第一篇：企業哲學模型

企業哲學模型 企業家文化與企業文化轉化器

文章來源：本站原創 更新時間：2005-12-13 9:44:27 點擊數：

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評論本文企業家文化是不是企業文化，或者說企業文化是不是老板文化，這是一個很有爭議性的話題。但有一點是無庸置疑的，就是所有的企業家都努力想將他個人文化轉變成企業文化，而所有的企業文化也必然凝聚了企業家文化的精髓，這是辯證的，而且是企業文化一定要解決的問題。

根據經盛咨詢的研究，企業家文化能否轉變成企業文化，或者企業文化內涵真正有多少是企業家文化的代表，這取決于企業文化的核心，企業哲學。什么是企業哲學

什么是企業哲學，我們認為，企業哲學是以企業家文化為主導的企業核心群體對于企業如何生存和發展的哲理性思維，它是一種人本哲學，是企業解決如何在外部生存以及企業內部如何共同生活的哲學，是企業對內外部的一種辨證式的哲學思考，這種哲學思考又決定了企業對于各種事物的偏好，所以企業文化是個性化的，這就是其根本原因所在。

企業哲學是企業家文化與企業文化的轉化器，是基于兩個主要原因：一是企業哲學應該是一個群體的思維，而不是某一個企業家的思維，它可能包括了企業幾任企業家文化的高度凝煉；二是企業哲學不只是停留在企業家階層，也包括了企業核心團隊的智慧。要深刻理解這個原因，就必須認真分析企業哲學與企業文化、企業家文化與企業文化之間的關系。

1.1 企業存在的三大命題，企業哲學結構

企業哲學與企業文化之間的關系，我們認為企業哲學是一種存在，而企業文化是一種現象；企業文化是基于企業哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式(這其中包含了行為實施影響下的物化環境)；企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“為什么存在”“成為什么”“如何存在”。

第一層，即核心層是“企業為什么存在？”。問題是解決企業存在的價值，即“我是誰，who”的問題，就是企業的使命(mission)、企業生存的價值或者說意義。它是跟企業的發展階段，企業家的精神密切相關的。這個結論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當一個企業剛剛成立時，要更多地考慮企業的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要；隨著企業規模的擴大，企業的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現，就是我們這里所講的企業的哲學境界了。杜拉克認為，創辦企業第一問題就是“本企業是個什么樣企業？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。

企業哲學的第二層是“企業的發展目標”，就是“成為什么，what”，即愿景的問題。一個公司的愿景(vision)是全體人員為之奮斗的目標，它必須是前瞻性的、挑戰性的，而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。

企業哲學的第三層是“企業如何生存”，即“怎樣，how”,即經營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內容最為廣泛，它根據企業所處的行業、地域、關注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產品、對管理意識等方面的內容。

企業哲學三大層次企業哲學的形成根據我們的研究，企業哲學在其形成與發展過程中與企業家文化聯系非常密切，同時企業家文化在企業哲學中的地位與企業的發展規模存在著密切的關聯關系。根據企業規模大小和企業家文化在企業哲學中所占位置兩個維度劃分，企業哲學的形成一般分為四個階段。

第一個階段是企業哲學幼稚期。此時的企業哲學正處于發展的初期，企業規模較小，企業家對企業的影響是決定性的，而且反映企業家文化的途徑一般比較直接，企業家文化在本階段是最強勢的，因此企業家文化在企業哲學所占的比例幾乎是百分之百。在這個階段企業文化的基本特征就是企業主要甚至是所有管理決策及行為基本上都是老板行為，其它成員由于相對很少，或者很弱勢，所以也絕大部分圍繞企業家意志辦事，一言堂是這個 階段企業哲學的象征，企業哲學還沒有真正形成。

中國現在的企業基本上都停留在這個階段，企業家文化的不成熟、企業管理水平較低、授權不充分、產權制度不完善都影響了企業哲學的進一步發展。因此老板文化就是企業文化在中國企業界具有很強的代表性。

第二個階段是企業哲學發展期。這個階段隨著企業規模的擴大，企業核心團隊不斷融入新的團隊成員，他們的加入對企業家文化帶來新的內容和沖擊，通常伴隨而來的是由于企業規模增大而帶來管理難度的大幅增加，企業家文化在管理過程中會受到挑戰或質疑，但因為長期的文化慣性，企業家文化的強勢依然持續，所以企業家文化在企業哲學所占的比例仍然古50%以上，也就是絕對的優勢。

這個階段的典型代表是華為，據說有一次華為高層正在討論人事問題，說到其中某個人的任職問題時，任正非恰好路過，就走進去說此人不能勝任這個崗位，此時身兼華為總裁的孫亞芳就說：“老板，你不了解某某人，他是能夠勝任這個崗位的”。作為公司第一把手的任正非也就沒有說什么，結果此人以后為華為升遷為副總裁。從這個事例可以知道，象華為這樣規模的企業，企業家對于公司的管理已經需要通過團隊合作的形式實現，企業家文化可以通過企業家在核心團隊的影響力滲透出來，但卻無法全部體現，因為企業哲學的內涵已經融入了其它公司領導的哲學理念了。但任正非對華為文化的影響是決定性的，我們相信通用的韋爾奇在任職期間，他突然的辭職并不會對公司有太大的影響，盡管他對通用的企業文化也是起到決定性的影響，而通用董事會不需太長時間就可以確定新的最佳人選來代替他的位置，最多是在報紙上多了一些新聞而已。但假設華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會相信這是真的，因為沒有任正非的華為到底會怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！

第三個階段是企業哲學反思期。此時的企業家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業家對自身文化的自覺性反思，他們會思考如何在新的不確定性環境下提高自己適應公司戰略發展的需要，而這強迫要求他們對自己的文化做出變革，對公司戰略重新進行審視，因此企業家文化在企業哲學所占的比例處于低谷。一般企業中會出現例如職業經理人等空降兵，或者咨詢公司的介入，在某種程度上會在局部改變企業哲學。第二種是由于外部市場的變化，公司戰略屬發生重大變化，公司主要高層變化而導致了企業家文化的變革，這時的企業哲學可能會出現低谷的狀態。這個階段的典型案例應該當數目前的聯想集團，當年柳傳志在選擇接班人時，思想的接班人是當選人的第一必備要素，但在公司戰略和外部環境發生重大變化時，就算是柳傳志本人的經營哲學也受到了質疑，而楊元慶及敦為在業績下滑的背景下更加成為文化批判的焦點，可以說，現階段的聯想集團文化正受到企業哲學的嚴峻考驗，能否重新確實企業哲學已經成為聯想文化和重塑的核心。

第四個階段是企業哲學穩定期。這時經過外來文化或者自省之后的企業家文化融入了團隊和外來文化的洗禮，開放性的文化氛圍使得企業家文化逐漸成為企業核心團隊文化的綜合體，企業家文化在企業哲學所占比例又上升到一半以上的水平，具體比例根據不同企業體制及企業規模不同而不同，另外這還取決于企業家的心胸。

中國目前絕大部分企業的企業哲學還沒有一家是處于這個階段，它并不是十幾年企業發展時間就可以輕意達到的狀態，更加不用說中國企業家們幾乎沒有人愿意為此而放棄自己在企業的權力與地位，當然，這和現在中國企業兩大主體，民營企業和國有企業的產權制度不成熟有關，更加與職業經理人市場的不成熟有關。

應該強調的是，這四個階段是周期性輪轉的，它伴隨企業的發展會出現周而復始的循環，但一般第一個階段的重復率會比較低，除非出現重要的文化變革例外。就象在IT界久負盛名的惠普公司，在經過長期文化的沉淀后，面對新的市場環境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時的惠普企業哲學在新的領導人上任之后，就要重新確實企業哲學的內涵，這也使得惠普哲學在相當長一段時間內面臨企業哲學的修復，這就是企業哲學的反思期了。

企業哲學形成圖企業哲學的類型

除企業家文化外，企業哲學的形成還將受到外在環境和員工行為兩方面因素的影響，根據這三大因素影響的程度不同，由此劃分出不同類型的企業哲學。

企業哲學形成模型圖

3.1 企業家型的企業哲學

這種類型的企業哲學，一般是處于企業哲學的發展初期，它是以企業家文化影響為主的企業哲學，主要以企業家文化決定企業哲學的內容。其企業文化的表現形式為：老板文化、獨斷性強。老板事必親恭，員工主動性差，一切以聽從老板指揮為主。企業代表類型：初創型的中小型企業。

企業家型企業哲學

3.2 環境型的企業哲學

在對企業哲學起重要影響因素中，外在環境是除企業家文化的第二大關鍵性因素，在這種類型中，企業對于內外部矛盾的解決方式主要取決于外在環境的變化，因為企業家文化在其重要的決策及其它管理行為中，也不能改變環境對于公司發展的決定性影響。其企業文化的表現形式為：變化式的企業文化、依賴性強。企業代表類型：受泡沫經濟影響后的IT行業企業。特點：人員流動性大，知識技術更新速度決定企業成敗的企業文化模式。

依賴型企業哲學

3.3 團隊型的企業哲學

在許多成熟的中，企業的重大決策及管理行為基本上都必需經過核心團隊的討論才能通過，而團隊的決策效率及水平，取決于他們對新知識的學習能力上，企業家文化必須通過集體決策及團隊執行才可能成功。以員工行為影響為主的企業哲學，主要員工的自我學習、協作為主影響企業哲學的主流。其企業文化的表現形式為：協作式的企業文化、溝通渠道暢通。強調學習型組織的建設，團隊凝聚力較強。企業代表類型：穩步發展型的大中型企業。

團隊型企業哲學

通過分析了解以上三種不同的企業哲學模式，可以看出企業哲學、企業家文化和企業文化之間的關系。企業哲學是企業文化內外張力的核心基因，圍繞企業哲學建立企業文化的手段更易于把握企業文化建設的重點：通過核心理念的具體闡述與表達；通過規章制度管理體系的規范與落實；通過VI系統的導入與傳播??這些企業文化建設工程的方式方法如果不是建立在以企業哲學為核心的基礎之上，可能會造成企業為了文化而文化，步入形而上學的誤區。從另一角度來看，企業哲學好比是人內心深處的潛在世界觀思維，企業文化則好比是由人內心世界觀思維決定和反映出來的氣質與言行，企業的組織規模與機構即是人的身體各部分機能構造，企業的經濟利潤即是人體追求自我價值與解決生存需要的目的與方法。企業哲學應用之案例

案例一：很多人覺得，企業文化的產生完全是由企業的最高領導者決定的。他決定的基礎是由于在企業創立的開始，就通過自己的價值觀影響和決定了企業的價值觀、管理風格、行為規范和文化的價值取向。因此有人認為企業文化其實就是“老板文化”。

我們認為企業家文化影響企業文化是有階段性發展規律的。在企業的初創時期，企業家文化的確在企業文化形成過程中起著不可替代且無法動搖的地位，具有強勢的引導和決定性作用。但隨著企業規模的不斷擴大，企業高級人才的陸續引進也必然帶來了對以企業家文化為主的“原味”企業文化的沖擊與挑戰。企業家文化的影響作用在企業文化形成過程中開始逐漸減弱，甚至有的企業里可以說是企業家本身在刻意減弱這種對于企業文化的控制性作用，但無論什么時候，企業家文化在企業文化的重要性平均還是占有一半以上。

具體分析為，創業期企業家是企業文化的主要締造者,其哲學決定了企業文化的成型與培育。

高速發展期企業家更是強勢主導企業文化的發展,而在企業步伐放慢、停滯甚至遭受失敗挫折的時候，企業家以及企業會進入一個反思期。這個時期企業家會反思是否應該改變個人決策的領導風格，并逐漸走向民主與開放，這是企業家對企業文化影響的弱勢期，并因此使企業文化走向一個穩定期，即在企業家哲學的基礎上，融入更為集體的智慧。一個企業的基業長青，不能僅僅單靠企業家個人的能量，他只是起到領導者應為的主導作用，并基于權力或者產權的控制而使經過實踐驗證并得到大部分員工認可的企業文化體系化、制度化，成為指導企業運行的基本原則。

因此，我們既要看到企業文化締造發展中企業家所起的作用，也要看到其價值觀是必須在實踐中得到員工接受認可并能夠指導企業取得成功。

案例二：當一個企業更換領導人的時候，企業文化也就適當地改變了，有可能出現后者的價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取向與前者是完全相反的情況。

A企業是一個集團公司的子公司，A公司換過兩任老總，前者跟后者是完全不一樣的，前者傾向人性化管理，后者是傾向嚴厲制度管理，每事必要考核追究。那么在員工心目中，就會因為領導風格不同而逐漸形成了不同的文化，或者說文化方向發生了偏向，那么又回到這種現狀：一個企業的企業文化可能隨著組織的變革，引進了另一個最高領導者，從而導致了新的制度、行為規范、領導風格的產生，那么企業文化就會產生變異。

這個觀點分析講的是企業家更換會不會全部更改企業文化，我們認一個企業文化本身建立并不是短期的，它隨著企業的發展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領導者的文化和組織的文化，它是優于領導者的文化，同時形成了集體式的統一價值觀，所以領導者的改變只能是在整體的企業文化模式存在的基礎上，得以創新；企業文化具有沉淀作用，領導者的價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。

案例中的內容是屬于企業文化表面層次的內容，根據斯恩的企業文化基本假設理論，企業文化是從基本假設、價值觀、行為人為飾物三大層次進行由深到淺的劃分。不能將領導個人的領導藝術、個性差異作為一個企業文化改變的依據。企業文化是有沉淀的，每一個領導者在任的時候，他所帶給企業文化的影響，不僅僅是他個人。在他管理過程中，在潛移默化之中，公司員工會對于他們能夠認同的、對于實際工作能起積極作用的文化進行學習和規范，這樣就形成了文化的沉淀。當下一任領導上任之后，他無非對于前任影響的企業文化有三種態度：第一種是承認，第二種是部分認同，第一種是推翻重來。那么他要改變的是對于企業發展不利的文化影響因素，如果說是對企業發展有利的，已經為員工所承認的東西，他為什么要推翻重來呢？如果企業文化只是屬于領導人，那在企業發展過程中有可能換數十個領導人，那是否這個企業就存在數十個企業文化呢？顯然不是，領導人對企業文化有影響，但企業文化并非只屬于領導人。企業文化傳承的關鍵之處就在于領導人應當是在吸收繼承企業傳統的優秀文化的基礎上再進行創新，除非其接手時企業文化已經成為劣勢文化，嚴重影響了企業的發展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業一撅不振。就象高露潔一樣，在被收購后，由于收購方無法理解高露潔核心價值觀的精髓而盲目變革，違反原有價值觀從事，甚至導致供應商的集體反抗，從而使高露潔從此遠遠落后于競爭對手寶潔公司，再也無力追上。

案例三：一個企業的企業文化既然由一個企業的高層領導者的領導文化制定和約束的，那么當企業發展下去，規模擴展之后，企業組織層次的擴張，有可能形成了中層管理文化、或者是團體組織的組織文化，這種文化可能優于目前的企業文化，那么就這個變化概念來說，企業文化不是逐步的弱化和取代了嗎？

我們認為文化與戰略是一個企業持續發展基業長青之本，文化決定戰略的基本假設，而戰略又決定了公司發展方向，這是第一個層面的問題，而規模擴展、組織結構變革等等問題都是第二個層面的資源配置的問題。當公司規模擴張，組織結構變革的時候，擁有優秀企業文化的公司必然要在其核心價值觀的統一之下進行上述活動，否則，企業將面臨無法形成凝聚力和向心力的困境。企業文化分為主流文化與亞文化，部門文化(職能層文化)隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統一核心價值觀的基礎上的更為獨立的子文化系統。如果一個企業因為部門文化或者亞文化的發展而弱化主流文化，那么這家企業也已經走到四分五裂的地步了。企業文化它實際上是一個不斷完善和提升的特殊文化，它具有階段性，隨著企業的壯大發展，它只會不斷地完善，創新，但創新改變的基礎是不會變的，變的是外延，內在的本質還是由初始文化決定的。

由此可以知道，企業家文化能否轉變成企業文化的關鍵在于企業哲學，而企業哲學是一個企業所有核心團隊的基本假設，如果企業家文化不能很好地解決企業核心團隊對于生存和發展的基本解決思維，那企業哲學就會一直處于散漫的狀態，而企業文化也就只能停留在老板文化的階段了。

第二篇：什么是企業哲學

什么是企業哲學

什么是企業哲學，我們認為，企業哲學是以企業家文化為主導的企業核心群體對于企業如何生存和發展的哲理性思維，它是一種人本哲學，是企業解決如何在外部生存以及企業內部如何共同生活的哲學，是企業對內外部的一種辨證式的哲學思考，這種哲學思考又決定了企業對于各種事物的偏好，所以企業文化是個性化的，這就是其根本原因所在。

企業哲學是企業家文化與企業文化的轉化器，是基于兩個主要原因：一是企業哲學應該是一個群體的思維，而不是某一個企業家的思維，它可能包括了企業幾任企業家文化的高度凝煉；二是企業哲學不只是停留在企業家階層，也包括了企業核心團隊的智慧。要深刻理解這個原因，就必須認真分析企業哲學與企業文化、企業家文化與企業文化之間的關系。

企業存在的三大命題，企業哲學結構

企業哲學與企業文化之間的關系，我們認為企業哲學是一種存在，而企業文化是一種現象；企業文化是基于企業哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式（這其中包含了行為實施影響下的物化環境）；企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“為什么存在”“成為什么”“如何存在”。

第一層，即核心層是“企業為什么存在？”。問題是解決企業存在的價值，即“我是誰，who”的問題，就是企業的使命(mission)、企業生存的價值或者說意義。它是跟企業的發展階段，企業家的精神密切相關的。這個結論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當一個企業剛剛成立時，要更多地考慮企業的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要；隨著企業規模的擴大，企業的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現，就是我們這里所講的企業的哲學境界了。杜拉克認為，創辦企業第一問題就是“本企業是個什么樣企業？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。

企業哲學的第二層是“企業的發展目標”，就是“成為什么，what”，即愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標，它必須是前瞻性的、挑戰性的，而又必須是

宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。

企業哲學的第三層是“企業如何生存”，即“怎樣，how”，即經營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內容最為廣泛，它根據企業所處的行業、地域、關注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產品、對管理意識等方面的內容。

企業哲學三大層次 MVM

層次 內涵 名稱 包涵的內容

第一層 企業存在的意義who 使命 MISSION 為了誰（民族、股東、顧客、員工）而存在第二層 企業存在的目標what 愿景 VISION 什么是最重要的（產品、技術、人才、市場份額、顧客滿意）

第三層 企業如何生存how 核心理念MOTTO 對市場、對客戶、對員工、對產品、對管理意識等方面的價值觀

我們認為：企業哲學是指導企業經營管理的最高層次的思考模式，是處理企業矛盾的價值觀及方法論。企業哲學是企業文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業發展的內外矛盾的前提下，企業才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。核心價值觀是處理企業種種矛盾的指導原則，是企業哲學思想的最集中體現。

企業哲學是一種存在，而企業文化是一種現象；企業文化是基于企業哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式（這其中包含了行為實施影響下的物化環境）；企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價值觀三個概念。

支撐上述企業文化三大哲學概念的是處理企業矛盾的辨證思維模式，不掌握這樣的辨證思維

模式，就難以運用企業文化的核心要素來指導企業運作，三大哲學概念最終將成為空中樓閣；不站在這樣的哲學高度看問題，就難以突破企業文化研究的瓶頸，要不就是就文化表層而論文化，企業文化永遠都只是裝飾得非常漂亮而擺設于企業一角的盆花——這樣的視覺最大的例子就是僅僅從CI企業形象戰略來看文化；要不就是陷入組織行為學的怪圈，就行為而論行為，企業文化永遠都只是那些缺乏足夠支撐的數據模型，只能是拿著西方企業的量化指標對著中國企業往里套；要不就是以點帶面的文化實操方式，只局限于價值觀、愿景或者學習型組織的研究，這樣的方式更無助于真正構建企業文化戰略管理的體系，當然，他們可以認為那就是企業文化。

企業文化的企業哲學理論對于企業文化業界的最大貢獻在于占據了高度、突破了瓶頸、跳出了文化、構建了體系，并且在哲學的終極核心的指引下整合哲學-文化學-管理學-社會學-經濟學等等多個學科的綜合學術資源，以綜合的視覺和研究方法為企業運行提供借鑒。

在中西文化進一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個性、發展獨立的文化系統。企業文化亦然，我們一貫主張中國本土企業必須在吸收消化西方管理思想的同時，堅持我們博大精深文化命脈的精髓，并運用于企業管理之中，以中國特色的管理思想為主體來吸納西方優秀的管理制度。

本文是經盛咨詢公司12月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式－中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之五，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。

第三篇：企業品牌戰略選擇模型研究

企業品牌戰略選擇模型研究

內容摘要：現代企業競爭已進入品牌競爭時代，以品牌來建立產品在市場中的地位，樹立企業形象，是企業有效的市場競爭手段。因此如何選擇企業的品牌戰略是許多企業非常關注的重點問題。本文分析了企業在選擇品牌戰略時應當考慮的企業內外部影響因素，并建立了企業品牌戰略的選擇模型，有助于企業順利確定品牌評價指標、計算方法等。關鍵詞：品牌 品牌戰略 企業 戰略選擇

品牌是目標消費者及公眾對于某一特定事物心理的﹑生理的﹑綜合性的肯定性感受和評價的結晶物。人和風景，藝術家，企業，產品，商標等等，都可以發展成為品牌對應物。我們在市場營銷中說的品牌，則指的是狹義的商業性品牌，即是公眾對于某一特定商業人物，包括產品﹑商標﹑企業家﹑企業四大類型商業人物的綜合感受和評價結晶物。（——摘自 蘭曉華著《品牌管理》，北京大學出版社）

近年來，一些意識超前的企業紛紛運用品牌戰略的利器，取得了競爭優勢并逐漸發展壯大。從而確保企業的長遠發展。在科技高度發達、信息快速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一旦樹立，則不但有價值并且不可模仿，因為品牌是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿。

品牌戰略的關鍵點是管理好消費者的大腦，在深入研究消費者內心世界、購買此類產品時的主要驅動力、行業特征、競爭品牌的品牌聯想的基礎上，定位好以核心價值為中心的品牌識別系統，然后以品牌識別系統統帥企業的一切價值活動。來源（翁向東《本土品牌戰略》）品牌戰略相關影響因素分析

影響企業品牌戰略的因素很多，本文僅對其中四個比較重要的因素進行分析，綜合各自的特點給出相應的實施戰略。

（一）品牌外部環境分析

行業成熟度：成熟度高的行業，進入壁壘高，退出壁壘低；技術更新的可能性較低，服務的重要性不斷提升；買方市場形成，細分市場成熟，消費者消費具有傾向性；行業比較集中等。成熟度低行業的特點則相反。

企業所處的行業的位置：領導者，在資金、規模、技術、市場等方面占有優勢；有領導潮流的能力；抗風險性能力高等。非領導者，在產品、技術等某個方面有一定專長；組織有相當的靈活性；具有良好的開發細分市場的能力等。

（二）企業內部環境分析

資源狀況：包括人、財、物等硬資源和組織結構、信息傳遞、企業文化等軟資源。資源狀況良好的企業在制定戰略時比較傾向于品牌價值的增長，資源狀況不好的企業傾向于保守、穩定地制定自己的品牌戰略。

當前競爭戰略的類型。偏進攻：戰略態勢積極，合理利用當前資源獲取競爭優勢，可能打破現有的競爭平衡，甚至成為行業規則的制定者。偏防守：戰略態勢消極，可確保當前的地位，減小對手進攻帶來的負面影響，甚至拖垮對手企業。

企業品牌戰略及其選擇

企業在規劃品牌戰略時不僅要根據不同影響因素選擇不同的品牌戰略，還要考慮品牌戰略的層次、原有特點等因素。品牌戰略可供選擇的模式多種多樣，現將可供選擇的品牌戰略及其使用條件簡單介紹如下 ：

創造同級新品牌：當企業試圖進入一個新的產業、市場或產品類別，母品牌不能對新產業、市場或產品類別提供品質承諾或規模、實力等象征。因而有必要創造同級新品牌以全新的公司形象來開拓新的市場，進入新的產業。

創造次級品牌：母品牌形象和資產足夠強大，但仍需要為母品牌增加形象、個性、市場細分。

更換當前品牌：原有品牌已經不具有競爭力，市場對產品的需求仍然旺盛；企業擁有建設新品牌、樹立新形象的資源。

剝離子品牌：子品牌的市場承認度不足，威脅到社會對其母品牌的評價；子品牌成為母品牌的累贅，市場前景暗淡。

品牌聯想：當前市場上產品同質化嚴重，有必要加大宣傳投資，豎立品牌的核心價值、獨特的情感。

放棄品牌：當前品牌幾乎無可繼續利用的價值，市場對該產品的需求正持續走低；行業退出壁壘較低，企業的戰略目標已經轉向新市場。

品牌重新定位：因競爭者的出現導致企業市場占有率降低，消費者的需求發生變化。品牌聯合戰略：企業品牌在市場中占有一定的優勢地位；當有行業競爭者對企業發動進攻時，聯盟對象擁有企業急需的核心能力。

擴大規模：企業擁有繼續擴大市場規模的生產和營銷能力；目標市場尚有未開發的部分，值得企業去拓展。

增加新內容：當前品牌仍有繼續開發的潛力；品牌的市場認同度較好，市場占有率較高；消費者的購買傾向正在發生變化；企業有能力進行技術或服務創新。

本文利用四分格法建立選擇模型，如圖

1、圖2所示。圖2中的序號與圖1中品牌戰略相對應。品牌價值評價指標及計算方法

為了確定品牌戰略實施的成功與否，需要建立相應的評價指標。本文中給出的品牌價值指標及計算方法如表1。

對表1中各個指標進行調研、計算、統計后，通過與當前行業內其它品牌的相關指標的橫向比較和與自身品牌歷史相關指標的縱向對比，分析后可以了解到企業自身品牌在哪些地方具有優勢，哪些方面存在不足

后采取適當的品牌戰略彌補不足，擴大優勢。

企業選擇品牌戰略是一個錯綜復雜的過程，不僅需要考慮企業面臨的各種多變的外部環境，更要考慮企業自身的特點和擁有的資源。行業成熟度、企業所處的行業的位置、企業資源狀況、當前競爭戰略的類型是企業在選擇戰略時應當考慮的四個最重要的因素，因此本文以此為基準建立模型，即確定核心影響因素—分析各因素所起的作用—列舉可選擇的品牌戰略—利用四分格法選定戰略—制定評價指標、建立控制體系。企業可參照相關的模型，通過調研、計算、統計后選擇最適合企業發展的品牌戰略，然后根據品牌戰略的相關內容進行品牌戰略的推廣實施。參考文獻：

1.曹洪軍.中外品牌戰略比較研究[J].中國經濟評論，2003-08

2.小阿瑟·托馬森.戰略管理學—概念與案例[M.機械工業出版社，2005

該文章轉載自無憂考網：http://

第四篇：淺談黃老哲學與企業和諧

“黃、老”——我想大家都知道“黃”是誰，“黃”是黃帝，就是我們的開國祖先，是指的軒轅皇帝。他有一本經叫《陰符經》，334字，這本經不太流傳，在唐朝的時候很有名，可是后來很少人提到這個《陰符經》。“老”就是老子李耳，他著了一本書叫《道德經》，這本書流傳得很廣。《道德經》里五千八百字都是老子的話，都是“老子說”。黃老哲學的精髓是什么？現在理解就是三點：

1、唯物論；

2、辯證法；

3、社會主義。黃老哲學最基本的一個思想就是“和”，有了“太和”，不論人際關系、社會、國家、企業和民族的形態都會是和諧的。

這個“老子說”很時髦，美國總統里根在其就職演說中也提到“老子說治大國如烹小鮮”；美國紐約時報作過一個世界上銷量最大的書的調查：結果是《圣經》和《道德經》排在前兩位。為什么黃老哲學這么受到世人的關注呢？這和他在中國乃至世界歷史上其理論對于治理國家、治理社會所起的作用是分不開的。

中國歷史上有“漢唐盛世”，“漢唐盛世”是什么呢？大家知道漢朝從漢高祖劉邦至漢武帝劉徹有一段輝煌的歷史叫“文景之治”，唐朝從唐太宗李世民到唐玄宗有一段輝煌的歷史叫“貞觀之治”和“開元盛世”。由于“文景之治”、“貞觀之治”和“開元盛世”使漢唐兩個朝代當時國家強盛，經濟繁榮，百姓安居樂業，使在世界上的地位空前高。當時叫我們中國人“唐人”，世界本文來自文秘之音，更多精品免費文章請登陸www.tmdps.cn查看各國學者到中國留學，做生意，學習中國的管理方法，例如日本、韓國，其管理方法，機構的設置，文化等到目前為止，還到處保留著唐朝時遺跡。那時的中國在世界的地位相當于現在美國在世界的地位，為什么能這樣，當時統治者用的就是“黃老哲學”作為治國理論。所以說“黃老哲學”對中國歷史的發展起到了相當大的作用。同樣，當年成吉思汗西征時，把這種文化帶到了歐洲，當時別人都看不懂，于是拿給歐洲最有學問的人萊布尼茲看，他看了后對中國人的智慧佩服的五體投地，后來他的繼承者大哲學家康德、黑格爾都受“黃老哲學”的深遠影響，黑格爾當時用來治理德國，就在德國的廢墟上建立起了一個新德國，德國之所以后來強盛了，全靠黑格爾，黑格爾是德國的大圣人、大恩人，而且能轟動所有的青年，所以稱黑格爾是德國青年的導師。為什么他能替德國立功呢？就是運用了老子學說中的辯證法！

那么，既然“黃老哲學”這么有名，他跟企業和諧有什么關系呢？

第一，“黃老哲學”中講到“載營魄抱一，能無離乎？現代意義就是人的軀體和精神是合一的，是不可分離的。不論是國家、企業、個人，都要有精神，否則是行尸走肉。企業精神是什么，他不就是一個企業的文化嗎？精神也可以當魂魄，國有國魂，企業有企業的生命和文化，一個企業只知道掙錢，沒有生命文化，那個企業是個死的企業，做不長的，做大了也得垮。

第二，“滌除玄覽，能無疵乎”，“滌除”是說在思想上要洗掉很多東西，拿現在這個電腦來說，你天天用完了以后，就要洗掉一些東西，刪掉一些東西，有很多廢掉的東西不要了，如果你不舍得刪掉、洗掉的話，很多有用的東西進不來了，你再打開啊電腦死原創文秘網站:文秘知音掉了。電腦如此，我們的腦子也如此，天天要換新東西，天天“滌除”，刪掉不要的東西，讓新的東西可以進來，保持頭腦的新鮮。強調了學習創新的重要性。

再說“天門開合，能無疵乎”。“天門”是什么？歷代解老子的都有很多講究，可是老子說來說去都離不開人生。有人說天門是頭頂上的一個門，叫做百會穴，百會穴是靈魂出入的地方，這么說就扯遠了，扯玄了，什么靈魂出入呢？“天門”是嘴巴，開五臟的門戶。鬼谷子說嘴巴可以吃，不可以說，你多吃一點沒關系，不要多說，多說就糟糕了。老子一直強調一個人說話要很小心，“言善信”，說話要有信用，不多說，說出來的話肯定做到，絕對不去亂答應別人，不要輕諾寡信。“無疵乎”，就是退一步，你保守點，不要講大話，做人要腳踏實地。

最后一句是“明白事達，能無知乎”，明白事理，通人情，四面八方都要能顧得到，你能夠沒有知識么！學識不夠是不行的，所以要學。所以，強調了學習對于每一個人的重要性。

總之，“黃老哲學”是幾千年前老祖宗留給我們的寶貴財富，以上幾句話概括了我們作為企業，作為企業中的人應該做什么，不應該做什么，應該提倡什么，不應該提倡什么。講到了企業文化、企業學習、企業創新、作為企業中的人的做人之道。這些做好了，我們的國家、社會和企業就能健康發展，人民安居樂業，我們企業和諧發展這一主題目標就會實現，因為歷史已經證明一切。

最后，用老子 “既以為人，己越有，既以與人，己越多”這句話奉獻給大家，讓我們共同努力，圍繞和諧發展這個主題，不斷學習，不斷創新，共同合奏四大樂章，實施四新戰略，再鑄企業輝煌。

以上是本人通過學習，對企業和諧發展的一點粗淺認識，不足之處請大家指正。

第五篇：淺談黃老哲學與企業和諧

淺談黃老哲學與企業和諧

淺談黃老哲學與企業和諧

“黃、老”——我想大家都知道“黃”是誰，“黃”是黃帝，就是我們的開國祖先，是指的軒轅皇帝。他有一本經叫《陰符經》，334字，這本經不太流傳，在唐朝的時候很有名，可是后來很少人提到這個《陰符經》。“老”就是老子李耳，他著了一本書叫《道德經》，這本書流傳得

很廣。《道德經》里五千八百字都是老子的話，都是“老子說”。黃老哲學的精髓是什么？現在理解就是三點：

1、唯物論；

2、辯證法；

3、社會主義。黃老哲學最基本的一個思想就是“和”，有了“太和”，不論人際關系、社會、國家、企業和民族的形態都會是和諧的。

這個“老子說”很時髦，美國總統里根在其就職演說中也提到“老子說治大國如烹小鮮”；美國紐約時報作過一個世界上銷量最大的書的調查：結果是《圣經》和《道德經》排在前兩位。為什么黃老哲學這么受到世人的關注呢？這和他在中國乃至世界歷史上其理論對于治理國家、治理社會所起的作用是分不開的。

中國歷史上有“漢唐盛世”，“漢唐盛世”是什么呢？大家知道漢朝從漢高祖劉邦至漢武帝劉徹有一段輝煌的歷史叫“文景之治”，唐朝從唐太宗李世民到唐玄宗有一段輝煌的歷史叫“貞觀之治”和“開元盛世”。由于“文景之治”、“貞觀之治”和“開元盛世”使漢唐兩個朝代當時國家強盛，經濟繁榮，百姓安居樂業，使在世界上的地位空前高。當時叫我們中國人“唐人”，世界各國學者到中國留學，做生意，學習中國的管理方法，例如日本、韓國，其管理方法，機構的設置，文化等到目前為止，還到處保留著唐朝時遺跡。那時的中國在世界的地位相當于現在美國在世界的地位，為什么能這樣，當時統治者用的就是“黃老哲學”作為治國理論。所以說“黃老哲學”對中國歷史的發展起到了相當大的作用。同樣，當年成吉思汗西征時，把這種文化帶到了歐洲，當時別人都看不懂，于是拿給歐洲最有學問的人萊布尼茲看，他看了后對中國人的智慧佩服的五體投地，后來他的繼承者大哲學家康德、黑格爾都受“黃老哲學”的深遠影響，黑格爾當時用來治理德國，就在德國的廢墟上建立起了一個新德國，德國之所以后來強盛了，全靠黑格爾，黑格爾是德國的大圣人、大恩人，而且能轟動所有的青年，所以稱黑格爾是德國青年的導師。為什么他能替德國立功呢？就是運用了老子學說中的辯證法！

那么，既然“黃老哲學”這么有名，他跟企業和諧有什么關系呢？

第一，“黃老哲學”中講到“載營魄抱一，能無離乎？現代意義就是人的軀體和精神是合一的，是不可分離的。不論是國家、企業、個人，都要有精神，否則是行尸走肉。企業精神是什么，他不就是一個企業的文化嗎？精神也可以當魂魄，國有國魂，企業有企業的生命和文化，一個企業只知道掙錢，沒有生命文化，那個企業是個死的企業，做不長的，做大了也得垮。

第二，“滌除玄覽，能無疵乎”，“滌除”是說在思想上要洗掉很多東西，拿現在這個電腦來說，你天天用完了以后，就要洗掉一些東西，刪掉一些東西，有很多廢掉的東西不要了，如果你不舍得刪掉、洗掉的話，很多有用的東西進不來了，你再打開啊電腦死掉了。電腦如此，我們的腦子也如此，天天要換新東西，天天“滌除”，刪掉不要的東西，讓新的東西可以進來，保持頭腦的新鮮。強調了學習創新的重要性。

再說“天門開合，能無疵乎”。“天門”是什么？歷代解老子的都有很多講究，可是老子說來說去都離不開人生。有人說天門是頭頂上的一個門，叫做百會穴，百會穴是靈魂出入的地方，這么說就扯遠了，扯玄了，什么靈魂出入呢？“天門”是嘴巴，開五臟的門戶。鬼谷子說嘴巴可以吃，不可以說，你多吃一點沒關系，不要多說，多說就糟糕了。老子一直強調一個人說話要很小心，“言善信”，說話要有信用，不多說，說出來的話肯定做到，絕對不去亂答應別人，不要輕諾寡信。“無疵乎”，就是退一步，你保守點，不要講大話，做人要腳踏實地。好范文版權所有

最后一句是“明白事達，能無知乎”，明白事理，通人情，四面八方都要能顧得到，你能夠沒有知識么！學識不夠是不行的，所以要學。所以，強調了學習對于每一個人的重要性。

總之，“黃老哲學”是幾千年前老祖宗留給我們的寶貴財富，以上幾句話概括了我們作為企業，作為企業中的人應該做什么，不應該做什么，應該提倡什么，不應該提倡什么。講到了企業文化、企業學習、企業創新、作為企業中的人的做人之道。這些做好了，我們的國家、社會和企業就能健康發展，人民安居樂業，我們企業和諧發展這一主題目標就會實現，因為歷史已經證明一切。

最后，用老子“既以為人，己越有，既以與人，己越多”這句話奉獻給大家，讓我們共同努力，圍繞和諧發展這個主題，不斷學習，不斷創新，共同合奏四大樂章，實施四新戰略，再鑄企業輝煌。

以上是本人通過學習，對企業和諧發展的一點粗淺認

識，不足之處請大家指正。