司的發展奠定了堅實的基礎。

二、內部員工激勵方案

（一）員工的自我實現

在寶潔，內部選拔的職位晉升比率只有5％左右，要保持寶潔的員工的歸屬感和認同感，就要讓每個員工都有明確的期望和目標，并提供給員工足夠多的資源，建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。使員工的得到充分的發展。

（二）榮譽激勵

對于工作態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰，發給榮譽證書、光榮榜、6 在公司宣傳欄報道，對表現突出的員工授予榮譽稱號等等。

（三）物質激勵，通過提升員工工資，給予住房、股票等。設置特殊獎勵。員工在獲得該獎項后，上級經理會根據他的喜好獎勵他，比如對喜歡看戲的員工，可以給他戲票；對喜歡美食的員工，公司會準許他出去大吃一頓回來報銷等等，這項富有個性化和人性化的獎勵，使員工直接感受到了公司和上級對自己的貼身關注，拉近了員工和公司的距離。

（四）社交的需求：

滿足年輕人的聚會需求，多舉辦業余活動，不加班或上班時間開設員工跳廣場舞，或者其他友誼性比賽活動，讓年輕人有機會增加感情。

（五）目標激勵

對于每個員工實施目標責任制，員工既有目標，又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務（給每個員工一個標準和這個標準的工資；在超額完成任務是就給予獎勵，如果沒能完成標準的給予處罰）

（六）關心激勵

對于員工工作和生活的關心。給員工生日祝福和送禮物，對困難員工給予幫助。在員工有困難時，有強烈要求愿望時，給予關懷激勵（基層領導細心體察：對每個員工的工作、生活方面的問題及時提供幫助，這就要求我們的領導在管理意思方面的折的轉變從監督到服務，實施親情化管理）

（七）競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰 信息的激勵。

（八）處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職、撤職、留用察看、辭退、開處等處罰。

第四篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司

案

例

分

析

報

告

寶潔公司

寶潔公司案例分析

一、案例概要

（一）案例來源

本案例來自課堂學習教材，案例內容詳見附錄資料。

（二）案例背景概要

寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。公司內部，差異性被看做是“寶潔公司競爭優勢的一個豐富源泉”，一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。被招聘的員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念和強烈而堅定的義務感。企業的基本原則構成了其文化內涵，基本原則表明了公司對差異性的重視，這些原則同時也反映出對優秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業層面，以及對開發個人和企業取得優秀成績的能力的重視。

19世紀90年代，寶潔公司女性員工流失嚴重，經過一番調查研究成立了“女性發展特別小組”并且開發出一套富有創新性的“顧問”項目。通過這個項目，基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。“女性發展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題并重新包裝了“家庭友善津貼”以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利項目。通過一系列措施，女性發展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業務也是由女性總經理和副總經理負責的。

寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在“組織2005”行動計劃中，寶潔公司總裁強調了三個不斷提升的目標：擴張、創新和速度，速度是從擴張和創新中全面獲益的必要條件。在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基

寶潔公司

礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環境、挑戰和機會來獎勵工作業績。

二、案例分析

存在的問題及解決方案

寶潔內部八條基本原則形成了公司企業的內涵文化，企業因此得以健康運作：“我們尊重每一位員工、公司與員工的利益休戚相關、有策略地著眼于我們的工作、創新是我們成功的基石、我們關注公司外部環境的變化和發展、我們珍視個人的專長、我們力求做到最好、互助友愛是生活之道”。正是因為這些原則的存在和員工們的遵守，使得員工差異化得到公司更多的重視，每個人都被視作公司發展的重要角色。員工的工作態度和工作行為也因此變得更加認真，坦誠相待，仔細的完成每一項與自己相關的工作，為企業的發展忠誠貢獻自己的力量。因為，他們懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的強大就是自己的責任。在在這里，互幫互助，團結友愛，學習奮進。只要自己有特長、有理想、肯吃苦，就一定會獲得屬于自己的成功。

寶潔公司極其注重企業文化的多樣性。從案例中我們不難發現，其實際重視程度是很大的。其體現在性別多樣性一基本問題上。20世紀90年代中期，女性很少有人能做到高層管理者的位置，導致女性工作者大量流失。公司調查分析后立馬采取有效措施，成立“女性發展特別小組”發現現存的一系列問題采取多種手段處理關于此方面的性別問題并且努力解決，最終使得女性流失率大大降低，一些表現優秀的女性員工也因此坐上了管理高層的職位。此事件充分表現出寶潔公司在性別多樣化問題上的重視程度，由此可見，注重文化多樣性是促進公司發展進步的一項極好的措施，時刻激勵鼓舞著員工為了自己和公司目標努力工作。

21世紀的發展潮流揭示經濟的發展是全球化的，全球化導致了文化多樣性的存在和技術的交叉以及倫理的相互影響，這些都對當今的企業組織形成了極其巨大的生存挑戰。在這個機遇與挑戰并存的現實世界，企業必須要能抓住機遇，迎接挑戰，適應潮流的發展。寶潔公司很清楚的看到了這一點，力爭緊跟這一世界潮流，把握機遇，迎接挑戰，創造新的奇跡。順應這種全球化趨勢，寶潔公司根據自己的企業文化和企業目標，強化發展，提出了“組織2005”行動計劃，將企業的目標分為三個發展檔次：擴展、創新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創新目標相聯

寶潔公司

系的。寶潔公司的創新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。因為全球化、多樣性、技術和倫理的挑戰，全公司上下眾志成城、全力以赴，每個人都懷著十分熱忱的心投入到公司的發展中去，給公司注入了一股強大的生命力量，促進了寶潔公司更快更強的發展，擴展、創新和速度都以極其最大化邁進，在全球范圍內讓自己的公司獲得世界的認可，達到每個角落都覆蓋住寶潔的味道的地步，同時不斷拓展創新，加快步伐完成自己的終極目標。

從寶潔公司新的獎金制度中，我們會發現經理們的獎金以他們完成擴張目標的程度為基礎，擴張的范圍越大，經理們的收入相應的就會越多。仔細分析可以說明這一制度的實施，對寶潔公司迎接全球化、多樣性、技術和倫理挑戰將產生深遠的影響。經理是公司對外宣傳和擴張的王牌，是決定一個公司運營狀態的有力砝碼，經理們是否工作努力、認真負責同樣決定著公司經營的成敗。所以，在全球化到來之際，面臨多樣性和技術以及倫理等多方面的挑戰，對于經理的有效任用是公司做出重大決策的關鍵一步。寶潔公司以獎金作為“誘餌”，以完成各自擴張目標的程度為獎勵程度，讓經理們各自占山為王，擴大自己的所屬領土，代領各自所屬團隊竭盡所能，傾盡所力完成自己的擴張目標，極大程度上把自己業務上的綜合經濟環境和其他市場條件做大最強，年末收獲屬于自己的豐碩果實。挑戰越大，任務越重，經理們的干勁越是十足，因為這和自己的利益有關，是實現自我價值的絕佳途徑。在這一不斷“殺戮”過程中。公司將會開啟全面迎接全球化、多樣性、技術和倫理挑戰的最佳模式，導致內部結構更加多樣化，對外發展越發迅猛，技術不斷升級，倫理關系更加復雜，公司全面發展，從而共同實現個人和公司利益最大化。

三、分析總結

從對寶潔公司的簡單案例分析中可以看出，寶潔公司之所以在世界范圍之內如此強大和成功和他本身具有的企業文化和其不斷發展差異性以及追求卓越進取的精神是離不開的。對其企業全局來說，企業文化的基本原則是激勵員工全面發展的基點，該原則充分體現出公司對每一位員工的負責和尊重，真實表達出以 人為本的管理理念。創新驅動發展，能力鑄造實力，每個人在寶潔公司都能發揮

寶潔公司

出自己的專長，對內自由平等公平競爭，對外努力拼搏積極進取向上，內外協調，全面發展，提升自己價值，創造自我佳績。公司大力注重差異性是另一個成功的基礎，差異性被寶潔公司看做是提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新的財富，資源的不斷開發和深入發展為其未來創造了更強大的財富。

寶潔公司員工對工作的卓越追求也是公司發展壯大的根本，不論是管理層還是基層都恪盡職守，遵守公司規章制度，努力認真強化自我工作，最大化完成目標工作任務，不斷提升自我價值，創造自我財富。因為獎金制度是建立在員工個人工作績效和經理有效目標擴張的前提下，所以每個人都盡可能的發揮出自己最大的實力，追求卓越，不僅是為了公司的整體利益，同樣也是為了實現自我利益和價值的提升，多樣性盡顯其中，整體化全面發展。

總體而言，寶潔公司注重多樣性、追求卓越的公司價值觀非常符合我的個人人生價值觀念。如果有機會能到寶潔工作實習或者工作，我一定會倍加珍惜，努力學習公司的經營法則，感受公司獨特而盡顯魅力的企業文化。在這里，我不僅可以體會到公司企業的多樣性理念，學習員工工作和管理層方面等不同領域的知識和獨特能力，而且也會逐步了解企業各種見聞趣事，增強對百強公司的充分理解，便于為以后自己創業打拼奠定基礎。另外，在寶潔公司工作也可以同樣培養自己追求卓越精神的理念，對自己工作職責的盡心和團隊精神的形成，在不斷的工作成長中，使自己的潛在能力充分挖掘，實現自己人生的價值。

王沖

學號：120804043

12級工商信息學院電子商務專業2班

寶潔公司

附錄：

案例

寶潔公司

寶潔公司在全球140個國家中向近50億消費者銷售其產品。此外，寶潔公司在全球70多個國家中擁有超過11萬名員工。因此，對公司來說，差異性隨處可見。事實上，寶潔公司的管理層認為，對于在全球環境中從事商業運作來說，差異性可以培育全新的視角和重要的洞察力。差異性被看做是“寶潔公司競爭優勢的一個豐富源泉”。差異性被視為一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環境進行創造性思維和創新”的財富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發多種才能的資源，為其未來的領導階層補充力量。

寶潔公司只在公司內部提升領導，而不從外面招收中層管理人員。相反，寶潔公司會招聘大學畢業生并培養他們。“一旦被聘任，員工就會在各個方面得到訓練和教育，甚至參加被稱為寶潔大學的培訓研討會。”員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念。

一個描述寶潔公司文化的重要方法就是通過它的企業基本原則。寶潔公司給它的員工灌輸了強烈而堅定的義務感。寶潔公司努力按照下面的基本原則來運作：

我們尊重每一位員工。

公司與員工的利益休戚相關。有策略地著眼于我們的工作。創新是我們成功的基石。

我們關注公司外部環境的變化和發展。我們珍視個人的專長。我們力求做到最好。互助友愛是生活之道。

這些基本原則表明了公司對差異性的重視，不管人們帶到工作場所的是哪種差異性。這些原則同時也反映出對優秀表現的重視，無論是在個人層面還是企業層面，以及對開發個人和企業取得優秀成績的能力的重視。

寶潔公司管理層的差異性

1991年一項對管理層員工流失的研究揭示：2/3離開寶潔公司的優秀人才是女性。事實上，一直到20世紀90年代中期，都沒有女性能夠坐上寶潔公司執行委員會委員的位置。更有甚者，公司的執行官中沒有幾個是女性。

在采訪中，許多女性員工都指出，她們離開公司是為了有更多時間和家人在一起。不過，寶潔公司“女性發展特別小組”策劃實施的一項調研卻揭示，在離開公司的女性中，使寶潔公司最感惋惜的不是那些待在家里的媽媽們，而是去做其他高職位、高壓力工作的女性。她們的工作時間，比寶潔公司要求的每周工作時間還要長。

寶潔公司發現：“很多女性認為，她們‘建立共識’型的領導風格被公司的‘命令與控制’型的文化所蔑視，公司的這種文化重視那些反應迅速、管理手段強硬的決策者。”調研還揭示了另外一個人員流失的原因，那就是寶潔公司對任何事情都嚴格限制的一貫作風。結果，員工們經常搞不清楚自己究竟在職業發展方面處于一個什么樣的位置。寶潔公司的管理

寶潔公司

層還發現，那些離開的女性

“想要的是一種靈活的（工作）時間，而不是那些延緩她們升遷速度的兼職工作安排”。

為了幫助公司止住高能力女員工流失的勢頭，“女性發展特別小組”開發出一套富有創新性的“顧問”項目。通過這個項目，低職位女性可以就各種影響女性的問題來“指導”高職位男性。基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經理就是男性’的文化”。

“女性發展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題。比如，特別小組會幫助公司找出那些發生在公司里的各種問題。曾經有一群男經理，在和廣告公司的人一起去看棒球比賽時把一個女同事排除在外，類似這樣的問題就屬于這個范疇。特別小組還重新包裝了“家庭友善津貼以及其他一些公司已經提供，但許多員工還不知道的福利項目”。通過這些努力，員工開始漸漸了解了這些內容，其中有一項是公司給那些有學齡前子女的員工設計了一個5年期的靈活工作時間表。

女性發展特別小組的努力已經開始奏效，女員工的流失現象減少了。1998年后期，這個比率與男性員工的比率已經基本持平。內部調查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當數量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業務也是由女性總經理和副總經理負責的。其中有負責洗滌用品業務的蘇珊·阿諾德(Susan Arnold)，負責全球女性保健產品業務的南希·斯旺森（Nancy Swanson），負責織物柔順和漂白產品業務的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及負責油脂類產品的琳達·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高級副總裁夏洛特·奧托（Charlotte Otto)成為第一位坐到寶潔公司執行委員會委員。

培育追求卓越的精神

寶潔公司長期致力于公司與員工個人的高績效準則，在1998年后期，再次提高了這個“門檻”的高度。在1998年9月宣布“組織2005”行動計劃時，總裁兼首席執行官約翰·佩拍（John Pepper)與董事長兼首席運營官德克·賈格爾(Durk Jager)強調了三個不斷提升的目標：擴張、創新和速度。擴張包括努力在公司所有機會上盡可能取得最好的業績。由擴張目標所帶來的績效標準是與創新目標相聯系的。寶潔公司的創新目標是為其產品確立“世界上最嚴格的績效標準”，然后“在世界上的每個角落”都達到或者超越“這些標準”。寶潔公司的速度目標是使其產品比任何地方的競爭對手都更快地進入全球市場。按照賈格爾所說，速度是從擴張和創新中全面獲益的必要條件。

在“組織2005”行動之前，寶潔公司給經理們的獎金是以預算審議通過的銷售目標為基礎的。而在“組織2005”行動方案中，經理們的獎金將在綜合考慮經濟環境和其他市場條件作用的前提下，以他們完成各自擴張目標的年末審議結果為基礎。這使寶潔公司能夠依據具體的市場環境、挑戰和機會來獎勵工作業績。

第五篇：寶潔公司案例分析

管理學原理

寶潔公司案例分析

組長：李海銘 201206047 組員：馬禾青 201206037

向星宇 201206153

吳嘉卿 201236022

劉浩然 201241013

吳 迪 201299009

一、組員介紹與分工

1、吳嘉卿 信息學院 201236022 分 工 寶潔公司簡介；

2、吳 迪 國際商學院 201299009 分 工

3、劉浩然 分 工

4、李海銘 分 工

5、馬禾青 分 工

6、向星宇 分 工

寶潔的管理結構及框架； 金融學院 201241013

寶潔公司的企業文化； 國際商學院 201206047

寶潔公司Corporate Strategy分析；國際商學院 201206037 ①寶潔公司SK-II的SWOT分析；②整理匯總報告；

國際商學院 201206153 ①寶潔存在問題的提出與建議；

②制作PPT。

的品類是:染發劑（Hair Color）、洗滌用品（Laundry），個人清潔用品（Personal Cleaning）、頭發護理產品（Hair Care）。其中，除了染發劑以外，另外三類產品也正是寶潔在中國采取多品牌戰略的主要產品品類。由此可見，從總體上講：寶潔在中國目前的品牌戰略是其整體多品牌戰略的一個發展階段，是符合其全球多品牌戰略的。品牌戰略的選擇是與中國的市場發展階段、競爭激烈程度、消費習慣、消費水平、政治和經濟的相關政策相吻合的。

2.3主要戰略

要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。寶潔采取的策略，就是多品牌營銷。多品牌營銷會產生以下幾種營銷效果。

首先是差異化營銷。寶潔追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。

因為品牌之間互相存在差異，所以寶潔的廣告針對性強：牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護的兒童，并使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族。“沙宣”選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養，“沙宣”是專業美發，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資購買的品牌，主要定位于染發，此舉為了構筑一條完整的美發護發染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。

其次產生了內部競爭。寶潔的幾大品牌使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏。

三、寶潔公司組織結構（事業部制式結構）

寶潔公司能夠適應不穩定的、高速變化的外部環境，是因為其實行了清晰的事業部制組織結構。事業部制組織結構，又稱“M”形結構，是以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織

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四、寶潔公司的企業文化

4.1 Attention to Details(High)& Outcome Orientation(Low)（1）產品開發：精心的市場調研

寶潔公司建立了一支專業調查隊伍，他們的足跡遍及全國城鄉。調查人員深人普通百姓家庭，與消費者同吃、同住，觀察他們的生活習慣，看他們如何洗衣服、如何刷牙、如何洗頭、如何給孩子換尿布。據公司稱，10年來，他們用這種辦法，與數十萬計的消費者進行了接觸。他們的調研方式還包括定量樣本研究、定性效果分析、舉辦消費者座談會、人戶訪問、商店調查等。馬博偉先生指出:“所有問題的關鍵在于，能否從更深的層次上了解消費者。寶潔公司不相信感性認識，只相信數據.得到數據后進行分析，決定是否開發。”

（2）廣告投法：每種品牌都設計自己的風格

從寶潔公司的電視廣告中，我們可以看出寶潔對廣告的態度，即廣告的首要任務是有效地傳遞商品信息，而不是單純的藝術和娛樂。多年來，寶潔在每一種產品的宣傳推介過程中都形成了一些自己的風格，經過調查研究和實踐，他們認為這些風格是最有效的，因而也不輕易改變，如汰漬、佳潔士牙膏、象牙肥皂的廣告策略幾十年來一直保持不變。

4.2 People Orientation(High)（1）人性舒適的辦公環境

寶潔的辦公環境非常的人性化。為了給每一位員工提供舒適的工作環境。寶潔公司全方位的為員工服務。每一層辦公室都有不同的主體顏色，非常有特點。有彌漫著濃郁果香的水果吧，全天開放。另外大會議室在下班后就成為大家的瑜伽房。還有按摩室，健身房都是為寶潔員工的準備的人性化的服務。

（2）人才激勵制度

寶潔公司為每一位員工都提供完善并且有競爭力的薪資體制，還有各種基本福利政策，如住房福利、醫療福利、福利保險。赫茨伯格在其著名的“雙因素理

－ 7（2）真正的創新是有能夠復制的流程把靈感轉化為財務業績：“賣不出去的東西，我就不想去發明。銷售是有用的證據，有用就代表著成功。我們不能像那些德國教授一樣，把畢生的精力用來研究蜜蜂身上的絨毛。”尋找創意固然重要，但是除非我們有一個可以復制的流程把靈感轉化為財務業績，否則它就毫無意義。

五、寶潔公司COPORATE STRATEGY分析

寶潔一直將自己的目標市場定位于中高檔市場。但是經過十年的發展，寶潔的高價策略已不再適應中國的市場環境。高檔市場基本飽和，中低端市場卻是一片空白。

為了應對這種情況，寶潔旗下品牌降價下調超過20%；同時推出飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。寶潔成功實施了自己的戰略，用低端產品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產品持續盈利。

在這一過程中，寶潔使用了公司層戰略（Corporate Strategy）中的更新戰略(Renewal Strategy)。當組織陷入困境時，制定更新戰略以消除導致公司績效下降的組織劣勢。寶潔制定降價計劃，以價格戰拖住本土企業，這一戰略也取得了成功。

另一方面，從對寶潔在中國低端市場的產業分析中可以看出，寶潔面臨的主要是替代威脅(Threat of Substitutes)和競爭者之間的競爭(Current Rivalry)。中國本土產品可能占領市場，它們與寶潔的競爭也很激烈。在此基礎上，寶潔研發了“飄柔”系列，遵循的是成本領先戰略。“飄柔”在保持質量的基礎上擁有巨大的價格優勢，成功占領中國低端市場。

－ 9（3）信任危機：事件發生后，寶潔提出了無條件退貨的承諾，但是很多地區消費者反映退貨渠道不暢，這對本身事件中牽涉的虛假廣告問題更加不利。很多消費者對寶潔公司的誠信問題產生懷疑。這對一個大型知名公司形象有著巨大的損害。寶潔明確提出不承擔傷害賠償，很多消費者抗議寶潔的傲慢與偏見。

6.3 O（機會）

雖然SK-II遭到致命打擊，但SK-II的宣傳中較少的提到寶潔，一部分消費者并沒有將SK-與寶潔聯系起來。主要機會如下：

（1）技術：SK-II背后有寶潔的強大支持。SK-II沒有傷及寶潔在中國的根基，可以迅速調整戰略。

（2）政府反應：中國政府對其采取了一定的保護態度。中國政府的最后表態很大程度上幫助寶潔恢復元氣,使寶潔的自我辯護得到官方證據的支持。

（3）行業危機：SK-II事件提及化妝品行業的安全問題，并稱微量的有害物質是行業正常現象，引發了化妝品行業的危機，使得公眾注意力很大程度上轉移。其他競爭對手無法乘火打劫。

（4）知名度：寶潔指出質檢有一定的問題。寶潔公司引起了廣泛的關注。從一個層面來講，對提高知名度未嘗沒有好處。寶潔回答了眾多消費者的提問，日前已重新銷售。中國仍是其最大的市場，其他產品的占有率依舊很高。

6.4 T（威脅）

SK-II第一次引起人們廣泛關注是在2006年3月。其質量問題與3月消費者保護的主題吻合，遭到了媒體的圍攻和炒作。在事件越鬧越大的時候，寶潔還搬出明星代言人琦琦和劉嘉玲進行聲援。而明星的聲援幾乎起到了適得其反的作用，“明星缺乏公信力”的聲音出現在很多媒體上。寶潔對此事的態度和發表的聲明不但被唐偉拿來作為反擊的證據，還使各界對寶潔集團的危機管理體制提出質疑其大陸競爭者更是抓住把柄不放，資生堂，聯合利化等其他的企業的虎視眈眈。

－ 11（5）定位明確的公司都清楚自己的目標市場，從而相應采取差異營銷策略或集中策略。找準旗下品牌的各自的特征和定位，細分市場，采取不同的促銷活動，穩定消費群。

（6）及時處理公司面臨的問題，做好危機公關，以SK-II產品為例，保護好公司形象，規范化生產，提高產品自身的質量，這樣才能更好的抓住人心。

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