第一篇：餐廳基層人員短缺現象分析與對策--留人

餐廳基層人員短缺現象分析與對策--留人

許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。對于餐飲企業而言，留才與覓才同樣重要。贊美、表揚、加薪、分紅、升遷、提供學習培訓的機會、傾聽員工的心聲、創造開放、信任的工作環境，甚至抽空與員工吃個午餐、通過走動式管理的方式看看員工、及時鼓勵員工??到底要用什么方式才能讓人才留下來？

【現狀調查】

一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的飯店員工平均流動率在30%左右，有些飯店甚至高達45%。近一年來，餐飲從業人員的平均流失率達到了33.65%；餐廳員工的流失率為27.14％；廚房員工流失率為37.95％。這種頻繁的員工流動給飯店帶來許多不利的影響：

第一，增加人力成本。人力資源經理們估計，考慮所有因素，包括因為雇員離開公司而失去的關系，新員工在接受培訓期間的低效率等，替換新員工的成本甚至高達辭職者工資的150%。飯店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽流出本飯店并注入到其他企業中，同時，飯店又要為招收新員工而支付一定的更替成本。

第二，影響服務質量。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由于對飯店的不滿，出于報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，飯店的服務水平顯然會大打折扣。此外，飯店在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這會間接地影響飯店的服務質量。

第三，影響員工士氣。部分員工的流失可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其它選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或獲得更多的收益時，也許從前從未考慮過尋找新工作的員工也會開始尋找新的工作。

【原因分析解決方案】

離職動機一：為錢財。

在我國飯店業中，不同規模、檔次與經濟類型的飯店之間及飯店與其他行業間的報酬差距是客觀存在的。一些外資高檔飯店員工的收入水平普遍要大大超過國內飯店；高新技術行業的工資水平又大大高于飯店業。許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。由此，導致一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業后，就有可能選擇跳槽。

應對招數：長工資

又想馬兒跑,又不給馬兒吃草?即使馬兒心里想著要快跑,可體力不支又如何跑得了?對于餐廳基層工作人員來說，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。/

3應對招數：增加福利

對于很多的打工者來說，增另薪水福利是一個激勵員工工作積極性的最好方式，可是我們有很多的企業忽略了這一點，寧可招一個要求待遇高的陌生員工進來，也不會給老員工多加一點福利，其實這樣做公司的成本更大，另外培訓人也需要成本的。

應對招數：工齡算工資

工齡工資只在一些行政事業單位、國有企業出現過，民營企業曾經以“不論資排輩”為優勢吸引年輕人，但現在工齡工資也成為民營企業的留人手段了。在某些餐飲企業中有這樣的規定：只要為公司服務了兩年，從第三年開始就會收到每個月50元的工齡工資，每多工作一年，工齡工資就漲50元。僅僅是工齡工資一塊，最高每個月能拿到500元的收入。

離職動機二：為前途。

報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即便是能在這家飯店拿到比同行更高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的飯店或其他企業去工作。

應對招數：描繪前途

苛刻員工的老板留不住人，大方的老板卻不見得能夠留下員工。員工需求到底是什么，李嘉誠的回答很樸實，也很中肯：“待遇與前途。”不可否認，豐厚的薪酬回報，對于突出貢獻的巨額獎金，能夠激勵員工；學習、培訓的機會，晉升、承擔更大的工作責任，亦是員工希望的激勵；而上司的信任、指導、鼓勵，亦是無言的激勵；給他一份自己喜歡而且重要的工作，對于追求自我實現的人，就是最好的激勵。但是這種招數的使用不能過多，一次兩次，員工聽得熱血沸騰，說得多了，技巧總會被識破的，也就起不到效果了。

應對招數：提供培訓機會

對于新員工來說，他們需要花三個月的時間才能達到現有雇員的工作效率。如果企業沒有及早給這些新丁提供合適的培訓或支持，他們當中47%的人會在入職后的六個月內離開。而對于老員工而言，適當的職業培訓，不但可提升下屬士氣，也可提高員工的創造力。

離職動機三：為地位。

飯店員工，尤其是身處第一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些飯店里，出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應有關心和尊重。另外，在我國飯店行業中，普遍流行著這么一種觀點：干飯店工/ 3

作是吃青春飯的行業。在這種觀念的支配下，飯店員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經常考慮的問題之一。

招數一：認可員工的成就

認可下屬的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。改變一個人要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話，一個聰明的組織或者領導如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文。

招數二：請員工代表參加決策性會議

這樣可以增強員工的歸屬感及責任心；員工代表從員工中來，到員工中去，建議或意見取之于員工用之于員工，其樂融融。

員工跳槽本是件很正常的事，合理的人員流動無論是對社會還是對飯店來說，都是必須而合理的。而且即使勞資雙方兩情相悅，也不可能保證天長地久。所以我們必須正視員工的流動現象。即使有留人千萬招，說穿了無外乎物質和精神兩個方面。俗話說“攻心為上”，我們在制定或實施留人方案時，還要針對員工的離職動機對癥下藥/ 3

第二篇：中小企業留人對策分析

為什么有“留人難”問題的存在在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨著種種困難和挑戰。究其原因，可以簡單概括為是企業特點和求職者需求的矛盾。

求職者關注的問題

聘者關注的問題常常集中在以下四方面，即公司實力、待遇薪資、公司老板和公司經營理念還有學習發展的機會。大公司擁有強大的平臺，人力資源體系也很完善，公司發展方向也相對明確，因此吸引力顯而易見。比較起來中小企業在人才引進和發展方面，處在了競爭的不利地位。

中小企業的特點

第一，很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定。據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

第二，成熟的大企業可以遵照HR流程行事，剛成立的小公司不需要專職HR。只有處在發展期的中小企業，既缺乏成熟的人力資源流程體系來實現管理，又需要HR人員的支持。裙帶關系、家族企業、招人不易，留人更難。這些交錯復雜的問題讓身處中小企業的HR在工作中經常遇到很多困擾。

因此，大企業的全套人力資源管理規范無法在中小企業運轉，過于簡單的管理又無法滿足企業這方面的管理需求。面對這樣的兩難境地，在中小企業工作的HR應當如何破解。建立和睦勞資氛圍，巧妙的對公司領導因勢利導，這也許就是解決問題的途徑所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬問題

改革開放以來，我國中小企業發展迅速，但是人才流失成為影響企業發展的大問題。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導致中小企業員工流失嚴重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢的中小企業首先要攻破“薪酬”硬傷。

對規模小的企業中的多數員工，和對較大企業中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是企業發展的特殊時期，有其特殊作用。但感情留人不是長久之計，合理的薪酬體系才能體現對人才的尊重和認可。

設計完整的薪酬系統。我們可以概括薪酬設計的基本原則，即內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪酬技術，達到一定的薪酬目標。好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，薪酬設計的基礎是工作分析和工作評價，通過周密的調查，確定每個崗位在組織中的價值和社會中的價值，做到對內公平和對外公平。“對內公平”要解決管理層和普通員工、骨干與非骨干之間的心理平衡；而“對外公平”要參照具體崗位在社會上的平均價值，跟社會均價大致相當，最好是略高一籌，以保持競爭力。

薪酬設計與企業發展戰略不可以脫節。越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，進而導致就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。結果，耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

留人對策模型實現良好的運轉必須與福利結合。福利，是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼服務以及實物報酬。中小企業可以把福利設計成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基于業績和能力的動態福利計劃。這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。根據本企業和員工的實際情況也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。根據員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節，它就達不到福利的目的。所以企業制定福利套餐計劃時，可以讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企業留人的其他對策

在企業“硬機制”和“軟環境”皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對性、靈活性的“留人”方法，從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系，往往會收到令人難以置信的效果。

一、選人：招聘人才的天平應向無資歷、有潛力的新手傾斜 這

是中小企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。經驗豐富的高質量人才未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。同時，新手一般都比較年輕，精力旺盛，學習效率高且作風謙虛，往往可以腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。在挑選這類人才的時候，有幾方面因素可供參考：1.同等能力和潛質下，放寬學歷要求；

2.招聘一些不錯的應屆畢業生；3.綜合素質較好，但目前仍處于職業積累階段的人才：這類人的職業規劃和公司發展戰略要求較一致，在成長過程中勢必對企業產生更好的價值，當然其成長過程也會不斷加深對企業的認同度；4.比較踏實，追求穩定的人。

二、育人：重在內部培養

人才的外部挖掘能夠保證企業及時的需要，為企業帶來活力，可是成本過高，挑戰中小企業的資源的同時，也不利于調動企業內部人員的積極性。內部培養一方面對員工有激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，另一方面管理成本相對較低。不過需要注意，這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養。而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。

三、用人：要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

中小企業受各種客觀條件的限制，所以更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。此外還需對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價，并根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立各類人才的考核制度。以下“三部曲”可以為企業用人提供一些參考。

第一步：探求和關注人才思想動態：多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，通過各種溝通方式與其保持密切的關系。

第二步：重視人才的需求并盡心竭力地滿足：從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。

第三步：滿足了此需求，還會產生彼需求，這種探求和滿足應循環往復：人才的一個需求點滿足了，會產生另一個需求點，所以人力資源管理者的職責就是要不斷地探求人才新的需求點并能及時地給予滿足，才會有可能留住人才，最終形成企業的核心人力資本。

四、留人：重視情感管理

中小企業相對其他企業來說，老板與員工之間更易出現打成一片的良好關系。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，其激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

第三篇：中小企業留人對策分析7-16

中小企業留人對策分析

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨種種困難和挑戰。應如何看待和解決這一問題呢？

為什么有“留人難”問題的存在

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨著種種困難和挑戰。究其原因，可以簡單概括為是企業特點和求職者需求的矛盾。

求職者關注的問題

聘者關注的問題常常集中在以下四方面，即公司實力、待遇薪資、公司老板和公司經營理念還有學習發展的機會。大公司擁有強大的平臺，人力資源體系也很完善，公司發展方向也相對明確，因此吸引力顯而易見。比較起來中小企業在人才引進和發展方面，處在了競爭的不利地位。

中小企業的特點

第一，很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定。據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

第二，成熟的大企業可以遵照HR流程行事，剛成立的小公司不需要專職HR。只有處在發展期的中小企業，既缺乏成熟的人力資源流程體系來實現管理，又需要HR人員的支持。裙帶關系、家族企業、招人不易，留人更難。這些交錯復雜的問題讓身處中小企業的HR在工作中經常遇到很多困擾。

因此，大企業的全套人力資源管理規范無法在中小企業運轉，過于簡單的管理又無法滿足企業這方面的管理需求。面對這樣的兩難境地，在中小企業工作的HR應當如何破解。建立和睦勞資氛圍，巧妙的對公司領導因勢利導，這也許就是解決問題的途徑所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬問題

改革開放以來，我國中小企業發展迅速，但是人才流失成為影響企業發展的大問題。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導致中小企業員工流失嚴重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢的中小企業首先要攻破“薪酬”硬傷。

對規模小的企業中的多數員工，和對較大企業中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是企業發展的特殊時期，有其特殊作用。但感情留人不是長久之計，合理的薪酬體系才能體現對人才的尊重和認可。

設計完整的薪酬系統。我們可以概括薪酬設計的基本原則，即內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪酬技術，達到一定的薪酬目標。好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，薪酬設計的基礎是工作分析和工作評價，通過周密的調查，確定每個崗位在組織中的價值和社會中的價值，做到對內公平和對外公平。“對內公平”要解決管理層和普通員工、骨干與非骨干之間的心理平衡；而“對外公平”要參照具體崗位在社會上的平均價值，跟社會均價大致相當，最好是略高一籌，以保持競爭力。

薪酬設計與企業發展戰略不可以脫節。越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，進而導致就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。結果，耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

留人對策模型實現良好的運轉必須與福利結合。福利，是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼服務以及實物報酬。中小企業可以把福利設計成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基于業績和能力的動態福利計劃。這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。根據本企業和員工的實際情況也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。根據員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節，它就達不到福利的目的。所以企業制定福利套餐計劃時，可以讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企業留人的其他對策

在企業“硬機制”和“軟環境”皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對性、靈活性的“留人”方法，從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系，往往會收到令人難以置信的效果。

一、選人：招聘人才的天平應向無資歷、有潛力的新手傾斜 這

是中小企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。經驗豐富的高質量人才未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。同時，新手一般都比較年輕，精力旺盛，學習效率高且作風謙虛，往往可以腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。

在挑選這類人才的時候，有幾方面因素可供參考：1.同等能力和潛質下，放寬學歷要求；2.招聘一些不錯的應屆畢業生；3.綜合素質較好，但目前仍處于職業積累階段的人才：這類人的職業規劃和公司發展戰略要求較一致，在成長過程中勢必對企業產生更好的價值，當然其成長過程也會不斷加深對企業的認同度；4.比較踏實，追求穩定的人。

二、育人：重在內部培養

人才的外部挖掘能夠保證企業及時的需要，為企業帶來活力，可是成本過高，挑戰中小企業的資源的同時，也不利于調動企業內部人員的積極性。內部培養一方面對員工有激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，另一方面管理成本相對較低。不過需要注意，這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養。而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。

三、用人：要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

中小企業受各種客觀條件的限制，所以更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。此外還需對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價，并根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立各類人才的考核制度。

以下“三部曲”可以為企業用人提供一些參考。

第一步：探求和關注人才思想動態：多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，通過各種溝通方式與其保持密切的關系。

第二步：重視人才的需求并盡心竭力地滿足：從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。

第三步：滿足了此需求，還會產生彼需求，這種探求和滿足應循環往復：人才的一個需求點滿足了，會產生另一個需求點，所以人力資源管理者的職責就是要不斷地探求人才新的需求點并能及時地給予滿足，才會有可能留住人才，最終形成企業的核心人力資本。

四、留人：重視情感管理

中小企業相對其他企業來說，老板與員工之間更易出現打成一片的良好關系。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，其激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

第四篇：中小企業留人對策分析7-16

中小企業留人對策分析

在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨種種困難和挑戰。應如何看待和解決這一問題呢？

為什么有“留人難”問題的存在在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，中小企業的核心競爭力就是企業的員工，可謂是企業的靈魂和實質。而由于種種原因，中小企業經常在招人和留人方面面臨著種種困難和挑戰。究其原因，可以簡單概括為是企業特點和求職者需求的矛盾。求職者關注的問題

聘者關注的問題常常集中在以下四方面，即公司實力、待遇薪資、公司老板和公司經營理念還有學習發展的機會。大公司擁有強大的平臺，人力資源體系也很完善，公司發展方向也相對明確，因此吸引力顯而易見。比較起來中小企業在人才引進和發展方面，處在了競爭的不利地位。中小企業的特點

第一，很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定。據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

第二，成熟的大企業可以遵照HR流程行事，剛成立的小公司不需要專職HR。只有處在發展期的中小企業，既缺乏成熟的人力資源流程體系來實現管理，又需要HR人員的支持。裙帶關系、家族企業、招人不易，留人更難。這些交錯復雜的問題讓身處中小企業的HR在工作中經常遇到很多困擾。

因此，大企業的全套人力資源管理規范無法在中小企業運轉，過于簡單的管理又無法滿足企業這方面的管理需求。面對這樣的兩難境地，在中小企業工作的HR應當如何破解。建立和睦勞資氛圍，巧妙的對公司領導因勢利導，這也許就是解決問題的途徑所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬問題

改革開放以來，我國中小企業發展迅速，但是人才流失成為影響企業發展的大問題。人才流失的原因涉及人力資源管理的很多方面，但是薪酬問題一直是人才流失的重要原因之一。中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，導致中小企業員工流失嚴重。因此，想要留住人才，又處在資金劣勢的中小企業首先要攻破“薪酬”硬傷。

對規模小的企業中的多數員工，和對較大企業中的核心員工，用感情留人的方法還是很有用的，感情留人在一定階段，特別是企業發展的特殊時期，有其特殊作用。但感情留人不是長久之計，合理的薪酬體系才能體現對人才的尊重和認可。

設計完整的薪酬系統。我們可以概括薪酬設計的基本原則，即內部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎上，通過薪

酬技術，達到一定的薪酬目標。好的薪酬體系只有員工接受，才能發揮其應有的作用，薪酬設計的基礎是工作分析和工作評價，通過周密的調查，確定每個崗位在組織中的價值和社會中的價值，做到對內公平和對外公平。“對內公平”要解決管理層和普通員工、骨干與非骨干之間的心理平衡；而“對外公平”要參照具體崗位在社會上的平均價值，跟社會均價大致相當，最好是略高一籌，以保持競爭力。

薪酬設計與企業發展戰略不可以脫節。越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，進而導致就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。結果，耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

留人對策模型實現良好的運轉必須與福利結合。福利，是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼服務以及實物報酬。中小企業可以把福利設計成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，即基于業績和能力的動態福利計劃。這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。根據本企業和員工的實際情況也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。根據員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節，它就達不到福利的目的。所以企業制定福利套餐計劃時，可以讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企業留人的其他對策

在企業“硬機制”和“軟環境”皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，采取針對性、靈活性的“留人”方法，從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系，往往會收到令人難以置信的效果。

一、選人：招聘人才的天平應向無資歷、有潛力的新手傾斜 這

是中小企業彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。經驗豐富的高質量人才未必呆得長久，反而容易造成企業人力資源的不穩定性。與工作經驗相比，員工的工作方式、工作態度，尤其是發展潛力對企業來講更為重要。同時，新手一般都比較年輕，精力旺盛，學習效率高且作風謙虛，往往可以腳踏實地地工作、學習，為企業的發展及個人的發展予以更多的關注和投入。

在挑選這類人才的時候，有幾方面因素可供參考：1.同等能力和潛質下，放寬學歷要求；2.招聘一些不錯的應屆畢業生；3.綜合素質較好，但目前仍處于職業積累階段的人才：這類人的職業規劃和公司發展戰略要求較一致，在成長過程中勢必對企業產生更好的價值，當然其成長過程也會不斷加深對企業的認同度；4.比較踏實，追求穩定的人。

二、育人：重在內部培養

人才的外部挖掘能夠保證企業及時的需要，為企業帶來活力，可是成本過高，挑戰中小企業的資源的同時，也不利于調動企業內部人員的積極

性。內部培養一方面對員工有激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業比較熟悉，另一方面管理成本相對較低。不過需要注意，這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是專業知識、技能的培養。而且應該特別重視員工對企業歸屬感的培養，這樣才有助于提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。

三、用人：要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制

中小企業受各種客觀條件的限制，所以更應積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。此外還需對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價，并根據不同崗位的特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立各類人才的考核制度。

以下“三部曲”可以為企業用人提供一些參考。

第一步：探求和關注人才思想動態：多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，通過各種溝通方式與其保持密切的關系。第二步：重視人才的需求并盡心竭力地滿足：從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。

第三步：滿足了此需求，還會產生彼需求，這種探求和滿足應循環往復：人才的一個需求點滿足了，會產生另一個需求點，所以人力資源管理者的職責就是要不斷地探求人才新的需求點并能及時地給予滿足，才會有可能留住人才，最終形成企業的核心人力資本。

四、留人：重視情感管理

中小企業相對其他企業來說，老板與員工之間更易出現打成一片的良好關系。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理，其激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發展與企業發展融為一體，心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

第五篇：鐵路施工企業留人環境及對策分析

鐵路施工企業留人環境及對策分析

【摘 要】鐵路施工企業歷來是人才流失的重災區之一，特別是近幾年，鐵路施工企業的人才隊伍建設形勢日益嚴峻，人才的大量、持續流失，嚴重影響了企業的競爭力，制約了企業的長遠發展。社會的不斷進步和鐵路建設市場競爭的日趨激烈賦予了企業新的人才內涵，如何把握好這個內涵、控制人才流失，成為鐵路施工企業必須解決的課題。本文從人才流失的原因分析入手，并根據鐵路施工企業的實際情況給出幾點建議，以期給鐵路建設單位的人才建設提供有益的借鑒和啟示。這一問題也值得我們深入的研究和思考。

【關鍵詞】鐵路施工企業；原因；人才流失；對策

一、鐵路施工企業留人環境及原因分析

如何留住人才是目前鐵路建設單位所面臨的挑戰之一。員工離職、跳槽，不僅會增加單位的經營成本，造成資產的流失，而且還會傳遞負能量，給留下來的職工造成心理上的消極影響。

受單位性質的影響和制約，鐵路施工下屬項目通常遠離市區，而且施工環境比較偏僻，有些甚至比較惡劣，更重要的是項目實行綜合工時制度，工作時間長，沒有固定休息點，員工普遍覺得業余生活枯燥無味。同時受工期制約，施工現場通常要隨著工程項目的變化而變動，這就導致工作場所不固定，人員頻繁調動在所難免。受工種的影響，人員構成主要由管理型、專業技術型、技能操作型等人才組成，人才的多樣化決定了人才的評價標準也有所區別，難以通過量化的形式對工作業績進行考核，在培養人才方面也表現出復雜性。同時在工作過程中，員工個人的價值觀與企業的發展理念和經營哲學會顯示出不匹配的現象，使得員工在工作的過程中，對企業缺乏歸屬感和認同感，進而失去工作的積極性和動力。

施工企業不僅施工條件艱苦，與外界交往困難，而且其流動性決定了它的員工只能四海為家，必須舍小家顧大家，無私奉獻。這在施工企業中尤為突出。這種情況與不斷加快的社會進步和信息發展以及青年人才追求向往的大都市生活的心理格格不入，都是誘發人才流失的動因。另外，鐵路施工企業長期在計劃經濟體制下運行，其經營機制、用人渠道、內部分配形式、管理方式等都還沒有完全適應市場經濟的要求，不能充分調動人才的積極性，對員工缺乏職業生涯的規劃和設計，對人才評估、培訓計劃、輪崗計劃、考核計劃、職業目標等均沒有明確的計劃和安排，使人才看不到發展的潛力和希望；部分領導不夠重視，人才觀念淡薄，生活上不關心，工作上不支持，嚴重挫傷了他們的積極性和自尊心。企業缺少積極向上、和諧寬松的良好氛圍，缺少實現自我價值的舞臺，對他們的全面成長關注不夠。他們工作一段時間后，往往認為自己不能發揮作用，體現不出價值，便千方百計地尋找跳槽的機會。這其中雖然有自身的利益驅動，但與其單位對人才的使用和管理不無關系。

二、留住人才的措施

基于鐵路施工企業留人現狀及原因分析，主要從制度、感情、薪酬以及人才培養等方面采取措施，做到拴心留人。

樹立全方位、全員留住人才的新觀念。企業之間的競爭，關鍵是人才的競爭，這已成為社會的共識。沒有一大批高素質的優秀人才作支撐，做強做大企業和提高市場競爭力只能是一句空話。要充分認識尊重人才、培養人才、開發人才、用好人才在參與市場競爭中的重要性，把人才戰略提到強企的戰略高度。在企業內部建立起以市場為主導的人才資源配置機制，以政策激勵為主導的人才資本吸引機制，以唯才是舉、唯才是用為政策取向的人才開發機制，通過企業崗位培訓、學校教育培訓、個人崗位提高相結合的方式，緊密結合實際需求，培養企業急需的技術技能型、復合技能型人才以及高新技術產業發展需要的知識技能型人才，并以此推動技能人才隊伍的整體建設，打造一支由高工、建造師、技術骨干構成的專業技術人才隊伍和由高級技師、技師為主體的技能人才隊伍。

薪酬是一個人價值的體現，核心人才的使用價值和市場價值都比較高，同時他們也很清楚自己的市場價值，因此，企業應該尊從市場規律，不但要按學歷高低確定薪酬水平，還要根據所學專業、從事專業以及為企業貢獻大小來確定收入高低。為了留住和吸引企業所需的緊缺而重要的人才，必要時可以突破內部的薪資框架。另外，培訓也是一種激勵，在知識高速更新，新技術、新工藝和新方法日新月異的當代，給職工提供帶薪學習的機會，以提高員工的素質和工作積極性也是必要的。

僅僅憑高待遇，可能奏效一時，但很難長久的留住人才之心。還要重視“感情留人”。這里感情包括兩個層次： 大的感情是指企業文化，以人為本、尊重人才、人盡其才的機制和氛圍，自然會博得人才的好感；小的感情指私人感情，企業各級領導要愛才惜才之心，表現出關心人才、用好人才的行為，相信會贏得人才的信任。人才說到底是人，有理性的一面，也有感性的一面，若是動了真感情，能增加對企業的歸屬感和凝聚力，三國的諸葛亮就是個鮮明的例子。

感情容易奏效卻并不可靠，人才需要獲得職業發展，以實現價值回報。越優秀的人才越渴求發展，越期望擁有更大的發展空間，以滿足自己的成就欲。這對鐵路施工企業提出了要求，要為人才提供“事業”的機會，及時了解他們的職業發展要求，幫助其做好職業生涯規劃，讓他看到自己的發展空間和機會，堅定他的事業心。人總在自覺不自覺的設定著自己的發展預期，一旦判定在此企業實現不了預期的目標時，就可能會跳槽。因此，企業要想留住人才，就要有明確相對清晰的事業理念，建立起人才對本企業更為穩定和清晰的預期機制，要讓人才對本企業的長期可持續發展充滿信心，并且心甘情愿與企業共同成長、共度難關、共享事業，實現人才成長和企業發展的和諧統一。

為了防范人才流失對企業造成的損失，鐵路施工企業應開展有效的知識傳遞。在市場的大環境下，不能奢望自己培養很多人才，并一輩子留為己用。最務實的做法乃是讓人才在職的時候充分發揮自己的潛力，并把成果留在企業，將來即使職工突然離職，只要他把工作中所需的技術、累積的經驗、資訊與知識留下即可。這就要求建立“學習型組織”，要有人可以教、有東西可以學，學起來要方便。在成熟的企業中，知識有內部與外部之分，企業外部的信息可以通過很多途徑獲得，但是很多內部知識卻只能靠師傅傳授徒弟的辦法得到。企業要建立激勵制度，開展“傳、幫、帶”活動，營造寬松的學習氛圍，消除“當師傅”的戒備心理，開展有效的知識傳遞。

三、結語

綜上所述，企業培養并留住人才不是一蹴而就的，特別是在鐵路施工企業，要全面貫徹科學的人才發展理念，建立完善的系統體系，并認真貫徹執行，根據企業自身實際，制定長期規劃，當留人機制，人才培養體系真正建立起來以后，企業的人事管理才能真正走向人力資源管理，人力才能真正變為有效的資源，最終實現企業的發展。

參考文獻

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