第一篇：中電投集團財務(wù)干部培訓(xùn)工作探索與實踐

中電投集團財務(wù)干部培訓(xùn)工作探索與實踐

隨著我國經(jīng)濟體制改革和國企改革不斷深入，財務(wù)及相關(guān)經(jīng)濟理論、方法和技能也不斷發(fā)展變化，國企財務(wù)管理人員的專業(yè)技術(shù)水平和職業(yè)素質(zhì)決定著企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量和水平，加強國企財務(wù)管理人員的教育培訓(xùn)工作具有重要意義。為適應(yīng)中電投集團公司發(fā)展要求，加快提高財會隊伍綜合素質(zhì)和整體水平，為集團公司“三步走”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強有力的財務(wù)人才保障，中電投高培中心自2008年至2013年對集團公司系統(tǒng)內(nèi)財務(wù)骨干人員進行了大規(guī)模的系統(tǒng)培訓(xùn)。期間，中電投高培中心就如何提高培訓(xùn)質(zhì)量，增強培訓(xùn)效果進行了一些探索與實踐。

一、基本情況

2008年，中電投集團公司基于對系統(tǒng)內(nèi)財務(wù)人員狀況的分析，為切實加強財務(wù)人員隊伍建設(shè)，在充分調(diào)研和深入論證的基礎(chǔ)上，決定對財務(wù)骨干人員進行大規(guī)模的系統(tǒng)培訓(xùn)，于當年7月舉辦第一期集團公司財務(wù)骨干培訓(xùn)班。按照培訓(xùn)實施方案，從2008年至2010年，每年舉辦兩期，從2011年開始每年舉辦一期，每期102天，每期培訓(xùn)學(xué)員40人左右。培訓(xùn)對象為集團公司系統(tǒng)二、三級單位財務(wù)部門業(yè)務(wù)骨干，重點是有培養(yǎng)潛力的二級單位財務(wù)部門業(yè)務(wù)骨干和三級單位財務(wù)部門負責人。培訓(xùn)的主要內(nèi)容為財務(wù)專業(yè)知識、企業(yè)管理相關(guān)知識、綜合管理能力三大模塊構(gòu)成，重點強化財務(wù)專業(yè)知識，突出領(lǐng)導(dǎo)力、溝通技巧、團隊建設(shè)等綜合技能提升。至2013年舉辦了8期，共培訓(xùn)二、三級單位財務(wù)骨干312人。

二、以往財務(wù)干部教育培訓(xùn)工作存在的問題

在舉辦此番財務(wù)骨干人員輪訓(xùn)之前，中電投高培中心曾舉辦過零散的財務(wù)管理人員培訓(xùn)班，總結(jié)起來存在以下問題：

（一）對教育培訓(xùn)工作重要性和必要性認識不足，重視不夠。

1、部分二三級單位的企業(yè)管理者觀念滯后，對財務(wù)干部的教育培訓(xùn)工作熱情不足。認為培訓(xùn)投入是消費性投資，會增加企業(yè)負擔，財務(wù)管理技術(shù)含量低，現(xiàn)有的知識足以承擔現(xiàn)有的工作，新知識、新內(nèi)容靠自學(xué)也能解決，借口人手少工作忙，在培訓(xùn)時間安排、人員抽調(diào)等方面不愿投入，沒有把財務(wù)干部培訓(xùn)列入整體人才資源開發(fā)規(guī)劃。

2、部分企業(yè)財務(wù)干部對教育培訓(xùn)工作存在認識誤區(qū)，不愿參加培訓(xùn)。對教育培訓(xùn)工作重要性和應(yīng)承擔的責任缺乏足夠認識，以日常工作繁重、時間和精力有限為由不想學(xué)。由于國企用人機制及激勵機制的問題，部分財務(wù)干部也不同程度存在“培訓(xùn)無用”等認識誤區(qū)，缺乏參加教育培訓(xùn)的積極性和主動性。

（二）培訓(xùn)形式單

一、培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性和層次性、培訓(xùn)效果不佳。

1、培訓(xùn)形式單調(diào)、教學(xué)方法傳統(tǒng)、教學(xué)手段落后。財務(wù)管理人員教育培訓(xùn)主要采取集中組織、大課堂面授，缺少現(xiàn)代技術(shù)輔助教學(xué)，教師與學(xué)員間缺少互動交流，學(xué)員處于被動的學(xué)習狀態(tài)，降低了參與意識，培訓(xùn)工作缺乏活力，組織者辦班、老師講課、學(xué)員聽課，各干各的，沒有形成有機結(jié)合，影響了培訓(xùn)效果。

2、培訓(xùn)內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性，前瞻和層次性。培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象的通用性和單一性，造成培訓(xùn)內(nèi)容與工作需求脫節(jié)，理論與實際脫節(jié)，培訓(xùn)內(nèi)容難以體現(xiàn)“突出重點，提高能力”原則，培訓(xùn)以灌輸知識為主，理論性強，內(nèi)容量大，不能很好的與工作實踐相結(jié)合。培訓(xùn)內(nèi)容忽視了財務(wù)管理人員具體的工作差異、專業(yè)差異、道德差異、職務(wù)差異等，缺乏系統(tǒng)性和層次性。培訓(xùn)內(nèi)容缺乏拓展性，在知識結(jié)構(gòu)和知識深度上不能很好地適應(yīng)培訓(xùn)對象的要求，對于中、高級財務(wù)管理人員，培訓(xùn)內(nèi)容太簡單，得不到應(yīng)有的提高，對于初級財務(wù)管理人員，培訓(xùn)內(nèi)容又超過了接受能力，影響了培訓(xùn)效果。

（三）教育培訓(xùn)資源匱乏，師資隊伍建設(shè)需要加強。

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師缺乏專業(yè)水平，培訓(xùn)管理人員缺乏組織培訓(xùn)能力，兼職教師隊伍積極性不高。內(nèi)部培訓(xùn)教師由于對財務(wù)管理實務(wù)接觸不多，對某些內(nèi)容的理解不深入、不到位，很多問題說不清、講不透。外請教師因種種原因，有時講授的內(nèi)容有所保留，實質(zhì)性的問題很少涉及，不能從根本上解決國企財務(wù)管理人員在日常工作中遇到的疑難問題，加之缺乏教學(xué)經(jīng)驗，很難調(diào)動學(xué)員的積極性，培訓(xùn)效果受到很大影響。

（四）培訓(xùn)管理缺乏系統(tǒng)性，考核評價機制和激勵措施不健全。體現(xiàn)在培訓(xùn)有計劃無規(guī)劃，制定的培訓(xùn)目標和方案考慮不夠長遠、全面，培訓(xùn)效果缺乏反饋、監(jiān)督和控制。培訓(xùn)考核評估體系沒有形成，培訓(xùn)效果沒有和績效考核和員工切身利益掛鉤。

三、有益的探索與實踐

（一）高層重視，促進二三級單位的企業(yè)管理者和學(xué)員轉(zhuǎn)變觀念 集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視，進課堂、提要求、給意見。集團公司副總經(jīng)理孟振平親自出席第一期開班儀式，給學(xué)員講授第一課，并提出了“勤學(xué)、善思、力行、守紀”的八字要求和勉勵。集團公司人資部、財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)多次專程來滬了解培訓(xùn)班各方面的情況，并對培訓(xùn)班的教學(xué)提出了具體要求和明確的指導(dǎo)意見；集團公司有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)來高培中心為培訓(xùn)班學(xué)員授課。一方面，促進部分二三級單位企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變觀念，高度重視對財務(wù)管理人員教育培訓(xùn)工作，保障財務(wù)干部教育培訓(xùn)工作持續(xù)、有序開展。另一方面，使得部分財務(wù)管理人員提高認識，真正理解教育培訓(xùn)意義，激發(fā)參加教育培訓(xùn)熱情，樹立繼續(xù)學(xué)習和終身學(xué)習觀念，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，合理處理工學(xué)矛盾，培養(yǎng)學(xué)習的自主性。

（二）認真組織策劃培訓(xùn)方案，不斷完善財務(wù)管理人員培訓(xùn)體系 經(jīng)過教學(xué)測評、學(xué)員座談和與授課教師溝通等教學(xué)的評估環(huán)節(jié)，高培中心認真組織策劃培訓(xùn)方案，按照“分類、按需、梯次”的培訓(xùn)原則，不斷完善財務(wù)人員培訓(xùn)體系。

1、在培訓(xùn)制度方面，力求規(guī)范。為保證培訓(xùn)工作順利進行，制定了培訓(xùn)管理辦法、培訓(xùn)計劃等一系列的制度。充分體現(xiàn)了“策劃、程序、修正、卓越”的理念，起到管理學(xué)員學(xué)習，規(guī)范講師授課行為的作用。

2、注重教育培訓(xùn)對象的層次性。考慮到財務(wù)干部背景不同，存在職級、操作技能、工作水平等差異，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分層培訓(xùn),做到有組織、有目標、有步驟。根據(jù)培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)內(nèi)容及參培人員,實現(xiàn)因材施教。

3、強調(diào)教育培訓(xùn)內(nèi)容的針對性。針對財會骨干隊伍培訓(xùn), 培訓(xùn)內(nèi)容以提高綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和拓寬知識面為核心,在深化其專業(yè)知識的同時, 加強先進管理理念和現(xiàn)代化管理方法的培養(yǎng),提高創(chuàng)新能力, 不斷拓寬知識面。在課程設(shè)置方面，不斷優(yōu)化。一是為進一步提高財務(wù)人員領(lǐng)導(dǎo)能力，開設(shè)《如何做好財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)》、《情境領(lǐng)導(dǎo)》、《六頂思考帽》、《廠長眼中的財務(wù)科長》等課程并加強結(jié)合企業(yè)實際領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)案例的討論；二是為更好提高學(xué)員綜合能力，開設(shè)《火電企業(yè)全面運營管理》沙盤模擬課程，培養(yǎng)學(xué)員自主解決企業(yè)實際問題的能力，讓學(xué)員參與和感悟正確的經(jīng)營思路和管理理念，并在學(xué)員學(xué)習沙盤模擬的基礎(chǔ)上，開展教學(xué)研究活動。三是增加綜合性的學(xué)員論壇，讓學(xué)員放開眼界、海納百川；適當增加小組討論時間和次數(shù)，讓學(xué)員充分了解集團公司內(nèi)部不同行業(yè)、不同機制、不同運作模式的情況。

4、在師資建設(shè)方面，堅持實效性。一是與立信會計學(xué)院、上海第二工業(yè)大學(xué)建立長期合作關(guān)系，聘請了既有豐富理論教學(xué)經(jīng)驗，又有資深企業(yè)服務(wù)背景的教授為學(xué)員授課。固化了一批熟悉中電投財務(wù)管理業(yè)務(wù)，能夠有針對性的講授課程的優(yōu)秀高校師資。二是積極邀請內(nèi)部專家授課，不斷提高課程的實效性，把具體的實務(wù)講清楚講透徹。

（三）建立培訓(xùn)效果評估與管理體系

采用問卷調(diào)查的方式，量化評估關(guān)鍵指標，評估課程內(nèi)容是否與培訓(xùn)目標相吻合，是否體現(xiàn)了培訓(xùn)的目標；采用閉卷書面考核方式，通過訓(xùn)前訓(xùn)后的兩次核心課程考試的數(shù)據(jù)差的形式評估培訓(xùn)效果，評價學(xué)員知識和技能的提升程度。通過動態(tài)控制，過程監(jiān)督，考核評價，將員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，形成全方位的規(guī)范管理體系。

四、取得的收獲

各期培訓(xùn)班學(xué)員虛心好學(xué)、善于思考，自覺性強，具有創(chuàng)新意識；學(xué)員們能嚴格遵守各項制度，積極參加專題論壇等教學(xué)活動，表現(xiàn)了強烈的求知欲望和刻苦鉆研精神。就學(xué)員的收獲而言，突出表現(xiàn)在三個方面：

（一）專業(yè)知識得到拓展和充實。

通過集中系統(tǒng)培訓(xùn)，使學(xué)員拓寬了知識領(lǐng)域，開闊了專業(yè)視野，專業(yè)理論水平得到較大提升。僅以四門核心課程《公司財務(wù)》、《管理會計》、《稅務(wù)會計》、《運營管理》的入學(xué)摸底考試和結(jié)業(yè)考試平均成績?yōu)槔诓粍澏荚嚪秶瓦M行閉卷考試的情況下，入學(xué)時這四門課的摸底考試平均成績均為不合格，而結(jié)業(yè)考試的平均成績分別提高到了優(yōu)良水平。

（二）業(yè)務(wù)能力得到鍛煉和提高。

各二級單位人力資源和財務(wù)部門普遍反映，通過培訓(xùn)，學(xué)員的大局意識、全局觀念、執(zhí)行力和實際工作能力等都得到增強。前七期273名學(xué)員中，已有116人得到提職使用或重用。被提職的71人中，二級單位財務(wù)部門正職2人，提職擔任三級單位副總或財務(wù)總監(jiān)28人、二級單位財務(wù)部門副職5人、三級單位財務(wù)部門負責人30人以及二級單位財務(wù)部門內(nèi)部職級晉升6人。得到重用的45人中，有17人由三級單位調(diào)入（或掛職）二級單位財務(wù)部門工作，有28人被調(diào)整到相對重要的業(yè)務(wù)崗位。

（三）文化理念得到融合和培育。

選拔財務(wù)骨干參加集中培訓(xùn)，促進了系統(tǒng)內(nèi)不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)、不同單位財務(wù)管理的交流，加深了學(xué)員對集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和企業(yè)文化理解，尤其是加強集團公司理財文化、財務(wù)管理理念和工作作風的培養(yǎng)。大家普遍發(fā)現(xiàn)，這是大規(guī)模系統(tǒng)培訓(xùn)中的重要收獲之一，對加強財務(wù)人員隊伍建設(shè)將起到潛移默化的重要作用。

第二篇：海爾集團財務(wù)信息共享的實踐與探索

海爾集團財務(wù)信息共享的實踐與探索

從國外信息系統(tǒng)的實踐看，財務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用有其必經(jīng)的發(fā)展階段。首先是作為一個單獨的計算機化的系統(tǒng)的階段，其次是信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用階段(財務(wù)信息系統(tǒng)作為信息系統(tǒng)的有機組成部分)，最后是集成信息共享階段。其中每個階段的發(fā)展都是以對前一階段的應(yīng)用和不斷提高對信息技術(shù)系統(tǒng)的認識為基礎(chǔ)和前提的，各階段都有對應(yīng)的管理基礎(chǔ)和應(yīng)用環(huán)境，并且是不可超越的。目前我國許多企業(yè)對財務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用還處在第一個階段，有些企業(yè)則開始了第二個階段的應(yīng)用。如何比較順利地、有效益地經(jīng)過這幾個必經(jīng)的階段是一個需要不斷在實踐中進行探索的問題。海爾集團從1998年開始提出了第二階段的應(yīng)用需求，經(jīng)過6年的實踐，目前已經(jīng)在很大程度和范圍內(nèi)實現(xiàn)了信息的共享，本文選取其中的財務(wù)信息系統(tǒng)部分進行分析和總結(jié)，并指出了作為整個組織信息系統(tǒng)的有機組成部分的財務(wù)信息系統(tǒng)的未來發(fā)展策略。

一、海爾集團財務(wù)信息共享的背景

(一)海爾集團概況 海爾集團經(jīng)過20余年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為一個著名的跨國企業(yè)；目前擁有白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群，其產(chǎn)品出口到世界100多個國家和地區(qū)。在全球，有2億多個家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有工業(yè)園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設(shè)計中心8個，營銷網(wǎng)點58800個。

2004年海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1009億元，蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名，在由世界品牌實驗室(World Brand Lab)獨家編制的《世界品牌500強》排行中海爾再次入圍世界品牌百強，榮居第89位。2005年8月30日，英國金融時報公布的“中國十大世界級品牌”調(diào)查結(jié)果中海爾榮居榜首。

(二)海爾集團的組織機構(gòu) 1998年底海爾集團開始了BPR，集團下設(shè)本部，包括制冷產(chǎn)品本部、空調(diào)產(chǎn)品本部、信息產(chǎn)品本部、洗衣機本部、技術(shù)裝備本部、海外推進本部、物流本部、商流本部、資金流本部和其他直屬職能部門，如技術(shù)中心、規(guī)劃中心、人力資源開發(fā)中心、法律事務(wù)中心、企業(yè)文化中心、保衛(wèi)中心等。本部下設(shè)事業(yè)部，如制冷產(chǎn)品本部包括冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、冷柜事業(yè)部、超市事業(yè)部、旅游產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、生物工程事業(yè)部、顧客服務(wù)事業(yè)部等。事業(yè)部下設(shè)具體的經(jīng)營單位，多數(shù)經(jīng)營單位為獨立的法人實體。如冰箱事業(yè)部包括海爾電器產(chǎn)業(yè)有限公司、海爾電冰箱有限公司、海爾電冰箱銷售公司等。海爾流程重組前的組織機構(gòu)分布如下頁圖1所示。

(三)海爾集團財務(wù)核算體系海爾集團財務(wù)核算及管理采用二級法人、三級核算模式。集團公司作為—級法人，各個子公司作為二級法人。二級法人包括各事業(yè)部所屬生產(chǎn)性公司、銷售性公司、配套公司及其他綜合性公司，財務(wù)上獨立核算，作為成本、費用或經(jīng)營中心進行考核；本部和事業(yè)部承擔內(nèi)部管理協(xié)調(diào)工作，不具獨立法人資格。其中事業(yè)部作為利潤中心，對本事業(yè)部財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總和合并，接受集團考核，具體財務(wù)業(yè)務(wù)由事業(yè)部所屬生產(chǎn)型公司代替。本部不進行核算、匯總、合并會計報表工作。集團財務(wù)中心作為預(yù)算管理機構(gòu)，對全集團的會計核算、決算和財務(wù)管理進行考核和監(jiān)督，以事業(yè)部為單位進行匯總合并和對外提供統(tǒng)一的財務(wù)報表。

(四)海爾集團財務(wù)核算模式 海爾集團下屬公司很多，分為生產(chǎn)型企業(yè)、銷售型企業(yè)、生產(chǎn)配套型企業(yè)和其他企業(yè)(包括制藥、餐飲、旅游、證券、建設(shè)監(jiān)理等，業(yè)務(wù)比重極小)。各類

企業(yè)財務(wù)核算流程基本上是一致的，尤其是對資金的控制上是高度統(tǒng)一的。目前，海爾集團擬將全集團的對外采購實行統(tǒng)一管理，即由海爾零部件采購公司承擔國內(nèi)原材料和物品的采購，國際貿(mào)易公司承擔國外進口物品和部分國內(nèi)大宗物品的采購。各事業(yè)部銷售公司獨立核算，主要承擔本事業(yè)部產(chǎn)品的銷售工作。這樣，家電生產(chǎn)型公司的財務(wù)核算業(yè)務(wù)就大大簡化了，僅包括一般費用核算和產(chǎn)品成本核算，簡化了應(yīng)收應(yīng)付款的核算和管理。銷售型公司從生產(chǎn)型公司采購商品，應(yīng)付款管理也相對簡化，重點集中在應(yīng)收賬款的管理和日常費用的核算。采購型公司核算重點是應(yīng)付賬款，應(yīng)收款管理相對簡化。

二、海爾集團財務(wù)信息共享的模式內(nèi)容

(一)財務(wù)信息共享的理念 BPR作為強化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競爭能力的一種新的管理概念，是美國Michael Hammer博士于上個世紀90年代提出來的。“業(yè)務(wù)流程重組(BPR)就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)過程(Process)進行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的(Dramatic)改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個定義中“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“過程”是關(guān)注的核心內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點之一是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理過程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)過程展開的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈(Value Chain)，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)過程)進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。同時，業(yè)務(wù)流程不僅在組織內(nèi)部相互關(guān)聯(lián)，而且還可跨越組織邊界。以采用準時制(Just-In-Time)存貨過程的汽車制造業(yè)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)過程分析為例：制造商僅需要滿足一天(或更短時間)工作量的存貨，作為制造商的貿(mào)易伙伴，供應(yīng)商必須了解制造商的計劃和目前的情況。因此，這兩個公司應(yīng)該跨越組織邊界共享信息。這種信息共享在運輸組織和其顧客之間也越來越多。如聯(lián)邦快運公司和聯(lián)合包裹服務(wù)公司允許顧客通過網(wǎng)絡(luò)查詢記錄，了解自己的包裹在運輸過程中處于何地，公司則利用顧客數(shù)據(jù)來處理定貨。

(二)財務(wù)信息共享的組織結(jié)構(gòu) 海爾集團傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個人都習慣“對內(nèi)”向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也無法對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結(jié)果往往使流程處于無人管理的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個工作過程協(xié)調(diào)的機構(gòu)和人員大量增加。這不僅加重了企業(yè)運作的成本負擔，還降低了應(yīng)變市場的能力，已不能適應(yīng)新經(jīng)濟下企業(yè)發(fā)展的要求。而新的流程型結(jié)構(gòu)強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”(是指內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”而不是等待向上級請示后再做。業(yè)務(wù)流程重組主要解決提高企業(yè)經(jīng)營效率和響應(yīng)市場速度，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。依據(jù)業(yè)務(wù)流程重組理論的思想確立新流程觀念，即直接面對顧客的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程。這種新流程實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的職能管理下的業(yè)務(wù)流程發(fā)展到矩陣型結(jié)構(gòu)的項目流程，然后從解決基于矩陣結(jié)構(gòu)所構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程運作過程中所存在的問題而發(fā)展到新流程的確立和業(yè)務(wù)流程重組。

營銷大師科特勒說，“偉大的實驗都是產(chǎn)生在實驗室，但是偉大的產(chǎn)品都是產(chǎn)生在市場”。對于海爾的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略來說，信息化是一個全局的概念，沒有協(xié)同共享的信息平臺，海爾就做不到實驗過程、生產(chǎn)過程、營銷過程等等信息終端的責任到位。然而信息共享平臺也不僅僅指硬件上的改造，正如海爾CEO張瑞敏所言：“搞企業(yè)信息化，前提就是一定要對組織結(jié)構(gòu)和流程進行改造，如果不改，企業(yè)的信息化就等于是把原來的結(jié)構(gòu)和流程用計算機來實現(xiàn)，用計算機固化落后的東西是高速路上開拖拉機。計算機未必就只有一個合理的邏輯，如

果流程不合理，計算機只能加快產(chǎn)生一個不合理的結(jié)果的速度。”為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程重組，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程重組使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會化運作。從總體上來看，海爾的組織結(jié)構(gòu)變遷遵循了新流程觀念。

海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷充分體現(xiàn)了國際化發(fā)展思路，屬于一種有計劃、有步驟的戰(zhàn)略性調(diào)整。同前面提供的流程重組前的組織機構(gòu)圖對比，流程重組后的海爾組織機構(gòu)圖如圖3所示。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。而在“市場唯一不變的法則就是永遠在變”的環(huán)境下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。以海爾為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“橫向革命”的實質(zhì)，是以知識技術(shù)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，導(dǎo)致企業(yè)組織內(nèi)部信息交流的成本大大降低，促使縱向“官僚機制”開始崩潰，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化、小型化、個性化、綜合化，以適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要，把相互關(guān)聯(lián)的管理組織加以整合已成為大勢所趨。而以財務(wù)信息為核心的企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，必將促使財務(wù)管理體制的創(chuàng)新。

(三)財務(wù)信息共享的技術(shù)支持 根據(jù)企業(yè)規(guī)模和地理位置分布的不同，我們將企業(yè)應(yīng)用財務(wù)軟件的情況劃分為單純局域網(wǎng)范圍、廠區(qū)范圍、城域范圍以及跨地區(qū)廣域范圍。廠區(qū)范圍通過中繼器、光纖電纜等方式構(gòu)成局域網(wǎng)。目前我國的財務(wù)軟件主要應(yīng)用在局域網(wǎng)上，但當企業(yè)在地理位置上比較分散，如某些企業(yè)在城市的各個地區(qū)都設(shè)有分支機構(gòu)，則整個企業(yè)就難以由一個局域網(wǎng)相連。一般采用的模式是組建多個局域網(wǎng)，然后將這些局域網(wǎng)再相互連接起來構(gòu)成一個城域網(wǎng)。這就要求財務(wù)軟件的運行超出了廠區(qū)范圍，需要在城域范圍內(nèi)或要在企業(yè)內(nèi)部多個互聯(lián)的局域網(wǎng)上運行。因此在這種情況下，首要的任務(wù)是要解決財務(wù)數(shù)據(jù)的復(fù)制和共享問題。一般采用的模式是各子企業(yè)的局域網(wǎng)在大多數(shù)時間獨立運行，然后在某個固定的時間將各自的數(shù)據(jù)通過通訊線路統(tǒng)一送往母企業(yè)，由母企業(yè)對數(shù)據(jù)進行集中處理。這種模式的主要問題在于數(shù)據(jù)的傳送和處理缺乏實時性，母企業(yè)無法隨時隨地對子企業(yè)的數(shù)據(jù)進行查詢和處理，對于某些24小時連續(xù)運行的企業(yè)，這個問題就顯得更加的突出。而且在進行數(shù)據(jù)傳遞的時候往往會長時間地占用通訊線路，增加企業(yè)的支出。

隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴展，企業(yè)的地理位置會更加分散，超出城域的范圍而分布于全國甚至是全世界，整個企業(yè)通過廣域網(wǎng)連接在一起。由于廣域網(wǎng)的連接速度比較低，一般不可能將整個企業(yè)的數(shù)據(jù)進行集中處理，使得數(shù)據(jù)的復(fù)制和共享成為一個難于解決的問題。而且在通過廣域網(wǎng)連接在一起的企業(yè)網(wǎng)上通常運行著各種類型和不同操作系統(tǒng)的計算機，如

Macintosh、PC和各種類型的RISC計算機，使用的操作系統(tǒng)也是多種多樣，如Windows 95、NT、Unix、OS/2等。由于各個平臺的軟件互不兼容，因此在一種機器上生成的文檔很難在另一種機器上瀏覽，多平臺的互連及兼容性等技術(shù)性問題非常難以解決。由于E-mail具有與平臺無關(guān)的特性，一般通過E-mail在廣域網(wǎng)上進行信息交流。但是為了使所有用戶都能讀到相關(guān)信息，E-mail用戶必須選用最常見的方式來表示信息(如純ASCII文本)，很少發(fā)送嵌有圖片、表格和其他專用字符的文檔，這對于共享具有復(fù)雜格式的財務(wù)數(shù)據(jù)來說是遠遠不足的。

我們是采用Intranet技術(shù)來解決這些問題。Intranet是Internet技術(shù)在企業(yè)局域網(wǎng)LAN或廣域網(wǎng)WAN上的應(yīng)用，它是一種兼?zhèn)淞思刑幚砟Ｊ胶虲/S結(jié)構(gòu)體系的分布協(xié)同處理模式。基本思想是：在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上采用TCP/IP作為通信協(xié)議，利用Internet的Web模型作為標準

平臺，同時建立防火墻Firewall把內(nèi)部網(wǎng)與Internet隔開。同時，Intranet也可以自成一體成為一個獨立的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。作為Intranet前端的是以TCP/IP通信協(xié)議為基礎(chǔ)的World Wide Web機制，信息處理任務(wù)主要由服務(wù)器完成，Intranet終端并不完成任何信息處理任務(wù)；Intranet的后端又是類似C/S系統(tǒng)的分布式處理環(huán)境。盡管服務(wù)器不斷向高速、高性能化方向發(fā)展，但是Web服務(wù)器也不可能完成包羅萬象的處理任務(wù)，Web服務(wù)器還必須和各種各樣的服務(wù)器(如大型主機、文件服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器等)進行協(xié)同，實現(xiàn)分布式處理。Intranet計算模式提供了真正意義上的開放環(huán)境，即在Intranet終端側(cè)的系統(tǒng)已經(jīng)統(tǒng)一為Web瀏覽程序的單一平臺，Intranet系統(tǒng)里的文件、應(yīng)用程序處理的結(jié)果一律通過Web瀏覽程序顯示出來。作為最終用戶，只要操縱Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務(wù)都可以通過Web瀏覽程序調(diào)用系統(tǒng)資源來完成；而服務(wù)器則集中了所有的應(yīng)用邏輯，開發(fā)、維護等幾乎所有工作也都集中在服務(wù)器端。Intranet技術(shù)的優(yōu)勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，將客戶端統(tǒng)一為通用的瀏覽器；解決了多平臺互連及兼容性等技術(shù)問題；實現(xiàn)無紙辦公，促進信息傳遞；清除了信息傳遞的障礙，使得整個企業(yè)溶為一體。對企業(yè)而言，Intranet將分散環(huán)境中的個人和資源組織在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的訪問。用戶可以通過Intranet訪問存儲在不同地方的信息資源，就像這些資源存放在一個虛擬倉庫中，并且Web引導(dǎo)和搜索模式可以使得用戶更加方便地找到和分析信息。

海爾集團財務(wù)管理信息系統(tǒng)(一期)是基于大型應(yīng)用軟件ERP系統(tǒng)(SAP)和數(shù)據(jù)庫(Oracle)，并用高度集中的網(wǎng)絡(luò)分布式、關(guān)鍵性應(yīng)用。一期規(guī)劃使用單位75個，并發(fā)用戶數(shù)100個，工作站點數(shù)209個。地理范圍包括青島(本部)、大連、武漢、合肥、順德、貴州、章丘、萊陽和上海等地區(qū)。應(yīng)用軟件系統(tǒng)包括系統(tǒng)管理、總賬、現(xiàn)金銀行、項目管理、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、報表、合并報表、財務(wù)分析、存貨核算等模塊，涵蓋海爾集團大部分的基礎(chǔ)財務(wù)核算工作。

(四)財務(wù)信息共享實施過程管理 從上述分析可以看出，財務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，如果僅是在對企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式進行簡單的重復(fù)或修補的基礎(chǔ)上進行低水平的實施，在加速企業(yè)原有正面產(chǎn)出的同時，也會加速其負面的產(chǎn)出，企業(yè)的綜合效益不會得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指導(dǎo)下，把財務(wù)信息系統(tǒng)的實施融入到企業(yè)持續(xù)變革的過程中，才能使企業(yè)在信息化建設(shè)上的巨大投資得到真正的回報，獲得應(yīng)有的成效。

集成化財務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財務(wù)與業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時間、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等優(yōu)勢，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)的實時管理模式，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場需求。海爾財務(wù)信息系統(tǒng)的實施，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式，融合在業(yè)務(wù)流程重組過程當中。其實施過程也遵循一般軟件系統(tǒng)開發(fā)的步驟進行，具體分為以下步驟：制定實施計劃、用戶培訓(xùn)和教育、需求分析和確定、模擬運行、客戶化、運行測試、實際運行、周期審查，從而達到滿意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低風險(Safe)的實施效果(簡稱3S)。強調(diào)在各個步驟中建立規(guī)范、詳盡的實施文檔，從而更準確地反映用戶需求、更高效地完成階段任務(wù)、更穩(wěn)健地達到實施目標。海爾的財務(wù)信息系統(tǒng)的實施分為以下階段：第一階段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的集成。在企業(yè)內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務(wù)信息，將所有下屬機構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構(gòu)則成為一個財務(wù)報賬單位。第二階段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成。重組企業(yè)內(nèi)部工作流程，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體等，實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合。第三階段，實現(xiàn)企業(yè)與整個供應(yīng)鏈的集成。

三、海爾集團財務(wù)信息共享所取得的成效

(一)理順了財務(wù)管理體系，實現(xiàn)了集團內(nèi)部的財務(wù)信息共享

在財務(wù)信息共享實施之前，海爾集團內(nèi)部各事業(yè)部都有自己的銷售公司，各銷售公司內(nèi)部相應(yīng)設(shè)置財務(wù)部門，每年末各事業(yè)部再做財務(wù)合并報表報財務(wù)中心，結(jié)果是財務(wù)核算層次繁多，人員和機構(gòu)龐大。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后，海爾集團內(nèi)部成立商流本部，將原來分散在各事業(yè)部的銷售公司統(tǒng)一到商流本部，財務(wù)實行統(tǒng)一核算大大精簡了機構(gòu)和人員，加強了財務(wù)監(jiān)控的力度。同時，也改變了原來各公司財務(wù)部門隸屬于事業(yè)部的管理體系，使財務(wù)部門自成體系，由集團財務(wù)中心直接管理和考核下屬各財務(wù)部門的工作。集團財務(wù)中心撤銷原來的職能管理部，新設(shè)資金管理部門，以加強集團資金的管理。新流程將物流、資金流、信息流充分結(jié)合，使財務(wù)和業(yè)務(wù)高度協(xié)同，在本質(zhì)上極大地延展了財務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財務(wù)管理達到新的水平。

(二)統(tǒng)一了會計核算平臺和財務(wù)管理制度 按照企業(yè)會計制度的要求，海爾集團設(shè)計了新的財務(wù)會計核算制度，統(tǒng)一了全集團在全球市場的財務(wù)會計核算。2005年，在全球18個貿(mào)易公司建設(shè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)——SAP/ECC，即用一個服務(wù)器、一套軟件將全球各貿(mào)易公司的財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息集成在全球一個統(tǒng)一、共享的信息平臺中。同時，結(jié)合所在國家的會計制度要求，統(tǒng)一了海爾全球的會計科目和核算平臺，并采取“集團會計科目”與“國家會計科目”之間的對應(yīng)關(guān)系，推進多幣種全球會計報表系統(tǒng)，實行統(tǒng)一標準化管理。并在全球內(nèi)部實行員工自助式的電子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了資產(chǎn)管理和資金的周轉(zhuǎn)，為海爾全球化經(jīng)營管理提供了決策支持。

(三)設(shè)計了海爾全球會計科目編碼系統(tǒng) 海爾集團電器產(chǎn)業(yè)有限公司實施前的會計科目的結(jié)構(gòu)為4-2-2-2，財務(wù)科目1277個。其中，其他應(yīng)收客戶的科目編碼有325個，庫存商品科目編碼有155個，在建工程科目編碼有248個，其他應(yīng)付客戶科目編碼有157個，主營業(yè)務(wù)收入151個，合計有編碼1036個，占全部財務(wù)科目的81％。而其他公司的會計科目結(jié)構(gòu)基本都是3-2-2-3，會計科目8935個。其中，應(yīng)收客戶的編碼為6836個，其他應(yīng)收客戶的編碼為644個，應(yīng)付客戶編碼為20個，應(yīng)付票據(jù)客戶編碼為6個，其他應(yīng)付客戶編碼為257個，庫存商品編碼為586個，商品銷售收入編碼為282個。這些編碼合計為8631個，占全部財務(wù)科目的96.6％。實施后，全集團會計科目統(tǒng)一為4-2-2-2結(jié)構(gòu)，財務(wù)科目總計不超過120個，大量的二級科目以項目、客戶、供應(yīng)商等形式在子模塊進行核算。總賬系統(tǒng)的錄入、審核、結(jié)賬、查詢和分析都非常迅速和簡便。

(四)加強了財務(wù)的集中管理 財務(wù)信息共享實施前，集團各公司通過設(shè)立多級明細科目來核算，如應(yīng)收款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付款、在建工程、庫存商品、主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入等業(yè)務(wù)，不僅使企業(yè)的財務(wù)科目異常繁雜，也給統(tǒng)計、查詢、分析帶來很多不便。更為重要的是很多管理上的要求并不能通過科目設(shè)置就能解決，如客戶的資信、應(yīng)收款余額、結(jié)算方式、付款控制等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過應(yīng)收、應(yīng)付、存貨核算、項目管理和現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，大大豐富了系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)和財務(wù)信息。如通過客戶、供應(yīng)商管理，可以非常方便地了解某一客戶或供應(yīng)商和企業(yè)發(fā)生的所有資金的應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、其他應(yīng)收、其他應(yīng)付、實收、實付、結(jié)余、發(fā)票等明細情況；可以通過系統(tǒng)自由設(shè)定賬齡分析條件，對應(yīng)收款；應(yīng)付款進行賬齡分析，分析、了解客戶信譽情況；通過付款控制來嚴格控制付款時間和付款數(shù)量，提高了資金的運作水平。發(fā)現(xiàn)異常現(xiàn)象，可以非常方便地由憑證聯(lián)查單據(jù)，了解該業(yè)務(wù)具體情況。

(五)提高了業(yè)務(wù)核算的準確性過去由于業(yè)務(wù)量巨大，企業(yè)用“應(yīng)收賬款”和“應(yīng)付賬款”科目同時核算應(yīng)收和預(yù)收、應(yīng)付和預(yù)付業(yè)務(wù)，有的企業(yè)甚至也同時核算其他應(yīng)收和其他應(yīng)付業(yè)務(wù)；如果發(fā)生了既是客戶又是供應(yīng)商的情況，則直接用應(yīng)收、應(yīng)付科目沖銷，其結(jié)果是根本無法了解某個客戶或供應(yīng)商每種業(yè)務(wù)的具體發(fā)生額和余額。

信息共享后，通過系統(tǒng)設(shè)置應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、核銷等業(yè)務(wù)類型，將各種業(yè)務(wù)處理得非常清楚，查詢起來也非常的方便和準確。

(六)提高了工作效率 以往客戶和供應(yīng)商是通過二級科目核算的，業(yè)務(wù)量大的企業(yè)客戶達近萬戶。因為缺乏控制，很容易重復(fù)輸入或漏輸，錯戶、串戶現(xiàn)象時有發(fā)生。工作人員大量精力花在對賬、查賬等工作上，而且還不能做到準確。另外，由于結(jié)賬時間較長，經(jīng)常發(fā)生壓單現(xiàn)象。信息共享后，通過客戶、供應(yīng)商管理，有效避免了錯戶、串戶等現(xiàn)象，查詢、統(tǒng)計、分析等工作簡單方便，對賬也輕松自如。結(jié)賬方式支持表結(jié)和賬結(jié)，即使當月不結(jié)賬，也可以出報表，還消除了壓單現(xiàn)象。

(七)方便了報表管理和賬戶查詢 原來報表的匯總和合并周期較長，各地各分公司的報表需要時間傳遞到集團財務(wù)中心，再由財務(wù)中心手工編制匯總和合并報表，即費時又費力。信息共享后，財務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算達到事中的動態(tài)核算，極大地豐富了財務(wù)信息內(nèi)容和提高了財務(wù)信息的價值。通過數(shù)據(jù)庫復(fù)制技術(shù)，各地各分公司的數(shù)據(jù)每天(或每小時)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都可以及時傳遞到集團財務(wù)中心，在集團財務(wù)中心可以隨時生成各公司的財務(wù)報表，再通過合并報表模塊，生成匯總和合并報表，這樣能夠便捷地產(chǎn)生各種反映企業(yè)經(jīng)營和資金狀況的動態(tài)財務(wù)報表。另外，通過與網(wǎng)上銀行連接，通過網(wǎng)上銀行的對公業(yè)務(wù)，可以進行賬戶余額查詢、明細賬查詢、賬戶到達日期查詢，隨時查詢企業(yè)最新的銀行資金信息。

(八)提高了財務(wù)分析和決策的能力 從前各公司使用的財務(wù)軟件全都是基于小型數(shù)據(jù)庫的財務(wù)軟件，一般保存一年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。由于沒有歷史數(shù)據(jù)，無法作比較、趨勢等分析，輔助決策方面更是薄弱。信息共享后，財務(wù)工作實行了在線管理。基于動態(tài)財務(wù)信息，財務(wù)主管能夠及時地作出反應(yīng)，部署經(jīng)營活動和作出財務(wù)安排。在線管理主要表現(xiàn)為在線反映、在線反饋、實時分析比較功能。利用在線反映，企業(yè)內(nèi)外部信息需求者可動態(tài)得到企業(yè)實時財務(wù)及非財務(wù)信息。利用在線反饋，可動態(tài)跟蹤企業(yè)的每一項變動，予以必要揭示。依靠網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下在線數(shù)據(jù)庫，得到同行業(yè)其他企業(yè)的有關(guān)財務(wù)動態(tài)指標，進行比較分析，正確預(yù)測企業(yè)今后趨勢。由于采用了大型數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)復(fù)制技術(shù)和決策分析工具，企業(yè)可以對任意期間、任意下屬公司的歷史數(shù)據(jù)做標準的財務(wù)分析，也可以利用決策分析工具對數(shù)據(jù)作挖掘、切片、旋轉(zhuǎn)等多方位分析研究，輔助財務(wù)決策。

第三篇：集團財務(wù)工作

集團財務(wù)工作

一、嚴格遵守財務(wù)管理制度和稅收法規(guī)，認真履行職責，組織會計核算

財務(wù)部的主要職責是做好財務(wù)核算，進行會計監(jiān)督，集團財務(wù)工作。財務(wù)部全體人員一直嚴格遵守國家財務(wù)會計制度、稅收法規(guī)、集團總公司的財務(wù)制度及國家其他財經(jīng)法律法規(guī)，認真履行財務(wù)部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作;從地磅到統(tǒng)計各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計報表的編制;從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務(wù)會計報表;從各項稅費的計提到納稅申報、上繳;從資金計劃的安排，到各項資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執(zhí)行企業(yè)會計制度，實現(xiàn)了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。

二、以實施用友ERp軟件為契機，規(guī)范各項財務(wù)基礎(chǔ)工作

在經(jīng)過兩個月的用友ERp項目的籌建和準備工作后，財務(wù)部按新企業(yè)會計制度的要求、結(jié)合集團公司實際情況著手進行了用友ERp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應(yīng)商、客戶、存貨、部門等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實際的業(yè)務(wù)流程，并針對平時統(tǒng)計和銷售時發(fā)現(xiàn)的問題和不足進行了改進和完善。如：設(shè)置“存貨調(diào)價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規(guī)范操作;設(shè)置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務(wù)和特殊采購業(yè)務(wù)的操作流程;在配合資產(chǎn)部實物管理部門對所有實物資產(chǎn)進行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項實物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎(chǔ)上，完成了ERp系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行ERp系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計軟件同時運行的局面，工作總結(jié)《集團財務(wù)工作》。目前已將財務(wù)會計模塊升級到ERp系統(tǒng)中并且運行良好。

三、制訂財務(wù)成本核算體系，嚴格控制成本費用

根據(jù)集團年初下達的企業(yè)經(jīng)濟責任指標，財務(wù)部對相關(guān)經(jīng)濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統(tǒng)一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務(wù)執(zhí)行過程中，嚴格控制費用。財務(wù)部每月度匯總收入、成本與費用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責任單位分析經(jīng)營情況和指標的完成情況，協(xié)助各責任單位負責人加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團總體資金規(guī)模

由于原材料市場的價格不穩(wěn)定，銷售市場也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務(wù)部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩;另一方面，根據(jù)集團公司經(jīng)營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進了整個集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的有序進行。

五、加強財務(wù)管理制度建設(shè)，提高財務(wù)信息質(zhì)量

財務(wù)部根據(jù)公司原制定的《財務(wù)收支管理細則》的實際執(zhí)行情況，為進一步規(guī)范本集團的財務(wù)工作、提高會計信息的質(zhì)量，財務(wù)部比較全面的制定了財務(wù)管理制度體系，包括：財務(wù)部組織機構(gòu)和崗位職責、財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、ERp管理制度、預(yù)算管理制度。通過對財務(wù)人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數(shù)據(jù)準確性、報表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會計信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者進行財務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。

第四篇：干部駐村工作開展的實踐與探索

郊區(qū)鄉(xiāng)黨委委員、武裝部長鄒曉輝

駐村干部工作在基層一線，是推進新農(nóng)村建設(shè)的重要力量，也是貫徹落實黨和政府富民政策、搭建良好黨群干群關(guān)系的橋梁紐帶。“上有千條線，下面一根針”。新時期新任務(wù)，充分發(fā)揮駐村干部這根“針”的作用，進一步做好駐村工作，有利于解決基層問題，有利于加快新農(nóng)村建設(shè)步伐和維護社會和諧穩(wěn)定。

自2007年以來,郊區(qū)鄉(xiāng)向24個行政村選派了89名駐村干部。重點圍繞轉(zhuǎn)變干部作風、服務(wù)基層、服務(wù)群眾這一主題，發(fā)揮駐村干部的作用。駐村干部工作目標任務(wù)在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定，來源于農(nóng)村群眾，服務(wù)于群眾；基層黨員和群眾對駐村干部工作績效進行考核，以群眾滿意度為工作好與壞的標準。通過實施這一管理，認真聽取群眾的意見和建議，全面掌握基層干部、廣大黨員群眾對駐村干部的客觀評價和滿意程度，不斷改進工作方法和措施，有效地促進了駐村干部各項工作的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。在實踐中形成了以群眾滿意度相結(jié)合為特點的工作目標責任制管理。

一、主要做法

為充分調(diào)動駐村干部的工作積極性，發(fā)揮其“五員”作用，郊區(qū)鄉(xiāng)采取措施，從以下四個方面加強對指導(dǎo)員的管理。

（一）實行目標責任制，簽訂目標責任書，實行工作目標量化管理。

駐村干部在對派駐村開展廣泛深入的調(diào)查研究基礎(chǔ)上，確定工作目標，駐村干部與村黨組織、鄉(xiāng)黨委簽訂目標責任書，責任書內(nèi)容包括十點：1.大力宣傳黨的方針政策。2.服務(wù)農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展。3.積極為民辦實事好事。4.抓好農(nóng)村實用技術(shù)培訓(xùn)，培育新型農(nóng)民。5.加強農(nóng)村思想道德建設(shè)，促進鄉(xiāng)風文明。6.抓好新農(nóng)村建設(shè)示范點工作。7.抓好農(nóng)村社會治安綜合治理，維護農(nóng)村社會穩(wěn)定。8.協(xié)助抓好計生工作。9.協(xié)助抓好農(nóng)村基層組織建設(shè)。10.遵守工作紀律，認真完成駐村日常事務(wù)。實行工作目標量化管理。為別于群眾監(jiān)督，推行駐村干部公示制度，讓群眾知曉駐村干部工作去向、開展工作的內(nèi)容和每周工作進展情況。

（二）實施組長負責制。

各駐村干部工作必須堅持在包片領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，積極協(xié)助村“兩委”班子開展工作。駐村干部駐村期間，要服從包片領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)和管理。包片領(lǐng)導(dǎo)組織駐村干部開展學(xué)習，幫助制訂工作計劃，加強督查與指導(dǎo)，定期召開工作例會，聽取駐村干部的工作匯報和有關(guān)情況，幫助他們解決工作中的實際問題。

（三）實施以匯報和監(jiān)管為主體的工作制度。

1、工作例會制度。實行“一周一匯報、一月一例會”。“一周一匯報”實行包片領(lǐng)導(dǎo)負責制，每周由包片領(lǐng)導(dǎo)召開會議，聽取駐村干部的工作匯報和下村情況。“一月一例會”，由黨政一把手主持召開，及時掌握工作動態(tài)，加強工作指導(dǎo)，幫助解決工作中遇到的困難和問題。

2、《駐村日記》管理制度。駐村期間，要堅持寫《駐村日記》，日記要有具體內(nèi)容，杜絕把《駐村日記》記成“流水賬”。《駐村日記》列入駐村干部考核的內(nèi)容。

3、嚴格考勤制度。村隊負責駐村干部的考勤。

（四）實施以群眾滿意度相結(jié)合的辦法與考評。

郊區(qū)鄉(xiāng)以群眾滿意不滿意為工作出發(fā)點，實行績效考評。根據(jù)年初制定的工作目標和任務(wù)，科學(xué)制定駐村干部工作績效考核辦法，推行駐村干部“五個一”工作績效考核辦法，接受群眾監(jiān)督和評議。通過廣泛民主考評，客觀反映出駐村干部的工作情況，認真聽取群眾的意見和建議，不斷改進工作方法和措施，進一步推進社會主義新農(nóng)村建設(shè)。具體實行“五個一”管理，即年初一公示，每月一考評，每季一通報，半年一測評，全年一總評。將駐村干部的工作實績，作為基層鍛煉經(jīng)歷存入個人檔案，作為單位個人考核、年終評優(yōu)和干部提拔使用的依據(jù)。對在派駐期間表現(xiàn)優(yōu)秀、實績突出、有發(fā)展?jié)摿Α⒂信囵B(yǎng)前途的駐村干部，可優(yōu)先提拔使用。

二、主要成效

實施駐村干部工作目標管理以來，駐村干部認真按照上級的部署和要求，以“服務(wù)農(nóng)村、服務(wù)群眾、服務(wù)發(fā)展”為宗旨，積極宣傳方針政策、服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展、化解矛盾糾紛，努力為民辦好事辦實事，推動農(nóng)村基層組織建設(shè)，有力促進了農(nóng)業(yè)農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和農(nóng)民增收。

一是做好方針政策的“宣傳員”，動員全社會力量參與新農(nóng)村建設(shè)。駐村干部在工作中，向基層組織、黨員、村民群眾廣泛深入宣傳新農(nóng)村建設(shè)的意義、政策，動員人民群眾積極參與新農(nóng)村建設(shè)，激發(fā)群眾參與新農(nóng)村建設(shè)的熱情。形成了原來“政府要建設(shè)新農(nóng)村”變成了“群眾主動要求建設(shè)新農(nóng)村”的氛圍。引導(dǎo)群眾講文明，樹新風，崇尚科學(xué)，反對迷信，破除陳規(guī)陋習，形成科學(xué)健康文明的生活方式，倡導(dǎo)文明新風，形成良好的道德風尚。

二是做好農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的“策劃員”，促農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展，增加農(nóng)民收入。駐村干部緊緊抓住當?shù)氐慕?jīng)濟優(yōu)勢和特色，理清發(fā)展思路。阿爾夏特村干部駐村以后，通過聽匯報、召開座談會、走訪群眾等形式，了解所駐村的自然環(huán)境、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、基礎(chǔ)設(shè)施、社會治安、環(huán)境衛(wèi)生等情況進行全面的調(diào)查研究，選準開展新農(nóng)村建設(shè)工作的“落腳點”，找準建設(shè)新農(nóng)村的路子，積極動員村民，通過 “一事一議”制度，組織群眾義務(wù)投工投勞，加大對農(nóng)村居民點的住房建設(shè)、道路改造和整治環(huán)境“五亂”現(xiàn)象的力度，改善村民居住環(huán)境。在村黨支部的號召和黨員干部的帶動下，村民積極參加勞動，先后投工投勞1000余人次，出動車輛150余次，整修巷道6條，拉沙鋪路4公里，并在村莊道路兩旁修建了排水渠、橋涵，種植了風景樹，基本形成了路相通、渠相連、樹成片的格局，使村莊面貌煥然一新。

三是做好群眾生活的“服務(wù)員”，辦實事好事，全力解決難點熱點問題。駐村干部積極為民辦實事好事，傾聽群眾呼聲，著力解決群眾迫切需要解決的難點熱點問題，尤其重點解決目前“行路難”、“用水難”、“就學(xué)難”等問題，結(jié)合開展城鄉(xiāng)清潔工程，積極開展村容村貌整治活動，重點抓好村莊干凈、整潔，啟動“一池三改”（沼氣池、改廚、改廁、改圈）工程。據(jù)統(tǒng)計到目前為止，全鄉(xiāng)駐村干部共為群眾辦實事好事260多件。

四是做好群眾矛盾糾紛的“調(diào)解員”，維護社會穩(wěn)定，構(gòu)建和諧新農(nóng)村。針對當前農(nóng)村中仍然存在的各種矛盾糾紛，駐村干部進村后就著手開展全面的排查工作，抓住矛盾糾紛的苗頭，通過宣傳法律政策，以扎實的工作作風，做好矛盾和糾紛化解工作，做到小事不出村，大事按法律程序解決，避免群體性事件的發(fā)生。自2007年以來，共為民調(diào)解各類糾紛252起。

五是做好基層組織建設(shè)的“督導(dǎo)員”，抓好基層黨組織建設(shè)和農(nóng)村黨員隊伍建設(shè)，夯實戰(zhàn)斗基礎(chǔ)。各駐村干部緊緊圍繞加強黨的執(zhí)政能力建設(shè)和黨的先進性建設(shè)，從增強農(nóng)村黨組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力創(chuàng)造力和充分發(fā)揮農(nóng)村黨員先鋒模范作用入手，進一步加強農(nóng)村基層組織建設(shè)。

1、協(xié)助基層黨組織抓好中央四個保持共產(chǎn)黨員先進性長效機制文件的貫徹落實。

2、實施“黨員亮化工程”。按照“天山先鋒”的要求，緊扣提高黨的執(zhí)政能力和保持黨的先進性這一主題，緊密聯(lián)系我鄉(xiāng)黨組織和黨員隊伍的實際，在廣大黨員中實施“黨員亮化工程”，通過共產(chǎn)黨員亮身份、亮責任、亮工作、亮成績，促使廣大黨員在工作、生產(chǎn)和生活中亮身份、塑形象、當表率、展風采。

3、繼續(xù)深化和拓展“三級聯(lián)創(chuàng)”活動，重點協(xié)助抓好“黨員帶頭奔富裕小康工程”。

4、幫助所聯(lián)系的村級組織完善村務(wù)公開、黨務(wù)公開、民主理財?shù)雀黜椫贫取?/p>

三、幾點思考

一是必須堅持有效整合培養(yǎng)駐村干部，為社會主義新農(nóng)村建設(shè)注入最具活力的人力資源要素。建設(shè)社會主義新農(nóng)村，需要一支有文化、懂經(jīng)濟、善管理的駐村干部隊伍。要深入調(diào)研，傾聽基層意見，不斷完善培訓(xùn)內(nèi)容，提高針對性、實效性。首先是加強培訓(xùn)，提高素質(zhì)。根據(jù)新形勢新任務(wù)的要求，加強方針政策、管理技術(shù)、維穩(wěn)應(yīng)急等培訓(xùn)，提高指導(dǎo)員做好基層工作的能力本領(lǐng)。以黨校為陣地，每年對全鄉(xiāng)駐村干部輪訓(xùn)一遍，定期開展培訓(xùn)、交流。要健全培訓(xùn)機制，加強考核，發(fā)揮聯(lián)動優(yōu)勢；同時，通過培訓(xùn)，提高駐村干部個人素質(zhì)和思想認識，更好地為基層服務(wù)。其次是深化激勵機制，加大力度培養(yǎng)一批精英指導(dǎo)員。致力于構(gòu)建駐村干部有事干、能干事、干好事的長效機制，同時，要通過下壓擔子、提供載體、搭建舞臺，加快培育一大批優(yōu)秀駐村干部。鼓勵機關(guān)干部積極參與駐村干部選派工作，把擔任指導(dǎo)員經(jīng)歷，特別是業(yè)績當作干部提拔任用的重要依據(jù)。對表現(xiàn)突出、成績顯著的駐村干部，要及時進行表彰和獎勵，樹立一批典型，加大宣傳力度，發(fā)揮典型的引導(dǎo)作用，營造“人人學(xué)典型、個個爭先進”的良好氛圍。再次是落實責任，賞罰分明。鄉(xiāng)黨委換選駐村干部要注重銜接，保持穩(wěn)定。要優(yōu)化考核，兌現(xiàn)承諾，對作風實、實績大、群眾評價好的駐村干部要在政治和經(jīng)濟上予以激勵，對形象不佳、辦事不力的駐村干部予以批評教育，領(lǐng)導(dǎo)干部到聯(lián)系點情況要列入部門年終考核。要采取過組織生活、搞專題調(diào)研等方式，經(jīng)常組織機關(guān)黨員干部深入聯(lián)系村了解情況，獻計出力，辦實事好事。要盡可能從財力物力方面支持駐點村建設(shè)，幫助基層解決實際問題。要盡量解除他們的后顧之憂，形成對駐村干部工作強有力的支持。通過廣大優(yōu)秀駐村干部帶動社會資金、技術(shù)、項目、科技、信息等資源對農(nóng)村進行全方位支持，給農(nóng)村以新的思路、方法的啟迪，衍生出社會主義新農(nóng)村建設(shè)的新能量。

二是必須堅持長效作為，防止“四種現(xiàn)象”，確保駐村工作深入人心。防止先熱后冷。駐村干部制度是轉(zhuǎn)變政府職能、夯實基層基礎(chǔ)的有效抓手，是完善農(nóng)村管理體制的重大舉措，要堅持不懈地抓下去，不斷深化完善這項制度。要繼續(xù)加強媒體宣傳，不斷推介優(yōu)秀典型；要加強與群眾的聯(lián)絡(luò)溝通，關(guān)注群眾的疾苦，讓群眾吃“定心丸”，讓群眾經(jīng)常得實惠；防止角色錯位。要深入開展調(diào)研，對“引導(dǎo)督導(dǎo)、協(xié)助協(xié)調(diào)”工作定位進一步明確和規(guī)范，增強可操作性，通過引導(dǎo)、培訓(xùn)、交流，幫助駐村干部明確職責，正確定位；防止疏于管理。要對現(xiàn)有管理辦法進行一次梳理和提煉，把好的東西固定下來，并重視抓好常規(guī)制度的健全與執(zhí)行；防止形象跌落。要嚴肅工作紀律，完善約束機制，加強監(jiān)督力度，加大組織處置力度，及時發(fā)現(xiàn)和遏制各種影響干部形象的傾向性、苗頭性問題，促使駐村干部干凈干事，公正辦事。

三是必須堅持完善以群眾為主體的績效考評體系，激發(fā)群眾參與新農(nóng)村建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性。

以群眾滿意不滿意為工作出發(fā)點，繼續(xù)完善駐村干部工作績效考核辦法，接受群眾監(jiān)督和評議，認真聽取群眾的意見和建議，不斷改進工作方法和措施。要擴大基層發(fā)放駐村干部工作測評表的范圍，除了組織鄉(xiāng)干部和村黨員、干部、群眾對新農(nóng)村指導(dǎo)員的工作情況進行民主測評外，要重點聘請一批德高望重的退休老干部、村支部負責人、致富能人等組成的群眾監(jiān)督小組，對駐村干部工作開展評議，并提出有針對性的意見和建議。其次，暢通群眾監(jiān)督和評議駐村干部的路徑。加大駐村工作的宣傳力度。同時，規(guī)范駐村干部開展工作的公示上墻制度，由半年和全年接受群眾考評，向經(jīng)常性接受群眾建議和考評方向努力。以群眾的要求和意愿每年改進和完善目標管理內(nèi)容。目的是能進一步激發(fā)廣大群眾參與新農(nóng)村建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性，不斷加強基層黨的建設(shè)，促進新農(nóng)村和諧發(fā)展。

第五篇：實踐與探索

§22.3實踐與探索（1）說課教案

興化市板橋初級中學(xué)宗樹信

教學(xué)目標:

1.學(xué)生在已有的一元二次議程的學(xué)習基礎(chǔ)上,能將對生活中的實際問題進行數(shù)學(xué)建模解決問題,從而進一步體會方程是刻畫現(xiàn)實世界的一個有效的數(shù)學(xué)模型.2.讓學(xué)生積極主動地參與課堂自主探究和合作交流,并在其中體驗發(fā)現(xiàn)問題、提出問題及解決問題的全過程,培養(yǎng)學(xué)生的數(shù)學(xué)應(yīng)用能力.3.讓學(xué)生感受數(shù)學(xué)的嚴謹性,形成實事求是的態(tài)度及進行質(zhì)疑和獨立思考的習慣,通過獲得成功的體驗和克服困難的經(jīng)歷,增進應(yīng)用數(shù)學(xué)的自信心.重點難點:

1.重點:利用一元一次方程對實際問題進行數(shù)學(xué)建模,從而解決實際問題.2.難點:會分析方程的解是否符合題意,自主探索得到解決實際問題的最佳方案.教具準備:投影儀,自制膠片.學(xué)具準備:邊長為10cm的正方形硬紙板,剪刀,膠帶紙,計算器.