第一篇：中電投集團財務干部培訓工作探索與實踐

中電投集團財務干部培訓工作探索與實踐

隨著我國經濟體制改革和國企改革不斷深入，財務及相關經濟理論、方法和技能也不斷發展變化，國企財務管理人員的專業技術水平和職業素質決定著企業財務管理工作的質量和水平，加強國企財務管理人員的教育培訓工作具有重要意義。為適應中電投集團公司發展要求，加快提高財會隊伍綜合素質和整體水平，為集團公司“三步走”戰略目標的實現提供強有力的財務人才保障，中電投高培中心自2008年至2013年對集團公司系統內財務骨干人員進行了大規模的系統培訓。期間，中電投高培中心就如何提高培訓質量，增強培訓效果進行了一些探索與實踐。

一、基本情況

2008年，中電投集團公司基于對系統內財務人員狀況的分析，為切實加強財務人員隊伍建設，在充分調研和深入論證的基礎上，決定對財務骨干人員進行大規模的系統培訓，于當年7月舉辦第一期集團公司財務骨干培訓班。按照培訓實施方案，從2008年至2010年，每年舉辦兩期，從2011年開始每年舉辦一期，每期102天，每期培訓學員40人左右。培訓對象為集團公司系統二、三級單位財務部門業務骨干，重點是有培養潛力的二級單位財務部門業務骨干和三級單位財務部門負責人。培訓的主要內容為財務專業知識、企業管理相關知識、綜合管理能力三大模塊構成，重點強化財務專業知識，突出領導力、溝通技巧、團隊建設等綜合技能提升。至2013年舉辦了8期，共培訓二、三級單位財務骨干312人。

二、以往財務干部教育培訓工作存在的問題

在舉辦此番財務骨干人員輪訓之前，中電投高培中心曾舉辦過零散的財務管理人員培訓班，總結起來存在以下問題：

（一）對教育培訓工作重要性和必要性認識不足，重視不夠。

1、部分二三級單位的企業管理者觀念滯后，對財務干部的教育培訓工作熱情不足。認為培訓投入是消費性投資，會增加企業負擔，財務管理技術含量低，現有的知識足以承擔現有的工作，新知識、新內容靠自學也能解決，借口人手少工作忙，在培訓時間安排、人員抽調等方面不愿投入，沒有把財務干部培訓列入整體人才資源開發規劃。

2、部分企業財務干部對教育培訓工作存在認識誤區，不愿參加培訓。對教育培訓工作重要性和應承擔的責任缺乏足夠認識，以日常工作繁重、時間和精力有限為由不想學。由于國企用人機制及激勵機制的問題，部分財務干部也不同程度存在“培訓無用”等認識誤區，缺乏參加教育培訓的積極性和主動性。

（二）培訓形式單

一、培訓內容缺乏針對性和層次性、培訓效果不佳。

1、培訓形式單調、教學方法傳統、教學手段落后。財務管理人員教育培訓主要采取集中組織、大課堂面授，缺少現代技術輔助教學，教師與學員間缺少互動交流，學員處于被動的學習狀態，降低了參與意識，培訓工作缺乏活力，組織者辦班、老師講課、學員聽課，各干各的，沒有形成有機結合，影響了培訓效果。

2、培訓內容缺乏系統性，前瞻和層次性。培訓內容和培訓對象的通用性和單一性，造成培訓內容與工作需求脫節，理論與實際脫節，培訓內容難以體現“突出重點，提高能力”原則，培訓以灌輸知識為主，理論性強，內容量大，不能很好的與工作實踐相結合。培訓內容忽視了財務管理人員具體的工作差異、專業差異、道德差異、職務差異等，缺乏系統性和層次性。培訓內容缺乏拓展性，在知識結構和知識深度上不能很好地適應培訓對象的要求，對于中、高級財務管理人員，培訓內容太簡單，得不到應有的提高，對于初級財務管理人員，培訓內容又超過了接受能力，影響了培訓效果。

（三）教育培訓資源匱乏，師資隊伍建設需要加強。

企業內部培訓師缺乏專業水平，培訓管理人員缺乏組織培訓能力，兼職教師隊伍積極性不高。內部培訓教師由于對財務管理實務接觸不多，對某些內容的理解不深入、不到位，很多問題說不清、講不透。外請教師因種種原因，有時講授的內容有所保留，實質性的問題很少涉及，不能從根本上解決國企財務管理人員在日常工作中遇到的疑難問題，加之缺乏教學經驗，很難調動學員的積極性，培訓效果受到很大影響。

（四）培訓管理缺乏系統性，考核評價機制和激勵措施不健全。體現在培訓有計劃無規劃，制定的培訓目標和方案考慮不夠長遠、全面，培訓效果缺乏反饋、監督和控制。培訓考核評估體系沒有形成，培訓效果沒有和績效考核和員工切身利益掛鉤。

三、有益的探索與實踐

（一）高層重視，促進二三級單位的企業管理者和學員轉變觀念 集團公司高層領導高度重視，進課堂、提要求、給意見。集團公司副總經理孟振平親自出席第一期開班儀式，給學員講授第一課，并提出了“勤學、善思、力行、守紀”的八字要求和勉勵。集團公司人資部、財務部領導多次專程來滬了解培訓班各方面的情況，并對培訓班的教學提出了具體要求和明確的指導意見；集團公司有關部門領導來高培中心為培訓班學員授課。一方面，促進部分二三級單位企業管理者轉變觀念，高度重視對財務管理人員教育培訓工作，保障財務干部教育培訓工作持續、有序開展。另一方面，使得部分財務管理人員提高認識，真正理解教育培訓意義，激發參加教育培訓熱情，樹立繼續學習和終身學習觀念，變“要我學”為“我要學”，合理處理工學矛盾，培養學習的自主性。

（二）認真組織策劃培訓方案，不斷完善財務管理人員培訓體系 經過教學測評、學員座談和與授課教師溝通等教學的評估環節，高培中心認真組織策劃培訓方案，按照“分類、按需、梯次”的培訓原則，不斷完善財務人員培訓體系。

1、在培訓制度方面，力求規范。為保證培訓工作順利進行，制定了培訓管理辦法、培訓計劃等一系列的制度。充分體現了“策劃、程序、修正、卓越”的理念，起到管理學員學習，規范講師授課行為的作用。

2、注重教育培訓對象的層次性。考慮到財務干部背景不同，存在職級、操作技能、工作水平等差異，實行統一領導、分級管理、分層培訓,做到有組織、有目標、有步驟。根據培訓需求確定培訓內容及參培人員,實現因材施教。

3、強調教育培訓內容的針對性。針對財會骨干隊伍培訓, 培訓內容以提高綜合業務素質和拓寬知識面為核心,在深化其專業知識的同時, 加強先進管理理念和現代化管理方法的培養,提高創新能力, 不斷拓寬知識面。在課程設置方面，不斷優化。一是為進一步提高財務人員領導能力，開設《如何做好財務領導》、《情境領導》、《六頂思考帽》、《廠長眼中的財務科長》等課程并加強結合企業實際領導力相關案例的討論；二是為更好提高學員綜合能力，開設《火電企業全面運營管理》沙盤模擬課程，培養學員自主解決企業實際問題的能力，讓學員參與和感悟正確的經營思路和管理理念，并在學員學習沙盤模擬的基礎上，開展教學研究活動。三是增加綜合性的學員論壇，讓學員放開眼界、海納百川；適當增加小組討論時間和次數，讓學員充分了解集團公司內部不同行業、不同機制、不同運作模式的情況。

4、在師資建設方面，堅持實效性。一是與立信會計學院、上海第二工業大學建立長期合作關系，聘請了既有豐富理論教學經驗，又有資深企業服務背景的教授為學員授課。固化了一批熟悉中電投財務管理業務，能夠有針對性的講授課程的優秀高校師資。二是積極邀請內部專家授課，不斷提高課程的實效性，把具體的實務講清楚講透徹。

（三）建立培訓效果評估與管理體系

采用問卷調查的方式，量化評估關鍵指標，評估課程內容是否與培訓目標相吻合，是否體現了培訓的目標；采用閉卷書面考核方式，通過訓前訓后的兩次核心課程考試的數據差的形式評估培訓效果，評價學員知識和技能的提升程度。通過動態控制，過程監督，考核評價，將員工職業生涯發展規劃和企業發展緊密結合，形成全方位的規范管理體系。

四、取得的收獲

各期培訓班學員虛心好學、善于思考，自覺性強，具有創新意識；學員們能嚴格遵守各項制度，積極參加專題論壇等教學活動，表現了強烈的求知欲望和刻苦鉆研精神。就學員的收獲而言，突出表現在三個方面：

（一）專業知識得到拓展和充實。

通過集中系統培訓，使學員拓寬了知識領域，開闊了專業視野，專業理論水平得到較大提升。僅以四門核心課程《公司財務》、《管理會計》、《稅務會計》、《運營管理》的入學摸底考試和結業考試平均成績為例，在不劃定考試范圍和進行閉卷考試的情況下，入學時這四門課的摸底考試平均成績均為不合格，而結業考試的平均成績分別提高到了優良水平。

（二）業務能力得到鍛煉和提高。

各二級單位人力資源和財務部門普遍反映，通過培訓，學員的大局意識、全局觀念、執行力和實際工作能力等都得到增強。前七期273名學員中，已有116人得到提職使用或重用。被提職的71人中，二級單位財務部門正職2人，提職擔任三級單位副總或財務總監28人、二級單位財務部門副職5人、三級單位財務部門負責人30人以及二級單位財務部門內部職級晉升6人。得到重用的45人中，有17人由三級單位調入（或掛職）二級單位財務部門工作，有28人被調整到相對重要的業務崗位。

（三）文化理念得到融合和培育。

選拔財務骨干參加集中培訓，促進了系統內不同區域、不同產業、不同單位財務管理的交流，加深了學員對集團公司發展戰略、管理理念和企業文化理解，尤其是加強集團公司理財文化、財務管理理念和工作作風的培養。大家普遍發現，這是大規模系統培訓中的重要收獲之一，對加強財務人員隊伍建設將起到潛移默化的重要作用。

第二篇：海爾集團財務信息共享的實踐與探索

海爾集團財務信息共享的實踐與探索

從國外信息系統的實踐看，財務信息系統的應用有其必經的發展階段。首先是作為一個單獨的計算機化的系統的階段，其次是信息系統的集成應用階段(財務信息系統作為信息系統的有機組成部分)，最后是集成信息共享階段。其中每個階段的發展都是以對前一階段的應用和不斷提高對信息技術系統的認識為基礎和前提的，各階段都有對應的管理基礎和應用環境，并且是不可超越的。目前我國許多企業對財務信息系統的應用還處在第一個階段，有些企業則開始了第二個階段的應用。如何比較順利地、有效益地經過這幾個必經的階段是一個需要不斷在實踐中進行探索的問題。海爾集團從1998年開始提出了第二階段的應用需求，經過6年的實踐，目前已經在很大程度和范圍內實現了信息的共享，本文選取其中的財務信息系統部分進行分析和總結，并指出了作為整個組織信息系統的有機組成部分的財務信息系統的未來發展策略。

一、海爾集團財務信息共享的背景

(一)海爾集團概況 海爾集團經過20余年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為一個著名的跨國企業；目前擁有白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的96大門類15100多個規格品種的產品群，其產品出口到世界100多個國家和地區。在全球，有2億多個家庭都是海爾產品的用戶。已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。

2004年海爾全球營業額實現1009億元，蟬聯中國最有價值品牌第一名，在由世界品牌實驗室(World Brand Lab)獨家編制的《世界品牌500強》排行中海爾再次入圍世界品牌百強，榮居第89位。2005年8月30日，英國金融時報公布的“中國十大世界級品牌”調查結果中海爾榮居榜首。

(二)海爾集團的組織機構 1998年底海爾集團開始了BPR，集團下設本部，包括制冷產品本部、空調產品本部、信息產品本部、洗衣機本部、技術裝備本部、海外推進本部、物流本部、商流本部、資金流本部和其他直屬職能部門，如技術中心、規劃中心、人力資源開發中心、法律事務中心、企業文化中心、保衛中心等。本部下設事業部，如制冷產品本部包括冰箱事業部、海外冰箱事業部、冷柜事業部、超市事業部、旅游產業事業部、生物工程事業部、顧客服務事業部等。事業部下設具體的經營單位，多數經營單位為獨立的法人實體。如冰箱事業部包括海爾電器產業有限公司、海爾電冰箱有限公司、海爾電冰箱銷售公司等。海爾流程重組前的組織機構分布如下頁圖1所示。

(三)海爾集團財務核算體系海爾集團財務核算及管理采用二級法人、三級核算模式。集團公司作為—級法人，各個子公司作為二級法人。二級法人包括各事業部所屬生產性公司、銷售性公司、配套公司及其他綜合性公司，財務上獨立核算，作為成本、費用或經營中心進行考核；本部和事業部承擔內部管理協調工作，不具獨立法人資格。其中事業部作為利潤中心，對本事業部財務數據進行匯總和合并，接受集團考核，具體財務業務由事業部所屬生產型公司代替。本部不進行核算、匯總、合并會計報表工作。集團財務中心作為預算管理機構，對全集團的會計核算、決算和財務管理進行考核和監督，以事業部為單位進行匯總合并和對外提供統一的財務報表。

(四)海爾集團財務核算模式 海爾集團下屬公司很多，分為生產型企業、銷售型企業、生產配套型企業和其他企業(包括制藥、餐飲、旅游、證券、建設監理等，業務比重極小)。各類

企業財務核算流程基本上是一致的，尤其是對資金的控制上是高度統一的。目前，海爾集團擬將全集團的對外采購實行統一管理，即由海爾零部件采購公司承擔國內原材料和物品的采購，國際貿易公司承擔國外進口物品和部分國內大宗物品的采購。各事業部銷售公司獨立核算，主要承擔本事業部產品的銷售工作。這樣，家電生產型公司的財務核算業務就大大簡化了，僅包括一般費用核算和產品成本核算，簡化了應收應付款的核算和管理。銷售型公司從生產型公司采購商品，應付款管理也相對簡化，重點集中在應收賬款的管理和日常費用的核算。采購型公司核算重點是應付賬款，應收款管理相對簡化。

二、海爾集團財務信息共享的模式內容

(一)財務信息共享的理念 BPR作為強化企業管理，提高企業整體水平和競爭能力的一種新的管理概念，是美國Michael Hammer博士于上個世紀90年代提出來的。“業務流程重組(BPR)就是對企業的業務過程(Process)進行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的(Dramatic)改善”，使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業經營環境。在這個定義中“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“過程”是關注的核心內容。業務流程重組關注的要點之一是企業的業務處理過程，一切“重組”工作全部是圍繞業務過程展開的。“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院的Michael Porter教授將企業的業務流程描繪為一個價值鏈(Value Chain)，競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節(業務過程)進行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。同時，業務流程不僅在組織內部相互關聯，而且還可跨越組織邊界。以采用準時制(Just-In-Time)存貨過程的汽車制造業供應商的業務過程分析為例：制造商僅需要滿足一天(或更短時間)工作量的存貨，作為制造商的貿易伙伴，供應商必須了解制造商的計劃和目前的情況。因此，這兩個公司應該跨越組織邊界共享信息。這種信息共享在運輸組織和其顧客之間也越來越多。如聯邦快運公司和聯合包裹服務公司允許顧客通過網絡查詢記錄，了解自己的包裹在運輸過程中處于何地，公司則利用顧客數據來處理定貨。

(二)財務信息共享的組織結構 海爾集團傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個人都習慣“對內”向各自所承擔的專業化工作負責，“對上”遵照上級的指示執行，沒有人也無法對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于無人管理的狀態，并導致整個工作過程協調的機構和人員大量增加。這不僅加重了企業運作的成本負擔，還降低了應變市場的能力，已不能適應新經濟下企業發展的要求。而新的流程型結構強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”(是指內部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做”而不是等待向上級請示后再做。業務流程重組主要解決提高企業經營效率和響應市場速度，使企業獲得快速發展。依據業務流程重組理論的思想確立新流程觀念，即直接面對顧客的、具有高度經營決策權的完整業務流程。這種新流程實現了從傳統的職能管理下的業務流程發展到矩陣型結構的項目流程，然后從解決基于矩陣結構所構建的業務流程運作過程中所存在的問題而發展到新流程的確立和業務流程重組。

營銷大師科特勒說，“偉大的實驗都是產生在實驗室，但是偉大的產品都是產生在市場”。對于海爾的產品市場戰略來說，信息化是一個全局的概念，沒有協同共享的信息平臺，海爾就做不到實驗過程、生產過程、營銷過程等等信息終端的責任到位。然而信息共享平臺也不僅僅指硬件上的改造，正如海爾CEO張瑞敏所言：“搞企業信息化，前提就是一定要對組織結構和流程進行改造，如果不改，企業的信息化就等于是把原來的結構和流程用計算機來實現，用計算機固化落后的東西是高速路上開拖拉機。計算機未必就只有一個合理的邏輯，如

果流程不合理，計算機只能加快產生一個不合理的結果的速度。”為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程重組，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。業務流程重組使海爾在整合內外部資源的基礎上創造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統等都已在全球范圍內開始社會化運作。從總體上來看，海爾的組織結構變遷遵循了新流程觀念。

海爾組織結構的變遷充分體現了國際化發展思路，屬于一種有計劃、有步驟的戰略性調整。同前面提供的流程重組前的組織機構圖對比，流程重組后的海爾組織機構圖如圖3所示。企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是管理系統的載體，是企業獲取利潤的工具。而在“市場唯一不變的法則就是永遠在變”的環境下，要求企業內部組織結構必須不斷的創新。海爾的組織結構是隨著戰略的轉移和市場環境的變化而創新的。從實現海爾名牌戰略的職能型結構、實現海爾多元化戰略的事業本部結構到實現海爾國際化戰略的流程型網絡結構，體現了海爾組織創新之路。以海爾為代表的企業組織結構“橫向革命”的實質，是以知識技術為基礎的信息技術的迅速發展和廣泛應用，導致企業組織內部信息交流的成本大大降低，促使縱向“官僚機制”開始崩潰，使企業組織結構趨向扁平化、小型化、個性化、綜合化，以適應經濟發展的需要，把相互關聯的管理組織加以整合已成為大勢所趨。而以財務信息為核心的企業管理信息網絡化發展，必將促使財務管理體制的創新。

(三)財務信息共享的技術支持 根據企業規模和地理位置分布的不同，我們將企業應用財務軟件的情況劃分為單純局域網范圍、廠區范圍、城域范圍以及跨地區廣域范圍。廠區范圍通過中繼器、光纖電纜等方式構成局域網。目前我國的財務軟件主要應用在局域網上，但當企業在地理位置上比較分散，如某些企業在城市的各個地區都設有分支機構，則整個企業就難以由一個局域網相連。一般采用的模式是組建多個局域網，然后將這些局域網再相互連接起來構成一個城域網。這就要求財務軟件的運行超出了廠區范圍，需要在城域范圍內或要在企業內部多個互聯的局域網上運行。因此在這種情況下，首要的任務是要解決財務數據的復制和共享問題。一般采用的模式是各子企業的局域網在大多數時間獨立運行，然后在某個固定的時間將各自的數據通過通訊線路統一送往母企業，由母企業對數據進行集中處理。這種模式的主要問題在于數據的傳送和處理缺乏實時性，母企業無法隨時隨地對子企業的數據進行查詢和處理，對于某些24小時連續運行的企業，這個問題就顯得更加的突出。而且在進行數據傳遞的時候往往會長時間地占用通訊線路，增加企業的支出。

隨著企業規模的進一步擴展，企業的地理位置會更加分散，超出城域的范圍而分布于全國甚至是全世界，整個企業通過廣域網連接在一起。由于廣域網的連接速度比較低，一般不可能將整個企業的數據進行集中處理，使得數據的復制和共享成為一個難于解決的問題。而且在通過廣域網連接在一起的企業網上通常運行著各種類型和不同操作系統的計算機，如

Macintosh、PC和各種類型的RISC計算機，使用的操作系統也是多種多樣，如Windows 95、NT、Unix、OS/2等。由于各個平臺的軟件互不兼容，因此在一種機器上生成的文檔很難在另一種機器上瀏覽，多平臺的互連及兼容性等技術性問題非常難以解決。由于E-mail具有與平臺無關的特性，一般通過E-mail在廣域網上進行信息交流。但是為了使所有用戶都能讀到相關信息，E-mail用戶必須選用最常見的方式來表示信息(如純ASCII文本)，很少發送嵌有圖片、表格和其他專用字符的文檔，這對于共享具有復雜格式的財務數據來說是遠遠不足的。

我們是采用Intranet技術來解決這些問題。Intranet是Internet技術在企業局域網LAN或廣域網WAN上的應用，它是一種兼備了集中處理模式和C/S結構體系的分布協同處理模式。基本思想是：在內部網絡上采用TCP/IP作為通信協議，利用Internet的Web模型作為標準

平臺，同時建立防火墻Firewall把內部網與Internet隔開。同時，Intranet也可以自成一體成為一個獨立的內部網絡。作為Intranet前端的是以TCP/IP通信協議為基礎的World Wide Web機制，信息處理任務主要由服務器完成，Intranet終端并不完成任何信息處理任務；Intranet的后端又是類似C/S系統的分布式處理環境。盡管服務器不斷向高速、高性能化方向發展，但是Web服務器也不可能完成包羅萬象的處理任務，Web服務器還必須和各種各樣的服務器(如大型主機、文件服務器、數據庫服務器等)進行協同，實現分布式處理。Intranet計算模式提供了真正意義上的開放環境，即在Intranet終端側的系統已經統一為Web瀏覽程序的單一平臺，Intranet系統里的文件、應用程序處理的結果一律通過Web瀏覽程序顯示出來。作為最終用戶，只要操縱Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務都可以通過Web瀏覽程序調用系統資源來完成；而服務器則集中了所有的應用邏輯，開發、維護等幾乎所有工作也都集中在服務器端。Intranet技術的優勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，將客戶端統一為通用的瀏覽器；解決了多平臺互連及兼容性等技術問題；實現無紙辦公，促進信息傳遞；清除了信息傳遞的障礙，使得整個企業溶為一體。對企業而言，Intranet將分散環境中的個人和資源組織在一起，從而實現全球范圍內的訪問。用戶可以通過Intranet訪問存儲在不同地方的信息資源，就像這些資源存放在一個虛擬倉庫中，并且Web引導和搜索模式可以使得用戶更加方便地找到和分析信息。

海爾集團財務管理信息系統(一期)是基于大型應用軟件ERP系統(SAP)和數據庫(Oracle)，并用高度集中的網絡分布式、關鍵性應用。一期規劃使用單位75個，并發用戶數100個，工作站點數209個。地理范圍包括青島(本部)、大連、武漢、合肥、順德、貴州、章丘、萊陽和上海等地區。應用軟件系統包括系統管理、總賬、現金銀行、項目管理、應收款管理、應付款管理、報表、合并報表、財務分析、存貨核算等模塊，涵蓋海爾集團大部分的基礎財務核算工作。

(四)財務信息共享實施過程管理 從上述分析可以看出，財務信息系統的應用，如果僅是在對企業傳統的管理方式進行簡單的重復或修補的基礎上進行低水平的實施，在加速企業原有正面產出的同時，也會加速其負面的產出，企業的綜合效益不會得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指導下，把財務信息系統的實施融入到企業持續變革的過程中，才能使企業在信息化建設上的巨大投資得到真正的回報，獲得應有的成效。

集成化財務管理是利用現代網絡技術和信息集成方法，將財務與業務、供應鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現縮短生產前置時間、提高產品質量和服務質量、提高企業的整體柔性、減少庫存等優勢，使企業具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實現企業物流、資金流和信息流的高度統一以及財務的實時管理模式，以適應柔性生產、組織扁平化和產品個性化的市場需求。海爾財務信息系統的實施，實現了從傳統財務管理模式到集成化財務管理模式，融合在業務流程重組過程當中。其實施過程也遵循一般軟件系統開發的步驟進行，具體分為以下步驟：制定實施計劃、用戶培訓和教育、需求分析和確定、模擬運行、客戶化、運行測試、實際運行、周期審查，從而達到滿意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低風險(Safe)的實施效果(簡稱3S)。強調在各個步驟中建立規范、詳盡的實施文檔，從而更準確地反映用戶需求、更高效地完成階段任務、更穩健地達到實施目標。海爾的財務信息系統的實施分為以下階段：第一階段，實現企業內部財務的集成。在企業內部所有財務部門實現聯網后，總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報賬單位。第二階段，實現企業內部財務與業務的集成。重組企業內部工作流程，精簡中間環節，建立跨職能型群體等，實現財務管理與業務管理相結合。第三階段，實現企業與整個供應鏈的集成。

三、海爾集團財務信息共享所取得的成效

(一)理順了財務管理體系，實現了集團內部的財務信息共享

在財務信息共享實施之前，海爾集團內部各事業部都有自己的銷售公司，各銷售公司內部相應設置財務部門，每年末各事業部再做財務合并報表報財務中心，結果是財務核算層次繁多，人員和機構龐大。經過業務流程重組后，海爾集團內部成立商流本部，將原來分散在各事業部的銷售公司統一到商流本部，財務實行統一核算大大精簡了機構和人員，加強了財務監控的力度。同時，也改變了原來各公司財務部門隸屬于事業部的管理體系，使財務部門自成體系，由集團財務中心直接管理和考核下屬各財務部門的工作。集團財務中心撤銷原來的職能管理部，新設資金管理部門，以加強集團資金的管理。新流程將物流、資金流、信息流充分結合，使財務和業務高度協同，在本質上極大地延展了財務管理的能力和質量，使財務管理達到新的水平。

(二)統一了會計核算平臺和財務管理制度 按照企業會計制度的要求，海爾集團設計了新的財務會計核算制度，統一了全集團在全球市場的財務會計核算。2005年，在全球18個貿易公司建設統一的信息系統——SAP/ECC，即用一個服務器、一套軟件將全球各貿易公司的財務信息與業務信息集成在全球一個統一、共享的信息平臺中。同時，結合所在國家的會計制度要求，統一了海爾全球的會計科目和核算平臺，并采取“集團會計科目”與“國家會計科目”之間的對應關系，推進多幣種全球會計報表系統，實行統一標準化管理。并在全球內部實行員工自助式的電子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了資產管理和資金的周轉，為海爾全球化經營管理提供了決策支持。

(三)設計了海爾全球會計科目編碼系統 海爾集團電器產業有限公司實施前的會計科目的結構為4-2-2-2，財務科目1277個。其中，其他應收客戶的科目編碼有325個，庫存商品科目編碼有155個，在建工程科目編碼有248個，其他應付客戶科目編碼有157個，主營業務收入151個，合計有編碼1036個，占全部財務科目的81％。而其他公司的會計科目結構基本都是3-2-2-3，會計科目8935個。其中，應收客戶的編碼為6836個，其他應收客戶的編碼為644個，應付客戶編碼為20個，應付票據客戶編碼為6個，其他應付客戶編碼為257個，庫存商品編碼為586個，商品銷售收入編碼為282個。這些編碼合計為8631個，占全部財務科目的96.6％。實施后，全集團會計科目統一為4-2-2-2結構，財務科目總計不超過120個，大量的二級科目以項目、客戶、供應商等形式在子模塊進行核算。總賬系統的錄入、審核、結賬、查詢和分析都非常迅速和簡便。

(四)加強了財務的集中管理 財務信息共享實施前，集團各公司通過設立多級明細科目來核算，如應收款、其他應收款、應付款、在建工程、庫存商品、主營業務收入、其他業務收入等業務，不僅使企業的財務科目異常繁雜，也給統計、查詢、分析帶來很多不便。更為重要的是很多管理上的要求并不能通過科目設置就能解決，如客戶的資信、應收款余額、結算方式、付款控制等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過應收、應付、存貨核算、項目管理和現金銀行等子模塊的核算，大大豐富了系統內的財務和財務信息。如通過客戶、供應商管理，可以非常方便地了解某一客戶或供應商和企業發生的所有資金的應收、預收、應付、預付、其他應收、其他應付、實收、實付、結余、發票等明細情況；可以通過系統自由設定賬齡分析條件，對應收款；應付款進行賬齡分析，分析、了解客戶信譽情況；通過付款控制來嚴格控制付款時間和付款數量，提高了資金的運作水平。發現異常現象，可以非常方便地由憑證聯查單據，了解該業務具體情況。

(五)提高了業務核算的準確性過去由于業務量巨大，企業用“應收賬款”和“應付賬款”科目同時核算應收和預收、應付和預付業務，有的企業甚至也同時核算其他應收和其他應付業務；如果發生了既是客戶又是供應商的情況，則直接用應收、應付科目沖銷，其結果是根本無法了解某個客戶或供應商每種業務的具體發生額和余額。

信息共享后，通過系統設置應收、預收、應付、預付、核銷等業務類型，將各種業務處理得非常清楚，查詢起來也非常的方便和準確。

(六)提高了工作效率 以往客戶和供應商是通過二級科目核算的，業務量大的企業客戶達近萬戶。因為缺乏控制，很容易重復輸入或漏輸，錯戶、串戶現象時有發生。工作人員大量精力花在對賬、查賬等工作上，而且還不能做到準確。另外，由于結賬時間較長，經常發生壓單現象。信息共享后，通過客戶、供應商管理，有效避免了錯戶、串戶等現象，查詢、統計、分析等工作簡單方便，對賬也輕松自如。結賬方式支持表結和賬結，即使當月不結賬，也可以出報表，還消除了壓單現象。

(七)方便了報表管理和賬戶查詢 原來報表的匯總和合并周期較長，各地各分公司的報表需要時間傳遞到集團財務中心，再由財務中心手工編制匯總和合并報表，即費時又費力。信息共享后，財務核算從事后的靜態核算達到事中的動態核算，極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。通過數據庫復制技術，各地各分公司的數據每天(或每小時)的業務數據都可以及時傳遞到集團財務中心，在集團財務中心可以隨時生成各公司的財務報表，再通過合并報表模塊，生成匯總和合并報表，這樣能夠便捷地產生各種反映企業經營和資金狀況的動態財務報表。另外，通過與網上銀行連接，通過網上銀行的對公業務，可以進行賬戶余額查詢、明細賬查詢、賬戶到達日期查詢，隨時查詢企業最新的銀行資金信息。

(八)提高了財務分析和決策的能力 從前各公司使用的財務軟件全都是基于小型數據庫的財務軟件，一般保存一年業務數據。由于沒有歷史數據，無法作比較、趨勢等分析，輔助決策方面更是薄弱。信息共享后，財務工作實行了在線管理。基于動態財務信息，財務主管能夠及時地作出反應，部署經營活動和作出財務安排。在線管理主要表現為在線反映、在線反饋、實時分析比較功能。利用在線反映，企業內外部信息需求者可動態得到企業實時財務及非財務信息。利用在線反饋，可動態跟蹤企業的每一項變動，予以必要揭示。依靠網絡環境下在線數據庫，得到同行業其他企業的有關財務動態指標，進行比較分析，正確預測企業今后趨勢。由于采用了大型數據庫、數據復制技術和決策分析工具，企業可以對任意期間、任意下屬公司的歷史數據做標準的財務分析，也可以利用決策分析工具對數據作挖掘、切片、旋轉等多方位分析研究，輔助財務決策。

第三篇：集團財務工作

集團財務工作

一、嚴格遵守財務管理制度和稅收法規，認真履行職責，組織會計核算

財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監督，集團財務工作。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規、集團總公司的財務制度及國家其他財經法律法規，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作;從地磅到統計各項基礎數據的錄入、統計報表的編制;從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表;從各項稅費的計提到納稅申報、上繳;從資金計劃的安排，到各項資金的統一調撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執行企業會計制度，實現了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。

二、以實施用友ERp軟件為契機，規范各項財務基礎工作

在經過兩個月的用友ERp項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業會計制度的要求、結合集團公司實際情況著手進行了用友ERp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據實際的業務流程，并針對平時統計和銷售時發現的問題和不足進行了改進和完善。如：設置“存貨調價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規范操作;設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規范普通采購業務和特殊采購業務的操作流程;在配合資產部實物管理部門對所有實物資產進行全面清理的基礎上，將各項實物資產分為9大類，并在此基礎上，完成了ERp系統庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行ERp系統，并于10月初結束了原統計軟件同時運行的局面，工作總結《集團財務工作》。目前已將財務會計模塊升級到ERp系統中并且運行良好。

三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用

根據集團年初下達的企業經濟責任指標，財務部對相關經濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執行情況，每月中旬到各責任單位分析經營情況和指標的完成情況，協助各責任單位負責人加強經營管理，提高經濟效益。

四、資金調控有序，合理控制集團總體資金規模

由于原材料市場的價格不穩定，銷售市場也變化不定，在油品生產與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩;另一方面，根據集團公司經營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通過以資金為紐帶的綜合調控，促進了整個集團生產經營發展的有序進行。

五、加強財務管理制度建設，提高財務信息質量

財務部根據公司原制定的《財務收支管理細則》的實際執行情況，為進一步規范本集團的財務工作、提高會計信息的質量，財務部比較全面的制定了財務管理制度體系，包括：財務部組織機構和崗位職責、財務核算制度、內部控制制度、ERp管理制度、預算管理制度。通過對財務人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數據準確性、報表格式規范化、完整性等方面做了比較系統的規定，從而逐步提高會計信息的質量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。

第四篇：干部駐村工作開展的實踐與探索

郊區鄉黨委委員、武裝部長鄒曉輝

駐村干部工作在基層一線，是推進新農村建設的重要力量，也是貫徹落實黨和政府富民政策、搭建良好黨群干群關系的橋梁紐帶。“上有千條線，下面一根針”。新時期新任務，充分發揮駐村干部這根“針”的作用，進一步做好駐村工作，有利于解決基層問題，有利于加快新農村建設步伐和維護社會和諧穩定。

自2007年以來,郊區鄉向24個行政村選派了89名駐村干部。重點圍繞轉變干部作風、服務基層、服務群眾這一主題，發揮駐村干部的作用。駐村干部工作目標任務在調查研究的基礎上確定，來源于農村群眾，服務于群眾；基層黨員和群眾對駐村干部工作績效進行考核，以群眾滿意度為工作好與壞的標準。通過實施這一管理，認真聽取群眾的意見和建議，全面掌握基層干部、廣大黨員群眾對駐村干部的客觀評價和滿意程度，不斷改進工作方法和措施，有效地促進了駐村干部各項工作的科學化、規范化、制度化。在實踐中形成了以群眾滿意度相結合為特點的工作目標責任制管理。

一、主要做法

為充分調動駐村干部的工作積極性，發揮其“五員”作用，郊區鄉采取措施，從以下四個方面加強對指導員的管理。

（一）實行目標責任制，簽訂目標責任書，實行工作目標量化管理。

駐村干部在對派駐村開展廣泛深入的調查研究基礎上，確定工作目標，駐村干部與村黨組織、鄉黨委簽訂目標責任書，責任書內容包括十點：1.大力宣傳黨的方針政策。2.服務農村經濟發展。3.積極為民辦實事好事。4.抓好農村實用技術培訓，培育新型農民。5.加強農村思想道德建設，促進鄉風文明。6.抓好新農村建設示范點工作。7.抓好農村社會治安綜合治理，維護農村社會穩定。8.協助抓好計生工作。9.協助抓好農村基層組織建設。10.遵守工作紀律，認真完成駐村日常事務。實行工作目標量化管理。為別于群眾監督，推行駐村干部公示制度，讓群眾知曉駐村干部工作去向、開展工作的內容和每周工作進展情況。

（二）實施組長負責制。

各駐村干部工作必須堅持在包片領導的領導下，積極協助村“兩委”班子開展工作。駐村干部駐村期間，要服從包片領導的領導和管理。包片領導組織駐村干部開展學習，幫助制訂工作計劃，加強督查與指導，定期召開工作例會，聽取駐村干部的工作匯報和有關情況，幫助他們解決工作中的實際問題。

（三）實施以匯報和監管為主體的工作制度。

1、工作例會制度。實行“一周一匯報、一月一例會”。“一周一匯報”實行包片領導負責制，每周由包片領導召開會議，聽取駐村干部的工作匯報和下村情況。“一月一例會”，由黨政一把手主持召開，及時掌握工作動態，加強工作指導，幫助解決工作中遇到的困難和問題。

2、《駐村日記》管理制度。駐村期間，要堅持寫《駐村日記》，日記要有具體內容，杜絕把《駐村日記》記成“流水賬”。《駐村日記》列入駐村干部考核的內容。

3、嚴格考勤制度。村隊負責駐村干部的考勤。

（四）實施以群眾滿意度相結合的辦法與考評。

郊區鄉以群眾滿意不滿意為工作出發點，實行績效考評。根據年初制定的工作目標和任務，科學制定駐村干部工作績效考核辦法，推行駐村干部“五個一”工作績效考核辦法，接受群眾監督和評議。通過廣泛民主考評，客觀反映出駐村干部的工作情況，認真聽取群眾的意見和建議，不斷改進工作方法和措施，進一步推進社會主義新農村建設。具體實行“五個一”管理，即年初一公示，每月一考評，每季一通報，半年一測評，全年一總評。將駐村干部的工作實績，作為基層鍛煉經歷存入個人檔案，作為單位個人考核、年終評優和干部提拔使用的依據。對在派駐期間表現優秀、實績突出、有發展潛力、有培養前途的駐村干部，可優先提拔使用。

二、主要成效

實施駐村干部工作目標管理以來，駐村干部認真按照上級的部署和要求，以“服務農村、服務群眾、服務發展”為宗旨，積極宣傳方針政策、服務經濟發展、化解矛盾糾紛，努力為民辦好事辦實事，推動農村基層組織建設，有力促進了農業農村經濟發展和農民增收。

一是做好方針政策的“宣傳員”，動員全社會力量參與新農村建設。駐村干部在工作中，向基層組織、黨員、村民群眾廣泛深入宣傳新農村建設的意義、政策，動員人民群眾積極參與新農村建設，激發群眾參與新農村建設的熱情。形成了原來“政府要建設新農村”變成了“群眾主動要求建設新農村”的氛圍。引導群眾講文明，樹新風，崇尚科學，反對迷信，破除陳規陋習，形成科學健康文明的生活方式，倡導文明新風，形成良好的道德風尚。

二是做好農村經濟發展的“策劃員”，促農村經濟發展，增加農民收入。駐村干部緊緊抓住當地的經濟優勢和特色，理清發展思路。阿爾夏特村干部駐村以后，通過聽匯報、召開座談會、走訪群眾等形式，了解所駐村的自然環境、農業產業結構調整、基礎設施、社會治安、環境衛生等情況進行全面的調查研究，選準開展新農村建設工作的“落腳點”，找準建設新農村的路子，積極動員村民，通過 “一事一議”制度，組織群眾義務投工投勞，加大對農村居民點的住房建設、道路改造和整治環境“五亂”現象的力度，改善村民居住環境。在村黨支部的號召和黨員干部的帶動下，村民積極參加勞動，先后投工投勞1000余人次，出動車輛150余次，整修巷道6條，拉沙鋪路4公里，并在村莊道路兩旁修建了排水渠、橋涵，種植了風景樹，基本形成了路相通、渠相連、樹成片的格局，使村莊面貌煥然一新。

三是做好群眾生活的“服務員”，辦實事好事，全力解決難點熱點問題。駐村干部積極為民辦實事好事，傾聽群眾呼聲，著力解決群眾迫切需要解決的難點熱點問題，尤其重點解決目前“行路難”、“用水難”、“就學難”等問題，結合開展城鄉清潔工程，積極開展村容村貌整治活動，重點抓好村莊干凈、整潔，啟動“一池三改”（沼氣池、改廚、改廁、改圈）工程。據統計到目前為止，全鄉駐村干部共為群眾辦實事好事260多件。

四是做好群眾矛盾糾紛的“調解員”，維護社會穩定，構建和諧新農村。針對當前農村中仍然存在的各種矛盾糾紛，駐村干部進村后就著手開展全面的排查工作，抓住矛盾糾紛的苗頭，通過宣傳法律政策，以扎實的工作作風，做好矛盾和糾紛化解工作，做到小事不出村，大事按法律程序解決，避免群體性事件的發生。自2007年以來，共為民調解各類糾紛252起。

五是做好基層組織建設的“督導員”，抓好基層黨組織建設和農村黨員隊伍建設，夯實戰斗基礎。各駐村干部緊緊圍繞加強黨的執政能力建設和黨的先進性建設，從增強農村黨組織的凝聚力、戰斗力創造力和充分發揮農村黨員先鋒模范作用入手，進一步加強農村基層組織建設。

1、協助基層黨組織抓好中央四個保持共產黨員先進性長效機制文件的貫徹落實。

2、實施“黨員亮化工程”。按照“天山先鋒”的要求，緊扣提高黨的執政能力和保持黨的先進性這一主題，緊密聯系我鄉黨組織和黨員隊伍的實際，在廣大黨員中實施“黨員亮化工程”，通過共產黨員亮身份、亮責任、亮工作、亮成績，促使廣大黨員在工作、生產和生活中亮身份、塑形象、當表率、展風采。

3、繼續深化和拓展“三級聯創”活動，重點協助抓好“黨員帶頭奔富裕小康工程”。

4、幫助所聯系的村級組織完善村務公開、黨務公開、民主理財等各項制度。

三、幾點思考

一是必須堅持有效整合培養駐村干部，為社會主義新農村建設注入最具活力的人力資源要素。建設社會主義新農村，需要一支有文化、懂經濟、善管理的駐村干部隊伍。要深入調研，傾聽基層意見，不斷完善培訓內容，提高針對性、實效性。首先是加強培訓，提高素質。根據新形勢新任務的要求，加強方針政策、管理技術、維穩應急等培訓，提高指導員做好基層工作的能力本領。以黨校為陣地，每年對全鄉駐村干部輪訓一遍，定期開展培訓、交流。要健全培訓機制，加強考核，發揮聯動優勢；同時，通過培訓，提高駐村干部個人素質和思想認識，更好地為基層服務。其次是深化激勵機制，加大力度培養一批精英指導員。致力于構建駐村干部有事干、能干事、干好事的長效機制，同時，要通過下壓擔子、提供載體、搭建舞臺，加快培育一大批優秀駐村干部。鼓勵機關干部積極參與駐村干部選派工作，把擔任指導員經歷，特別是業績當作干部提拔任用的重要依據。對表現突出、成績顯著的駐村干部，要及時進行表彰和獎勵，樹立一批典型，加大宣傳力度，發揮典型的引導作用，營造“人人學典型、個個爭先進”的良好氛圍。再次是落實責任，賞罰分明。鄉黨委換選駐村干部要注重銜接，保持穩定。要優化考核，兌現承諾，對作風實、實績大、群眾評價好的駐村干部要在政治和經濟上予以激勵，對形象不佳、辦事不力的駐村干部予以批評教育，領導干部到聯系點情況要列入部門年終考核。要采取過組織生活、搞專題調研等方式，經常組織機關黨員干部深入聯系村了解情況，獻計出力，辦實事好事。要盡可能從財力物力方面支持駐點村建設，幫助基層解決實際問題。要盡量解除他們的后顧之憂，形成對駐村干部工作強有力的支持。通過廣大優秀駐村干部帶動社會資金、技術、項目、科技、信息等資源對農村進行全方位支持，給農村以新的思路、方法的啟迪，衍生出社會主義新農村建設的新能量。

二是必須堅持長效作為，防止“四種現象”，確保駐村工作深入人心。防止先熱后冷。駐村干部制度是轉變政府職能、夯實基層基礎的有效抓手，是完善農村管理體制的重大舉措，要堅持不懈地抓下去，不斷深化完善這項制度。要繼續加強媒體宣傳，不斷推介優秀典型；要加強與群眾的聯絡溝通，關注群眾的疾苦，讓群眾吃“定心丸”，讓群眾經常得實惠；防止角色錯位。要深入開展調研，對“引導督導、協助協調”工作定位進一步明確和規范，增強可操作性，通過引導、培訓、交流，幫助駐村干部明確職責，正確定位；防止疏于管理。要對現有管理辦法進行一次梳理和提煉，把好的東西固定下來，并重視抓好常規制度的健全與執行；防止形象跌落。要嚴肅工作紀律，完善約束機制，加強監督力度，加大組織處置力度，及時發現和遏制各種影響干部形象的傾向性、苗頭性問題，促使駐村干部干凈干事，公正辦事。

三是必須堅持完善以群眾為主體的績效考評體系，激發群眾參與新農村建設的積極性和創造性。

以群眾滿意不滿意為工作出發點，繼續完善駐村干部工作績效考核辦法，接受群眾監督和評議，認真聽取群眾的意見和建議，不斷改進工作方法和措施。要擴大基層發放駐村干部工作測評表的范圍，除了組織鄉干部和村黨員、干部、群眾對新農村指導員的工作情況進行民主測評外，要重點聘請一批德高望重的退休老干部、村支部負責人、致富能人等組成的群眾監督小組，對駐村干部工作開展評議，并提出有針對性的意見和建議。其次，暢通群眾監督和評議駐村干部的路徑。加大駐村工作的宣傳力度。同時，規范駐村干部開展工作的公示上墻制度，由半年和全年接受群眾考評，向經常性接受群眾建議和考評方向努力。以群眾的要求和意愿每年改進和完善目標管理內容。目的是能進一步激發廣大群眾參與新農村建設的積極性和創造性，不斷加強基層黨的建設，促進新農村和諧發展。

第五篇：實踐與探索

§22.3實踐與探索（1）說課教案

興化市板橋初級中學宗樹信

教學目標:

1.學生在已有的一元二次議程的學習基礎上,能將對生活中的實際問題進行數學建模解決問題,從而進一步體會方程是刻畫現實世界的一個有效的數學模型.2.讓學生積極主動地參與課堂自主探究和合作交流,并在其中體驗發現問題、提出問題及解決問題的全過程,培養學生的數學應用能力.3.讓學生感受數學的嚴謹性,形成實事求是的態度及進行質疑和獨立思考的習慣,通過獲得成功的體驗和克服困難的經歷,增進應用數學的自信心.重點難點:

1.重點:利用一元一次方程對實際問題進行數學建模,從而解決實際問題.2.難點:會分析方程的解是否符合題意,自主探索得到解決實際問題的最佳方案.教具準備:投影儀,自制膠片.學具準備:邊長為10cm的正方形硬紙板,剪刀,膠帶紙,計算器.