第一篇：中小企業留人對策分析7-16

中小企業留人對策分析

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨種種困難和挑戰。應如何看待和解決這一問題呢？

為什么有“留人難”問題的存在在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨著種種困難和挑戰。究其原因，可以簡單概括為是企業特點和求職者需求的矛盾。求職者關注的問題

聘者關注的問題常常集中在以下四方面，即公司實力、待遇薪資、公司老板和公司經營理念還有學習發展的機會。大公司擁有強大的平臺，人力資源體系也很完善，公司發展方向也相對明確，因此吸引力顯而易見。比較起來中小企業在人才引進和發展方面，處在了競爭的不利地位。中小企業的特點

第一，很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定。據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

第二，成熟的大企業可以遵照HR流程行事，剛成立的小公司不需要專職HR。只有處在發展期的中小企業，既缺乏成熟的人力資源流程體系來實現管理，又需要HR人員的支持。裙帶關系、家族企業、招人不易，留人更難。這些交錯復雜的問題讓身處中小企業的HR在工作中經常遇到很多困擾。

因此，大企業的全套人力資源管理規范無法在中小企業運轉，過于簡單的管理又無法滿足企業這方面的管理需求。面對這樣的兩難境地，在中小企業工作的HR應當如何破解。建立和睦勞資氛圍，巧妙的對公司領導因勢利導，這也許就是解決問題的途徑所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬問題

改革開放以來，我國中小企業發展迅速，但是人才流失成為影響企業發展的大問題。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導致中小企業員工流失嚴重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢的中小企業首先要攻破“薪酬”硬傷。

對規模小的企業中的多數員工，和對較大企業中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是企業發展的特殊時期，有其特殊作用。但感情留人不是長久之計，合理的薪酬體系才能體現對人才的尊重和認可。

設計完整的薪酬系統。我們可以概括薪酬設計的基本原則，即內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪

酬技術，達到一定的薪酬目標。好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，薪酬設計的基礎是工作分析和工作評價，通過周密的調查，確定每個崗位在組織中的價值和社會中的價值，做到對內公平和對外公平。“對內公平”要解決管理層和普通員工、骨干與非骨干之間的心理平衡；而“對外公平”要參照具體崗位在社會上的平均價值，跟社會均價大致相當，最好是略高一籌，以保持競爭力。

薪酬設計與企業發展戰略不可以脫節。越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，進而導致就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。結果，耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

留人對策模型實現良好的運轉必須與福利結合。福利，是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼服務以及實物報酬。中小企業可以把福利設計成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基于業績和能力的動態福利計劃。這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。根據本企業和員工的實際情況也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。根據員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節，它就達不到福利的目的。所以企業制定福利套餐計劃時，可以讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企業留人的其他對策

在企業“硬機制”和“軟環境”皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對性、靈活性的“留人”方法，從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系，往往會收到令人難以置信的效果。

一、選人：招聘人才的天平應向無資歷、有潛力的新手傾斜 這

是中小企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。經驗豐富的高質量人才未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。同時，新手一般都比較年輕，精力旺盛，學習效率高且作風謙虛，往往可以腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。

在挑選這類人才的時候，有幾方面因素可供參考：1.同等能力和潛質下，放寬學歷要求；2.招聘一些不錯的應屆畢業生；3.綜合素質較好，但目前仍處于職業積累階段的人才：這類人的職業規劃和公司發展戰略要求較一致，在成長過程中勢必對企業產生更好的價值，當然其成長過程也會不斷加深對企業的認同度；4.比較踏實，追求穩定的人。

二、育人：重在內部培養

人才的外部挖掘能夠保證企業及時的需要，為企業帶來活力，可是成本過高，挑戰中小企業的資源的同時，也不利于調動企業內部人員的積極

性。內部培養一方面對員工有激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，另一方面管理成本相對較低。不過需要注意，這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養。而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。

三、用人：要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

中小企業受各種客觀條件的限制，所以更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。此外還需對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價，并根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立各類人才的考核制度。

以下“三部曲”可以為企業用人提供一些參考。

第一步：探求和關注人才思想動態：多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，通過各種溝通方式與其保持密切的關系。第二步：重視人才的需求并盡心竭力地滿足：從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。

第三步：滿足了此需求，還會產生彼需求，這種探求和滿足應循環往復：人才的一個需求點滿足了，會產生另一個需求點，所以人力資源管理者的職責就是要不斷地探求人才新的需求點并能及時地給予滿足，才會有可能留住人才，最終形成企業的核心人力資本。

四、留人：重視情感管理

中小企業相對其他企業來說，老板與員工之間更易出現打成一片的良好關系。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，其激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

第二篇：中小企業留人對策分析

為什么有“留人難”問題的存在在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨著種種困難和挑戰。究其原因，可以簡單概括為是企業特點和求職者需求的矛盾。

求職者關注的問題

聘者關注的問題常常集中在以下四方面，即公司實力、待遇薪資、公司老板和公司經營理念還有學習發展的機會。大公司擁有強大的平臺，人力資源體系也很完善，公司發展方向也相對明確，因此吸引力顯而易見。比較起來中小企業在人才引進和發展方面，處在了競爭的不利地位。

中小企業的特點

第一，很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定。據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

第二，成熟的大企業可以遵照HR流程行事，剛成立的小公司不需要專職HR。只有處在發展期的中小企業，既缺乏成熟的人力資源流程體系來實現管理，又需要HR人員的支持。裙帶關系、家族企業、招人不易，留人更難。這些交錯復雜的問題讓身處中小企業的HR在工作中經常遇到很多困擾。

因此，大企業的全套人力資源管理規范無法在中小企業運轉，過于簡單的管理又無法滿足企業這方面的管理需求。面對這樣的兩難境地，在中小企業工作的HR應當如何破解。建立和睦勞資氛圍，巧妙的對公司領導因勢利導，這也許就是解決問題的途徑所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬問題

改革開放以來，我國中小企業發展迅速，但是人才流失成為影響企業發展的大問題。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導致中小企業員工流失嚴重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢的中小企業首先要攻破“薪酬”硬傷。

對規模小的企業中的多數員工，和對較大企業中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是企業發展的特殊時期，有其特殊作用。但感情留人不是長久之計，合理的薪酬體系才能體現對人才的尊重和認可。

設計完整的薪酬系統。我們可以概括薪酬設計的基本原則，即內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪酬技術，達到一定的薪酬目標。好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，薪酬設計的基礎是工作分析和工作評價，通過周密的調查，確定每個崗位在組織中的價值和社會中的價值，做到對內公平和對外公平。“對內公平”要解決管理層和普通員工、骨干與非骨干之間的心理平衡；而“對外公平”要參照具體崗位在社會上的平均價值，跟社會均價大致相當，最好是略高一籌，以保持競爭力。

薪酬設計與企業發展戰略不可以脫節。越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，進而導致就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。結果，耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

留人對策模型實現良好的運轉必須與福利結合。福利，是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼服務以及實物報酬。中小企業可以把福利設計成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基于業績和能力的動態福利計劃。這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。根據本企業和員工的實際情況也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。根據員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節，它就達不到福利的目的。所以企業制定福利套餐計劃時，可以讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企業留人的其他對策

在企業“硬機制”和“軟環境”皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對性、靈活性的“留人”方法，從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系，往往會收到令人難以置信的效果。

一、選人：招聘人才的天平應向無資歷、有潛力的新手傾斜 這

是中小企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。經驗豐富的高質量人才未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。同時，新手一般都比較年輕，精力旺盛，學習效率高且作風謙虛，往往可以腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。在挑選這類人才的時候，有幾方面因素可供參考：1.同等能力和潛質下，放寬學歷要求；

2.招聘一些不錯的應屆畢業生；3.綜合素質較好，但目前仍處于職業積累階段的人才：這類人的職業規劃和公司發展戰略要求較一致，在成長過程中勢必對企業產生更好的價值，當然其成長過程也會不斷加深對企業的認同度；4.比較踏實，追求穩定的人。

二、育人：重在內部培養

人才的外部挖掘能夠保證企業及時的需要，為企業帶來活力，可是成本過高，挑戰中小企業的資源的同時，也不利于調動企業內部人員的積極性。內部培養一方面對員工有激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，另一方面管理成本相對較低。不過需要注意，這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養。而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。

三、用人：要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

中小企業受各種客觀條件的限制，所以更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。此外還需對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價，并根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立各類人才的考核制度。以下“三部曲”可以為企業用人提供一些參考。

第一步：探求和關注人才思想動態：多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，通過各種溝通方式與其保持密切的關系。

第二步：重視人才的需求并盡心竭力地滿足：從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。

第三步：滿足了此需求，還會產生彼需求，這種探求和滿足應循環往復：人才的一個需求點滿足了，會產生另一個需求點，所以人力資源管理者的職責就是要不斷地探求人才新的需求點并能及時地給予滿足，才會有可能留住人才，最終形成企業的核心人力資本。

四、留人：重視情感管理

中小企業相對其他企業來說，老板與員工之間更易出現打成一片的良好關系。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，其激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

第三篇：中小企業留人對策分析7-16

中小企業留人對策分析

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨種種困難和挑戰。應如何看待和解決這一問題呢？

為什么有“留人難”問題的存在

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨著種種困難和挑戰。究其原因，可以簡單概括為是企業特點和求職者需求的矛盾。

求職者關注的問題

聘者關注的問題常常集中在以下四方面，即公司實力、待遇薪資、公司老板和公司經營理念還有學習發展的機會。大公司擁有強大的平臺，人力資源體系也很完善，公司發展方向也相對明確，因此吸引力顯而易見。比較起來中小企業在人才引進和發展方面，處在了競爭的不利地位。

中小企業的特點

第一，很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定。據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

第二，成熟的大企業可以遵照HR流程行事，剛成立的小公司不需要專職HR。只有處在發展期的中小企業，既缺乏成熟的人力資源流程體系來實現管理，又需要HR人員的支持。裙帶關系、家族企業、招人不易，留人更難。這些交錯復雜的問題讓身處中小企業的HR在工作中經常遇到很多困擾。

因此，大企業的全套人力資源管理規范無法在中小企業運轉，過于簡單的管理又無法滿足企業這方面的管理需求。面對這樣的兩難境地，在中小企業工作的HR應當如何破解。建立和睦勞資氛圍，巧妙的對公司領導因勢利導，這也許就是解決問題的途徑所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬問題

改革開放以來，我國中小企業發展迅速，但是人才流失成為影響企業發展的大問題。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導致中小企業員工流失嚴重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢的中小企業首先要攻破“薪酬”硬傷。

對規模小的企業中的多數員工，和對較大企業中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是企業發展的特殊時期，有其特殊作用。但感情留人不是長久之計，合理的薪酬體系才能體現對人才的尊重和認可。

設計完整的薪酬系統。我們可以概括薪酬設計的基本原則，即內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪酬技術，達到一定的薪酬目標。好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，薪酬設計的基礎是工作分析和工作評價，通過周密的調查，確定每個崗位在組織中的價值和社會中的價值，做到對內公平和對外公平。“對內公平”要解決管理層和普通員工、骨干與非骨干之間的心理平衡；而“對外公平”要參照具體崗位在社會上的平均價值，跟社會均價大致相當，最好是略高一籌，以保持競爭力。

薪酬設計與企業發展戰略不可以脫節。越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，進而導致就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。結果，耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

留人對策模型實現良好的運轉必須與福利結合。福利，是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼服務以及實物報酬。中小企業可以把福利設計成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基于業績和能力的動態福利計劃。這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。根據本企業和員工的實際情況也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。根據員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節，它就達不到福利的目的。所以企業制定福利套餐計劃時，可以讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企業留人的其他對策

在企業“硬機制”和“軟環境”皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對性、靈活性的“留人”方法，從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系，往往會收到令人難以置信的效果。

一、選人：招聘人才的天平應向無資歷、有潛力的新手傾斜 這

是中小企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。經驗豐富的高質量人才未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。同時，新手一般都比較年輕，精力旺盛，學習效率高且作風謙虛，往往可以腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。

在挑選這類人才的時候，有幾方面因素可供參考：1.同等能力和潛質下，放寬學歷要求；2.招聘一些不錯的應屆畢業生；3.綜合素質較好，但目前仍處于職業積累階段的人才：這類人的職業規劃和公司發展戰略要求較一致，在成長過程中勢必對企業產生更好的價值，當然其成長過程也會不斷加深對企業的認同度；4.比較踏實，追求穩定的人。

二、育人：重在內部培養

人才的外部挖掘能夠保證企業及時的需要，為企業帶來活力，可是成本過高，挑戰中小企業的資源的同時，也不利于調動企業內部人員的積極性。內部培養一方面對員工有激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，另一方面管理成本相對較低。不過需要注意，這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養。而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。

三、用人：要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

中小企業受各種客觀條件的限制，所以更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。此外還需對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價，并根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立各類人才的考核制度。

以下“三部曲”可以為企業用人提供一些參考。

第一步：探求和關注人才思想動態：多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，通過各種溝通方式與其保持密切的關系。

第二步：重視人才的需求并盡心竭力地滿足：從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。

第三步：滿足了此需求，還會產生彼需求，這種探求和滿足應循環往復：人才的一個需求點滿足了，會產生另一個需求點，所以人力資源管理者的職責就是要不斷地探求人才新的需求點并能及時地給予滿足，才會有可能留住人才，最終形成企業的核心人力資本。

四、留人：重視情感管理

中小企業相對其他企業來說，老板與員工之間更易出現打成一片的良好關系。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，其激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

第四篇：中小企業的留人機制

中小企業的留人機制

在中小企業的生存與發展過程中，人才起了關鍵性的作用，大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引并留住各種人才，中小企業無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟大型企業相比，留住人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領頭羊式的優秀人才的作用對中小型企業卻往往更具有決定性。如何留住優秀人才便成為中小企業經營者都十分關心的問題。

馬云曾一針見血的指出過員工離職的主要原因：一是錢沒有給到位，二是心委屈了．這個錢沒有給到位好理解，所以招人首先最重要的第一個條件是工資待遇要滿足人才的愿望．如果達不到也是 吸引不了人才，就算招到合適的人才了，幾年不漲薪一樣也是留不住人才，所以工資是第一重要的因素．這是企業領導應該解決的問題，而部門負責人要多跟領導溝通．重要的人才，一個人才可以當兩個用的人才說服領導同意給員工的工資偏高一些(都不一定達到一個半人的工資)．讓人才更有穩定性．

二是心委屈了，這個就可以從好多方面來解決這個問題了．

（一）機制留人

企業的機制如何，對于人才非常重要。企業之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關鍵。

（二）除了工資還有其他待遇留人

在工資滿足市場同一工資水平的情況下，其他福利待遇留人也是企業留住人才最基礎的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的勝勢。管理者正確認識待遇與人才的關系非常重要，對做出突出貢獻的人才，除精神上的獎勵外，還必須有物質上的獎勵，比如優秀員工獎，年終獎，股權,分紅等使人才感到自身價值的體現。在工資水平一樣的情況，有五險一金，包吃住，公司環境好，有雙休，人性化考勤制度等等，每年幾次國內甚至國外游等也是吸引人才的一些重要指標．福利待遇是基礎，但并非效力無限。福利待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現的事業發展平臺，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

（三）感情留人

感情留人就是企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關系融洽，企業文化良好。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個道理。所以作為用人負責人，人事部的人招到位，從員工入職的當天起，作為管理者的負責人對新員工的關心是多么重要．從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業文化是感情留人的手段。成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是在一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業組織及其成員的價值準則、經營哲學、共同信念、行為規范、群體意識、風俗習慣和凝聚力的具體體現。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構以及企業的控制職能等。而各部門負責是企業文化的宣導者，需要把公司好的企業文化傳達給新進人員，讓新進人員盡快的融入公司這個大集體．讓他能夠感受到公司的企業文化．一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，而且可以齊心協力地為實現企業戰略目標而努力。其實最重要的，是善于建立忠誠的企業文化。管理者帶領員工完成不可能完成的任務，使團隊成員對企業領導和企業管理能力有信念，是促進員工忠誠的有效方法。這都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。

（四）事業留人

事業留人就是要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和企業的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。美國人本主義心理學家馬斯洛認為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人最大的滿足是能夠實現自身的價值，也就是在事業上的成就感和滿足感。企業要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本企業的長期發展充滿信心，并心甘情愿地與企業共同成長、共渡難關、共享事業。一個企業的人才尤其是骨干人才、關鍵人才的去留，主要在于企業的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是一個既分散又集中的整體因素。企業只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出企業對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

其企業領導(部門負責人)應有意識地創造或抓住某一關鍵事件或項目，身先士卒地帶領員工，讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，企業員工的忠誠度會越高，同時企業員工的凝聚力也會增強。

重點強調一下:新入職員工招進來,人事部首先對于新進員工的入職,培訓,安排介紹到用人部門等一系統環節中,在新人能否盡快融入公司這個大家庭起著至關重要的工作.所以人事部門首先就要前期做好新員工入職,培訓,關懷安排等工作上.其次用人部門負責人對于新招人的員工起著更關鍵性的作用.員工有事做,有發揮的空間,和其他同事和睦相處互相協作.一起進步.這是長期穩住人才最重要的重中之重.接下來學習一下海底撈的留人機制！

用工荒，招聘難，是餐飲行業的老難題了。有餐飲老板說這是因為很多人要求高，期望值過高。但是為什么有很多企業卻不缺人呢？還是那兩個問題，錢給到位了，讓員工的心舒服了。餐企留人新招：發留人獎，給廚師配保姆

天要下雨，員工要走人，真的留不住嗎？武漢的餐飲企業卻是別出心裁。武漢一家開湯包店的老板最近招了一名保姆，但是這個保姆不是自己用而是給店里的幾位白案師傅用的。平時主要是負責這幾位白案師傅的起居飲食，工作內容包括師傅們的正餐、衣物清洗及寢室衛生。而這些師傅享有獨立的兩室一廳、空調、電視等。有這樣的老板，肯定是好好工作啦。還有一些餐企，為了留人發留人獎。員工只要順利將新員工帶好并通過試用期就可以領到200元的獎勵。

想留人，你做到這些了嗎？

學一學海底撈的薪酬制度，看餐企如何留人

一提到海底撈，很多人首先想到的是“服務”，海底撈把服務做到了極致。在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

薪酬管理制度

（1）海底撈總體工資結構

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金 級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500 元/月 工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5% 其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止（2）普通員工資結構

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金 ② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅（3）管理層員工資結構

大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資 店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資 在這里我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。基本工資—>鼓勵員工全勤

級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作 獎金—>鼓勵員工做更高的工作標準 工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作 分紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤 加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。話費—>鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什么，得什么，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。福利制度

（1）員工家庭

給每個店長的父母發工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。（2）員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。（3）員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。

（4）員工股權

給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這里我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別后的紅利收益，海底撈都考慮到了。

工資體系并不能解決企業所有問題，但是很多企業在招人、留人、激勵員工的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那么員工的工作狀態必然是不理想的！實際上每一條機制背后都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能力！

留人除了說好話，更多的是要滿足員工的需求。讓他們覺得工資有盼頭，物有所值。

第五篇：鐵路施工企業留人環境及對策分析

鐵路施工企業留人環境及對策分析

【摘 要】鐵路施工企業歷來是人才流失的重災區之一，特別是近幾年，鐵路施工企業的人才隊伍建設形勢日益嚴峻，人才的大量、持續流失，嚴重影響了企業的競爭力，制約了企業的長遠發展。社會的不斷進步和鐵路建設市場競爭的日趨激烈賦予了企業新的人才內涵，如何把握好這個內涵、控制人才流失，成為鐵路施工企業必須解決的課題。本文從人才流失的原因分析入手，并根據鐵路施工企業的實際情況給出幾點建議，以期給鐵路建設單位的人才建設提供有益的借鑒和啟示。這一問題也值得我們深入的研究和思考。

【關鍵詞】鐵路施工企業；原因；人才流失；對策

一、鐵路施工企業留人環境及原因分析

如何留住人才是目前鐵路建設單位所面臨的挑戰之一。員工離職、跳槽，不僅會增加單位的經營成本，造成資產的流失，而且還會傳遞負能量，給留下來的職工造成心理上的消極影響。

受單位性質的影響和制約，鐵路施工下屬項目通常遠離市區，而且施工環境比較偏僻，有些甚至比較惡劣，更重要的是項目實行綜合工時制度，工作時間長，沒有固定休息點，員工普遍覺得業余生活枯燥無味。同時受工期制約，施工現場通常要隨著工程項目的變化而變動，這就導致工作場所不固定，人員頻繁調動在所難免。受工種的影響，人員構成主要由管理型、專業技術型、技能操作型等人才組成，人才的多樣化決定了人才的評價標準也有所區別，難以通過量化的形式對工作業績進行考核，在培養人才方面也表現出復雜性。同時在工作過程中，員工個人的價值觀與企業的發展理念和經營哲學會顯示出不匹配的現象，使得員工在工作的過程中，對企業缺乏歸屬感和認同感，進而失去工作的積極性和動力。

施工企業不僅施工條件艱苦，與外界交往困難，而且其流動性決定了它的員工只能四海為家，必須舍小家顧大家，無私奉獻。這在施工企業中尤為突出。這種情況與不斷加快的社會進步和信息發展以及青年人才追求向往的大都市生活的心理格格不入，都是誘發人才流失的動因。另外，鐵路施工企業長期在計劃經濟體制下運行，其經營機制、用人渠道、內部分配形式、管理方式等都還沒有完全適應市場經濟的要求，不能充分調動人才的積極性，對員工缺乏職業生涯的規劃和設計，對人才評估、培訓計劃、輪崗計劃、考核計劃、職業目標等均沒有明確的計劃和安排，使人才看不到發展的潛力和希望；部分領導不夠重視，人才觀念淡薄，生活上不關心，工作上不支持，嚴重挫傷了他們的積極性和自尊心。企業缺少積極向上、和諧寬松的良好氛圍，缺少實現自我價值的舞臺，對他們的全面成長關注不夠。他們工作一段時間后，往往認為自己不能發揮作用，體現不出價值，便千方百計地尋找跳槽的機會。這其中雖然有自身的利益驅動，但與其單位對人才的使用和管理不無關系。

二、留住人才的措施

基于鐵路施工企業留人現狀及原因分析，主要從制度、感情、薪酬以及人才培養等方面采取措施，做到拴心留人。

樹立全方位、全員留住人才的新觀念。企業之間的競爭，關鍵是人才的競爭，這已成為社會的共識。沒有一大批高素質的優秀人才作支撐，做強做大企業和提高市場競爭力只能是一句空話。要充分認識尊重人才、培養人才、開發人才、用好人才在參與市場競爭中的重要性，把人才戰略提到強企的戰略高度。在企業內部建立起以市場為主導的人才資源配置機制，以政策激勵為主導的人才資本吸引機制，以唯才是舉、唯才是用為政策取向的人才開發機制，通過企業崗位培訓、學校教育培訓、個人崗位提高相結合的方式，緊密結合實際需求，培養企業急需的技術技能型、復合技能型人才以及高新技術產業發展需要的知識技能型人才，并以此推動技能人才隊伍的整體建設，打造一支由高工、建造師、技術骨干構成的專業技術人才隊伍和由高級技師、技師為主體的技能人才隊伍。

薪酬是一個人價值的體現，核心人才的使用價值和市場價值都比較高，同時他們也很清楚自己的市場價值，因此，企業應該尊從市場規律，不但要按學歷高低確定薪酬水平，還要根據所學專業、從事專業以及為企業貢獻大小來確定收入高低。為了留住和吸引企業所需的緊缺而重要的人才，必要時可以突破內部的薪資框架。另外，培訓也是一種激勵，在知識高速更新，新技術、新工藝和新方法日新月異的當代，給職工提供帶薪學習的機會，以提高員工的素質和工作積極性也是必要的。

僅僅憑高待遇，可能奏效一時，但很難長久的留住人才之心。還要重視“感情留人”。這里感情包括兩個層次： 大的感情是指企業文化，以人為本、尊重人才、人盡其才的機制和氛圍，自然會博得人才的好感；小的感情指私人感情，企業各級領導要愛才惜才之心，表現出關心人才、用好人才的行為，相信會贏得人才的信任。人才說到底是人，有理性的一面，也有感性的一面，若是動了真感情，能增加對企業的歸屬感和凝聚力，三國的諸葛亮就是個鮮明的例子。

感情容易奏效卻并不可靠，人才需要獲得職業發展，以實現價值回報。越優秀的人才越渴求發展，越期望擁有更大的發展空間，以滿足自己的成就欲。這對鐵路施工企業提出了要求，要為人才提供“事業”的機會，及時了解他們的職業發展要求，幫助其做好職業生涯規劃，讓他看到自己的發展空間和機會，堅定他的事業心。人總在自覺不自覺的設定著自己的發展預期，一旦判定在此企業實現不了預期的目標時，就可能會跳槽。因此，企業要想留住人才，就要有明確相對清晰的事業理念，建立起人才對本企業更為穩定和清晰的預期機制，要讓人才對本企業的長期可持續發展充滿信心，并且心甘情愿與企業共同成長、共度難關、共享事業，實現人才成長和企業發展的和諧統一。

為了防范人才流失對企業造成的損失，鐵路施工企業應開展有效的知識傳遞。在市場的大環境下，不能奢望自己培養很多人才，并一輩子留為己用。最務實的做法乃是讓人才在職的時候充分發揮自己的潛力，并把成果留在企業，將來即使職工突然離職，只要他把工作中所需的技術、累積的經驗、資訊與知識留下即可。這就要求建立“學習型組織”，要有人可以教、有東西可以學，學起來要方便。在成熟的企業中，知識有內部與外部之分，企業外部的信息可以通過很多途徑獲得，但是很多內部知識卻只能靠師傅傳授徒弟的辦法得到。企業要建立激勵制度，開展“傳、幫、帶”活動，營造寬松的學習氛圍，消除“當師傅”的戒備心理，開展有效的知識傳遞。

三、結語

綜上所述，企業培養并留住人才不是一蹴而就的，特別是在鐵路施工企業，要全面貫徹科學的人才發展理念，建立完善的系統體系，并認真貫徹執行，根據企業自身實際，制定長期規劃，當留人機制，人才培養體系真正建立起來以后，企業的人事管理才能真正走向人力資源管理，人力才能真正變為有效的資源，最終實現企業的發展。

參考文獻

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