第一篇：培養一支優秀的班主任團隊

培養一支優秀的班主任團隊

博白縣實驗中學

江鋒

一、我校的具體做法:

近年來,我校高考、中考都取得很好的成績，特別是去年王迪考取清華大學,開創了我縣普通高中考取清華大學的先河。這成績的取得,班主任功不可沒,作出了無可替代的貢獻。下面就如何加強班主任團隊建設方面談一些我校的具體做法:

1.以老帶新

我們學校年輕教師比例高,許多教師從來沒當過班主任,缺乏班級工作經驗。尤其是面對管理難度較大的班級,有些新教師確實是一籌莫展。為此我們采取三項措施：

⑴以榜樣感召。“其身正不令而行,其身不正雖令不從。”學校領導的榜樣行為是最有說服力的。我校領導大多不但教學工作出色,而且在認真做好分管工作的同時，帶頭深入年級和班級，還經常與學生及家長談話，幫助班主任發現、處理問題，做好學生思想和家校溝通工作。此外,學校領導經常選擇適當時機與班主任作心靈上的交流、情感上的溝通,在工作上創設機遇、提供機會,在思想、生活上給予關心,了解、尊重班主任的想法和意見,肯定優點又委婉地指出不足。從而極大地調動了班主任工作的積極性，讓廣大班主任感到工作任務雖重，但恰恰也樂在其中。

(2)中層干部兼任班主任。因為他們有比較豐富的教育經驗和管理經驗，他們在完成行政事務的同時仍然在班主任崗位上辛勤耕耘并帶出一個個高質量的班集體,對年輕教師起到了示范和榜樣的作用。

(3)建立正副班主任聘任制。讓剛參加工作的青年教師擔任為期一年或一年以上的副班主任,充分發揮有經驗的老班主任的“傳幫帶”作用，以他們的管理經驗和工作藝術來感染和影響副班主任。同時，放手讓副班主任去做實際工作，不斷提高科學管理的能力。學校對副班主任進行師德修養、業務水平、組織能力、參與管理等方面的綜合考評，從中挑選出優秀副班主任擔任正班主任，這樣從數量上和質量上確保了班主任隊伍后繼有人。

2.例會制度

班主任例會是我校加強班主任隊伍建設,強化班級管理,暢通德育工作渠道的基本制度和基本保障。多年來,我校堅持每月至少召開一次班主任例會,總結階段性班級管理工作經驗,剖析工作中存在的問題,研討改進工作的措施,分析班級管理工作和學生思想中出現的新問題、新情況;布置階段性德育工作的目標、任務和要求;通過研究、分析、探討、學習,大家集思廣益、群策群力,努力增強班主任的育人功能,確保德育工作的實效。

3.班主任論壇

為促使我校班主任在總結實踐經驗的基礎上,進行科學研究,提高班主任工作的理論水平；也為了展示和檢驗我校班主任工作的培訓效果和班主任隊伍建設方面的成就，每學期舉辦一次班主任論壇。論壇既為班主任工作經驗交流搭建了一個平臺，也使班主任在全校教師面前展示了他們的工作成績,真切地體驗了成功的喜悅,從而也激發了廣大青年教師進一步研究班主任工作藝術,進一步做好班主任工作的積極性和上進心。

4.考核制度

根據公開、公平、合理原則,我校對班主任的考核每學期進行一次,根據各班的具體情況，由政教處組成考核小組,匯總平時各項檢查得分排隊,再給出量化分，最后減去扣分，就得出考核總分,考核與班主任評優評先掛鉤。考核內容主要分為“硬件”管理和“軟件”建設兩方面。

“硬件”管理主要指班級的常規管理, 根據學校的《班級量化管理細則》分別由各科基組長、年級組長、科組長、教務處、體衛處、總務處、學生會、團委會、政教處等打分,政教處認定考核,并且將學生違紀情況與班主任考核掛鉤,從而大大減少了校園違紀情況。這部分內容是對班主任工作的最基本的考核。“軟件”建設主要指班主任在班集體管理中深入工作的程度及效果。這項 考核內容主要包括班主任每月班級管理目標的制定和落實、班干部隊伍建設、班風班貌的轉變、培優轉差工作、班團活動、師德師風及班主任六到(早操到、早讀到、午唱到、晚讀到、自修到、課間操到)情況。這是對班主任工作的深層次的考核。

5.激勵機制

(1)政治待遇激勵。學校關心班主任思想上的進步,重視接納符合黨員條件的優秀分子加入中國共產黨。并十分重視在優秀班主任中選拔中層領導干部。近年來我校有五位中層領導是從班主任隊伍中選拔來的。這些政策導向,使班主任看到了自己的價值所在,吸引了優秀教師自愿當班主任,從而擴大了班主任選聘的余地,為建設一支優秀的班主任隊伍提供了基礎條件。

(2)評優表彰激勵。年終考核向班主任傾斜,各類先進首先在班主任隊伍中推選產生,職稱評定也向班主任作一定程度的傾斜。

(3)物質待遇激勵。適當提高班主任考核獎。每年為班主任提供一次外出考察機會,開闊班主任視野,豐富他們的工作經驗。

（4）搭建舞臺,讓老師當成功的班主任。加強研究,引領班主任走專業化之路。班主任專業化,是新時期班主任工作的客觀要求和發展趨勢,必將成為班主任隊伍建設的新亮點。根據學校的發展需要和實際情況,以課題研究培養高素質班主任隊伍。一是引導班主任通過學習、進修等形式,將自己認為不錯的方法或成果創新地運用于教育活動中；然后通過對諸如學生安全衛生管理、心理健康教育、家校聯系問題等開展專題研討、合作研究等活動,引導班主任取人之長,結合實際進行組合、優化,形成具有個人特色的教育科研成果；二是引導班主任開展某個側面的課題研究，如:成功教育、挫折教育、特長教育，感恩教育、留守兒童等，在更高層面進行教育創新。三是為班主任訂閱有關書刊，以豐富班主任的信息，并提高班主任的專業化水平。學校各班主任在教育創新中取得了可喜成果，一批高素質的班主任正脫穎而出。

二、我的一些感受

然而，班主任團隊建設決不像人們想象的一蹴而就的事，而是一項長期而艱巨的任務。由于團隊建設的實質是對團隊成員的主、客觀世界進行重塑的過程，注定了團隊建設不可能一帆風順。尤其在管理實踐中，許多人還對團隊的理解和團隊建設的認識有所偏差，存在著以下幾個誤區：

誤區一：團隊內部必須杜絕沖突，保持無條件的和緒。

團隊為了達到其目標，應該建立和諧的人際關系。只有協調與合作，行動才能一致。但遺憾的是。由于客觀存在的種種差異性，在團隊內部和團隊之間往往存在著各種沖突。有的團隊管理者非常害怕沖突，認為沖突會威脅到團隊的內部和諧與團結，使團隊活動受到干擾，使他們喪失對團隊的有效控制；還有一些人認為沖突和爭吵會浪費時間。不能保證留出更多的時間實施決策，投入到他們認為“真正”的工作中去。

首先，沖突有助于消除分歧，增進團結。由于公開的沖突，使問題得以顯露，暴露了分歧因素，沖突雙方都表明自己的觀點，促進意見交流，增進了解，緊張的情緒得以宣泄.沖突者感到互相接近，不致于使不團結的因素隱瞞下去，造成更大的矛盾。其次，沖突還可能帶來創新和變革。當沖突發生時，人們不得不對問題進行評估，多種意見、觀點進行交鋒，從而引發創造性思想的產生。所以.團隊領導者需要正確識別沖突，積極尋找有效的方法解決沖突。而不是懼怕沖突，“杜絕”沖突。

誤區二：團隊內部只有合作，沒有競爭。

團隊建設中都非常強調團隊合作，因為只有密切合作，才能在日趨激烈的競爭中獲勝。而實際上，不僅僅需要與外部進行競爭，團隊內部也同樣需要競爭的存在。

如果一個團隊內部只有合作沒有競爭，一開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作。但時間一長，便會發現干多干少，干好干壞一個樣，成員最后享受到的待遇并沒有什么不同。那么，隨著時間的推移，他的熱情 便會減退，在失望、消沉之后最終選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式混日子。只有通過團隊內部引入競爭機制，獎勤罰懶，獎優罰劣，才能打破這種看似平等的利益格局，調動團隊成員的積極性和主動性，使團隊長期保持活力。

誤區三：嚴明的紀律有礙團隊建設。

紀律是保證組織正常運行的必要條件，是成功的保證。許多人認為“團隊內部皆兄弟”，過于追求團隊的親和力和人情味，這其實是不對的。塑造“家庭式團結團隊”并沒有錯，但這同樣需要團隊紀律的支撐。

團隊紀律是團隊成員共同接受的行為規范。其目的是為了鼓勵對團隊成長有益的行為，規避有害的行為，讓團隊成員知道一定條件下應該做什么和不應該做什么，提高團隊的自我管理、自我控制能力。它往往形成一種“熱爐效應”。使大家都很自覺地為團隊目標而努力。如果團隊紀律松散.對違反規定的成員加以縱容，失之以寬，可能會導致該違紀成員越陷越深，直至不能自拔，最后不得不離開團隊。

第二篇：如何培養一支高效團隊的凝聚力

如何培養一支高效團隊的凝聚力

21世紀的今天，個人英雄獨唱主角的日子一去不返，凝聚力開始被越來越多的矢志成功的人士所關注。拳頭攥緊的力量之所以比巴掌的力量大得多，是因為手上的全部力量都凝聚在拳心！一支優秀的團隊同樣如此，強大的凝聚力，成為團隊提高工作效率的制勝法寶。在當今影樓殘酷競爭中脫穎而出的，只會是那些具有強大凝聚力的團隊。那么立足于經濟的視角，怎樣才能把團隊中觀點散亂的力量斂聚起來呢

一、形成團隊的核心力量

擁有足夠凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不間歇的規范自己、完善自己和超越自己，樹表率、立威信、講親和。與其說一支團隊能夠團結在某位“領導”身邊，不如說是齊聚在某種人格魅力的麾下。他們都是團隊策劃的軍師、指揮的元帥、行動的領頭羊，都在以自己的卓越，成就團隊的完美。一個高效團隊的建立在于是否擁有一個足夠凝聚力的他管理者。進行現代生產經營管理，就要有現代管理意識，克服小經營管理觀念，能夠巧妙進行有效的管理，理順各方面關系，爭取上下級的支持。“理解”與“信任”是當今管理者具有凝聚力的魅力所在。

1、充分了解員工的長處與短處

對于今天的管理者來說，關鍵的一步就是從資源責任的角度來對工作進行分析。公司把哪些資源交給我來照管？要時刻明確自己的管理范圍與管理權限。當今的管理大都要對人負責，這就意味著管理者都必須要有管理好這些員工的時間。從管理可用時間的角度來思考可以幫助管理者在必要的時候做出必要的決策。為了保持部門工作的進度，哪些任務可以推遲或者取消？把時間作為一種資源來考慮，可以幫助管理者對問題做出反應并采取必要的補救措施。管理者要想對員工進行有效的管理，首先必須知道他們能做什么，都有哪些能力，即了解他們的特長和短處，做到揚長避短。

2、選擇不同的人

不同的人的才干學識和個性互不相同，合作起來能取長補短，產生驚人的力量。作為管理者僅憑個人的優點是不足以應付全部外來的困難的，只有把不同的人才結合起來才能發揮出更大的作用，并以此為動力產生更大的經濟效益。

3、做到有效的用人決策

做到有效的人員晉升與人員配備的政策有以下幾個重要的步驟：

①、仔細考慮任命的核心問題

任命之前，要先搞清楚任命的原因和目標，其次才是物色適合人選的問題。當面臨著挑選一個新的部門主管的任務時，負責此工作的管理者，應首先弄清楚這項任命的核心：要錄用并培訓新的管理人員，是因為現在的管理者有個人問題？管理上的問題，還是市場需求增加管理人員開辟新的市場？根據這些不同的任命目標，就需要不同類型的人。職業應該是客觀的，職位應根據任務而定，因而不應因人而定。假如“因人設事”，組織中任何一個“職位”的變更，都會造成一連串的連鎖反應，組織中的職位，都是互相關聯的，牽一發而動全身，我們不能為了給某人按插某一個“職位”，而使整個組織的每一個人都受到牽連。因人設事的結果勢必會造成大家都是“人不適職”的現象，即會形成恩怨幫派。作為當今影樓經營體制的管理者，對管理最直接的同事及部屬，都一視同仁，提拔人才時應以有能力的人為先，而不能憑一已的好惡，所以應著眼于所用之人能有績效，而不在于所用之人是否肯順從已意。②、初定一定數目的備選人才

正式的合格者是考慮對象中的極少數，如果沒有一定數目的考慮對象，那選擇的的范圍就小，確定適宜的人選難度就大，要做出有效的決策，管理者就至少應著眼于3—5名合格的候選人。

③、以尋找候選人的長處為出發點

在現實生活中有兩種常見的用人思維方法，一種是只問人的長處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績效，后者卻很容易使團隊弱化。

4、確保任命人了解職位

被任命人在新的職位上，應將精力集中到職位的更高要求上。要讓被任命人知道自己要做到什么，要明確被任命人的管理范圍與管理權限。并應以書面的形式寫出管理方式與管理計劃。如果你沒有做出這一步，就不要埋怨你的任命人成績不佳；應該責怪自己，因為你自己沒盡到一位管理者應盡的責任。總之，作為有凝聚力的管理者須不間歇的規范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有這樣方才有團隊的核心力量。

二、建立合理的分配體系

在人才流動過程中，經濟因素和職權晉升始終占有很大比重，但過分強調這一點，就容易產生誤導，人為制造內部矛盾，致使團隊潰散，殘局難收，其實擁有足夠凝聚力的管理者都會使團隊成員清楚；道不同不相為謀，理想不同就談不上凝聚。管理者通過可行的管理來將員工的價值觀和企業的核心價值觀統一起來，建立的考核體以“人適其位、人盡其責”為原則，把平等、合作、默契樹為團隊的理念。在現在企業的運行過程中，要想在競爭者中走向成功，必須組建一個有戰斗力的團隊。世界首富比爾·蓋茨成功的最大秘訣是什么？答案是：微軟有成功的團隊。微軟公司是一家由聰明人組成管理良好的公司。蓋茨很自豪能請來這一群他所能找到最聰慧的人才。他在1992年曾說：微軟和其他公司與眾不同的特色就是智囊的深度，把他們稱作螺旋槳頭腦，數字頭腦，齒輪轉動頭腦或工作狂，用腦狂，還是微軟狂都可以，蓋茨多次說道：“把我們頂尖20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”微軟公司的成功在于靠出類拔萃的人物和比爾·蓋茨合理的管理制度，從微軟和其他一些成功公司的管理者身上，可總結的經驗是：

1、明確合理的經營目標

目標是把員工凝聚在一起的重要基礎，對目標的認同和共同才會形成堅強的組織和團隊，才能鼓舞員工團結奮進的斗志。

2、增強管理者自身的影響力

管理者是組織的核心，一個富有魅力和威望的管理者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍；反之，就會人心渙散，更談不上團隊精神了。管理者由于其地位和責任而被賦予一定權力，但僅憑權力發號施令、以權壓人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影響力令人心服，才會形成一股魅力和吸引力，這種威望：一是取決于管理者的人格、品德和思想修養；二是取決于管理者的知識、經驗、膽略、才干和能力狀況；三是取決于管理者是否晉升于律已、率先垂范、以身作則、能否全身心的投入事業；四是取決于管理者能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。

3、建立系統科學的管理制度

建立與人員管理相適應的一套科學制度，管理工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是團隊管理協調、有序、高效運行的重要保證。沒有有效的制度和規范，就會出現無序和混亂，就不會產生井然有序、紀律嚴明、凝聚力很強的團隊。

4、良好的溝通和協調

溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，二者是形成團隊的必要條件。上下級之間、各部門之間、員工與員工之間，認識和意見不一致是經常的事，彼此產生誤會、猜疑甚至反目也不少見，因而溝通工作應是經常的、持續不斷的。

5、強化激勵、形成利益共同體

這涉及工資、獎勵、福利待遇、晉升等各方面，即通過建立有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。

6、引導全體員工參與管理

每個員工都是團隊組織的一員，如果他們能像管理者一樣操心盡力，時刻關切著公司成長，上下心往一處想，勁往一處使，管理主客體目標協調，這們的企業肯定會成為優良的團隊，全員參與式管理這種形式，吸引著員工直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策，則會形成更強大的向心力。

7、開發人的潛能，促進每一成員的成長

管理者必須考慮如何使員工與企業共生共長，如何幫助他們規劃人生的道路，發揮他們的才干，開發每個人的潛能，使他們明確人生的目標和意義，引導他們去創造輝煌，實現人生的價值。當每個人的成長與公司命運緊緊相連時，當每個人都可以從公司的事業發展過程中創造自己亮麗的一生時，這個團隊將堅不摧，團隊精神將得到最大發揮。為此需要認真研究每一個員工的才能、專長、潛力、志向、幫助他們規劃設計人生之路，并用其所長，速人盡其才，同時為不斷提高員工的素質，開發他們的潛在能力做出積極努力。

第三篇：如何打造一支優秀的團隊

如何打造一個優秀的團隊

俗話說：一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。意思是說不管做什么事，僅靠一個人的力量是遠遠不夠的。不管是對于一個企業來講，還是對一個部門來講，有一只高效的團隊是前進的和發展的前提。那么如何打造一只充滿團隊精神的高效團隊，我個人認為以下幾點是非常重要的：

兩個一：目標一致、團結一心

三顆心：責任心、進取心、愛心

一． 目標一致

建立統一的目標，這點非常重要。只有個人的目標和團隊目標一致時，大家才能統一著力點，向著一個方向努力，提高團隊成員的士氣及凝聚力，這樣才能形成最大的合力。

二、團結一心

古人云：人心齊，泰山移。我們也常說：團結就是力量，我是，我們真的做到團結了嗎？我們做到了萬眾一心了么？二戰后的日本和德國可以說是一窮二白，而他們只用了幾十年的時間久迅速發展起來了，他們靠的是一種精神，那就是全面一致，奮發圖強。他們把一個家庭、一個社會、一個企業、一個國家看成一個團隊、一個大家庭，他們認為在工作中做錯任何一件小事是對家庭、集體的不負責任。團隊精神是一個團隊的命脈，是使一個團隊長期發展下去的精神支柱。因為在這個世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。每一個人都不可能獨自一人在當今的社會中靠單打獨斗取得成功，唯有具有統一的目標、團結一心、奮勇向上的團隊才能立足。所以團隊的精神才是真正的核心競爭力，只有具備強烈團隊精神的團隊才是優秀的團隊。

三、責任心

作為團隊的成員，每一個人都要具有強烈的責任心，對待任何一件事情都不能懈怠，因為團隊是每個個體相加的總和，責任心沒有大小之分，只有榮與辱之感，我們應該把自己和企業看作一條船，所有的員工就是這條船上的船員，雖然分工各不相同，但責任的大小都是一樣的，我們需要的是同舟共濟。

四、進取心

個人也好，團隊也好，都是要有上進心。家長從小就要求我們要學習榜樣，力求做到優秀。工作也是如此，優秀員工和感動標兵就是我們的榜樣，但不是說做到這些就足夠了，要有更高的目標，我們要不斷給自己提出更高的要求，讓自己不斷成長，我相信只有每一個人都努力了，團隊才能發展壯大，而團隊壯大了，才能真正展現出個人的才能。

五、愛心

我們大部分時間是和同事在一起，切切加強同事之間的默契，遇事多為他人著想，這樣更有利于構建和諧的工作環境，讓員工有歸屬感和認同感，樹立強烈的團隊意識。時代需要英雄，但需要偉大的團隊。每一位管理者都應該正確認識團隊力量。管理者的職責不僅是站在高處尋找方向，他的另一個重要任務是打造一支具有精神支撐的團隊，這支團隊就像“雁過成行”一般，每個人在幫助別人時幫助了自己。同時，也確保了整個團隊能夠更快、更高、更順利的到達目的地，這是團隊精神之所在。

以人為本，以發展的觀念為先行，我們要為團隊創造一個和諧、公正、創新、激勵的大氛圍，讓團隊朝著健康、活力的方向發展。

第四篇：打造一支優秀團隊

打造一支優秀團隊

一、提升領導干部素質

領導干部是團隊的核心，領導干部素質的高低決定著團隊戰斗力的強弱。因此，應把提升領導干部素質作為打造優秀團隊的首要任務，以“旗手”的榮譽賦予領導干部新的涵意。一是領導干部要養成學習的自覺性。在學習的過程中，對照、檢查、總結自己的一言一行，不斷提高其修養、拓寬其視野、開闊其心胸、創新其思路。通過學習用心去感受學習的快樂、工作的幸福，并以榜樣的行動去影響和帶動員工，使學習成為自己工作和生活密不可分的一部分。

二是要以“柔”克“剛”，大打“服務”牌。領導干部要放下“身架”，下沉一線，與員工交流談心，為他們解惑答疑，向他們提供工作、生活上的幫助。每遇有勞保、福利、工資等相關員工利益的最新信息，領導干部應及時向員工傳達，讓員工及時知曉企業發展狀況。通過向服務型管理的轉化，培養領導干部的服務意識、親民意識，增強領導干部的工作責任感，營造和諧的干群關系。

三是要強調領導干部“換位思考”。在員工心目中，往往對領導干部敬畏有余，敬佩不足，因此，領導干部必須摒棄主觀臆斷的思想意識，杜絕意氣用事，要站在員工的角度去理解員工、感受員工、信任員工。同時，應定期征求員工對領導干部的意見和建議，作為指導和改進團隊工作的“指南針”。

四是領導干部要具有親和力。在團隊內，成員有性格上的區別，也有能力上的高低。作為領導干部要盡量看到員工的長處，不以“成分”論親疏，對員工的學習、生活、工作盡可能多地去了解，特別是對他們在學習、生活、工作上遇到的困難和矛盾，應盡可能多的提供幫助，堅定他們戰勝困難的決心，提升他們對工作、對生活的信心。

二、提升員工素質

團隊建設離不開員工素質的提高，打造優秀團隊應從員工培訓著手，全面開展員工素質教育和技能提升。

一是有的放“矢”。按照缺啥補啥的原則，對技術骨干開展敬業愛崗、學歷提升、專業進修、前沿科技等方面的培訓，對新、老員工開展行為操守、素質養成、特長打造等方面的培訓，增強員工對企業的依賴感、幸福感和歸屬感。

二是培訓應惠及全體員工。提到培訓，讓人每每想到的是生產骨干、技術能手等，當然，讓優秀人才快速成長是開展培訓的一個重要方面，而要打造優秀團隊則離不開全體員工素質的整體提升，因此，培訓應作為一種再教育方式、一項基本策略而惠及全體員工，提高員工的受教育面。

三是為員工提供展示自己的平臺。團隊應把本土人才的培養作為團隊建設的一大要素，不定期開展特長傳授、技藝展示、同臺演練等方面的技藝交流活動，著力培養員工的成長意識、進取精神。

四是培訓要見縫插針。培訓工作既要有計劃地開展，有時還要見“機”行事，當員工出現思想矛盾、設備出現技術問題時，可及時、就地開展培訓工作，有效解決突發性問題，啟發員工“舉一反三”，有效保障設備正常運行，保障團隊穩定發展。

五是建立員工教育跟蹤制度，為使對員工的教育產生工作實效，讓員工從學習教育中受到啟發，團隊應建立“員工學習教育跟蹤制度”，通過“跟蹤”，了解掌握員工的思想動態、學習問題、工作矛盾，及時解決處理員工在學習、工作、生活上遇到的難點、熱點問題，推進團隊的和諧建設。

三、加強團隊執行力建設

沒有執行力的團隊不成其為團隊。要建立一流團隊，就必須有明確的工作目標，行之有效的管理制度，推陳出新的創新機制，要做到這些就離不開執行力建設。所以，團隊在加強執行力建設中，應立足自身優勢，打牢發展根基，從制度著手，強化考核。

一是對團隊工作目標進行分解。按照“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的原則，將團隊的各項工作任務分解落實到崗位、個人，使每個員工都有明確的工作標準，避免員工工作上的無所適從、南轅北轍的現象，增強團隊的凝聚力、向心力。

二是堅持用制度管“人”。為消除團隊建設中的不和諧因素，有效解決員工工作上的盲動性、被動性，營造團結、和諧的氛圍，團隊應摒棄“人”管人的工作方式，用制度管“人”。堅持制度面前人人平等，徹底杜絕員工工作上的投機取巧行為，提高員工的安全生產意識和工作責任心，增強團隊的整體戰斗力。

三是對工作任務實行簽“單”制。為提高工作質量和工作效率，團隊可將工作任務按“訂單”模式進行簽“單”安排，也就是對每項工作任務落實具體的工作時間、工作量、工作要求、工作責任人，事后對工作情況進行總結，找出存在的不足，促使員工更加努力地工作。

四是推行崗位“可視化”。為強化員工的崗位管理，團隊可將崗位人員的工種、在崗情況、聯系方式等相關資料實行掛牌上墻，明確崗位人員的工作走向，使工作對象在第一時間就能聯系責任人，解決工作問題，這不僅可提高工作效率，增強員工的崗位責任心，更能贏得工作對象的最大滿意，極大地提升團隊執行力。

四、讓員工有事干

員工在內心深處最渴望得到領導的關注、同事的重視，最愿意在人前“提勁”。所以，為激發員工的上進心，團隊可主動為員工“牽線搭橋”，讓人人都有發揮才藝的舞臺。一是讓員工有事干。為讓員工認識到自己是團隊中的一員，應堅持“尺有所短，寸有所長”的用人原則，不以有色眼睛看員工，按照員工的興趣和愛好落實工作責任，讓人人有事干，人人愿意干，創造團隊的勃勃生機，營造團隊的和諧氛圍。

二是讓員工參與決策。團隊建設離不開群眾智慧，更有賴于群眾的力量才能發展進步。所以，團隊在工作事務上應讓員工參與決策，讓員工對團隊建設有發言權，牢固樹立員工的主人翁意識，使每個員工都成為團隊建設的參與者、執行者。

三是將工作目標細化。為消除員工工作上的盲目性、被動性，可將工作目標細化，把工作責任落實到人，使員工的工作有明確的目的性。如此，員工在工作中就會主動去圍繞“目標”想辦法，找措施，就會自覺去學習、去研究，就會把工作當作自己生命的一部分，倍加珍惜、愛護。

四是讓合適的員工到合適的崗位。團隊應以員工特長為立足點，因“才”施工，讓合適的員工到合適的崗位，用其優勢彌補不足，最大限度地發揮員工的工作能動性，讓各種人才盡顯其能，通過大力提倡團結協作、優勢互補，切實奠定團隊建設的人才基礎。

五、建立特定的團隊文化

沒有奮斗的目標就不會有工作激情，沒有為之拚搏的愿景就不會產生獻身的欲望。一支團隊，如果沒有自己特定的文化，沒有為之奮斗的愿景，那么，要發展進步，鑄造輝煌，是可望而不可及的。因此，團隊應把建設具有自身特色的文化思想體系作為團隊工作的核心，打造團隊激情文化，充分激發員工奮斗的激情和工作的渴望。

一是為員工樹立明確的工作目標。可通過教育培訓、專題討論、學習交流等方式，讓員工知道為了什么使大家走到了一起，為了達到什么樣的目標今天必須忘我地工作，堅定員工的工作信心，激發員工的工作熱情，讓團隊的愿景成為員工工作的不竭動力和源泉。

二是著力培養員工的忠誠度。一個團隊要發展，要進步，就必須培養員工對團隊的忠誠，就要給員工家的感受，家的溫暖。所以，團隊應始終不忘“員工都是好員工”這一指導思想，把員工的學習、工作、生活融入團隊的發展建設中，讓員工自覺加入團隊這個大家庭，自覺樹立主人翁意識，使個人利益與團隊榮譽得到最完美的融合。

三是讓表揚成為員工工作的“催化劑”。一個人難免有過錯，難得的是要讓他知恥而后“勇”。在團隊建設中，應始終做到不輕易批評一個員工，不漠視員工的哪怕一丁點成績，在員工工作出成績時，給他表揚，促進他百尺竿頭再進一步，在員工工作出現失誤時，更不忘給他鼓勵，堅定他的工作信心，促使他以更大的激情投入團隊工作中。

四是讓員工有滿足感。每個人都有想獲得成功的欲望，都希望得到領導的重視、同事的支持。所以，在團隊工作中，對員工的工作成績，哪怕是很微小的一點，都不應輕視，都應給予員工肯定的評價，同時注重挖掘員工的閃光點，使員工感覺到自己的努力沒有白費，使其更愿意為團隊出力，為團隊增光，并自覺地去學習，去提升自己的素養，使自己成為更優秀的員工。

優秀團隊建設，從來都不是一蹴而就的事情，需要團隊每一個成員以務實的工作作風，步調一致的團結精神，在企業改革發展的征程中不斷開拓進取，以自身素質的提升促進團隊建設的發展和進步，以出色的業績為打造優秀團隊做出不懈努力，用點點星光鑄就成功的輝煌！

第五篇：如何創建一支優秀的團隊

創建一支優秀的團隊 在一個擁有幾十甚至上百人的交響樂團里，如果沒有一名統領全團的指揮官 去正確指揮各部門，調和整體節奏，就無法演奏出優美的樂曲。任何一個店鋪，都是一個由所有員工共同組成的團隊，如果沒有作為靈魂的 門店長的悉心呵護與科學引導，就無法創造出最佳的業績。

一、為團隊樹立共享目標 在團隊建設中，有人做過一個調查，問團隊成員最需要團隊領導做什么，70% 以上的人回答———希望團隊領導指明目標和方向； 而問團隊領導最需要團隊成 員做什么，幾乎 80%的人回答———團隊成員朝著目標前進。從這里可以看出目 標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情。團隊目標是一個有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能 和能力，促進組織的發展，使團隊成員有一種成就感。因此，團隊目標表明了團 隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊 進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。在進行團隊建設時，有時可能覺得為團隊確定目標還是相對比較容易的，但 要將團隊目標灌輸于團隊成員并取得共識———責任共擔的團隊目標，可能就不 是那么容易的事情了。所謂“責任共擔的團隊目標”，并不是要團隊每個成員都 完全同意目標———這是難以做到的；而是說，盡管團隊成員存在不同觀點，但 為了追求團隊的共同目標，各個成員求同存異并對團隊目標有深刻的一致性理 解。具體來說，要形成團隊共享目標，應從以下幾個步驟著手：胸懷大志，凡事 從心開始，所以形成團隊共享目標的第一個步驟就是在設定目標時要胸懷大志。因為，對于巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。作為店長，作為團隊的領導者，你必須為每個要素完成的時候準備好明確的 標準和完成實施的時間、相關責任人以及考核辦法、獎懲辦法。因為目標是大家 共同討論認可的，沒有人在遇到困難的時候驚慌或推諉，大家都努力地實現目標。另一方面，積極向上的心態對于目標的實現是至關重要的。

二、初次摸底 我們團隊共享目標的第二個步驟是要對團隊進行摸底，也就是向團隊成員咨 詢對團隊整體目標的意見。這點非常重要，一方面可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標，而不是別人的目標；另一方面可以獲得成員對目標的認識，即團隊目標能為組織 做出什么別人不能做出的貢獻，團隊成員在未來應重點關注什么事情，團隊成員 能夠從團隊中得到什么以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標達成過

程中得 到有利發揮等等。通過這些，你就能廣泛地獲取成員對團隊目標的相關信息。

三、深入加工 形成團隊共享目標的地三個步驟就是對獲取的信息進行深入加工。在對團隊 進行摸底收集到相關信息以后，不要馬上就確定團隊目標，應就成員提出的各種 觀點進行思考，留下一個空間———給團隊和自己一個機會，回頭考慮這些提出 的觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響。正如管理名言———做正確的事永遠

勝于正確的做事！

四、目標表述 形成團隊共享目標的第四個步驟就是與團隊成員討論目標表述。目標是制定 計劃之本，無論是做長期、中期計劃，還是做短期計劃，均如此。設定有彈性、周到而又可行的子目標，有助于團隊取得最終目標。樹立團隊目標需要滿足 SMART 定制原則：具體的（Speeifie）、可以衡量的（Measurable）、可以達到（Attainable）的、具有相關性（Relevant）的、具 有明確的截止期限（Timebased）的團隊目標。樹立團隊目標需要滿足五要素定制原則：具體的、可以衡量的、樹立團隊目標需要滿足五要素定制原則：具體的、可以衡量的、可以達到 具有相關性的、具有明確的截止期限的團隊目標。的、具有相關性的、具有明確的截止期限的團隊目標。與團隊成員討論目標表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的 定稿，以獲得團隊成員對目標的承諾。雖然很難，但這一步卻是不能省略的，因 此，團隊領導應運用一定的方法和技巧——— ———比如，頭腦風暴法：確保成員的所 ——— 有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處；辨識出隱藏在爭議背后的合理性建 議；從而達成團隊目標共享的雙贏局面。

五、確定目標 形成團隊共享目標的第五個步驟就是真正確定團隊目標。通過對團隊摸底的 討論，修改團隊目標表述內容以反映團隊的目標責任感。雖然，很難讓百分百的 成員都同意目標表述的內容，但求同存異地形成一個成員認可的、可接受的目標 是重要的。

六、掃除障礙 形成團隊共享目標的第六個步驟就是掃除障礙。由于團隊在運行過程中難免 會遇到一些障礙，比如：組織大環境對團隊運行缺乏信任、各個店員對團隊目標 缺乏足夠的信心等。在決定團隊目標以后，應盡可能地對團隊目標進行階段性分解，樹立過程中 的里程碑式的目標，使團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，為一步一 步完成整體性團隊目標奠定堅實的信心基礎。

七、失敗準備 最后，就是失敗準備了。因為我們很多人都不可能那么幸運，設定的目標都 獲得了實現。一旦我們的目標被挫折困擾時，我們應該怎

么做呢？就是盡快評估 目標的可行性。即原定的目標是否需要做認真的修改？是否有可能追加資金和延 長期限？我們可能不得不放棄某個目標——— ———但只有當冷靜地分析顯示這是唯 ——— 一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當做激起重 新努力的觸發器。還有一點永遠不要忘記的是要有目標檢查的標準：該目標是否 明確、有難度、可量化？是否為執行者所贊同？是否有明確、切合實際的時間表？ 是否已經落實成完整的計劃？是否可因事態的需要而做修改？該目標的實現是 否會推進整體的戰略發展？是否會為員工帶來收益？是否體現在每一個人的個 人目標中？只有當這些標準都符合了以后，目標的實現才成為可能，否則，目標 很容易成為一個白日夢。

八、營造互相信任的組織氛圍 營造互相信任的組織氛圍。團隊中的每個成員互相信任很重要。相互信任對 于組織中每個成員的影響巨大，尤其會增加員工對組織的情感認可。而從情感上 互相信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真 正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個人發展的舞臺。

有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層員工，可以根據需要決定 自行決定維護客戶的費用。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂 花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工也想盡一切辦法謀私利。

九、慎用懲罰制度 改變一個人的行為，有兩種手段，即懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消 極的，被動的；激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情時間久了也會當然無存。激勵和肯定有 利于增強員工對團隊的正面認同，而團隊對員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對 團隊沒有用，進而也會否定團隊，導致工作態度懶散，產生逆反心理，甚至產生 離去的念頭。

十、建立有效的溝通機制 在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環節，比較暢通的 溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容 易出成效，目標就能順利實現。當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容 易產生對公司的信任，士氣就會提高，凝聚力才能更深刻地體現出來。所以要把 確定的長遠發展戰略和近期目標下達給下屬，并保持溝通和協調。這時，團隊成 員都有較強的事業心和責任感，對團隊的業績