第一篇：案例3-杜邦公司的變革計劃

杜邦公司的變革計劃

自從約翰·A.克羅爾出任杜邦公司的CEO以來，他就創(chuàng)造?寬松的會議和計劃決策氛圍。人們都知道他與經(jīng)理們一起唱他最喜愛的歌曲——“你是我的陽光”的軼事。克羅爾認(rèn)為會議的氣氛要有所變化，杜邦應(yīng)該從一個行動遲緩的巨人變?yōu)楦谢盍Φ臋C體。其競爭對手孟山多就非常靈活，他們的成功正是克羅爾憂慮的原因。為了有一個良好的開端，克羅爾修改了計劃過程。過去，杜邦的管理者傾向子集中制定計劃，只有少數(shù)顧問參加討論。與此相反，克羅爾喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，運算不上是制定計劃的最快的方法，但通過聽取多種意見，克羅爾相信，他獲得?更好的建議，當(dāng)變革實施時，人們會更有責(zé)任心。

杜邦開始行動了。克羅爾的信條是：加快杜邦進(jìn)入高增長的生命科學(xué)領(lǐng)域如生物農(nóng)業(yè)和制藥業(yè)的步伐。目標(biāo)是在3早內(nèi)將在這一領(lǐng)域的銷售額從20％提高到30％。為了達(dá)到目標(biāo)，杜邦斥資32億美元購買蛋白質(zhì)技術(shù)和先鋒國際公司的部分股權(quán)。但克羅爾并不想弱化杜邦核心的化學(xué)和纖維業(yè)務(wù)。杜邦的目標(biāo)是在這些核心業(yè)務(wù)內(nèi)取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億美元在北美以外地區(qū)購買?白染料廠商，從英國化學(xué)公司(1C))購買生產(chǎn)聚酯的廠。

盡管杜邦公司的戰(zhàn)略是通過多樣化實現(xiàn)增長，公司還是將那些不適合公司整體戰(zhàn)略組合的業(yè)務(wù)處理掉。例如，醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部是杜邦的一個組成部分，但由于低利潤而被賣掉。克羅爾還一并賣掉?過氧化氫的生產(chǎn)部門。更不用說賣掉的價值200億美元的克諾克石油天然氣公司。在克羅爾領(lǐng)導(dǎo)下，杜邦的計劃過程信息更靈通，更多的人提供好建議。(紐曼萊奧·帕 加納利)

這些變革是與公司集中于高增長市場、加強公司核心能力的整體計劃相適應(yīng)的。克羅爾面對的挑戰(zhàn)是制定和實施適應(yīng)外部環(huán)境變化的靈活的、動態(tài)的戰(zhàn)略計劃。

討論問題：

1．你是否認(rèn)為克羅爾的戰(zhàn)略計劃方法是杜邦取得成功的關(guān)鍵。為什么?

2．杜邦是怎樣實現(xiàn)其多樣化的公司戰(zhàn)略的?

3．你認(rèn)為杜邦的核心能力是什么?它是怎樣與公司的戰(zhàn)略相適應(yīng)的?

第二篇：杜邦公司案例分析

第五章 杜邦公司案例分析

1、你的公司產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度如何？差異化的基礎(chǔ)是什么？

杜邦的農(nóng)藥產(chǎn)品差異化程度很高，最近的比較典型的例子就是其在2007年研究出來的含有Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)成分的殺蟲劑。Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)獲得2007年布萊頓最具創(chuàng)意化學(xué)獎，并且被《研究和開發(fā)》雜志評為2008年上市的100種最具創(chuàng)新的新產(chǎn)品之

一。這種新型殺蟲劑一上市便獲得了如此高的評價，證明了其差異化程度很高。

差異化的基礎(chǔ)主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

1.卓越的品質(zhì)：Rynaxypyr殺幼蟲活性高、持效期長，在害蟲發(fā)生前期使用，能有效阻止害蟲種群的建立，最大限度增加作物產(chǎn)量。在作物生長過程中使用，能使害蟲迅速停止取食，它持效期長且極耐雨水沖刷，能迅速并持續(xù)地保護(hù)作物。由此可見，Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。

2.卓越的創(chuàng)新：①在推薦用藥劑量下,Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)對環(huán)境的影響非常小。高溫、堿性和紫外光會加速它的降解，產(chǎn)生無毒性的降解物。該系列殺蟲劑產(chǎn)品對非靶標(biāo)生物如鳥、魚、哺乳動物、蚯蚓、微生物、藻類以及其它植物，還有許多非靶標(biāo)節(jié)肢動物影響也非常小。因此，這種殺蟲劑的低毒環(huán)保是一大創(chuàng)新。

②在全球18個國家所做的4000多個試驗中，沒有發(fā)現(xiàn)Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)與現(xiàn)有的任何其他種類殺蟲劑存在交互抗性，因此仍能夠有效控制那些已對其它種類殺蟲劑產(chǎn)生抗性的害蟲。這表明，Rynaxypyr(氯蟲苯甲酰胺)成分十分獨特，非常適合害蟲綜合治理和抗性治理。

2、你的公司對細(xì)分市場的戰(zhàn)略是什么？如果他對市場進(jìn)行細(xì)分，那么細(xì)分的原則是什么？ 杜邦公司采用高度細(xì)分市場的方法，為每一個細(xì)分市場提供不同的產(chǎn)品。例如杜邦的尼龍材質(zhì)工程塑料，包括Zytel尼龍樹脂，Zytel HTN聚酰胺樹脂,Zytel PLUS尼龍樹脂，Zytel RS可再生資源尼龍樹脂以及Minlon 礦物增強尼龍樹脂五大類，上百種型號的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品廣泛地應(yīng)用于航空航天、設(shè)備、汽車、消費品、電氣、電子、工業(yè)品、運動用品等行業(yè)。

杜邦公司對尼龍材質(zhì)的工程塑料的市場細(xì)分原則主要有兩個方面：

1.可贏利性：例如，用某種工程塑料做零件替代金屬零件不但減輕了汽車的重量（汽車塑化還可以產(chǎn)生節(jié)能減排的效益），而且在穩(wěn)定性方面十分可靠，生產(chǎn)成本不斷降低。這就使得汽車廠商對這種工程塑料的需求不斷增加，這給企業(yè)帶來了長期的利益。

2.可區(qū)分性：這些工程塑料擁有特殊的物理和化學(xué)性能，包括強度、韌性、抗化學(xué)性和耐高溫性能，以及易于注塑和擠出的加工性能等等。由于不同行業(yè)的不同產(chǎn)品對于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司開發(fā)出了各種各樣的工程塑料，以滿足多元化的需求。

3、你的公司擁有什么樣獨特的企業(yè)競爭力？（運用上一章職能層戰(zhàn)略單元所獲得的信息回答這一問題。）效率、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)或這些要素的綜合是你的公司的主要驅(qū)動力量嗎？ 安全性與可持續(xù)性是杜邦公司發(fā)展的核心競爭力，并且是杜邦在中國本土發(fā)展以來，一直堅持的理念。效率、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)是杜邦公司的主要驅(qū)動力量。杜邦公司歷來重視研究開發(fā)，擁有多項專利和重大發(fā)明，注重知識的更新與利用。杜邦新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，爭取巨額利潤，這是客戶響應(yīng)的表現(xiàn)。

4、你的公司的基本商業(yè)模式是什么？它是如何通過業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施這一模式的？

杜邦公司作為化工業(yè)的龍頭，隨著社會的發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)型成為致力于以科學(xué)為基礎(chǔ)提高人類生活品質(zhì)的企業(yè)。其基本商業(yè)模式為：通過卓越的科技創(chuàng)新能力，為客戶提供包括生物科技、精細(xì)化工、食物等領(lǐng)域的具有高度差異化的產(chǎn)品。它專注于通過科技創(chuàng)新保持高度的產(chǎn)品差異化，為客戶提供其他競爭者所不能夠提供的新產(chǎn)品，從而獲得更高的利潤。杜邦的顧客群體遍及全球的眾多領(lǐng)域，但都有著與杜邦相同的價值理念，即安全、健康、環(huán)境友好。同時杜邦的核心競爭力是十分顯著的，即卓越的科技創(chuàng)新能力。創(chuàng)新已深深扎根于杜邦的企業(yè)文化之中，是杜邦的立足之本，這是其他競爭者難以模仿和超越的。

根據(jù)這一商業(yè)模式，杜邦公司采取了差異化戰(zhàn)略來獲得獨特的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品的差異化主要來源于品質(zhì)、創(chuàng)新及客戶響應(yīng)這三個方面。杜邦的差異化主要來源于產(chǎn)品的創(chuàng)新。杜邦以科技起家，創(chuàng)新是其核心競爭優(yōu)勢所在。目前，杜邦公司的核心技術(shù)已經(jīng)涵蓋化學(xué)品、聚合物、生產(chǎn)過程科學(xué)和工藝，以及生物技術(shù)和生命科學(xué)等諸多領(lǐng)域。杜邦每年在研究和開發(fā)上的投入高達(dá)10多億美元。正是通過對科技創(chuàng)新的高度重視與支持，杜邦才形成了無可比擬的競爭優(yōu)勢，滿足顧客的需求同時，也保證了較高的盈利能力。

5、你的公司所選擇的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的優(yōu)勢和缺陷是什么？

杜邦公司所選擇的商業(yè)模式是以卓越的科技創(chuàng)新能力為核心去滿足顧客對于高科技產(chǎn)品的差異化需求。而杜邦選擇差異化作為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨特的產(chǎn)品（商品或服務(wù)）來獲得競爭優(yōu)勢。

在這樣的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略下的優(yōu)勢具有以下幾點：

1、杜邦所研制的高科技產(chǎn)品具有創(chuàng)新性，領(lǐng)先于其它行業(yè)的高性能產(chǎn)品，使得顧客的品牌忠誠度較高；

2、因為具有差異化使得杜邦在市場上獲得價格優(yōu)勢，使得供應(yīng)商的討價能力影響減少；

3、杜邦的提供的?? 都是獨特的產(chǎn)品，如：杜邦tedlar薄膜，solametpv 701太陽能導(dǎo)電漿料產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的獨特性很有力地控制著購買者，使出現(xiàn)強大購買者的機率大大減少；

4、由于差異化戰(zhàn)略的投入成本高，杜邦公司產(chǎn)品獨特性以及客戶忠誠度構(gòu)成了競爭者進(jìn)入這一行業(yè)的壁壘。

當(dāng)然，有優(yōu)勢之余，差異化的戰(zhàn)略也給杜邦公司帶來了某些方面的弱勢：

1、杜邦公司也面臨著替代產(chǎn)品的威脅；

2、行動迅速的競爭對手對差異化企業(yè)的模仿和復(fù)制，的導(dǎo)致競爭加大。例如： 3M公司生產(chǎn)的絕緣紙就很大程度上成為了杜邦絕緣紙的有力競爭者。在競爭激烈的今天，隨著行業(yè)整體質(zhì)量水平提升，品牌忠誠度的維持也有所下降。

7.你的公司選擇哪一種投資戰(zhàn)略支持自己的基本戰(zhàn)略？這一戰(zhàn)略如何配合公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位和產(chǎn)業(yè)生命周期的具體階段？

杜邦公司在中國的三大投資戰(zhàn)略包括：

1）將更多的地區(qū)業(yè)務(wù)總部遷至中國大陸。

過去幾年，杜邦已有系統(tǒng)地將一些業(yè)務(wù)的中心遷至中國。

據(jù)了解，過去幾年，杜邦在華投資規(guī)模繼續(xù)擴張，并進(jìn)入了一些新的領(lǐng)域。在食品與營養(yǎng)方面，杜邦的先鋒種業(yè)在山東省萊州市建立了一個合資企業(yè)；杜邦全球合資企業(yè)Solae公司在華成立了獨資的杜邦鄭州蛋白有限公司和合資企業(yè)杜邦雙匯(漯河)蛋白有限公司。2002年10月，杜邦-旭化成(張家港)聚甲醛有限公司破土動工；杜邦工程塑料部設(shè)在深圳的技術(shù)中心開始運作。2003年初，杜邦又為包裝用塑料和工業(yè)用樹脂部以及工程塑料部在華的新生產(chǎn)設(shè)施舉行了奠基慶典。

2）實施“中國15”計劃，加速培養(yǎng)優(yōu)秀本地人才。

查布朗介紹說，目前杜邦正在實施一個名為“中國15”的人才培養(yǎng)計劃，由總部出資為杜邦中國公司聘請1 5位高素質(zhì)的人才擔(dān)任各種重要職務(wù)，直接支持中國的業(yè)務(wù)發(fā)展。

3）早期投資策略：區(qū)域分散，以便充分了解終端市場

杜邦投資中國的策略大致如此：廠房盡量設(shè)在貼近客戶的地方，在眾多領(lǐng)域、眾多地點進(jìn)行廣泛投資，這樣做是為了能夠使公司業(yè)務(wù)可以更好地符合中國市場的需要；每一個投資項目可能都不是很大，但一定要貼近市場、貼近客戶，這樣能夠使公司更充分地了解本地市場和合作伙伴；北到長春，南至深圳，投資區(qū)域非常分散，使公司對最終市場有了更深刻的了解。杜邦通過這樣一些小項目的不斷積累，既保證了杜邦中國能夠有一個比較適當(dāng)?shù)囊?guī)模，也為其隨后的一些大中型項目投資做好了準(zhǔn)備工作。

4）近期投資策略：更加集中、規(guī)模越來越大。

從杜邦近年來的最新的一些投資動向來看，隨著國內(nèi)市場的逐步成熟和前期投資戰(zhàn)略使命的階段性完結(jié)，其在中國的投資戰(zhàn)略已經(jīng)開始進(jìn)行調(diào)整、升級，從小到大、從分散到集中。杜邦在山東省東營經(jīng)濟開發(fā)區(qū)建立了世界級的鈦白粉生產(chǎn)基地，總投資額將超過10億美元，計劃于2010年投產(chǎn)，初期年產(chǎn)20萬噸鈦白粉，這將是中國最大、世界領(lǐng)先的鈦白粉生產(chǎn)企業(yè)。這表明杜邦前中國區(qū)總裁查布朗一直在中國堅持的“小步快跑”投資戰(zhàn)略正在改變。同時，在投資區(qū)域上，更加集中于珠江三角洲和長江三角洲。

杜邦公司的投資戰(zhàn)略是如何配合其在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位和產(chǎn)業(yè)生命周期的具體階段的： 杜邦公司的投資戰(zhàn)略能夠非常良好地配合其在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。這是因為杜邦公司在剛剛進(jìn)入中國時，對中國市場并不了解，因此采取分散的區(qū)域投資方式，這樣能夠更加快速地收集到顧客的反饋信息，使得公司對終端市場的需求具有更加深入的了解。杜邦公司不但增強科技投入力度，同時積極收集市場需求，這對于當(dāng)時才剛剛進(jìn)入中國的杜邦公司來說是非常必要的。這樣的投資戰(zhàn)略使得還處于初創(chuàng)期的杜邦中國逐漸積累了客戶需求信息，完成了產(chǎn)品差異化的準(zhǔn)備，在各個細(xì)分市場上逐步建立了客戶忠誠度。

當(dāng)杜邦公司對中國的市場具有一定程度的了解后，杜邦公司開始將投資方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧行偷摹⒁?guī)模更大的投資，如在山東省建立中國最大、世界領(lǐng)先的鈦白粉生產(chǎn)企業(yè)。此時杜邦中國正處于成長期，市場需求穩(wěn)步上升，并且提高生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，以研制和開發(fā)新產(chǎn)品的方法來爭取競爭優(yōu)勢。

杜邦結(jié)合本地化和全球化，采取了立足本土市場的國際化投資戰(zhàn)略，先融入中國市場，默聲做一個中國企業(yè)，從一般性生產(chǎn)項目的導(dǎo)入，到研發(fā)中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場；從壯大“四肢”，到健全“頭腦”，杜邦公司在華投資戰(zhàn)略奏響“步步高”。

8、怎樣才能改善商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、提高競爭優(yōu)勢？

杜邦的差異化戰(zhàn)略雖然可以適應(yīng)多樣化的市場需求，但是市場細(xì)分越來越細(xì)，在采取差異化側(cè)路的企業(yè)中，只有搶在競爭對手前面把產(chǎn)品推向試產(chǎn)的企業(yè)才能獲得優(yōu)勢，而快速的響應(yīng)顧客的競爭戰(zhàn)略能夠獲得市場優(yōu)勢。快速發(fā)現(xiàn)顧客的需求，快速研發(fā)產(chǎn)品，快速制造產(chǎn)品，快速物流配送等環(huán)節(jié)構(gòu)成了快速響應(yīng)顧客的機制。

首先，樹立快速響應(yīng)的客戶需求的理念，在思想觀念上要牢固快速響應(yīng)顧客的理念。其次是增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的市場預(yù)見力和執(zhí)行力，與高校、科研機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，把握現(xiàn)代科技發(fā)展前沿的新動向。再者是確立新產(chǎn)品快速研發(fā)機制，建立與速度競爭要求相適應(yīng)的企業(yè)科研管理體制和研發(fā)工作流程，縮短新產(chǎn)品研發(fā)時間。然后，構(gòu)建柔性制造體系，根據(jù)顧客需求迅速調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)線。最后是構(gòu)建快速響應(yīng)顧客的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)，積極配合提高企業(yè)快速響應(yīng)顧客的能力。

第三篇：杜邦公司案例分析

杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革?

1）杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

答、伴隨公司經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴大，以及環(huán)境變得日趨復(fù)雜，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)的剛性結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)榉謾?quán)的具有柔性和適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，并在分權(quán)基礎(chǔ)上實施有效控制。

2）論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。

答、19世紀(jì)中期，采用直線制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：決策迅速、指揮統(tǒng)一；缺點：經(jīng)驗式管理缺乏專業(yè)性，經(jīng)營效率取決于企業(yè)家的膽識、能力和精力。20世紀(jì)初，采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工原則，秩序井然、職責(zé)清楚、效率顯著提高；缺點：不適合經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)，部門之間橫向聯(lián)系弱。

3）簡述杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革的意義和阻力。

答、杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革在于沖破傳統(tǒng)家族制管理體制的束縛，采用社會化的股份公司制管理體制和運行機制，從而避免沒有才能的家族成員進(jìn)入管理層，并在全社會范圍內(nèi)選拔有突出才能的人擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)工作。阻力主要來自杜邦家族成員的抵制以至反抗。?

4）結(jié)合杜邦公司的實例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

答：杜邦公司20世紀(jì)60年代的組織變革歷程具有普遍意義，是我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展道路上必須經(jīng)歷的過程。我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中相當(dāng)一部分企業(yè)是家族制企業(yè)或家族色彩很重的合伙制企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)獲得成功之后，在經(jīng)營規(guī)模不斷擴張、業(yè)務(wù)范圍不斷擴大的情況下，面臨著創(chuàng)業(yè)者需要蛻變?yōu)槁殬I(yè)管理者、建立專業(yè)化的高素質(zhì)員工隊伍，以及高管人員離職、財務(wù)監(jiān)控的有效性、難以形成凝聚力和向心力等突出的控制問題。這實質(zhì)上的這類企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)過程中面臨的普遍性問題和必須跨越的塹壕。我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)過程中需要打破家族化或簡單合伙制財產(chǎn)組織形式，建立規(guī)范的具有社會性的股份公司制即真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。建立股份公司制將為我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展壯大奠定制度基礎(chǔ)，使其能夠在規(guī)范的制度平臺上參與國內(nèi)和國際競爭。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？

單人決策式經(jīng)營

19世紀(jì)中葉時，由于公司規(guī)模不大，產(chǎn)品單一，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢突顯，產(chǎn)品市場較為簡單，公司采取經(jīng)驗化管理方式，加上亨利擁有的絕對旺盛的精力，一個人的決策管理足夠維持整個公司的運作。

在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。

優(yōu)點是董事長一人決定公司的決策，權(quán)利集中統(tǒng)一，有利于對公司全方位的了解與統(tǒng)一管理,而且紀(jì)律嚴(yán)明，秩序井然

但是董事長工作任務(wù)相當(dāng)繁重，需要有非凡的精力。而且一個人的目光畢竟有限，看不到多方位的市場信息與需求，做決策的時候難免會有失偏頗造成損失。一旦領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤，后果不堪設(shè)想；難以適應(yīng)變化的市場，不具備科學(xué)性。

集團式經(jīng)營

后來時代變了，公司規(guī)模擴大，競爭壓力加大，加上接任者沒有亨利旺盛的精力，公司日益衰敗，后來三堂兄弟設(shè)計了職能式經(jīng)營的管理體制，最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，由于在集團式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。這是其優(yōu)勢所在。

但是缺點是組織結(jié)構(gòu)沒有彈性，不能夠根據(jù)市場需求的變化改變商品流通，公司決策人員與市場接觸甚少，并沒有完全了解市場行情。

對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力，權(quán)力高度集中，體制過于死板，企業(yè)管理缺乏靈活性，無法充分發(fā)揮員工的才能。

充分適應(yīng)市場的多分部體制

企業(yè)向多元化發(fā)展，但是由于通貨膨脹，并且杜邦公司原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力，導(dǎo)致公司經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。公司提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。設(shè)立了各分部，在各分部下，又有具體的職能部門。各分部是獨立核算單位。各分部在市場活動時，通過協(xié)調(diào)供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。高層管理人員總部監(jiān)督這些多功能的分部，使協(xié)調(diào)發(fā)展。最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項政策。

但是缺點是分部過多，有事難免會出現(xiàn)人浮于事，袖手旁觀或越俎代庖的現(xiàn)象，主要的對下層的管理是一個問題。其缺陷在于整體性加強的同時，不利于企業(yè)的全方位發(fā)展，不能長期適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，影響了正常經(jīng)管。

“三頭馬車式”的體制

后來，杜邦公司戰(zhàn)略是：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。并且企業(yè)內(nèi)部分出三個大方向的領(lǐng)導(dǎo)，杜邦家族成員也不再一直占據(jù)著頭等位置，由于環(huán)境越來越復(fù)雜，管理者知識需求越來越豐富，這樣可以使主要決策者能夠有足夠的只是儲備來面對公司運營的大風(fēng)大浪。優(yōu)勢在于更好的適應(yīng)了市場發(fā)展變化，使得決策科學(xué)化。打破了原有家族式經(jīng)管。

缺點是三個主要管理人員意見能否統(tǒng)一比較的困難，最好要做好溝通工作。也有可能導(dǎo)致家族財產(chǎn)外溢，引發(fā)家族內(nèi)部矛盾

杜邦公司60年代組織變革的意義

①打破傳統(tǒng)家族式經(jīng)營模式，聘用職業(yè)經(jīng)理人等專業(yè)化人才，實現(xiàn)單人決策到集體領(lǐng)導(dǎo)的完全過渡，企業(yè)決策與執(zhí)行分開，“三駕馬車”分工明確，相互制衡又互補。使得企業(yè)得以有效管理內(nèi)部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，面對日益激烈的企業(yè)競爭，實現(xiàn)經(jīng)營效益的提高，市場份額的擴大，不斷順應(yīng)時代的發(fā)展。

②“三駕馬車式”經(jīng)營模式的首創(chuàng)為全球其他企業(yè)提供了企業(yè)組織管理模式轉(zhuǎn)型的模板。對企業(yè)管理理論及全球企業(yè)的發(fā)展具有借鑒意義。

但這次組織變革也不是一帆風(fēng)順的，它的阻力在于：

內(nèi)部：①長期的家族化的經(jīng)營，家族內(nèi)部的矛盾尖銳化，阻力重重；

②企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)繁雜，面對危機，企業(yè)內(nèi)部矛盾。

外部：①市場的多變性，時代變遷，企業(yè)前途未知；

②企業(yè)競爭者及輿論傳媒等的批判。

4.結(jié)合杜邦公司的實例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。

相較于杜邦公司，同樣是白手起家，同樣是單人決策的經(jīng)營體制，為什么我們的企業(yè)就得不到向杜邦公司的效果呢?中國許多私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)受中國傳統(tǒng)特色的影響，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征還十分明顯，企業(yè)資產(chǎn)和家庭財產(chǎn)之間沒有明顯的界限，企業(yè)的盈利或虧損完全由家庭成員承擔(dān)；創(chuàng)業(yè)家族具有企業(yè)所有者和經(jīng)營者的雙重成分，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)都由家族內(nèi)部人員掌控；在用人方面，往往是有“世襲制”的特征，因此富二代、富三代們總難逃衰落的命運。這種制度顯然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的潮流，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)制度迫在眉睫。

現(xiàn)在隨著世界經(jīng)濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦開始全面向生物科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術(shù)中去，通過雜交、嫁接產(chǎn)生更多的既利于環(huán)保、又有利于健康的新科學(xué)生活解決方案。從杜邦在美國的發(fā)展史可以清晰探知：美國需要一個什么樣的杜邦，杜邦就會成為一個什么樣的杜邦,所以在生命科技時代，杜邦正在以知識密集的方法來解決人類的生存和生活問題，以最少的資源去創(chuàng)造最高的價值，這必將引發(fā)一場新的科技與工業(yè)革命。而我們的知識水平還沒達(dá)到更高的層次，缺乏科技含量和科技創(chuàng)新，從而使我們的企業(yè)缺乏更有效的經(jīng)營管理。

首先，我們必須變革家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實行股份制改造，建構(gòu)多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 股份制企業(yè)是中國私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇。建立以有限責(zé)任公司與股份有限公司為主要形式的現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)按市場規(guī)律辦事，實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。企業(yè)所有者依據(jù)所持有的股份參加股東大會，而企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人等專業(yè)人士進(jìn)行管理。股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)所有者，否則不得參與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策。

建立以“政策制定與行政管理”為基本原理的多分部管理體制

以企業(yè)產(chǎn)品為向?qū)Ы⒎植浚糠植肯陆ⅹ毩⒌臅嫛⒐?yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮懿块T。分部領(lǐng)導(dǎo)者定期向總經(jīng)理匯報工作，各分部需充分把握市場動態(tài)，實時根據(jù)市場的變化調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，真正實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售一體化。而企業(yè)的最高管理層則致力于研究企業(yè)的長足發(fā)展，制定全局性發(fā)展戰(zhàn)略，不必事事親力親為。

建立有效的分權(quán)制衡體制

公司權(quán)利可以分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)，分別由股東會、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會行使，董事會和經(jīng)理人員不能重復(fù)任職；對涉及員工利益的決策要建立公司與工會的平等協(xié)商機制，保證公司中每個人都有權(quán)利，也受人監(jiān)督。

建立一套行之有效的績效考核及監(jiān)督制度與升遷制度

股份持有者的利益與公司效益直接掛鉤，董事會董事對企業(yè)管理者尤其是高層管理者進(jìn)行監(jiān)督，以績效為考核指標(biāo)，若管理者在職較長時間未給公司帶來一定效益則考慮將其調(diào)職。反之，有一定專業(yè)才能且在崗位上發(fā)揮優(yōu)勢者予以升職機會。

改善用人體制，調(diào)動員工積極性,增強員工的責(zé)任意識

家族企業(yè)的用人機制主要是特殊主義規(guī)則，這種規(guī)則不利于企業(yè)吸收和利用社會人才，也大大降低員工的積極性。今天，家族企業(yè)要建立起一套完善的用人機制，堅持以人為本（這也是杜邦公司最看重的），任用賢才，想方設(shè)法提高員工滿意程度。這種機制主要可以從兩方面入手，第一，在企業(yè)內(nèi)部建立員工持股制度，鼓勵技術(shù)人員、管理人員入股，這樣既能激勵又能約束人才，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

打造利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)文化，創(chuàng)建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今為止的200多年里一路走來，以自己的專業(yè)和信譽獲得了消費者的青睞。我國的私營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在做大、做多的同時一定要有自己的特色，這樣才能提高自己的競爭力，打造一流的現(xiàn)代企業(yè)。

推測目前杜邦公司組織結(jié)構(gòu)模式是什么？

“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。管理學(xué)大師彼得德魯克的觀點超前而準(zhǔn)確，由于知識經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術(shù)對管理的沖擊使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日趨扁平。信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊在組織結(jié)構(gòu)方面的集中表現(xiàn)是減少層次和壓縮規(guī)模。扁平結(jié)構(gòu)的益處之一就是減少了決策和行動之間的時間延遲，加快了對市場動態(tài)變化的反應(yīng)。

現(xiàn)在是全球化經(jīng)濟時代，杜邦公司也將經(jīng)營的觸角伸向全球，帶來的一個問題就是如何管理好這些公司，處理好公司與當(dāng)?shù)氐奈幕諊苤匾＝陙?特別是21世紀(jì)以來,跨國公司采取了全球一體化的經(jīng)營方式,將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布于全球各地,把所有分支機構(gòu)聯(lián)結(jié)成統(tǒng)一的一體化進(jìn)行經(jīng)營和管理,形成聯(lián)系日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。特別是在信息技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟全球化的影響下,一些跨國公司組織結(jié)構(gòu)形式的進(jìn)行了大量的調(diào)整,最明顯的特征就是大幅度減少了管理層次,使跨國公司的組織結(jié)構(gòu)形式從金字塔式的等級制不斷向網(wǎng)絡(luò)型的模式轉(zhuǎn)變,由此應(yīng)運而生的網(wǎng)絡(luò)管理體制不僅更利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢發(fā)展自己,而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動能夠服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。

階段五：網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟全球化條件下，鑒于知識經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的特點，杜邦公司從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。模塊組合強調(diào)各模塊相對獨立地運作于各自的市場，根據(jù)各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)其他各部分可以無須調(diào)整，從而具有了靈活、應(yīng)變、抗風(fēng)險性。模塊組合把企業(yè)的營銷部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)部門劃分為多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門并受總部統(tǒng)一管理，其結(jié)果是管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，形成網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。

組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間,加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效。

第四篇：杜邦 組織結(jié)構(gòu)變革

從家族管理到現(xiàn)代企業(yè)

——由杜邦公司組織結(jié)構(gòu)演變看我國私營企業(yè)的發(fā)展

美國杜邦公司是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已200多年，歷史上杜邦經(jīng)歷了一系列困難與挑戰(zhàn)，然而它卻依舊能夠站穩(wěn)腳跟且不斷發(fā)展，從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)。這樣的成功無疑得益于杜邦在企業(yè)發(fā)展的不同階段，能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況，及時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。

首先，在企業(yè)形成的最初階段，企業(yè)的規(guī)模很小，產(chǎn)品單一，且市場不復(fù)雜。在這一階段，杜邦公司基本上實行直線制管理，即單人決策式經(jīng)營。這種由一人決策傳遞給下層執(zhí)行、經(jīng)驗式的管理方式在企業(yè)發(fā)展初期取得成功的原因，一方面這種管理方式結(jié)構(gòu)簡單，管理成本低，執(zhí)行性強，責(zé)任嚴(yán)明，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，能夠迅速解決問題，可以充分高效地整合現(xiàn)有資源。

但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，單人決策經(jīng)營的缺點開始暴露出來。這種管理方式?jīng)]有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)技能要求高，管理者精力有限，極易出現(xiàn)決策失誤與管理遺漏問題。同時這種經(jīng)營方式，抑制創(chuàng)造力不利于人才培養(yǎng)儲備，難以調(diào)動員工積極性。

當(dāng)單人決策經(jīng)營模式與時代不再相互適應(yīng)時，杜邦公司將企業(yè)管理方式改革為直線職能制管理。這種管理模式的主要特點是建立代董事會行使權(quán)力的執(zhí)行委員會，權(quán)力高度集中；在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了職能部門。這種職能分工使各部門趨于專業(yè)化，生產(chǎn)效率明顯提高，同時管理分工明確，不會因企業(yè)結(jié)構(gòu)混沌而造成缺失。但另一方面，組織適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏，部門間協(xié)調(diào)困難，決策緩慢，難以檢查和實施激勵政策。

隨著杜邦公司大幅度拓展，企業(yè)開始逐步走向多元化經(jīng)營，這時職能部門管理缺乏適應(yīng)力的缺點開始暴露，職能式管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代要求。

于是杜邦再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，實行多分部制的管理架構(gòu)，即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。公司按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，在各分部之下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯Ｊ聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)使每一個部門成為半獨立經(jīng)營單位。這樣獨立的部門使多元化經(jīng)營更加專業(yè)化，部門間相互獨立兩不相干，大大提高生產(chǎn)效率。同時利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，綜合性培養(yǎng)人才。但是這種管理方式仍存在一定缺點，整體性不強，部門化傾向，橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難，容易損害整體的利益：不利于精簡機構(gòu)和降低管理費用。

為了解決這種問題，杜邦進(jìn)行了又一次組織架構(gòu)的變革，建立了一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。這種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)——“三頭馬車式”體制，新體制加強了各部門的橫向聯(lián)系，使組織的機動性加強，而且集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，集體領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利相互制約；充分發(fā)揮集體作用，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，提高了員工參與度。在解決問題的同時同樣產(chǎn)生了新問題，比如人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時責(zé)任不易分清；不同決策者之間意見難以統(tǒng)一，為追尋自己利益導(dǎo)致整體利益受損。

總結(jié)：杜邦從小到大，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營的道路，我們不難發(fā)現(xiàn)杜邦之所以能夠穩(wěn)定發(fā)展源于在企業(yè)發(fā)展的不同階段能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況，及時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。這給我們啟示，企業(yè)要想長期發(fā)展必須順應(yīng)市場變化與時代潮流，也就不得不進(jìn)行及時的組織結(jié)構(gòu)變革，只有內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理，才能外部表現(xiàn)良好。

杜邦公司的成功讓我們對公司架構(gòu)的重要性有了新的認(rèn)識，相比而言，我國私營企業(yè)大多還沒有建立真正適合自己的現(xiàn)代企業(yè)制度，而在這一方面，我們認(rèn)為對于想要打破家族模式或簡單合伙制的我國私營企業(yè)，需要做到的有以下幾個方面：

1.建立類似于“三頭馬車式”的組織體制：

學(xué)習(xí)借鑒外國知名企業(yè)的管理經(jīng)驗，取長補短，尋找到適合本企業(yè)的管理組織體系。實行集體領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利相互制約。為各個層級的領(lǐng)導(dǎo)者配備參謀和助手，分擔(dān)部分的管理工作，打破長期的簡單合伙制。

2.建立有效的分權(quán)制，合理授權(quán)：

公司的權(quán)利主要分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)，分別由股東、董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會行使，可規(guī)定董事會和經(jīng)理人員不能重復(fù)任職，對涉及員工利益的決策要建立公司和工會的平等協(xié)商機制，保證公司中每個人都有權(quán)利，也受人監(jiān)督。

3.改變家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實行股份制改造：

建立以有限責(zé)任公司為主要形式的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)所有者依據(jù)所持有的股份參加股東大會，聘用職業(yè)經(jīng)理人等進(jìn)行管理，股份持有者憑借公司的盈利獲得利益，除非是受過專業(yè)訓(xùn)練的企業(yè)所有者，否則不能參與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策。

4.改善用人體制，調(diào)動員工積極性：

建立一套完善的用人體制，堅持以人為本，任用賢才，提升員工滿意度，在企業(yè)內(nèi)部建立員工持股制度，鼓勵技術(shù)人員、管理人員入股來激勵和約束人才，利于人才的穩(wěn)定和潛能的發(fā)揮。

5.對管理者建立一套行之有效的績效考核及監(jiān)督制度與升遷制度：

公司效益與股份持有者的利益直接掛鉤，董事會董事對企業(yè)高層管理者進(jìn)行監(jiān)督，以績效考核為指標(biāo)，若企業(yè)的管理者在較長時間內(nèi)未給公司帶來一定的效益，則考慮將其調(diào)職，若有一定專業(yè)才能并且在崗位上發(fā)揮優(yōu)勢者予以升遷機會。

6.打造企業(yè)文化：

企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者行為、員工行為和企業(yè)的一切生產(chǎn)、經(jīng)營和管理活動都以企業(yè)的核心價值觀作為基本準(zhǔn)則。企業(yè)文化作為企業(yè)和職工共同遵循的價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的靈魂和支柱。打造適合自身企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化將會在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮重要作用。

我國私營企業(yè)的發(fā)展之路還很漫長，我們需要不斷向國外企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒成功之道。只有適應(yīng)社會發(fā)展的企業(yè)，才有可能是成功的企業(yè)，因此，我國私營企業(yè)需要做到的是，在不斷摸索中，找到適合自己的管理體制和發(fā)展之道，并不斷改善。

BY：南航六君子

第五篇：杜邦公司200周年慶案例綜述

杜邦中國200周年慶案例綜述

【編者按】

2002年，杜邦公司迎來了200周年華誕，其在中國的分支機構(gòu)——杜邦中國集團有限公司（以下簡稱“杜邦中國”）把握了這一重要契機，進(jìn)行了周密策劃和精心部署，開展了一系列公關(guān)活動，取得了顯著效果，成為業(yè)界競相效仿的典范。

杜邦公司由法國移民E.I.杜邦于1802年在美國特拉華州威明頓市建立。在19世紀(jì)，杜邦主要生產(chǎn)黑色火藥。到20世紀(jì)中葉，杜邦已經(jīng)成為一家全球性的化學(xué)、材料和能源公司。2002年，杜邦公司在全世界70個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，擁有79000多名員工。依靠在化學(xué)、生物、物理、工程和信息技術(shù)方面的優(yōu)勢，未來杜邦將成為一家經(jīng)營范圍更為廣闊的科學(xué)公司，通過不斷創(chuàng)造科學(xué)奇跡，幫助世界變得更健康、更安全、更美好。

2002年7月19日是杜邦公司誕生200周年紀(jì)念日。200年來，對于中國5000年的泱泱歷史來說，可能只是滄海一粟，然而，對于一家杜邦以同一公司名稱字、在同一城市設(shè)立總部、堅持同一價值觀而持續(xù)經(jīng)營，這在世界企業(yè)界是罕見的了200年的美國公司來說，卻決非易事。

無疑，就杜邦公司成立200年，在企業(yè)內(nèi)部、外部舉辦慶祝活動，對于提升企業(yè)形象、加深目標(biāo)受眾對公司的理解、鼓舞員工士氣和促進(jìn)企業(yè)凝聚力，是非常好的溝通平臺。而就杜邦面向未來的企業(yè)定位——一家以“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”為動力、以“可持續(xù)發(fā)展”為目標(biāo)的科學(xué)公司而言，進(jìn)行有效的內(nèi)外部溝通是中國慶祝活動的目的所在。

中國，在杜邦全球發(fā)展策略中占據(jù)著舉足輕重的地位。因此，有關(guān)慶祝活動就更要辦出新意、辦出效果；而杜邦公司成立200周年中國慶祝活動，要覆蓋在杜邦在華20幾家企業(yè)中的所有員工。這對于當(dāng)時的杜邦中國來說，既是一項神圣的任務(wù)，也是一個巨大的挑戰(zhàn)。為此，公司從以下各個方面進(jìn)行了部署。

前期調(diào)研

杜邦中國針對內(nèi)部員工和社會公眾進(jìn)行了廣泛調(diào)研，調(diào)查結(jié)果顯示：內(nèi)外部受眾對公司成立200年這一事件感到興奮，對相關(guān)慶祝活動有所期待；面對杜邦在200年間所做的各種應(yīng)對市場的自身調(diào)整和轉(zhuǎn)型，不少人不甚理解，對杜邦面向未來的“科學(xué)公司”的定位理解不深，仍然認(rèn)為杜邦是一家傳統(tǒng)的化工企業(yè)，但同時，人們對杜邦的科技實力和創(chuàng)新能力有著正面的認(rèn)識；在國內(nèi)，各種企業(yè)慶祝活動屢見不鮮。

其實在此前，杜邦中國也經(jīng)歷了不少慶祝活動，從合同簽約到企業(yè)破土動工、投產(chǎn)、廠慶等等，歷史經(jīng)驗告訴他們，如何真正達(dá)到傳遞企業(yè)訊息的目的，是本活動設(shè)計和執(zhí)行必須面對的挑戰(zhàn)。

策劃部署

為了辦好周年慶，杜邦中國進(jìn)行了周密策劃。

首先是明確目標(biāo)與受眾人群。對于杜邦中國來說，周年慶活動的目標(biāo)就是以杜邦公司成立200年慶祝活動為契機，加深企業(yè)內(nèi)外部目標(biāo)受眾對公司歷史、目前定位和未來發(fā)展方向的理解，提升杜邦作為一家科學(xué)公司在中國的企業(yè)形象，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的發(fā)展；而受眾人群包括內(nèi)部受眾和外部受眾，內(nèi)部受眾主要是員工及其家屬，外部受眾主要包括政府、行業(yè)人士、客戶、業(yè)務(wù)合作伙伴、學(xué)術(shù)界、媒體及特定的目標(biāo)公眾。據(jù)此，杜邦中國確定了周年慶要傳遞的主要訊息，包括三個方面：第一，強調(diào)杜邦成立200年是杜邦追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的又一里程碑；第二，杜邦200年的發(fā)展是不斷自我表現(xiàn)調(diào)整，以應(yīng)對時代挑戰(zhàn)的成功歷程。面向未來，作為一家科學(xué)公司，杜邦將繼續(xù)“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”，服務(wù)于人類的生產(chǎn)、生活需要；第三，杜邦對中國市場的承諾是認(rèn)真而長期的，并將繼續(xù)通過努力與中國經(jīng)濟和社會共同發(fā)展。

隨后是制定策略，主要有五個方面：一是內(nèi)外部慶祝活動并舉；二是著重介紹杜邦200年來應(yīng)對時代變化，為持續(xù)發(fā)展自主轉(zhuǎn)型的勇氣和成功經(jīng)驗；三是將慶祝活動落實到整年的業(yè)務(wù)活動當(dāng)中，輔以在成立紀(jì)念日當(dāng)天面向員工的慶典活動；四是調(diào)動全體員工的積極參與；五是借助新聞媒體擴大活動影響。

在媒體選擇方面，主要依托北京、上海、廣州、深圳和香港等一級中心城市的綜合類、財經(jīng)和相關(guān)行業(yè)報紙、電視媒體以及少數(shù)高端的財經(jīng)類雜志，傳播信息，并通過它們影響到二級城市的傳媒。具體到每個活動，保持大部分邀請媒體和記者在一年中的穩(wěn)定，使記者對信息的理解能逐步深入。同時根據(jù)每個活動的具體特點和不同的受眾群，部分調(diào)整媒體的選擇，以及對媒體內(nèi)部不同部門或版面的選擇。

此外，在預(yù)算方面，杜邦中國也進(jìn)行了精密測算，劃撥了周年慶專項經(jīng)費。執(zhí)行推進(jìn)

早在2001年下半年, 在杜邦中國集團有限公司管理層、亞太區(qū)公共事務(wù)總監(jiān)的支持和參與下，杜邦中國集團有限公司公共事務(wù)部開始籌劃和協(xié)調(diào)包括合資企業(yè)在內(nèi)的公司的總體慶祝活動。杜邦在中國的所有分公司、合資、獨資企業(yè)均派代表組成了“200周年慶祝活動籌備委員會”，負(fù)責(zé)安排各地的慶祝活動，確保形象、風(fēng)格和訊息傳遞的一致性。公共事務(wù)部將杜邦美國為200慶典設(shè)計的杜邦二百周年標(biāo)志制作成中文版，使用在當(dāng)年的所有內(nèi)外溝通資料以及每一個活動中，并向受眾介紹標(biāo)志的含義。杜邦中國員工還特意為公司200年慶設(shè)計了吉祥物、創(chuàng)作了書法作品，體現(xiàn)了本地員工的文化底蘊和創(chuàng)造性。

接下來的2002年，杜邦中國舉行了針對外部公眾的系列慶祝活動：

1月17日，杜邦公司在北京宣布自2002年起，將連續(xù)三年，每年出資130萬美元贊助大連實德足球俱樂部，并以此揭開公司成立200周年中國系列慶祝活動的序幕。杜邦的公司名稱和橢圓型企業(yè)標(biāo)識隨著大連實德俱樂部的征戰(zhàn)不斷出現(xiàn)在電視熒屏、報紙照片和現(xiàn)場觀戰(zhàn)球迷的眼前，極大地提高了公司的知名度和品牌認(rèn)知度。

3月31日，在北京市全民義務(wù)植樹日即將來臨之際，杜邦公司的員工與親屬100多人以及來自首都各大媒體的十幾位負(fù)責(zé)社會、環(huán)保和企業(yè)報道的記者來到位于北京東四環(huán)路邊的紅領(lǐng)巾公園，種下200棵梧桐、銀杏等樹木，為北京增添一片綠色，以實際行動來弘揚公司注重環(huán)保的核心價值觀，紀(jì)念公司成立200周年。

4月，在歡慶杜邦成立200周年之際，恰逢“上海杜邦農(nóng)化有限公司”開業(yè)12周年及正式投產(chǎn)10周年。為此，上海杜邦農(nóng)化有限公司將從總部申請的杜邦社區(qū)基金捐贈給社區(qū)近鄰高行鎮(zhèn)馬陸橋村，為該社區(qū)正在籌辦中的“馬路橋村老年活動中心”購置部分文教設(shè)施，以支持社區(qū)老年事業(yè)的發(fā)展和社區(qū)文明建設(shè)。

5月28日-29日，杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官賀利得應(yīng)國家計委的邀請訪問北京。訪問期間，他與國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部、農(nóng)業(yè)部、衛(wèi)生部、國家環(huán)保總局的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了會談，介紹了杜邦200年的發(fā)展?fàn)顩r并重申了杜邦對中國的長期承諾。

5月28日，賀利得在剛剛裝飾一新的北京釣魚臺國賓館芳菲苑舉行杜邦200周年大型新聞發(fā)布會及慶祝晚宴，成為中國200周年慶祝活動的一個高潮。包括國家計委張國寶副主任在內(nèi)的200多位政府官員、客戶、合作伙伴代表以及40多位媒體經(jīng)濟部門的記者出席了當(dāng)天下午和晚上的活動。新聞發(fā)布會的主題是杜邦如何即繼往開來，在公司發(fā)展的第三個世紀(jì)里實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的方略以及中國在杜邦全球布局中的戰(zhàn)略地位。晚會在一位演員扮演的公司創(chuàng)始人對杜邦歷史和成就的回憶與對未來的祝福中開始，賀利得先生重申了杜邦致力于在投資、分享知識和經(jīng)驗、承擔(dān)社會責(zé)任等各個方面與中國共同發(fā)展的公司戰(zhàn)略。會上，中國中央電視臺記者介紹了杜邦的高科技產(chǎn)品在中央電視臺科考活動中大顯身手的親身體驗；一位青島的客戶講述了企業(yè)創(chuàng)造性運用在與杜邦合作中學(xué)到的安全管理經(jīng)驗，得到山東省政府嘉獎的生動案例，從另一個角度注解了杜邦在中國采取的“分享、共同進(jìn)步”的戰(zhàn)略以及取得的豐碩成果。當(dāng)晚，來賓不僅充分領(lǐng)略到杜邦200年企業(yè)文化的豐富內(nèi)蘊和杜邦200年中的輝煌成就，同時也對公司充滿活力的今天和變革創(chuàng)新的明天有了更深的理解。

7月8日，杜邦中國集團有限公司上海分公司向上海市慈善基金會所屬上海慈善捐贈救助物資服務(wù)中心捐贈慈善運輸車一輛，用于慈善捐贈物資的運輸，以此特殊的方式來慶祝杜邦兩百周年生日。車身上噴有慶祝杜邦成立200周年的字樣和紀(jì)念標(biāo)識，不僅是對杜邦致力于成為良好企業(yè)公民的生動詮釋，也在上海市的大街小巷傳遞著200周年慶典的喜慶信息。

9月25日，杜邦中國集團有限公司在北京、上海、深圳三地聯(lián)動，以視頻會議的形式舉行《杜邦200年：發(fā)源于白蘭地河的科學(xué)奇跡》中文版首發(fā)式，成為200周年慶典活動的帶有總結(jié)性的亮點。此書原為英文版，由著名歷史學(xué)家、美國馬里蘭州洛克威爾歷史協(xié)會高級研究員阿德里安·金南博士所著。為慶祝公司成立二百周年，杜邦中國集團有限公司特地在很短的時間內(nèi)將此書翻譯成中文，并由上海科技出版社出版發(fā)行。該書以歷史的眼光，客觀、真實地審視杜邦200年歷程，介紹杜邦的成功和榮耀，也不忌諱曲折和失誤;更可貴的是，作者以歷史學(xué)家行云流水般的筆觸，翔實記敘了杜邦創(chuàng)業(yè)的艱難、探索中的彷徨、變革的痛苦，以及成功的喜悅;條分縷析了杜邦管理思想之演變發(fā)展過程、深植于杜邦員工心中的企業(yè)精神，以及延續(xù)了200年的企業(yè)文化底蘊，從而客觀全面地描繪出了真實的、發(fā)展著的杜邦，也從一個側(cè)面反映了美國近代工業(yè)的發(fā)展歷程。書中600多幅精美、珍貴的歷史照片，不僅為歷史的敘述提供了有力的佐證，而且為整本書增添了亮色，令人賞心悅目。書的編排、印刷、裝訂十分精美，頗具匠心。書的護(hù)封采用了杜邦公司的專利產(chǎn)品特衛(wèi)強?材料，體現(xiàn)了科技公司的特色。這本書在杜邦公司200年生日之際作為紀(jì)念送給了每一位杜邦員工，更成為公司對外交往的珍貴禮物。該書首發(fā)式由杜邦全球主管公共事務(wù)的副總裁凱瑟琳.副特女士和杜邦中國集團有限公司總裁查布朗共同主持。三地的60余家媒體負(fù)責(zé)管理、書評和經(jīng)濟的記者參加。會后，在取得良好消息報道和書刊介紹類報道反饋的同時，《工人日報》、《北京日報》等媒體更刊登了該書的節(jié)選。

2002年，杜邦在華投資規(guī)模繼續(xù)擴張，并進(jìn)入了一些新的領(lǐng)域。在食品與營養(yǎng)方面，杜邦的先鋒種業(yè)在山東省萊州市建立了合資企業(yè)；杜邦全球合資企業(yè)Solae公司在華成立了獨資的“杜邦鄭州蛋白有限公司”和合資企業(yè)“杜邦雙匯(漯河)蛋白有限公司”。當(dāng)年10月，“杜邦-旭化成(張家港)聚甲醛有限公司”破土動工，杜邦工程塑料部設(shè)在深圳的技術(shù)中心開始運作。整個2002，杜邦在中國追加投資達(dá)1億美元，為杜邦在中國慶祝二百年誕辰添加一份厚禮。

與此同時，杜邦中國在公司內(nèi)部也舉行了系列慶祝活動：

1月，杜邦中國的員工慶典活動拉開帷幕，杜邦在中國各地的工廠及分公司紛紛以各種形式正式向員工宣布慶典系列活動的開始，各公司都向當(dāng)?shù)貑T工播放了總公司為慶祝200周年特地制作的員工宣傳片。

3月30日，杜邦在上海的三個企業(yè)——杜邦上海分公司、杜邦纖維和杜邦農(nóng)化，在上海盧灣體育館舉行了慶祝杜邦200周年上海員工運動會，以別開生面的形式表達(dá)了員工的喜慶與自豪。

7月19日是杜邦公司二百周年生日。7月至8月間，杜邦在中國的各個企業(yè)，如上海分公司、深圳分公司、北京分公司等，均舉行了不同形式的慶祝活動，并且向員工贈送了中國集團有限公司專門定制的帶有200周年標(biāo)識的“羅馬”牌紀(jì)念手表。

成效評估

2003年初，杜邦中國對杜邦二百周年系列活動的實際成效進(jìn)行了總結(jié)評估，發(fā)現(xiàn)：2002年，隨著周年慶的深入開展，杜邦在中國的業(yè)務(wù)增長了15%；各大媒體對各項活動都作了大量的報道，全年有關(guān)杜邦200周年的正面報道超過300篇，企業(yè)的品牌知名度在受眾特別是外部公眾中得到了很大的提升。在2003年初所做的針對外部受眾的調(diào)查中，85%的被訪者認(rèn)為杜邦在科技研發(fā)領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位，87%的人士認(rèn)同杜邦的科學(xué)公司定位；而同期針對有關(guān)企業(yè)內(nèi)部溝通效果的調(diào)查中，75%的員工明確公司的企業(yè)定位，并對公司為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展所做的各種調(diào)整和努力表示認(rèn)同。

2003年，杜邦二百周年慶系列活動榮獲“第六屆中國最佳公共關(guān)系案例大賽大型活動類銀獎”，成為業(yè)界競相效仿的典范。

文章來源：深圳新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構(gòu)《企業(yè)文化評論》雜志