第一篇：杜邦公司安全文化建設

杜邦公司安全文化建設

杜邦公司在200年的發展歷程中，逐步形成了具有自身特點的企業文化。杜邦將企業安全文化劃分為四個階段，建立了企業安全文化的模型，并建立了一套塑造企業安全文化的輔助工具。

論安全文化建設對企業安全管理的作用

1、概述

二十一世紀是知識經濟全面發展的時代。知識現已成為創造財富的一種更為重要的資源，是生產要素、生產函數中最重要的組成部分。知識上的差距，是導致國與國、地區與地區、企業與企業、乃至人與人之間競爭力的差別。新世紀企業的安全管理要求企業必須加快安全文化建設，即企業安全管理各層人員盡快掌握安全文化知識，以提高企業安全管理各層人員的綜合安全素質。企業安全文化是由決策層、管理層、操作層三部分組成的。企業決策層在企業安全文化建設中起著舉足輕重的作用，它制定的安全行為規范和準則更形成強有力的安全文化約束機制，決策層安全文化素養的提高，是企業安全文化水準提高的關鍵；管理層按照決策層，制定的安全行為規范和準則，進行管理和監督，它的安全文化素養的提高是企業安全文化水準提高的保證；操作層在企業安全文化中，自覺遵守各項安全行為規范和準則，它的安全文化素養提高，是企業安全文化水準提高的基礎。這三者在企業安全中，有不同的責任和要求，互相聯系，缺一不可。只有強化三者的安全文化素質和安全價值觀，才能全面提高企業的整體安全素質。

2、企業決策層的素質是企業安全文化建設的決定因素

2.1企業決策層的安全文化素質能直接塑造企業形象

企業的風格反映企業文化的個性，而企業決策者在企業安全文化的形成中起著倡導和強化作用。實踐證明決策者的品格風貌對企業的安全風貌會有極大的影響，從企業的整體來講，企業的一切生產經營活動都是在企業決策者的決策指揮下進行的，企業的決策層在安全管理中起著舉足輕重的作用，決策層的安全文化素質的高低會直接影響到企業的整體素質。在某種意義上可以把企業看作一面鏡子，企業在發展中可照出決策者的形象與風格，決策者的風格會給企業行為提供示范和榜樣。因此要建立良好的企業安全文化氛圍，營造一個良好的企業安全環境，其企業決策者的安全文化素質是決定因素，它能直接塑造企業的形象。

2.2建設企業安全文化能規范決策層的決策

筆者認為，企業決策層的安全文化素質應包括安全思想道德素質、安全知識技能素質和安全心理行為素質三部分，在這三部分中起首要作用的是安全思想道德素質。企業決策層只有具備了優秀的安全思想素質和高尚的安全道德素質，真正重視人的生命價值，尊重人的生命，一切以企業員工的生命和健康為重，才能樹立起強烈的安全事業心和高度的安全責任感，發自內心地去關心職工的疾苦和改善惡劣的勞動條件，才能把安全工作視為“天”字號大事擺在企業各項工作的首位來抓，才能防止重生產、重經營、重效益而輕視安全的思想發生，才能把“安全第一、預防為主”的方針作為企業生產經營的首要價值取向。

2.3企業決策領導必須增強自身的安全決策素養

在現代化企業的安全生產中，誰胙有更多的安全信息、安全法規知識、安全科學技術、安全技能、事故預測預防技能，誰就為企業的安全生產作出更為正確的安全決策。因為安全管理的重點在于預防預控，而預防預控的成功與否關鍵在于決策，才能促進企業的安全生產，作為一個企業決策層的領導只有不斷增強自身的安全決策素養，才能促進企業的安全生產，使企業立于不敗之地。因此，企業的決策層領導必須從以下幾個方面增強自身的安全決策素養：

（1）安全決策知識素養。這是決策能力素養的基礎。當今世界是知識爆炸的時代，知識就是力量。決策者掌握一定的知識，有助于決策能力素養和組織管理素養的提高。因此，決策者一要認真學習和掌握黨和國家的安全生產方針、政策以及法律法規，以增強法律意識和法制觀念，切實負起安全生產的第一責任；二要不斷學習安全工程技術、密切關注國家國內安全管理的成功經驗和新方法、新思路，以提高企業的安全管理水平；三要系統地評價企業安全狀況，掌握事故發生的規律，為正確決策提供依據。

（2）安全決策能力素養。這是決策層安全文化素養的重點。決策層安全決策能力的大小會直接影響到企業的安全管理水平。其決策能力素養主要包括對企業重大事故隱患的評估能力；對全局的綜合管理能力；對事故的調查、分析、研究以及預測能力；分析、解決復雜總是的能力等。

（3）安全決策組織管理素養。決策很大的難點不在于決策本身，而在于決策的推行。因此決策者必須具有組織協調企業各部門、各級人員團結一致，協調作戰的能力，在決策過程中往往出現不同意見，甚至有多種方案，決策者不僅應具有錄求一致意見的素質，還應具有在決策中傾聽反面意見的素質，才能使決策避免盲目性和片面性。

3、企業管理層的素質是企業安全文化建設的重要因素

企業管理層主指企業的中層和基層管理部門的領導及管理干部，他們既要服從企業決策的管理，又要管理基層的生產和經營人員，起到承上啟下的作用，是企業生產經營決策的忠實貫徹者和執行者。他們的安全意識和安全文化素質對整個企業的形象，對企業整體素質的提高，對企業綜合的管理水平的提高，都具有重要影響。

3.1規范管理層行為是管理層安全文化

（1）認真掌握安全生產方針政策，從嚴遵守法令法規。安全管理層人員不斷學習黨和國家的安全生產方針、政策、法令法規以及廠紀廠規，以增強法制觀念，并認真貫徹落實。

（2）刻苦鉆研業務，提高企業管理技能。安全管理科學技術知識是安全管理層人員必須具備的業務知識。不但要懂管理，而且要會管理，同時要不斷更新觀念，學習應用現代化管理的新技術、新辦法，使之科學化、規范化。

（3）認真負責，一絲不茍。安全管理層人員必須盡職盡責，在日常安全工作中要踏踏實實，認真負責。處理事務理應本著“周密調查、認真研究、妥善處理、有始有終、負責到底、不得弄虛作假”的原則。

（4）不斷完善各項安全管理制度，并督促落實。隨著企業的不斷發展和生產工藝技術的不斷革新改造，使企業的一些制度越來越存在缺陷，這就需要安全管理干部不斷去補充完善，使其更加切合實際，具有科學性、可操作性。

（5）不斷探索安全教育模式，提高教育質量及效果。企業的安全管理人員要從實際出發，從提高教育效果入手，不斷探索喜聞樂見的安全教育新模式，徹底改變形式單一，枯燥無味、教育效果很不理想的老模式，使安全教育工作落到實處。

3.2 提高企業管理層安全文化素質有效途徑

（1）采用送出去，請進來的辦法，對干部進行現代化科學技術、安全工 程技術知識培訓，以提高干部的素質和管理水平。

（2）結合機構改革對管理人員不斷進行調整和充實，把一部分有知識、有經驗、懂管理、素質高、敢于管理的工程技術干部調入安全管理部門，以加強安全管理部門的力量。

（3）定期組織部分優秀安全管理干部出國考察，學習發達國家安全管理的成功經驗和方法，將其為我所用。

（4）在行業內部或在行業之間定期開展安全管理經驗交流會，以達到互相促進，共同提高的目的。

4、企業操作層的素質進企業安全文化建設的基石

企業操作層的安全文化和技術素質是企業建設安全文化的基石，在某種意義上決定著企業安全管理的效果，也決定著企業的命運。只有提高全體員工的安全文化素質，才能全面提高企業的整體素質和安全管理水平。

4.1企業操作層的安全文化建設

建設企業安全文化的一個重點就是強化企業操作層的安全文化和技術素質，但當今時代仍存在先進的技術同企業安全文化與技術素質的現狀不相匹配的矛盾，并成為企業安全文化建設的障礙。因此建設企業安全文化須強化企業操作層的安全文化和技術素質。

（1）提高分析和判斷技能。認識來源于實踐，實踐是經驗和技能和積累，文化和技術素質的差異必須導致基礎積累的快慢和操作技能的高低；判斷的失誤，輕則影響產量或質量，重則導致事故發生。

（2）提高應變和反應技能。反應能力的快慢，取決于操作者對生產工藝過程掌握的熟練程度，操作者不但要熟練掌握生產的規律，更要在積累操作經驗提高生產操作技能的基礎上，不斷去總結探索新的生產變化規律；在生產的全過程，包括工藝參數、物流因素、原料因素、配比因素等在安全思維中，建成完整且互相聯系的有機體，一 旦異常發現，能抓住主要矛盾方面，臨危不懼、沉著冷靜、準確無誤、處理果斷，實現人機最佳結合。

（3）提高預防預控和綜合技能。預防預控的目的是把各類事故消滅在萌芽狀態，利用較高的理論知識和豐富的實踐經驗，做好預測預防工作；提高綜合技能是指透過現象抓住要質進行分類、歸納、總結、處理的綜合能力，把生產過程中各種狀態參數的變化同產品質量、事故觸發的可能性有機地聯系起來，形成科學因果關系進而對工藝偏差、事故 預防提出決策，并認真付諸實施。

4.2建立企業操作層安全文化場的途徑

（1）形成企業操作層安全文化場。要把企業決策層的宏觀決策意圖以及各項微觀指標通過操作層的最小組織單位班組來變成每個操作者的具體行動是相當難的，只有通過安全文化滲透，開展形式多樣的安全文化活動，如安全演講、安全知識競賽、安全展覽等，建立起切實有效的企業操作層安全文化場。用安全制度文化、安全觀念文化、安全物質文化、安全精神文化來不斷規范操作層的行為，實現安全意識的飛躍。

（2）在建設企業安全文化的進程中，注重用安全文化的功能、安全文化的手段和力量去開拓操作層的內心文化世界、去挖掘操作層的精神文化世界；用正確的安全價值引導、激勵操作層的思想文化世界，用科學的思維文化方法去完善作業程序，提高操作技能，形成全體員工的安全文化場。

（3）企業把提高操作層的文化和技術素質作為一項重要任務來抓。建立安全文化建設研究機構，舉辦安全文化講座，召開安全文化研討會，開展安全文化總結經驗交流會。創造安全文化環境，營造安全文化氛圍。

（4）通過制度化建設來提高操作層的制度文化素質。安全管理制度是人創造的，但制度常常也能反過來塑造人，使員工不知不覺地適應于制度，從而達到約束規范員工的行為，對企業操作層安全文化建設來說，從制度入手是一條行之有效的途徑。

（5）通過自上而下灌輸。作為企業員工，由于素質上的差異和經歷的不同，對安全價值觀的認識也有很大的判別企業操作層安全文化的形成和提高，往往不是自覺促成的，需要自上而下的灌輸。

企業安全文化建設在“和諧企業”建設中的地位和作用

安全伴隨著人類社會的產生而產生,而物質形態的安全文化伴隨著文化的出現而出現。當人類社會進入現代工業化后，出現了一系列慘痛的災難性事故后，極大推動了安全管理在企業發展戰略中的地位迅速上升，從而也大大促進了企業安全文化功能的發展與完善。

大家都明白這樣一個道理：企業安全保障系數的大小，直接影響到職工在共建共享“和諧企業”生產中的切身的權利和利益，一個事故頻繁發生的企業是不可能取得驕人的業績的。要抑制事故的發生，只有從根本上去尋找事故的根源，進而尋找出消滅事故的方法。美國曾對20世紀80年代前后的事故調查統計分析結果表明，85%的事故是由于操作人員的不安全行為所引起的，由不安全環境與設備所導致的事故僅占據15%，由此可見，人的不安全行為和缺乏安全保護意識是產生事故的主要原因。許多從事安全管理的人員都深深感覺到，在企業生產中，眾多生產與安全管理的矛盾，基本上都是集中于安全系數的大小，歸根結底，則是對人員的安全素質和安全意識問題，缺少一個統一的尺度。而作為一個企業的安全文化建設，恰恰其實質就是將企業的安全理念和安全價值觀，通過決策層戰略決策、管理層管理運行以及執行層的具體操作，來落實到每一個生產工藝環

節中去，從而構筑一個良好的安全生產氛圍，并融于企業文化建設的大環境中去。

無數的事例都證明了這一點：一個企業所提供的產品和服務的安全系數越大，就越有市場,也就越能博得消費者的青睞。但是，這種安全產品和服務決不是僅僅通過企業短期的加強運作就能實現的，而是要深深根植于企業的品牌戰略、社會安全形象和長期的企業安全生產和經營的行為過程中，其效果是日積月累、潛移默化的。當然，相比于某一具體的生產行為，安全文化建設缺少顯示于外在的、立竿見影的效果，所以說，安全文化建設的經濟效益是隱性的。然而，安全文化建設作為企業發展內在的驅動力，驅動職工在長期生產過程中形成固定的安全價值觀、安全基本信念和行為規范，又能反過來自覺左右管理者的思維導向，讓管理者對生產中的安全規則有了一個固定化的標準尺度，從而讓管理者在安全價值觀和安全行為準則的制約下，自覺協調縱橫各方面的生產關系，減少管理上的失誤，從而推動生產的有序性和高效性，使生產走向理性化發展軌道，這一點是其他方面的企業建設所不能比擬的。

首先，在企業管理學中，企業安全管理理論伴隨著企業管理理論的發展而發展。以實現安全生產、避免事故為目的的安全管理，可以消除企業生產中存在的各種隱患和風險，保障關乎職工最切身利益的安全和健康，從而保證企業生產經營活動的正常進行。實踐證明，單純地提供和改善生產設施，并不能完全保證企業安全高效的運行。以人作為出發點，擁有一大批高素質的員工和高水平的管理，同時，還必須形成具有傳統性的、不斷延續發展的安全文化氛圍，這才是一個企業保持長期穩定發展和打造安全品牌戰略的根本。可以這么說，企業安全建設的中心問題，就是在生產經營活動中對人的安全和健康的保護，從這一層次上來講，這與我們建設“和諧企業、以人為本”的建設戰略方針基本上是相同的。一旦職工安全文化素質有了大幅度的提高，在生產中能夠充分地做到自我保護和保護他人，就會減少為保證安全生產所投入的人力、物力、財力，相對而言，也從另一方面為企業創造了經濟效益，使企業有更多的能力投入到生產中去，極大推動生產的快速發展。其次，安全文化建設所取得的經濟效益往往表現在為減少事故經濟損失的隱性效應，雖然不象生產經營效益那樣直接和明顯，但是，在減少企業經濟效益損失、消除企業負面效應、打響企業的品牌戰略等方面具有舉足輕重的作用。眾所周知，美國杜邦公司之所以能成為“百年企業”而經久不衰，這不得不歸功于其安全文化建設的巨大貢獻。早在1812年,以制造火藥起家的杜邦就明確規定,進入生產作業區的馬匹不得釘鐵掌,甚至馬蹄都要用棉布包起來,以免鐵釘摩擦碰到火藥引起爆炸。任何一道工序在沒有經過杜邦公司試驗以前，其他員工不得進行任何操作。1911年，杜邦成立了世界上第一個企業安全委員會。1990年，杜邦設立了“安全、健康與環境保護獎”。在杜邦

公司的任何一次會議上，其主持人的第一句話就是“開會前，先向諸位介紹一下安全出口”?？梢赃@么說，正是杜邦公司長期以來孜孜不倦地追求著“安全至上”這一目標的實現，從而潛移默化著一代代員工，長此以往形成了具有悠久傳統的安全文化發展體系，為企業帶來了高額的利潤回報。據不完全統計，僅僅就事故善后處理賠償這一項，假如杜邦公司的安全紀錄僅達到或是略低于美國工業安全的平均指數，而不是其10倍的話，杜邦公司每年至少要損失10億美元。與此同時，包括市場份額、企業投標、信貸、尋求合作等一系列方面也將受到嚴重影響，其損失將是不可估量。此外，自從安全成為人類的基本需求后，人們在不斷的實踐過程中對安全的概念逐步達成了共識。企業安全文化作為企業整體文化的重要組成部分，是由職工的共同利益繁衍形成的共有的安全價值觀，其中包括一整套約定俗成的行為規范。企業安全文化建設的具體表現為，借助企業內部氛圍的熏陶、群體行為的誘導和集體精神的感染，使全體成員在安全的觀念、目標和行為方面保持一致，并引導人們安全行為的方向和規范，激發人們積極地進行安全生產和經營。因此，相比于其他功能的企業文化，安全文化更容易融入到人們的生活中，在企業發展過程中諸如凝聚力建設、發展方向引導、主觀能動性激勵、人們行為的協調發展等方面，發揮著其他功能的企業文化不可替代的作用。

在以”生命至上”為宗旨的今天,以共建共享為主要特色的現代化”和諧”企業建設中,企業安全管理水平和職工安全素質的高低,已經成為衡量一個企業生產經營業績好壞的重要指標之

一。盡管企業安全文化建設是長期地、一步一步地累進式建設，但卻是企業安全保障工程的根基。任何一項工程，一旦其根基沒有打牢，那么在其不斷向上發展的過程中，付出的代價將是難以想象的。世界上每一個有著悠久歷史的工程，無一例外，都有著堅固的根基。所以，一個企業要成為真正意義上的“百年企業”，就必須有自己的一套傳統的、能夠長期為人們接受的企業安全文化，這也是企業安全文化建設的最終目標。所以，我們在企業文化建設中，應緊緊堅持以“安全文化建設”為重心不動搖。

第二篇：杜邦公司案例分析

第五章 杜邦公司案例分析

1、你的公司產品或服務的差異化程度如何？差異化的基礎是什么？

杜邦的農藥產品差異化程度很高，最近的比較典型的例子就是其在2007年研究出來的含有Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)成分的殺蟲劑。Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)獲得2007年布萊頓最具創意化學獎，并且被《研究和開發》雜志評為2008年上市的100種最具創新的新產品之

一。這種新型殺蟲劑一上市便獲得了如此高的評價，證明了其差異化程度很高。

差異化的基礎主要體現在以下兩個方面：

1.卓越的品質：Rynaxypyr殺幼蟲活性高、持效期長，在害蟲發生前期使用，能有效阻止害蟲種群的建立，最大限度增加作物產量。在作物生長過程中使用，能使害蟲迅速停止取食，它持效期長且極耐雨水沖刷，能迅速并持續地保護作物。由此可見，Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。

2.卓越的創新：①在推薦用藥劑量下,Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)對環境的影響非常小。高溫、堿性和紫外光會加速它的降解，產生無毒性的降解物。該系列殺蟲劑產品對非靶標生物如鳥、魚、哺乳動物、蚯蚓、微生物、藻類以及其它植物，還有許多非靶標節肢動物影響也非常小。因此，這種殺蟲劑的低毒環保是一大創新。

②在全球18個國家所做的4000多個試驗中，沒有發現Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)與現有的任何其他種類殺蟲劑存在交互抗性，因此仍能夠有效控制那些已對其它種類殺蟲劑產生抗性的害蟲。這表明，Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)成分十分獨特，非常適合害蟲綜合治理和抗性治理。

2、你的公司對細分市場的戰略是什么？如果他對市場進行細分，那么細分的原則是什么？ 杜邦公司采用高度細分市場的方法，為每一個細分市場提供不同的產品。例如杜邦的尼龍材質工程塑料，包括Zytel尼龍樹脂，Zytel HTN聚酰胺樹脂,Zytel PLUS尼龍樹脂，Zytel RS可再生資源尼龍樹脂以及Minlon 礦物增強尼龍樹脂五大類，上百種型號的產品。這些產品廣泛地應用于航空航天、設備、汽車、消費品、電氣、電子、工業品、運動用品等行業。

杜邦公司對尼龍材質的工程塑料的市場細分原則主要有兩個方面：

1.可贏利性：例如，用某種工程塑料做零件替代金屬零件不但減輕了汽車的重量（汽車塑化還可以產生節能減排的效益），而且在穩定性方面十分可靠，生產成本不斷降低。這就使得汽車廠商對這種工程塑料的需求不斷增加，這給企業帶來了長期的利益。

2.可區分性：這些工程塑料擁有特殊的物理和化學性能，包括強度、韌性、抗化學性和耐高溫性能，以及易于注塑和擠出的加工性能等等。由于不同行業的不同產品對于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司開發出了各種各樣的工程塑料，以滿足多元化的需求。

3、你的公司擁有什么樣獨特的企業競爭力？（運用上一章職能層戰略單元所獲得的信息回答這一問題。）效率、創新、客戶響應或這些要素的綜合是你的公司的主要驅動力量嗎？ 安全性與可持續性是杜邦公司發展的核心競爭力，并且是杜邦在中國本土發展以來，一直堅持的理念。效率、創新、客戶響應是杜邦公司的主要驅動力量。杜邦公司歷來重視研究開發，擁有多項專利和重大發明，注重知識的更新與利用。杜邦新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，發展新的產品品種，爭取巨額利潤，這是客戶響應的表現。

4、你的公司的基本商業模式是什么？它是如何通過業務層戰略實施這一模式的？

杜邦公司作為化工業的龍頭，隨著社會的發展逐漸轉型成為致力于以科學為基礎提高人類生活品質的企業。其基本商業模式為：通過卓越的科技創新能力，為客戶提供包括生物科技、精細化工、食物等領域的具有高度差異化的產品。它專注于通過科技創新保持高度的產品差異化，為客戶提供其他競爭者所不能夠提供的新產品，從而獲得更高的利潤。杜邦的顧客群體遍及全球的眾多領域，但都有著與杜邦相同的價值理念，即安全、健康、環境友好。同時杜邦的核心競爭力是十分顯著的，即卓越的科技創新能力。創新已深深扎根于杜邦的企業文化之中，是杜邦的立足之本，這是其他競爭者難以模仿和超越的。

根據這一商業模式，杜邦公司采取了差異化戰略來獲得獨特的競爭優勢。產品的差異化主要來源于品質、創新及客戶響應這三個方面。杜邦的差異化主要來源于產品的創新。杜邦以科技起家，創新是其核心競爭優勢所在。目前，杜邦公司的核心技術已經涵蓋化學品、聚合物、生產過程科學和工藝，以及生物技術和生命科學等諸多領域。杜邦每年在研究和開發上的投入高達10多億美元。正是通過對科技創新的高度重視與支持，杜邦才形成了無可比擬的競爭優勢，滿足顧客的需求同時，也保證了較高的盈利能力。

5、你的公司所選擇的商業模式和業務層戰略的優勢和缺陷是什么？

杜邦公司所選擇的商業模式是以卓越的科技創新能力為核心去滿足顧客對于高科技產品的差異化需求。而杜邦選擇差異化作為業務層戰略的目標是通過創造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產品（商品或服務）來獲得競爭優勢。

在這樣的商業模式和業務層戰略下的優勢具有以下幾點：

1、杜邦所研制的高科技產品具有創新性，領先于其它行業的高性能產品，使得顧客的品牌忠誠度較高；

2、因為具有差異化使得杜邦在市場上獲得價格優勢，使得供應商的討價能力影響減少；

3、杜邦的提供的?? 都是獨特的產品，如：杜邦tedlar薄膜，solametpv 701太陽能導電漿料產品。這些產品的獨特性很有力地控制著購買者，使出現強大購買者的機率大大減少；

4、由于差異化戰略的投入成本高，杜邦公司產品獨特性以及客戶忠誠度構成了競爭者進入這一行業的壁壘。

當然，有優勢之余，差異化的戰略也給杜邦公司帶來了某些方面的弱勢：

1、杜邦公司也面臨著替代產品的威脅；

2、行動迅速的競爭對手對差異化企業的模仿和復制，的導致競爭加大。例如： 3M公司生產的絕緣紙就很大程度上成為了杜邦絕緣紙的有力競爭者。在競爭激烈的今天，隨著行業整體質量水平提升，品牌忠誠度的維持也有所下降。

7.你的公司選擇哪一種投資戰略支持自己的基本戰略？這一戰略如何配合公司在產業中的競爭地位和產業生命周期的具體階段？

杜邦公司在中國的三大投資戰略包括：

1）將更多的地區業務總部遷至中國大陸。

過去幾年，杜邦已有系統地將一些業務的中心遷至中國。

據了解，過去幾年，杜邦在華投資規模繼續擴張，并進入了一些新的領域。在食品與營養方面，杜邦的先鋒種業在山東省萊州市建立了一個合資企業；杜邦全球合資企業Solae公司在華成立了獨資的杜邦鄭州蛋白有限公司和合資企業杜邦雙匯(漯河)蛋白有限公司。2002年10月，杜邦-旭化成(張家港)聚甲醛有限公司破土動工；杜邦工程塑料部設在深圳的技術中心開始運作。2003年初，杜邦又為包裝用塑料和工業用樹脂部以及工程塑料部在華的新生產設施舉行了奠基慶典。

2）實施“中國15”計劃，加速培養優秀本地人才。

查布朗介紹說，目前杜邦正在實施一個名為“中國15”的人才培養計劃，由總部出資為杜邦中國公司聘請1 5位高素質的人才擔任各種重要職務，直接支持中國的業務發展。

3）早期投資策略：區域分散，以便充分了解終端市場

杜邦投資中國的策略大致如此：廠房盡量設在貼近客戶的地方，在眾多領域、眾多地點進行廣泛投資，這樣做是為了能夠使公司業務可以更好地符合中國市場的需要；每一個投資項目可能都不是很大，但一定要貼近市場、貼近客戶，這樣能夠使公司更充分地了解本地市場和合作伙伴；北到長春，南至深圳，投資區域非常分散，使公司對最終市場有了更深刻的了解。杜邦通過這樣一些小項目的不斷積累，既保證了杜邦中國能夠有一個比較適當的規模，也為其隨后的一些大中型項目投資做好了準備工作。

4）近期投資策略：更加集中、規模越來越大。

從杜邦近年來的最新的一些投資動向來看，隨著國內市場的逐步成熟和前期投資戰略使命的階段性完結，其在中國的投資戰略已經開始進行調整、升級，從小到大、從分散到集中。杜邦在山東省東營經濟開發區建立了世界級的鈦白粉生產基地，總投資額將超過10億美元，計劃于2010年投產，初期年產20萬噸鈦白粉，這將是中國最大、世界領先的鈦白粉生產企業。這表明杜邦前中國區總裁查布朗一直在中國堅持的“小步快跑”投資戰略正在改變。同時，在投資區域上，更加集中于珠江三角洲和長江三角洲。

杜邦公司的投資戰略是如何配合其在產業中的競爭地位和產業生命周期的具體階段的： 杜邦公司的投資戰略能夠非常良好地配合其在產業中的競爭地位。這是因為杜邦公司在剛剛進入中國時，對中國市場并不了解，因此采取分散的區域投資方式，這樣能夠更加快速地收集到顧客的反饋信息，使得公司對終端市場的需求具有更加深入的了解。杜邦公司不但增強科技投入力度，同時積極收集市場需求，這對于當時才剛剛進入中國的杜邦公司來說是非常必要的。這樣的投資戰略使得還處于初創期的杜邦中國逐漸積累了客戶需求信息，完成了產品差異化的準備，在各個細分市場上逐步建立了客戶忠誠度。

當杜邦公司對中國的市場具有一定程度的了解后，杜邦公司開始將投資方式轉變為集中型的、規模更大的投資，如在山東省建立中國最大、世界領先的鈦白粉生產企業。此時杜邦中國正處于成長期，市場需求穩步上升，并且提高生產技術，降低成本，以研制和開發新產品的方法來爭取競爭優勢。

杜邦結合本地化和全球化，采取了立足本土市場的國際化投資戰略，先融入中國市場，默聲做一個中國企業，從一般性生產項目的導入，到研發中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場；從壯大“四肢”，到健全“頭腦”，杜邦公司在華投資戰略奏響“步步高”。

8、怎樣才能改善商業模式和業務層戰略、提高競爭優勢？

杜邦的差異化戰略雖然可以適應多樣化的市場需求，但是市場細分越來越細，在采取差異化側路的企業中，只有搶在競爭對手前面把產品推向試產的企業才能獲得優勢，而快速的響應顧客的競爭戰略能夠獲得市場優勢。快速發現顧客的需求，快速研發產品，快速制造產品，快速物流配送等環節構成了快速響應顧客的機制。

首先，樹立快速響應的客戶需求的理念，在思想觀念上要牢固快速響應顧客的理念。其次是增強企業領導人的市場預見力和執行力，與高校、科研機構建立戰略合作關系，把握現代科技發展前沿的新動向。再者是確立新產品快速研發機制，建立與速度競爭要求相適應的企業科研管理體制和研發工作流程，縮短新產品研發時間。然后，構建柔性制造體系，根據顧客需求迅速調整產品生產線。最后是構建快速響應顧客的物流供應鏈系統，積極配合提高企業快速響應顧客的能力。

第三篇：美國杜邦公司安全管理

美國杜邦公司安全管理

美國杜邦公司有著207年的歷史，公司在全球500強大企業中名列前茅，高居化工行業榜首，其安全業績舉世聞名。

杜邦公司在后100年間形成了完整的安全體系，取得了豐碩成果并獲得社會的廣泛認同。杜邦公司一直保持著驕人的安全記錄：安全事故率比工業平均值低10倍，杜邦公司員工在工作場所比在家里安全10倍，超過60%的工廠實現了零傷害。杜邦公司在世界范圍內的許多工廠都實現了20年甚至30年無事故，此事故是指休息一天以上的因公受傷造成的病假。30%的工廠連續超過十年沒有傷害記錄。

杜邦已經成為“安全”的代名詞，杜邦公司的安全管理已經具備了品牌價值。以上所有的成績與杜邦建立的安全理念和安全文化有著密切聯系。

一、杜邦公司的安全管理理念

1、預防為主：一切事故都是可以預防的。

公司各級管理層共同認為工作場所從來沒有絕對安全，決定傷害事故是否發生的是處于工作場所中員工的行為。在很多情況下，是人的行為而不是工作場所的特點決定了工傷發生的頻率、傷害的程度以及健康、環境、財產的損壞程度。因此，應使行為能夠被不斷的指導變成更安全的行為，杜絕不安全行為，抓事故預防就是抓管理者、抓員工的意識和參與，預防事故的發生。

2、管理優先：各級管理層對各自的安全負責。

“員工安全”是杜邦的核心的價值觀。為了取得最佳的安全效果，各級領導一級對一級負責，在遵守安全原則的基礎上，盡一切努力達到安全目標。安全管理要成為公司事業的一個組成部分，安全管理的觸角涉及企業的各個層面，做到層層對各自的安全管理范圍負責。每個層面都有人管理，每個員工都要對其自身的安全和周圍工友的安全負責，每個決策者和管理者以及班組長對手下員工的安全都有直接的責任。

3、行為控制：不能容忍任何偏離安全制度和規范的行為。

杜邦公司的任何一員都必須堅持公司的安全規范，遵守安全制度。如果不這樣去做，將受到嚴厲的紀律處罰，甚至解雇。這是對各級管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行為管理和安全細節管理，是杜邦獨特的安全文化。因為工傷與工作之余的傷害，不僅損害員工及其家庭利益，也嚴重影響公司的正常運行。公司要求“鉛筆不得筆尖朝上插放”，以防傷人；不要大聲喧嘩，以防引起別人緊張；過馬路必須走斑馬線，否則醫藥費不予報銷；騎車時不得聽“隨身聽”；打開的抽屜必須及時關上，以防人員碰撞；上下樓梯，看短信視為違紀；走樓梯請用扶手等。

要避免造成大事故，不是要從“大”處著手，而是要從“小”處著手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做?！痹诙虐?，有近乎苛刻的安全指南，從修一把鎖到換一個燈泡，都有極其嚴格的程序和控制。

4、安全價值：安全生產將提高企業的競爭地位。

杜邦公司把資金投入到安全上，從長遠考慮，成本并沒有增加，因為預先把事故損失帶來的賠償投入到安全上，既挽救了生命，又給公司帶來良好的聲譽，使消費者對公司更有信心，從而為公司帶來效益的大幅增長。

二、杜邦公司安全管理十大基本理論

1、所有的安全事故是可以預防的。

2、各級管理層對各自的安全直接負責。

3、所有安全操作隱患是可以控制的。

4、安全是被雇傭的一個條件。

5、員工必須接受嚴格的安全培訓。

6、各級主管必須進行安全檢查。

7、發現安全隱患必須及時整改。

8、工作外的安全和工作安全同樣重要。

9、良好的安全就是一門好的生意。

10、員工的直接參與是關鍵。

三、杜邦公司建立了世界一流的安全管理行為和工藝要素

杜邦公司把安全管理體系分為十二個行為安全要素和十四個工藝安全要素。他們總結為員工的不安全行為因素和工藝不安全因素造成的安全事故比例大約在4：1。

1、十二個行為安全要素：

1）顯而易見的管理層承諾；2）切實可行的政策；3）要有綜合性的安全組織；4）要有挑戰性的安全目標；5）直線管理層責任；6）有效地激勵機制；7）有效的雙向溝通；8）持續性的培訓；9）有效的檢查；10）有能力的專業安全人員，提供技術支持，迅速解決問題；11）事故調查；12）高標準的安全規定和程序。

2、十四個工藝安全要素：

1）工藝安全信息；2）工藝危害分析； 3）操作程序和安全慣例；4）技術變更處理； 5）質量保證；6）啟動前安全評價；7）機械完整性；8）設備變更管理；9）培訓及表現；10）承包商；11）事故調查；12）人事變動管理；13）應急計劃響應；14）審核安全體系。一位杜邦高管說：“杜邦必須做到的東西，沒有后退的余地，不能討價還價?！庇涀《虐畹闹晾砻裕骸澳銓⑦_到的安全水平取決于你展示你愿望的行動?！?/p>

杜邦公司的安全理念和安全管理

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杜邦安全文化的發展

杜邦是1802年成立的以生產黑火藥為主的公司。黑火藥是相當高風險的產業，早期發生了許多安全事故，這些事故甚至造成了杜邦的一些親人喪生。其中最大的事故發生在1818年，當時杜邦只有100多位員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業幾乎面臨破產。

但杜邦的炸藥技術在當時是世界領先的，且正當美國開發西部，需要大量的炸藥，所以政府支持，給了杜邦貸款，以便將炸藥做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，杜邦做出了三個決策：第一是建立了管理層對安全的負責制，即安全生產必須由生產管理者直接人負責，從總經理到廠長、部門經理到組長對安全負責，而不是由安全員負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業拿一部分，建立公積金，萬一發生事故在經濟上有緩沖。第三是實現對員工的關心，為此公司決定，凡是在事故中受到傷害的家屬，公司會撫養起來，小孩撫養到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦優先考慮。關心員工的這個理念，到最后成為公司的核心價值之一。

此外這個制度還規定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠。在當時規模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經理先進行操作，然后員工再進入 工廠工作，目的是體現對安全的直接責任和重視。但是杜邦發展到現在，成為了規模很大的跨國公司，無法讓高級總裁參加這樣的現場操作，所以杜邦安全也發展到現在的“有感領導”，第一是讓員工和下屬體會到 公司對安全的重視，是理念上的領導，第二是人力、物力上的有感領導，第三是日常管理上的領導，這些都體現了企業對安全生產負責的態度。

到1912年，杜邦建立了安全數據統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理。20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世紀50年代，杜邦推出了工作外安全方案：當老總、業務員或是銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內，還是8小時以外發生安全事故，對公司的損失都是一樣的。此外，杜邦公司還積極對員工進行安全教育，比如旅游和運動時如何注意安全等。

杜邦安全管理的十大理論

1、所有的事故都是可以防止的。從高層到基層都要有這樣的觀念，采取一切可能的辦法防止，控制事故的發生。

2、各級管理層對各自的安全負責。安全包括公司的各個層面：公司管理層對所管轄范圍的安全負責，下屬對各自范圍安全負責，車間主任對車間的安全負責，生產組長對所管轄的范圍安全負責，小組長對員工的安全負責??只有每個角落安全都有人負責，這個公司的安全才真正有人負責。

3、所有安全操作隱患都是可以控制的。安全生產過程中的所有隱患都要有計劃的投入、治理和控制。

4、安全是雇傭員工時的必要條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規程，隨時可以被解雇。每位員工參加工作第一天起，就意識到這家公司是講安全的，才能把安全管理和人事管理結合起來。

5、員工必須接受嚴格的安全培訓。

6、各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息、發現問題、解決問題為主。如果發現員工的不安全行為，并不進行批評，而是通過交談，了解員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任。如果不了解這些信息，抓安全管理是沒有針對性的。

7、發現安全隱患必須及時更正。發現隱患后，要分析隱患發生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是需要投入力量來解決的??重要的是必須把發現的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險，哪些需要立即加以解決，安全管理真正落到了實處，就有了目標，這是發現 安全隱患及時更正的真正含義。

8、工作外的安全和工作安全同樣重要。

9、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰略思想，即如何看待安全投入。

10、員工的直接參與是關鍵。沒有員工的直接參與，安全是空想，因為安全是每一個員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

杜邦的安全表現和業績，自從提出“一切的安全事故都是可以防止的”的理念之后，杜邦的安全表現（200萬人工時單位的業績），比美國平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范圍內工廠的安全記錄，大多是20年、30年以上沒有事故。

2001年，杜邦在全球267個工廠和部門中80%沒有出現失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工廠沒有傷害記錄，20%工廠超過10年沒有傷害記錄，在70多個國家，79000名員工創造了250億美元產值，安全業績是很好的，被評為美國最安全的公司之一，連續多年獲得這個殊榮。

美國杜邦公司成立于1802年，多年來一直保持著驕人的安全紀錄：安全事故率比工業平均值低10倍；杜邦員工在工作場所比在家里安全10倍；超過60％的工廠實現了零傷害率。這些成績的取得與杜邦200多年來形成的安全理念密不可分，杜邦最先提出了“所有事故都是可以預防的”安全理念，如今這一理念已成為世界范圍內工業安全的標準。

杜邦所倡導的安全理念首先是安全健康原則，即所有的傷害及職業疾病都是可以避免的。為此，公司要求管理層要狠抓安全工作，定期進行安全檢查，及時糾正安全缺失，創造良好的安全氛圍。同時，杜邦還要求每位員工都必須堅持公司的安全規范，遵守安全制度，否則將受到嚴厲的紀律處罰，甚至解雇?！皢T工安全”是杜邦安全理念的核心，“鉛筆不得筆尖朝上插放，以防傷人；不要大聲喧嘩，以免引起別人緊張；過馬路必須走斑馬線，否則醫藥費不予報銷；騎車時不得聽隨身聽；打開的抽屜必須及時關閉，以防人員碰撞；上下樓梯，請用扶手。”這些規定看似繁瑣，實際上折射出杜邦公司對員工生命權和健康權的關注。工作外安全行為管理是杜邦獨特的安全文化，杜邦認為工作外的傷害不僅損害員工及其家庭利益，也嚴重影響公司的正常運行。因此，企業把員工在非工作期間的安全與健康也作為企業安全管理關心的范疇，要求員工在工作以外的時間里仍然要做到安全第一。

有人說，企業不消滅事故，事故就會消滅企業。在對杜邦的安全理念進行了深入了解后我們不難發現，安全在杜邦已經上升為一種以人為主導的文化，而對安全的重視則是杜邦生存發展200多年永不動搖的主要原因。對于現代企業的安全管理來說，杜邦的安全理念是非常具有借鑒意義的。

開發區很多企業都非常重視以預防為主的安全管理，經常舉辦各種形式的宣傳活動，強化員工的安全意識，有的企業還定期開展安全隱患排查活動，消滅一切潛在的不安全因素。例如，大連三井森包裝有限公司就經常開展員工的安全教育活動，并在員工當中征集安全生產改善建議，有效提高了企業的安全管理水平。今年年初，為增強員工的安全生產意識，大連北良有限公司還專門聘請了杜邦（中國區）安全管理咨詢有限公司的曾安顧問，為公司200多名員工進行了安全管理專題講座。在講座中，曾安對杜邦公司兩百多年來積累的安全管理經驗結合案例進行了精辟的闡述，并緊密圍繞杜邦安全管理組織結構及職責、安全管理系統、安全管理成本和效益分析以及安全文化建設四個方面的內容進行了解讀，為北良公司的員工們上了一堂生動的安全知識課。（記者 劉麗娟）

第四篇：杜邦公司的個性化培訓

杜邦公司的個性化培訓

李輝 0907130033 材料化學案例：

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。

杜邦公司擁有一套系統的培訓體系。雖然公司的培訓協調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發給杜邦各業務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的專業和知識。

個性化的培訓是對人才最大的激勵

分析：

杜邦公司作為化工界的老大哥，深知人才對于一個公司的重要性，并且作為一家化工企業，它知道化工人才的流失所帶來的危害是巨大的，并且會帶來巨大的損失。所以杜邦公司通過獨特的培訓方法使人才有歸屬感，從而使人才的流動率達到最小化。從杜邦公司的培訓方法中，我們可以得出很多結論。

首先，杜邦公司設立了培訓協調員的職位，專門負責培訓之前的調查及分析，這樣公司在培訓員工時不再盲目而是通過他們調查給每一個受培訓的員工找到一種合適的方法及計劃，使得員工在培訓中能夠獲得他們想得到的知識級能力，并且使得培訓效果更好，從而使員工們都可以找到自己的合適的發展空間，使得員工樂于工作。

其次，杜邦公司不局限于讓員工只在他所從事的工作上面的提高，而是給員工提供其他方面的培訓，例如：商務英語寫作，有效地辦公室工作等等的培訓，使得員工可以得到各方面的提高，有利于公司留住人才。

然后，杜邦公司注重開發員工的潛力，他們讓員工自己選擇合適的培訓課程使得他們的潛力可以通過培訓發掘出來，并且杜邦公司通過開發員工的潛力給予員工的工資及職位的提高使得員工們自我提高的熱情高漲，有利于杜邦公司的發展。

最后，杜邦公司實行的特殊教員制，使得每一個員工都可以發揮自己的專長來幫助公司的其他的員工的提高，從而使員工通過教導他人是自己的知識得以穩固并且提升員工的自信心，使得員工對于公司更加有感情，對于工作更有熱情，使得杜邦公司可以迅速的發展。

總而言之，杜邦公司的這種個性化培訓制度，使得杜邦公司可以留住人才從而穩定而快速的發展，并且成為化工界的龍頭大哥。這種模式值得其他公司的學習和總結。

第五篇：杜邦公司案例分析

杜邦公司組織結構的變革?

1）杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的？

答、伴隨公司經營規模和業務范圍的擴大，以及環境變得日趨復雜，杜邦公司的組織結構由集權的剛性結構逐漸演變為分權的具有柔性和適應性的組織結構，并在分權基礎上實施有效控制。

2）論述杜邦公司各發展階段組織結構的模式及各種模式的優勢和局限。

答、19世紀中期，采用直線制組織結構。優點：決策迅速、指揮統一；缺點：經驗式管理缺乏專業性，經營效率取決于企業家的膽識、能力和精力。20世紀初，采用直線職能制組織結構。優點：權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工原則，秩序井然、職責清楚、效率顯著提高；缺點：不適合經營規模大、業務范圍廣的企業，部門之間橫向聯系弱。

3）簡述杜邦公司20世紀60年代組織變革的意義和阻力。

答、杜邦公司20世紀60年代組織變革在于沖破傳統家族制管理體制的束縛，采用社會化的股份公司制管理體制和運行機制，從而避免沒有才能的家族成員進入管理層，并在全社會范圍內選拔有突出才能的人擔任高層領導工作。阻力主要來自杜邦家族成員的抵制以至反抗。?

4）結合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現代企業制度。

答：杜邦公司20世紀60年代的組織變革歷程具有普遍意義，是我國私營企業、鄉鎮企業發展道路上必須經歷的過程。我國私營企業、鄉鎮企業中相當一部分企業是家族制企業或家族色彩很重的合伙制企業，這些企業在經歷了一次創業獲得成功之后，在經營規模不斷擴張、業務范圍不斷擴大的情況下，面臨著創業者需要蛻變為職業管理者、建立專業化的高素質員工隊伍，以及高管人員離職、財務監控的有效性、難以形成凝聚力和向心力等突出的控制問題。這實質上的這類企業二次創業過程中面臨的普遍性問題和必須跨越的塹壕。我國私營企業、鄉鎮企業在二次創業過程中需要打破家族化或簡單合伙制財產組織形式，建立規范的具有社會性的股份公司制即真正意義上的現代企業制度。建立股份公司制將為我國私營企業、鄉鎮企業的發展壯大奠定制度基礎，使其能夠在規范的制度平臺上參與國內和國際競爭。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的？

單人決策式經營

19世紀中葉時，由于公司規模不大，產品單一，產品質量優勢突顯，產品市場較為簡單，公司采取經驗化管理方式，加上亨利擁有的絕對旺盛的精力，一個人的決策管理足夠維持整個公司的運作。

在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產；（2）經營產品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復雜。

優點是董事長一人決定公司的決策，權利集中統一，有利于對公司全方位的了解與統一管理,而且紀律嚴明，秩序井然

但是董事長工作任務相當繁重，需要有非凡的精力。而且一個人的目光畢竟有限，看不到多方位的市場信息與需求，做決策的時候難免會有失偏頗造成損失。一旦領導者決策失誤，后果不堪設想；難以適應變化的市場，不具備科學性。

集團式經營

后來時代變了，公司規模擴大，競爭壓力加大，加上接任者沒有亨利旺盛的精力，公司日益衰敗，后來三堂兄弟設計了職能式經營的管理體制，最主要的特點是建立了“執行委員會”，由于在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。這是其優勢所在。

但是缺點是組織結構沒有彈性，不能夠根據市場需求的變化改變商品流通，公司決策人員與市場接觸甚少，并沒有完全了解市場行情。

對企業成長缺乏適應力，權力高度集中，體制過于死板，企業管理缺乏靈活性，無法充分發揮員工的才能。

充分適應市場的多分部體制

企業向多元化發展，但是由于通貨膨脹，并且杜邦公司原有組織對企業成長缺乏適應力，導致公司經營出現嚴重虧損。公司提出了一系列組織結構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構。設立了各分部，在各分部下，又有具體的職能部門。各分部是獨立核算單位。各分部在市場活動時，通過協調供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。高層管理人員總部監督這些多功能的分部，使協調發展。最高管理層擺脫了日常性經營事務，把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題上，研究與制定公司的各項政策。

但是缺點是分部過多，有事難免會出現人浮于事，袖手旁觀或越俎代庖的現象，主要的對下層的管理是一個問題。其缺陷在于整體性加強的同時，不利于企業的全方位發展，不能長期適應市場和企業發展藍圖，各部門的經理過于獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，影響了正常經管。

“三頭馬車式”的體制

后來，杜邦公司戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，開發新的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。并且企業內部分出三個大方向的領導，杜邦家族成員也不再一直占據著頭等位置，由于環境越來越復雜，管理者知識需求越來越豐富，這樣可以使主要決策者能夠有足夠的只是儲備來面對公司運營的大風大浪。優勢在于更好的適應了市場發展變化，使得決策科學化。打破了原有家族式經管。

缺點是三個主要管理人員意見能否統一比較的困難，最好要做好溝通工作。也有可能導致家族財產外溢，引發家族內部矛盾

杜邦公司60年代組織變革的意義

①打破傳統家族式經營模式，聘用職業經理人等專業化人才，實現單人決策到集體領導的完全過渡，企業決策與執行分開，“三駕馬車”分工明確，相互制衡又互補。使得企業得以有效管理內部復雜的組織結構，面對日益激烈的企業競爭，實現經營效益的提高，市場份額的擴大，不斷順應時代的發展。

②“三駕馬車式”經營模式的首創為全球其他企業提供了企業組織管理模式轉型的模板。對企業管理理論及全球企業的發展具有借鑒意義。

但這次組織變革也不是一帆風順的，它的阻力在于：

內部：①長期的家族化的經營，家族內部的矛盾尖銳化，阻力重重；

②企業內部組織結構繁雜，面對危機，企業內部矛盾。

外部：①市場的多變性，時代變遷，企業前途未知；

②企業競爭者及輿論傳媒等的批判。

4.結合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現代企業制度。

相較于杜邦公司，同樣是白手起家，同樣是單人決策的經營體制，為什么我們的企業就得不到向杜邦公司的效果呢?中國許多私營企業、鄉鎮企業受中國傳統特色的影響，“企業即家，家即企業”的特征還十分明顯，企業資產和家庭財產之間沒有明顯的界限，企業的盈利或虧損完全由家庭成員承擔；創業家族具有企業所有者和經營者的雙重成分，決策權、執行權、監督權都由家族內部人員掌控；在用人方面，往往是有“世襲制”的特征，因此富二代、富三代們總難逃衰落的命運。這種制度顯然已經不適應當下的潮流，建立健全的現代企業制度迫在眉睫。

現在隨著世界經濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質，杜邦開始全面向生物科技企業轉型，將生物科技融入過去已經擁有的一些技術中去，通過雜交、嫁接產生更多的既利于環保、又有利于健康的新科學生活解決方案。從杜邦在美國的發展史可以清晰探知：美國需要一個什么樣的杜邦，杜邦就會成為一個什么樣的杜邦,所以在生命科技時代，杜邦正在以知識密集的方法來解決人類的生存和生活問題，以最少的資源去創造最高的價值，這必將引發一場新的科技與工業革命。而我們的知識水平還沒達到更高的層次，缺乏科技含量和科技創新，從而使我們的企業缺乏更有效的經營管理。

首先，我們必須變革家族企業的產權結構，實行股份制改造，建構多元化的產權結構 股份制企業是中國私營、鄉鎮企業走向現代企業制度的必然選擇。建立以有限責任公司與股份有限公司為主要形式的現代企業制度，使企業按市場規律辦事，實現企業所有權與經營權的分離。企業所有者依據所持有的股份參加股東大會，而企業聘用職業經理人等專業人士進行管理。股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業訓練的企業所有者，否則不得參與企業的戰略與決策。

建立以“政策制定與行政管理”為基本原理的多分部管理體制

以企業產品為向導建立分部，每分部下建立獨立的會計、供應、生產、銷售、運輸等職能部門。分部領導者定期向總經理匯報工作，各分部需充分把握市場動態，實時根據市場的變化調整產品的生產與銷售，真正實現生產與銷售一體化。而企業的最高管理層則致力于研究企業的長足發展，制定全局性發展戰略，不必事事親力親為。

建立有效的分權制衡體制

公司權利可以分為所有權、經營權、管理權、監督權，分別由股東會、董事會、經理、監事會行使，董事會和經理人員不能重復任職；對涉及員工利益的決策要建立公司與工會的平等協商機制，保證公司中每個人都有權利，也受人監督。

建立一套行之有效的績效考核及監督制度與升遷制度

股份持有者的利益與公司效益直接掛鉤，董事會董事對企業管理者尤其是高層管理者進行監督，以績效為考核指標，若管理者在職較長時間未給公司帶來一定效益則考慮將其調職。反之，有一定專業才能且在崗位上發揮優勢者予以升職機會。

改善用人體制，調動員工積極性,增強員工的責任意識

家族企業的用人機制主要是特殊主義規則，這種規則不利于企業吸收和利用社會人才，也大大降低員工的積極性。今天，家族企業要建立起一套完善的用人機制，堅持以人為本（這也是杜邦公司最看重的），任用賢才，想方設法提高員工滿意程度。這種機制主要可以從兩方面入手，第一，在企業內部建立員工持股制度，鼓勵技術人員、管理人員入股，這樣既能激勵又能約束人才，有利于人才的穩定和潛力的發揮。

打造利于企業長遠發展的企業文化，創建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今為止的200多年里一路走來，以自己的專業和信譽獲得了消費者的青睞。我國的私營、鄉鎮企業在做大、做多的同時一定要有自己的特色，這樣才能提高自己的競爭力，打造一流的現代企業。

推測目前杜邦公司組織結構模式是什么？

“未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進”。管理學大師彼得德魯克的觀點超前而準確，由于知識經濟的發展，信息技術對管理的沖擊使得企業的組織結構日趨扁平。信息和通訊技術對管理的沖擊在組織結構方面的集中表現是減少層次和壓縮規模。扁平結構的益處之一就是減少了決策和行動之間的時間延遲，加快了對市場動態變化的反應。

現在是全球化經濟時代，杜邦公司也將經營的觸角伸向全球，帶來的一個問題就是如何管理好這些公司，處理好公司與當地的文化氛圍很重要。近年來,特別是21世紀以來,跨國公司采取了全球一體化的經營方式,將產品的研發、生產和銷售等環節根據各自不同的區位優勢分布于全球各地,把所有分支機構聯結成統一的一體化進行經營和管理,形成聯系日益緊密的全球網絡。特別是在信息技術飛速發展、經濟全球化的影響下,一些跨國公司組織結構形式的進行了大量的調整,最明顯的特征就是大幅度減少了管理層次,使跨國公司的組織結構形式從金字塔式的等級制不斷向網絡型的模式轉變,由此應運而生的網絡管理體制不僅更利于企業在全球范圍內充分利用各地的信息和資源優勢發展自己,而且使分散于世界各地的研發、生產、銷售等活動能夠服務于企業的全球發展戰略。

階段五：網絡化組織結構。在經濟全球化條件下，鑒于知識經濟網絡化、數字化的特點，杜邦公司從“模塊”的角度對企業重新審視。模塊組合強調各模塊相對獨立地運作于各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門并受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，形成網絡性的組織結構 組織結構網絡化主要表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化。企業內部結構的網絡化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網絡形式相互連接,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化,無邊界化使內部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡,縱向網絡即由行業中處于價值鏈不同環節的企業共同組成的網絡型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網絡,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業的企業所組成的網絡。這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共享,在重大戰略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯系。

組織的網絡化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網絡凝縮時間和空間,加速企業全方位運轉,提高企業組織的效率和績效。