第一篇：企業成功的根本

企業成功的根本：戰略與人

很多企業成功了，也有很多企業失敗了。也很多企業一直在隨波逐流，追本逐利，茫茫然中不知道創辦企業真正的目的是什么，只是一味的為了盈利賺錢，從而急功近利，鼠目寸光，看不到企業未來的發展，把一切的一切當初賺錢的工具和手段，并加以控制和奴役。也有少部分企業有明確發展的戰略方向，有自己的追求的目標和事業愿景，能夠有所為，有所不為，把握企業成功的關鍵因素，一步一步實現企業發展的目標。俗話說，成功的企業原因都是一樣的，失敗的企業各有失敗的原因。那么，成功企業共同的原因是什么呢？企業成功的關鍵是什么呢？

結合多年研究管理和為企業提供咨詢服務的經驗，本人總結出，企業成功的關鍵因素即企業成功的的根本為：戰略與人。

企業成功的根：戰略。那什么是戰略呢？大家都知道戰略一詞來自于軍事。戰略解釋一：指導戰爭全局的計劃和策略。戰略解釋二：有關戰爭全面的內容。戰略解釋三：比喻決定全局的策略。毛澤東軍事思想關于戰略的核心觀點是人民戰爭思想，即廣泛宣傳群眾、廣泛發動群眾、廣泛依靠群眾，使敵人陷入人民戰爭的汪洋大海之中。毛澤東的這一戰略思想，指導中國共產黨所領導的人民軍隊從勝利走向勝利。其在抗日戰爭期間發表的著名的軍事著作《論持久戰》，就是在這一戰略思想指導下完成并自始至終貫穿著人民戰爭的觀點，而且由八路軍、新車軍和抗日根據地干部群眾進行了成功實踐，為奪取抗日戰爭的最后勝利發揮了極其重要的作用。中國古代常稱戰略為謀、猷、韜略、方略、兵略等。西晉曾出現司馬彪以“戰略”命名的歷史著作。英語中與“戰略”相對應的詞strategy，源于希臘語strategos，原意是“將兵術”或“將道”。近代，戰略在世界各國先后發展成為軍事科學的重要研究領域。現代戰略涉及的范圍日趨擴大，西方國家陸續提出了“大戰略”、“國家戰略”、“全球戰略”等一類概念。“戰略”一詞現已被各個領域所借用，諸如政治戰略，經濟戰略，科技戰略，外交戰略，人口戰略，資源戰略，體育戰略，等等。

美國哈佛《商業評論》2004年1月號，在“哈佛經典”專欄摘要介紹了邁克爾·波特的新文章-《什么是戰略》。在這篇文章中，波特不但對“戰略”意義

作了新闡述，而且對“戰略”含義作了新注釋。他說，“戰略”一是“創造一種獨特、有利的定位”，二是“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”，三是“在企業的各項運營活動之間建立一種配稱”。

筆者認為，企業戰略戰略包含兩層含義：戰略的“目標”即方向，和戰略的“手段”即策略。企業的戰略應該分為四個層次，即戰略定位、模式戰略、競爭戰略和職能戰略。戰略定位就是企業的愿景、使命、宗旨等，它回答了企業應該成為一個什么樣的企業的問題；模式戰略包括企業實現戰略定位的經營模式、管理模式和盈利模式，經營模式回答如何開拓市場，管理模式回答如何建立一定的組織流程職權職責體系和建立相應的治理結構，盈利模式回答企業如何創造價值等；競爭戰略回答如何獲得相對于競爭對手的競爭優勢、如何和競爭對手競爭、如何培育核心競爭能力等；職能戰略回答為了培育核心競爭能力，應該制定怎樣的人力資源、財務、信息、研發、生產等等方面的戰略。四個層次形成了一個完整的戰略體系，相輔相成、環環相扣，確保企業可持續發展的實現。

為什么戰略是根？因為戰略解釋了企業存在的原因，它要解釋和說明的企業的定位、企業的發展方向，企業為什么和不為什么。有學者說，企業戰略就是學會如何“放棄”的學問！因為企業自由的資源和可以整合的資源都是有限的，如果你不學會放棄，不會有效選擇，那么你將在蕓蕓眾企中，迷失方向、失去自我。所以，企業的戰略還要回答企業的價值觀、經營管理理念和行為準則等。那么，我們的企業可以問自己一個問題：企業的發展有跟嗎？

企業成功的本：人。為什么說企業成功的本是人。因為戰略制定出來后，最關鍵的就是培養一批與戰略匹配的優秀的人，激勵他們為實現戰略而努力即可。有調查表明：企業失敗的85％以上的原因是因為“人”與戰略不匹配。我不同意將人定義為人力資源或者人力資本，人就是人，人絕對不能與資源和資本聯系在一起。人是主體，其他一切都是附屬物。企業首先是由人組成的，其他東西都是為人而配置的。所以，我建議以后將所謂的“人力資源部”改為“人才開發管理部”。

企業成功的本在于人，還可以理解為：內部的人即員工和外部的人即客戶。內部的人要培養、管理和激勵，管理要制定制度，最后上升到文化管理，通過文化來凝聚員工的心，增強員工的忠誠度－－文化是屬于員工的；外部的人要經營，經營上要品牌經營，通過品牌來凝聚客戶的心，增強客戶的忠誠度－－品牌是屬于客戶的；所以企業成本的本，表達了實現戰略的手段－－文化管理和品牌經營。這里介紹一個概念：服務利潤鏈。

客戶關系管理升藍中的服務利潤鏈理論，是由五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組于1995年提出的，是在經歷了二十多年對上千家服務企業追蹤、考察和研究的基礎上提出來的，目的在于從理論上揭示出服務企業的利潤是由何種因素決定的。客戶關系管理升藍的服務利潤鏈理論的核心可以用一句話加以概括，即企業的利潤、企業的增長速度，顧客的忠誠度、顧客的滿意度、顧客獲得的產品及服務的價值，與企業員工的能力、滿意度、忠誠度、勞動生產率之間存在著直接的、牢固的內在的聯系，其中企業員工的滿意度是核心中的核心。客戶關系管理升藍之服務利潤鏈的實現的核心也就在于將這句話融合到企業的經營與管理之中。

眾所周知，忠誠的客戶會給企業帶來異乎尋常的利潤空間。在客戶關系管理升藍領域中流傳著一個廣為人知的故事，說得是某天美國西南航空公司的某位票務代理遇到了一位誤了班機的乘客，該乘客要乘坐這次航班參加該年度最重要的商務會議。于是這位票務代理專門調撥了一架輕型飛機，將顧客送往目的地。這位票務代理之所以這樣做，是因為他從顧客的姓名上認出了這位客戶，知道這位客戶在他工作的這七年里，每年都乘坐飛機300多次，每年可以給航空公司帶來18000美元的收入。像美國西南航空公司的所有員工一樣，這位票務代理在工作一年后就擁有了公司的股份，所以他將航空公司視為自己的公司。從這個故事中，可以清楚地看出，客戶的忠誠是由企業員工來維護的，而忠誠的客戶給企業帶來的利潤是巨大的。

其實，上面故事揭示的道理很簡單。客戶忠誠度是依靠客戶的滿意度取得的，企業提供的服務價值決定了客戶的滿意度，而企業員工的滿意度和忠誠度決定了企業服務的價值。企業員工的滿意度從根本性上決定了客戶的滿意度。

如果企業員工的滿意度高，就會有為客戶提供滿意服務的可能性。在通常情況下，企業員工和客戶這兩個滿意度是成正比的。試想，一肚子苦水、整天怨聲載道的員工，怎么能為用戶提供優質、滿意的服務嗎？特別是當員工長期處于一種不滿意的情緒之中時，結果就必然會反映到客戶身上，與客戶間的爭吵是不可

避免的，最終結果是員工離開企業，但同時也給企業造成了一些無法挽回的損失。企業員工的滿意度可以從多個方面決定：企業氛圍、工作環境、選拔培養、激勵機制、培訓機制等。

所以，企業中有滿意的員工，才會有滿意的客戶，企業才會獲得利潤的增長，并實現企業發展的戰略目標。關于企業成功之本的人，還強調一個價值概念：企業中80％的價值是由企業中20％最關鍵、最核心的人才創造的，只有20％的價值是由剩下80％的普通人才創造的，所以在價值分配時，理所應當向20％的關鍵、核心人才傾斜；而且，企業中，優秀的人才時免費的，不優秀的人才是非常昂貴的。因為優秀人才創造的價值遠遠大于其分配的價值－他們創造了企業80％的價值，其分配的價值相對于其創造的價值可以忽略不計，而平庸的人才在企業中經常初差錯，經常出漏洞，他們給企業帶來的簡介損失是非常巨大的，所以其人才成本是非常昂貴的。因此，我們寧愿用高的待遇（價值分配）招聘、引進優秀的人才，也不要為了一味的節約成本，而招聘平庸的人才。所以管好人才，抓住企業的本，最關鍵是培養和激勵最優秀的人才，即符合企業發展戰略的人才。那么，我們的企業可以問自己一個問題：企業抓住的發展的本嗎？

因此，企業成功的根本，即戰略與人。企業就相當于一棵大樹，戰略是樹根，人是樹葉，只有抓住成功的根本，企業才能根繁葉茂，永葆長青！

曾慶學于2007年8月4日隨筆。

第二篇：利益均沾是華為成功的根本（范文模版）

利益均沾是華為成功的根本

2014年，華為主營業務收入達到2890億元人民幣，同比增長20%；主營業務利潤達到340億元人民幣，利潤率12%，經營性現金流和資產負債率均持續穩健。究竟是什么原因，讓華為27年成長為世界電訊行業的巨無霸？分析其原因，有很多很多，根本的原因，是華為的利益均沾原則。

《華為基本法》明確指出：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產要素分配的內部動力機制。任正非在1996年就講過：回顧這些年來走過的道路，我認為我們就是本著一種真誠、互利的合作態度，所以我們的合作伙伴越來越多，我們的銷售額也越來越大。

華為的利益均沾原則體現在哪些方面呢？

在公司內部，華為與員工之間建立起了“利益均沾”的分配機制。作為華為這樣的一個高科技企業，必然使用的都是高學歷的員工，并且都是名牌大學的一流人才。任正非講“高工資是第一推動力”，公司給予的薪資待遇是國內最高的。

還不僅僅如此，更為主要的，是華為給予員工的內部股份，將企業的整體利益與員工的自身利益緊密結合起來，使員工的利益與公司的利益緊緊捆綁在了一起。盡管華為是任正非創辦的企業，但任正非僅僅持有1.4%的股份，其他的98.6%被員工所持有。從這個意義上來講，華為已經不是任正非自己的了，已經名副其實成為“華為人”的華為了。

在公司外部，華為與客戶之間的合作，更加體現了“利益均沾”的經營指導思想。《華為基本法》講：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

這一原則體現在了華為與客戶的合作上。1997年，出于開拓市場的需要，華為與全國各地郵電部門進行密切合作，成立了一大批合資公司，吸納郵電系統職工入股，并給予每年高達70%的分紅。而這些合資公司的主要任務，就是銷售華為公司的產品。

任正非說：通過使客戶的利益實現，進行客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。我們毫不懷疑，這樣的方式在當時的社會環境和市場條件下，對促進華為產品銷售所發揮的巨大作用。這么多年來，不單純追求利益最大化，而考慮的是把市場做大，讓合作方得到合理的回報，以利益共同體來促進命運共同體的形成，從而實現事業上的結盟，是華為成功的秘訣()。

在社會方面，華為在長江遭遇百年一遇洪水的抗洪救災中一次捐款數千萬，華為在多所大學設立了“寒門學子獎學金”，華為員工繳納的個人所得稅在電子行業總是位居第一，華為上繳國家的稅金每年都是幾十個億……，所有這一些，我們是不是可以理解為華為“利益均沾”在對社會回報方面的表現？如同《華為基本法》中所描述的華為“社會責任”那樣：華為以產業報國和科技興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。

這就是華為的“利益均沾”，利益均沾成就了華為偉業，成就了中國屈指可數的一家高科技公司。相比華為，我們更多的民營企業，又應該怎么做呢？又是怎么處理企業、員工、客戶三者之間的利益關系的？

當員工利益不能與企業利益相匹配的時候，當客戶利益不能得到合理保證的時候，當合作伙伴利益失去公平的時候，那么，作為民營企業的老板就要想一想，你的企業可能已經面臨災難的降臨！

合作是暫時的，利益是長久的。沒有長久的利益平衡，也就不可能有長久合作的可能。企業與員工是這樣，企業與客戶是這樣，民族爭端是這樣，國家外交也是這樣。要想實現企業的快速發展，“利益均沾”是必須堅持的重要原則。

第三篇：什么是醫藥營銷成功的根本（本站推薦）

什么是醫藥營銷成功的根本？

銷區管理是一個企業營銷成功的根本，這一點在很多方面予以證實。一個企業如果銷區的管理一團糟糕，企業方面再好的銷售策略再好的營銷戰略也是曇花一現，可能做得過程中感覺實在太好，但是執行中一切都走了樣，變了味，那么，所有的讓企業領導引以為自豪的營銷計劃都會付之于流水。

前幾天，和一位在制藥企業工作的朋友喝酒，這位朋友歷任多家企業的銷售總監，營銷總監和營銷總經理，可謂建功卓著，業績沛然，值得驕傲的成績俯首即是，但是今年卻有些沮喪，問其原因，這老兄一肚子苦水，如滔滔黃河之水，絡繹不絕。

原來他去年為了離家近點，換了一家公司，這家公司不大，年銷售一個多億，剛到公司時這位朋友認真專業的分析了這家企業的產品后，提出了年增長40%的目標，這可樂壞了這家企業的老板，覺得這次挖人的效果絕對好，于是在和我的朋友制定出詳盡的工作計劃后，基本全部放權，整個營銷交給我這位仁兄負責，老板負責參謀、支持和協助。

于是，2010年筆者這位朋友開始了他新的征程。

初期，營銷公司工作會議，營銷公司的全體人員在看了新的營銷計劃后，認為策略適當，思路正確，很是熱血沸騰了一回，我的朋友也借機鼓勁，希望經過今年一年，所有的省區經理都買上自己的私家車（當時有私家車的很少）。省區經理也在熱血沸騰下簽署了2010年的目標責任書，接下了他們認為過高的銷售指標，老板也表示，如果每個銷區都完成了銷售指標，根據業績的不同，每個省區經理獎勵相關業績的轎車一輛，即獎勵5萬至15萬價格不等的汽車（指標大的獎勵好的，相對小的獎勵價格低的）。

開始的時候大家在氣勢的支持下，積極配合我的仁兄開展各項工作，但是經過一個季度運行后，雖然業績基本完成了，但是，發生的事情卻讓我的仁兄欲哭無淚。很多省區經理是老板一手帶出來的，這些人水平不高，對銷區的管理粗放，亂承諾和亂放炮是這些人的主要特點，總結下來有這么幾條：

1.給下屬畫了一張大餅，卻沒告訴下屬怎么吃到這張大餅；

2.不按照既定的營銷計劃中確定的營銷策略指導和教育銷區人員，而是，曲解策略，告訴下屬投機取巧之術；

3.指標壓力大，就強壓下屬，強行分解指標，卻不缺幫助下屬完成指標，用他們的話，指標大沒關系，反正這么多年業務也不是我做，分下去就完事；

4.沒有根據營銷計劃制定整體的區域規劃，凡事一貫作風就是沒計劃，有事就訓斥下屬，搞得下屬也像沒頭的蒼蠅，沒計劃，沒目的的在市場上亂跑。

面對如此狀況，筆者的朋友只好一個區域一個區域的走，做培訓，做指導，做苦工。可惜的是銷區經理們執行力沒的說，就是學習能力差，他倒是拼命去做了，但是總不能按照指導的東西做，總是跑偏。沒辦法，只好殺掉幾個實在提不上臺面的省區經理。

第二季度開始，召開了為期4天的銷售會議，先是培訓，之后一一溝通，直到大家都說明對營銷計劃和營銷策略搞清楚了才結束。

二季度結束了，業績完成85%，這下我的朋友急了，做過銷售的知道，企業營銷指標有一個慣例，過半任務過半或者超越才是正理，現在到是過半了，任務完成沒過半。老板倒是沒著急，因為這相對于既往的已經算是不錯了，增長幅度也大，不過沒沒達到預期罷了，這也是很多省區經理的心聲，但是我的朋友感覺不對啊，他的收入和指標緊緊掛到一起，同時這也是聲譽啊。二季度中經過認真的分析和總結，終于無奈的承認，這個營銷團隊存在非常大問題：

年齡結構老化，知識結構老化，經驗主義橫行，學習能力弱化，進取心態不足。營銷隊伍有問題，并不是一朝一夕能夠改變的，很多企業經過長時間的流水，是差的留下來，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，實際是沒法找到合適的地方，出不去留下來的養老者。

沒辦法，營銷隊伍有問題就要改變，否則對企業是極其不負責任的行為，對營銷指標的完成也是羈絆。營銷隊伍改變不能大換血，否則指標更沒指望，天知道新的血液能否完成預期目標，只有從最為緊要的銷區管理入手，教給這些省區經理如何進行精細化的銷區管理，讓系統發揮作用，從而弱化領導者的作用，當然，在系統作用充分發揮的情況下，省區經理能夠很優秀的領導團隊，效能肯定更高，更給力。

于是，指標，壓力，銷區管理培訓，指導，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了總指標的90%，基本達到了預期指標，后來通過老板和我朋友的關系向渠道壓了一些庫存基本完成了預期指標，但是我的朋友也決定辭職了，用他的話說，帶這樣的隊伍太累了，一群懶散慣了，只知道吃喝玩樂的省區經理，習慣難以改變。雖然企業老板執意不允許我的朋友離職，我的朋友也沒正式離職，但是，這個企業要獲得長遠的發展，眼前的目標也許不是最重要的，重建有效率的營銷體系，強化銷區管理，塑造有戰斗力的團隊才是下一這家企業最重要事情。

銷區管理，是一個老板不重視，基層領導想重視也沒能力重視的地帶。銷區管理是一個組成大的企業營銷系統的單個小系統工程，這些小系統正常運轉

就基本能完成大的營銷整體系統的目標和預期，或者大部分小系統正常運轉也能完成營銷系統的目標，就怕這些小系統不能正常運作，營銷指標就不要指望了。怎樣才能建立和強化良好的銷區小系統體系呢？就這個問題，后來我和朋友在和君醫藥事業部的會議室里面進行了詳談，去粗取精，梳理出以下幾項，以供醫藥銷售的朋友們借鑒。

其實這個說來也不難，不過一定要系統的思考，系統的改變，逐步落實。

一．先營建好大系統

所謂的大系統就是營銷體系的建設，小系統正常運作來自于大的營銷系統的正常運作，如果打的營銷體系存在問題，小系統也會發育不良。

上述案例中小系統存在問題其實根源就是大的營銷體系存在問題，這家企業在這些年的發展中，營銷體系機構簡單僵化，只有發貨和簡單的會計，市場部和人力資源部門都名存實不存，更談不上什么銷區管理和建設。

對銷區的管理指導需要有一個良好的銷售管理部門，一個正常發揮作用的營銷財務體系、一個專業的人力資源體系和一個監控良好的市場監察體系，最后就是市場策劃體系，很多公司部門很多，但細算下來也不過是這些根本的體系形成了一個企業的大營銷體系，這些都是職能體系。

職能體系建設的目的是為了保證銷區的業務體系運作正常，監控到位，防止銷區小體系失衡或者走偏。

二．在銷區建立小系統

小的銷區系統雖然沒有大的營銷體系那么復雜，但是建立好也不容易，這需要大營銷體系的支持和指導。銷區小系統建立需要幾個步驟：

1.延續大營銷體系的精髓

不同的大營銷體系建立的內涵和文化不同，小的體系不能脫離母體自行的建立和運作，所以銷區的管理者一定要吃準大營銷體系中內涵的東西，比如說，企業的文化內涵，企業的行事風格，各個職能體系對銷區小體系的要求等等。

2.是要縱觀本銷區的特色

一種模式打天下的時代早已經過去，不同的銷區有不同的特色，尤其醫藥行業，各個省的政策多少都有偏差，不會完全一樣，所以，要看清本銷區的行業政策，行業風格，不融入環境的體系是沒辦法正常運作的。

3.看清本銷區的資源

做業務最大的事情并不首先是指標，而是要充分整合利于本銷區小體系建設的資源，比如渠道資源、政府資源和人力資源。同時也要看清競爭者的狀況。

4.規劃本銷區的發展規劃

規劃并不是企業層面才有的東西，銷區層面也存在規劃工作。因為各地區之間地理、文化、政策等的不同，消費者也表現出很大的差異性。為此，銷區必須正視本地區的差異性，實事求是，因地制宜，有針對性地制定出符合區域化特點的銷區戰略和市場策略。

銷區的戰略規劃首先是市場定位。

市場定位就是給你的企業的產品在潛在消費者的心目中確定一個適當的位置。我們知道，很多企業即使已經做得很大了，但是還是存在市場不能均衡發展的問題，這固然存在資源匹配不夠的因素，但是主要的還是市場的銷區管理者沒有根據自己所在銷區的實際情況給出一個合理的定位，合理定位就是我這個銷區和其他銷區有什么不同，和所在銷區的競品有什么不同？我將如何看清市場的差異，從而明確我的市場定位，建立適合銷區的發展模式。

市場定位可分為對現有產品的再定位和對潛在產品的預定位，并不是說企業已經對產品定位了你就萬事大吉了，而是要更細致的更準確的更適合本銷區的定位。對現有產品的再定位可能導致產品名稱、價格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產品在潛在消費者的心目中留下值得購買的形象。銷區在進行市場定位時，一方面要了解競爭對手的產品具有何種特色，另一方面要研究消費者對該產品的各種屬性的重視程度，然后根據這兩方面進行分析，再選定本企業產品的特色和獨特形象。

明確了市場定位后，要根據本銷區的特點進行產品組合，企業的產品可能很多，但并不是所有的產品都適合本銷區銷售，如果企業的主銷產品是止咳類，而在這個銷區止咳類產品已經被充分瓜分，同時企業的止咳類產品有在這個銷區沒任何優勢，就不要把主力銷售放在止咳類產品上，而是放在競爭相對弱化，本身產品又具有優勢產品上，這不是說企業的主銷產品止咳類產品就不要銷售了，而是采取對主銷產品逐步培養，利用相對優勢的產品完成本銷區指標的策略。

三． 通過計劃管理和會議管理的形式強化小系統的運作

根據大營銷體系、環境掃描、銷區規劃后，小的銷區系統就已經建立了。為了更好的運作小體系，需要銷區充分利用兩大法寶：計劃管理和會議管理。

俗話說未雨綢繆，做事情一定要先有計劃，再行動，否則就是沒頭的蒼蠅。銷區的計劃管理很簡單，其實就是讓每個人做好一月一周（沒必要每人都做季度計劃）的工作計劃，領導者根據員工的本周或本月的工作計劃和當事人詳談，充分溝通，反復修正后領到簽字確認，后期就是監控執行計劃了，當然這個本月或本周的工作計劃除了要寫清工作內容，還要寫清需要的資源或者需要的領導支持，士兵不肯能光著身子上戰場，需要槍支彈藥，需要干糧，需要指揮員的指揮。工作計劃做完了，領導者就要每日監控或者督促下屬堅定不移的完成工作計劃，否則做計劃時候心血來潮，做完了就丟擲一旁，工作計劃基本白做了。當本月或者本周工作結束后，領導者要拿著工作計劃和下屬逐項對照，看那些工作做了，做得怎么樣，并給出中肯的評價，也就是工作總結。

也許有省區經理說，那么多下屬，我哪管得過來啊，其實不是讓你每人都管理，而是讓員工的直接領導管理，逐層進行計劃管理。

銷區小系統中，除了計劃管理，就是會議管理了，每運作一定周期，如一個月或者一周，小系統都會存在一些問題，這些問題當事人無法處理或者解決，領導也沒具體思路，這就需要在會議上大家討論解決，同時會議管理也是鍛煉銷區人員的一種很好的方式。我做銷區管理者時經常就某個主題在會議上討論，大家集思廣益，聽到了別人思考問題的方法同時也知道了解決這類問題的方法或者思路。

會議管理一是要解決問題，二是要有主題，不要漫無邊際，瞎耽誤時間。一般銷區的會議流程是：

1.公司對銷區的指示

2.指標的分解和落實

3.本銷區本月或者本周的重點工作

4.銷區主要問題的溝通

5.聚餐、游玩或者拓展

銷區的會議管理不要太單一，除了工作還要有簡單的放松，大家也許一個月沒見面，需要多溝通，這就要給大家一個溝通的環境。

四．通過合理的績效管理深化小系統效率

績效管理并不僅是公司的事情，更是銷區的事情，銷區的績效管理要和每月或者每周的工作計劃掛鉤，還要和公司的相關規定掛鉤。至于指標，公司已經側重考核了。筆者認為銷區自身績效是公司績效的基礎，甚至要重于公司績效，因為公司績效基本考核結果，二銷區績效更重于過程，沒有一個好的過程哪有一個好的結果？

五．利用優勝略汰選拔優秀的領導帶領小系統效率最大化或者改進小系統使之效率最大化

這一點也就不用敘述了，所謂的兵熊熊一個，將熊熊一窩就是這個道理，如果再遇到除了吃喝玩樂，甚至除了撈錢沒別的本事的銷區管理者，那企業或者老板就等著這個銷區完蛋吧，所以，選擇銷區管理者最重要一點是先人品，再看能力。

銷區管理在整個營銷體系中式最重要的，沒有每個銷區的成功，就不可能有整體營銷的成功，人有十指，每指不同，所以營銷老總們是任重而道遠，需要做的事情太多，當然，銷區的管理者更是任務頗重，一個銷區交給你了，建不好怎么完成指標？怎么賺到應該屬于自己的酬勞？所以，學習銷區管理，細化銷區管理，強化銷區管理，我們才能完成企業和領導交給的任務，才能帶領下面的兄弟們脫貧致富，走上事業成功的康莊大道。

當然，營銷高層也要重視，畢竟，強化銷區管理是醫藥營銷成功的根本。

第四篇：如何根本改善企業執行力

如何根本改善企業執行力

漢唐OE管理模式認為，企業的執行力差，一般存在著以下現象：注重細節少，模糊執行多。執行中查找問題少，理性思考不多。有效溝通少，交流不夠，確認不夠。檢查監督、指導少，問責追究責任不夠。獎罰少，不能及時、公平。員工主動參與少，找借口多等等。

制度是有形的，文化是無形的，無形決定著有形的力度，而有形在彰顯著無形的價值。文化的核心力量是重復、重復、再重復，經過重復就會融入團隊的生命。

要提高企業執行力，就是要解決上述這些現象。漢唐5E執行力管理為中小企業帶來了一套極為簡化同時非常有用管理系統。

1．構建企業的執行力文化。

企業文化是基于共同價值觀之上，企業全體員工共同遵守的目標和行為規范及思維方式有機整體的總稱，是經營理念、企業精神、價值標準和行為規范的外在表現，是企業的靈魂。構建企業執行力文化的目的是提升凝聚力，激發創造力，建設一支具有完美執行力的杰出團隊；就是要構建“不講任何借口”的行為準則，營造“不講任何借口”的文化環境和思想氛圍，使其融合在企業文化里，印刻在員工心目中，使之成為一種信念和一種精神力量，從而以高度負責的態度去對待并做好每一項工作。

確定有特色的執行力文化內容是執行力的生命之源。要使執行力文化更好地發揮其凝聚力、感染力和號召力的作用，而不流于形式，就應當從本行業、本企業的特點與實際出發，確定出更具特色，更有效用，更便于接受和更利于推行的具體內容。正如企業文化的概念都是一樣的，但就其內容而言，不同的企業各有各的不同，這才是真正的能夠流淌起來的企業文化。

2、堅強有力的領導是提高執行力的前提。

組織的成功，領導者是關鍵。方向錯了，再好的水手也不能到達彼岸。身教重于言傳，行勝于言，要求下級做到的，領導者必須先做到，打造執行高效的團隊，從挑選執行高效的領導開始。對領導者而言，執行力不是某項單一素質的凸顯，而是多種素質的結合與表現，它體現為一種總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設定目標，堅定不移”的態度；一種雷厲風行，快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢于承擔風險的工作作風。領導者的執行力決定組織的執行力，一個成功的組織與成功的領導密不可分。

3、建立先進的企業文化。

首先，培養員工對公司的忠誠。公司首先要對員工忠誠，要履行對員工的每一個承諾，關心員工，愛惜員工，不能對員工開空頭支票。其次，培養員工的奉獻精神，培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是能動的、善意的服從，公司應在大會小會上都要灌輸“服從”思想，允許大家在決策前提建議，但一旦做出了決策，就應堅決執行。樹立美好的愿景，使員工了解本行業的魅力、本企業的美好前景和本人幾年內會有什么樣的位置與待遇，讓大家為共同的奮斗目標而努力。這在一定程度上會過濾員工不正當的思想和行為，有利于員工的團結。明確工作職責和目標，制定合理的獎懲制度。這有利于員工在工作中找準方向各司其職，減少彼此之間的摩擦，增進團結。對于優秀的團體則給予崇高的榮譽和必要的物質獎勵，而對于破壞團結的行為要給予嚴厲的懲罰。

4、抓培訓是夯實完美執行力的思想基礎。

高度的自覺性不是自發產生的，要靠教育、引導、灌輸來形成。開展職業紀律和職業道德教育，灌輸“一切行動聽指揮”的觀念，做到自警自律，恪盡職守；開展豐富多彩、喜聞樂見的文體活動，灌輸知識從興趣中獲得的思想；開展企業發展目標教育，灌輸居安思危、反驕破滿、樹立遠大理想，把實現自身價值與實現企業目標融為一體。

培訓的密度+力度=執行的密度+高度。

5、明晰的業務流程是提升執行力的關鍵。

首先要優化企業管理流程和業務流程，優化的前提是對現有流程的梳理整頓，做到標準化，因為標準化是高效組織的重要行為特征。有效的運作流程應該包括了崗位責任、權限配置、信息傳遞通道、業務流程、決策機制等，實際上是規范化的內部運作機制。同時流程標準化為企業ERP系統的實施奠定基礎，IT管理系統的導入實際上都是對流程的一次優化和重組。要做到事前有計劃、事中有監督、偏差有良策。

6、發揮檢查的作用，保障執行力的落實。

通過定期督查、隨機督查、專項督查，對本企業各項工作開展情況及紀律情況進行督查，從而進一步加大事前、事中、事后督查力度，建立起有效的監督機制，確保政令暢通、執行無誤。

下屬不做我們希望的事情，只做我們即將要檢查的事情。措施有力，檢查不力，照樣執行不力，檢查可以讓成果提前，自我退后。

7、合理的績效考核是提升執行力的動力。

首先，要建立有效的競爭激勵機制，形成一個人員能進能出、職務能上能下、收入能高能低的充滿生機和活力的用人機制。其次，要建立有效的考核評價體系，切實把執行率和執行結果作為對個人、集體的考核評價及獎懲的主要依據。有了科學獎懲的獎懲，組織的執行力就象是永不停息的發動機。激勵就是動力，員工就會由鏍絲釘變為發動機。有了好的激勵制度，馬不揚鞭自奮蹄，員工會自發的提高執行力。

第五篇：市場是企業生存的根本

企業培訓參考

食唯鮮壽民偉推薦

市場是企業生存的基礎。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應，制定不同的競爭策略便成為每個企業經營者優先考慮的課題。于是，以區分市場為導向的組織架構應運而生，這是市場激烈競爭的必然結果。根據這種設想構建的組織架構與市場關系密切的部分通常由公司本部與市場密切相關的部門、各地的業務部、區域平臺（或分公司）共同構成營銷、銷售、服務網。隨著各事業部派駐區域人數的增加，設立區域機構從而加強對外派人員的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現與縱向管理線條自然構成矩陣式網狀結構，這種架構具有不可否認的先進性。矩陣管理架構的優勢

1．具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發展，經營不斷進入新的產品領域和競爭領域，企業迫切需要一種易于擴展的組織結構模式，避免每次結構調整都需要傷筋動骨，給經營帶來損失。矩陣式結構可以很容易地以產品事業部方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調整。因此具有良好的前瞻性。

2．面向產品市場設計的組織架構具有強烈的市場導向意識。不同的產品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM、ODM。每個產品事業部都可以根據市場特點制定不同的產品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免產品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。

3．橫向針對區域市場設計的組織架構有利于加強對區域市場開拓工作的組織和管理。不同區域經濟發展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強弱情況也是千變萬化，采取有針對性的區域市場策略與競爭對手一個區域一個區域地較量，是攻城掠地式的開拓區域市場的明智做法。

4．經營計劃的制定、執行情況的監控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。以產品為主線，以產品事業部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設等主要經營指標分解下達給各產品事業部，責權利掛鉤，確保公司總體目標的實現。但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如矩陣管理框架的節點太多，資源投入大，運營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計復雜化；各縱向事業群體之間的聯系弱化，不利于資源共享；不同產品線匯集于區域機構，不同的市場策略在這里可能產生摩擦、碰撞，內部管理難度較大，較難形成統一的意志，等等。內部結構性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標的實現。因此，我們必須了解矩陣框架結構的弱點，揚長避短！

縱向與橫向管理線條交叉的節點數增加、人員膨脹是矩陣式管理架構的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發展架構。圖中產品事業群可以是事業部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、業務部、分銷商、代理商、系統增值商。隨著產品線的不斷增加，事業群個數將從事業部（子公司）的結構高點開始形成建制的橫向擴展。由于各產品事業部在每個地區均有一個節點，N個產品事業部的節點數較之單一銷售事業部（子公司）方式多了N－1倍。如果每個節點一個業務經理，經理人數是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。可能導致的問題有： ①工資、費用攀升；

②人力資源緊張，人員素質跟不上導致區域機構管理不善； ③各業務線節點工作量不均，可能造成人力資源浪費。

你的位置：21CN.COM-->文教-->管理沙龍-->戰略管理-->正文 2．縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大 ①各產品事業群間的聯系弱化

由于各產品線獨立縱向接受指令、分配任務、接受考核、分配所得，因而構成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動以產品線為中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導致縱向事業群之間的橫向聯系、配合退化。當兩產品線無法明確區分界限時（例如商用、家用電腦），各自制定的政策、策略產生交叉影響、利益發生沖突的機會增多，經營活動中需要協調的成分增加。受影響的除公司內部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產品事業群個數的增加，管理難度呈上升趨勢。

②區域機構的作用定位和組織結構設計困難

矩陣結構中區域機構的作用定位、與多個產品事業部之間的隸屬關系是管理流程設計的基礎。區域組織結構設計既要維護產品事業部的領導權威，保證產品事業部的全國性市場戰略目標、經營目標得到實現，又要賦予區域機構必要的權力，使之能對區域內分屬各產品事業群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達到拓展區域細分市場的目的，真正體現矩陣式管理的優越性。要達到以上要求是比較困難的。說穿了就是各產品事業部與區域組織結構之間的責、權、利如何劃分的問題。責、權、利是施行有效管理的前提，權力過度集中于事業部可能使區域機構徒有其名，缺乏內涵，發揮不出開拓區域市場應有的作用；權力過度下放，卻又可能產生多個權力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標的實現。

③管理流程設計復雜化

管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書方式明確規定涉及各流程的作業應遵從的順序、約定、權限，程序化就是告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導。例如，程序應規定計劃制訂流程、訂單作業流程、用款審批流程、進出倉作業流程、信貸批準辦法等，還應規定各產品事業部如何向各區域下達指令，是面向區域機構，避免越級指揮，還是直接面向機構內屬本產品線的業務員。與根狀組織結構不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結構的流程設計相當復雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領導時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設計不合理，效率很低；規定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓，后果可想而知。④產品策略、市場策略管理與協調較困難 一個事業部制定的產品定價策略、市場推進策略、優惠政策和獎勵辦法可能影響其他產品事業部。當產品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子產品和機械產品；如果產品、市場界限模糊，各產品事業部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他產品事業部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產品并沒有本質上的區別，許多資源是共用的，透明的，有很強的可比性，分成兩個事業部后各自的政策將互相影響。如果同在一個事業部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須有人跨越事業部的區隔，審視、統籌、協調，難度較大。⑤資產質量控制問題

確保資產質量是企業經營的法寶之一，PC（整機）行業尤其如此。PC行業沒有核心技術可言，進入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風險、高市場投入，因而PC行業是高風險的制造業，這迫使廠家必須高度重視內部管理，確保資產質量。庫存是最重要的資產形式，庫存質量控制必須從產品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司范圍內靈活運用各種能力去消化。問題在于這種能力分屬各產品事業部后，各產品事業部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業部角度（例如任務指標、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動采取措施消化因另一個事業部的責任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越產品事業部區隔統籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應承擔的責任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當麻煩。

⑥資源共享與效率問題

公司架構在縱向按事業部（或子公司）分割后，資源分散配置，資源共享問題比較突出。怎樣做到既實現研發資源、技術成果、行政平臺、生產平臺、售后服務系統等的共享，達到壓縮機構規模，避免重復投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環節，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。以上問題的存在并不能因此否定矩陣式管理架構的優勢，關鍵在于客觀的分析其優缺點，并結合公司自身的發展現狀，決定是否采用，以及何時采用。切換前做好充分資源準備，采用穩健的過渡方式，深入研究矩陣式組織架構的管理辦法，制定并不斷完善管理流程，逐步推進，以期收到最佳成效。解決問題的方向

1．合公司自身的特點和發展現狀，決定是否采用，以及何時采用

·產品線單

一、經營規模小不宜選用矩陣式管理架構。只有公司發展到具備一定的經濟規模，產品線繁多，需要采用不同的策略去面對不同的市場，內部出現強烈的擴張壓力，傳統的根狀組織架構已制約了公司的進一部發展時，采用矩陣式管理架構才能發揮其優越性，即使經營成本上升也是值得的。

·獲利能力不足、財務狀況緊張，在引入大矩陣式架構后營業額難有較大增長的公司，宜慎重采用。因為人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務負擔，除非經科學判斷引入矩陣式管理架構后短期內營業額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。

·人力資源不足，管理跟不上，宜推遲采用 2．取循序漸進的過渡方式

由傳統的結構模式轉換到較復雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當其沖，對經營工作的影響不容低估。因此，應該采用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現重大失誤。例如，處理區域機構的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業務部、區域總部初級形式出現，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現，應慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內部管理問題，后者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠比前者復雜得多。如果對問題的復雜性認識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構的轉化應從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區域試點，取得經驗，成熟一個發展一個，逐步推廣，避免冒進鑄成大錯。

3．可能壓縮機構規模，降低矩陣式管理架構的運作成本

在矩陣式架構初建階段，減少產品事業部個數，適當擴大與市場關聯度較小的資源的共享成分從而減少矩陣的結點數，有效緩解機構、費用膨脹的沖擊。例如：研發資源共享可以減少所需的產品研發、部品認證、技術支持人員數量；生產平臺的共享可避免重復投資；區域行政資源共享可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共享可減少渠道開拓費用；某些產品線剛發育生成，規模較小，可以寄生在其他事業部，某些業務線、節點可以合并，人員可以兼職等。但發展是個動態過程，市場在變化、產品線有興衰，必須不斷優化組織結構，有分有合，使之更合理、精干，以滿足市場對效率的要求，避免機構過分膨脹。

4．區域機構建成橫向利益共同體，彌補縱向切割帶來的橫向關系弱化

建立區域利益共同體是建立區域內密切高效管理體制的前提。也就是說，區域機構應該是某種形式的利益團體，例如，作為一個整體接受公司考核、分配所得的區域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當員工的利益與區域機構緊密相聯，有效的管理體制才能建立。在區域總部的模式下，可以考慮區域總部作為模擬利潤中心，將各產品事業部的經營指標分解下達給區域總部，并由各產品事業部對其進行考核。區域機構可以采用“準”股份制，區域機構、上級公司是兩個“股東”，年初就把“股權”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產權關系。各產品事業部通過區域機構緊密的內部組織有機的聯系在一起。5．區域總部模式--建設分公司的芻形

區域總部模式的管理屬于公司內部的管理范疇。為了降低經營成本，區域機構人員當地化是必須采取的措施，因為公司外派人員始終面臨人工費用高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當地化又面臨人員對公司的忠誠度問題，畢竟區域總部不是當地具有法人資格的公司，除工資外，股權、福利難有寄托。因此，區域總部應創造條件逐步向經濟實體的分公司模式過渡。創造條件的做法就是區域總部作為模擬經濟實體（模擬利潤中心）運作，培養、鍛煉領導干部隊伍。6．分公司模式——按市場規則運作 分公司是公司發展到一定規模必然要采用的模式，當產品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運作。原因有以下幾點：（1）以分公司取代分銷商的地位，參與區域內分銷、經銷、招投標的經營活動，解決經營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節約分銷費用；（2）實現總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當地化和員工參股問題，發展才有后勁。

分銷商以有限資金成功經營快速多變的PC分銷業務的經驗值得我們研究、學習，他們可觀的經濟收益、很高的資金運作效率、成功的庫存控制源自于強烈的主人意識、市場意識、成本意識和強烈的獲利欲望，來源于按市場規則辦事。他們能做到，我們的區域機構（分公司）為什么做不到！我們應該把分公司放到分銷商的環境中去，讓他們學做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當家理財，按市場原則、經濟規律辦事，讓分公司成為小利潤中心。核心問題是產權關系問題，員工應成為分公司主人。母公司則掌握絕對控股權。7．經濟規律加強對共享平臺的管理以提高辦事效率

資源共享可壓縮人員編制，減少投資，節省費用。與市場的產品特性關聯不大的資源，例如生產平臺、服務平臺、行政平臺、開發平臺等都可以共享。但共享部分與市場的結合度較小，管理環節增加，在某種程度上會影響效率。因此，共享是有選擇的，必須以滿足市場需要為準繩，市場對效率特別敏感的部分不宜共享。共享要解決的最大問題是效率問題，必須建立跨產品事業部（子公司）的強有力的協調機制，例如機構或例會等，協調市場策略、產品策略、資源共享問題。要簡化辦事規則，培養市場意識、服務意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經濟利益紐帶、考核機制將平臺與各產品事業部（或子公司）聯系在一起，事業部（子公司）成為平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相參股、員工參股子公司、內部經濟核算制、交叉考核等。

矩陣式管理架構是一種先進的組織形式，1999年實達集團變革失敗的根源我認為在于對矩陣式架構的復雜性認識不足，人力資源準備不充分，缺少科學的程序化的管理流程，匆忙上馬，導致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大沖擊。如果把當時的架構比作一個巨人，那他就是個經脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產權關系問題，放松了對分公司經營狀況的過程監督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經濟規律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。以上分析是筆者對矩陣式管理架構利弊與解決辦法的探討，不當之處歡迎指正。