第一篇：人員結構分析

XX公司人員結構分析匯報工作總結

一、人員現狀：

XX公司共有崗位36個，定編88人，其中兼職2人，現有員工83人。全公司員工平均年齡31歲，其中45歲以上老員工12人，占14.5%，35-45歲的20人，占24%，35歲以下青年員工51人，占61.5%。從文化結構上來看，大學本科學歷2人，占2.4%，大專學歷13人，占15.7%，高中、中專學歷38人，占45.8%,初中以下學歷30人，占36.1%。員工構成中以近幾年高中、中專畢業生以及初中學歷的中青年員工為主要成份。具體崗位情況詳見附表

二、存在問題：

1、人員素質程度不高、個人觀念意識太重，缺乏團隊意識和協作精神；

事例:女生換宿舍問題及引起的連鎖問題、宿舍內丟失物品問題。

通過分析公司大部分員工學歷層次較低，人員素質程度不高，個人觀念意識太重，缺乏團隊意識和協作精神才出現了上面的問題。

建議：通過素質培訓、知識培訓、各層面人員的面談溝通,正確引導員工思想發展方向，以加強員工的素質;積極組織一些集體活動，以提高員工的團隊意識和協作精神。

2、中層管理人員素質和管理水平較低;

體現在：所轄員工不服從工作安排和管理；對非所轄員工隨意指示安排工作。

麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有高素質和管理才能的中層管理者和專業人才。可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業行為。甚至關系企業發展的成敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規模的企業在不同的發展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執行力、細節觀察力、影響力、培養他人的能力、帶領團隊的能力、良好的溝通協調能力以及專業知識與技能。

目前公司有的職能部門員工工作作風漂浮，不扎實，服務意識不強，辦事拖拉、推諉扯皮、效率很低。經觀察分析主要原因是中層管理人員在以上能力方面尚有欠缺。管理人員不具備良好的團隊帶領和溝通協調能力，甚至不清楚崗位職責和管理權限，覺得自已受老板器重、具有老資格，想樹立比本崗位管理權限更高的威信，隨意命令指揮甚至比自己職位還要高的管理人員，甚到設立各種陷阱，由于新上任的管理人員對企業人員尚不太了解，更本著尊重對方的原則接受其安排的工作或任務，可能造成工作或任務不能圓滿的完成，承擔不應承擔的責任，甚至造成高層領導對其工作能力和個人素質的不滿或看法。嚴重的影響到新進人員對企業的認知度，造成企業各部門的團隊意識和凝聚力嚴重受挫。

老員工已深深體會到了以上情況，所以，在領導安排工作時互相推諉扯皮，影響了各項工作的有效進行。我們企業正處于高速發展和管理改革時期，強調員工工作效率、執行力不夠，不是我們的員工工作效率低，也不是我們的員工不愿意承擔責任，不去執行，是我們的中層管理人員道德素質和管理能力較低造成的。往往造成員工承擔不應承擔的責任，降低了員工對接受工作的執行能力。

建議：著重加強中層職能部門管理人員的道德素質教育培訓，以增強管理人員的職業道德、職業素質和管理能力；加強崗位職責相關知識培訓，明確中層管理人員的崗位職責和管理權限；針對管理人員建立360度績效考核體系,對經過教育培訓仍達不到標準的管理人員必要時進行更換。

3、部門設置有些偏差起不到相應監督作用，設備維修力量薄弱；

例：質檢部隸屬生產車間管理，削弱了質量檢驗方面的監督作用。

設備維修人員技能力量薄弱，對機械設備出現中大問題解決不了。

建議:將質檢部與生產車間分離，設置成相等級別的關系,起到一個良好的監督作用。

加強對設備維修人員的技能知識培訓，積極引進一些專業技術高級維修人員。

4、管理、技術人員后備力量嚴重不足；

由于我企業的高速發展,管理和技術人員后備力量沒有跟上。

建議:招聘、引進一批具備高素質、高技能的管理和技術人才。針對不同人員多開展一些管理和技術知識的培訓，發展“老帶新，高帶低”的員工培養機制，培養一批后備力量。著重提高企業管理隊伍水平以帶動整體管理水平的提升。提升整體員工隊伍各方面的素質。

上述情況由人力資源部在深入基層調研的基礎上經過認真的研究和分析成文，供有關領導審閱和參考。

人力資源部

2009-4-10

第二篇：公司人員結構分析（定稿）

公司人員結構分析

地方融資平臺過去、現在和將來對地方城市建設和經濟發展都會做出重大貢獻。隨著平臺公司轉型發展的不斷推進，人才儲備不足、高級專業人才缺乏等問題日益突顯。為了更為清晰深度地了解我市各平臺公司人員結構情況，現從人員數量配置、人員素質、崗位結構等方面對平臺公司人員結構現狀進行梳理分析。

一、人員結構現狀分析

1、人員質量分析

截止2017年10月底，我市9家平臺公司共有員工134人，其中借調到其他行政單位63人，平臺公司現有在職人員71人。

從上圖顯示的數據上看，平臺公司具備大專以上學歷人數占公司總人數的97.8%，其中，具備本科及以上學歷人數占平臺公司總人數的45.5%。從人員學歷分布上看，平臺公司基本具備了一支高學歷的員工隊伍。

2、年齡結構分析

從某種程度上講，員工年齡與工作經驗呈正比例關系。通過對員工年齡分布的分析，可初步得出具備工作經驗豐富的員工數量所占比例。具體數據如下圖：

從上圖顯示的數據上看，平臺公司在35歲以上年齡階段的員工人數占公司總人數的10.4%，25歲以下年齡階段員工人數占公司總人數的33.6%，平均年齡約28歲。整體上看，平臺公司整個員工隊伍正處于年富力強階段，人才隊伍趨于年輕化，而一些工作經驗豐富人員在總體人員中所占比例較小。

3、部門職位層次結構分析

從部門人員分布上看，各部門人員平均分布。從管理層級上看，職位層次較多，尤其表現在主管級、經理級兩個管理層次上。此種現象可能產生工作程序繁瑣、員工接受雙重領導、信息傳達不暢通等現象出現。建議對主管級、經理級兩個職位層級進行適當縮減，以達到提高工作效率、減少匯報程序的目的。

4、專業技術結構分析

平臺公司在職人員71人，其中管理類專業人員占57.75%，技術類人員只占總人數的28.17%，技術類人員偏少。

二、存在問題

1、人力資源管理制度不完善

人力資源管理制度主要包括人力資源規劃、招聘與選拔、資源配置與使用、員工培訓、薪酬激勵、業績考核、員工發展等模塊。平臺公司現有的制度經過不斷的修訂調整，已經比以前改進了許多，但還存在一定的不足：

（1）現有的人力資源管理制度數量少、覆蓋面小、內容不完整、缺少人力資源規劃、薪酬管理、職業生涯規劃等內容；

（2）現有的管理制度原則性內容較多，可操作性不強，沒有規范的工作流程，對各個環節沒有明確責任人和分工；

（3）缺少一些實質性內容，沒有體現現代企業人力資源管理的思想。沒有科學、合理的管理制度就不能對日常工作的開展提供很好的指導，工作規則沒有確定好，也將制約未來工作的有效開展。

2、公司人員素質和崗位需求不匹配，業務骨干嚴重匱乏、人員觀念落后。

（1）從學歷上看，公司以大專為主；從職稱上看，中級以上職稱的也不是很多。即公司現在高學歷、高技能的人員不足。

（2）平臺公司主要是圍繞融資業務和城市建設業務為主，各業務都需要專業的人才來運作、涉及非常廣泛，包括項目管理人員、市場經營人員等專業人才。但公司現在既有專業知識，又有實踐經驗、工作能力的人員不多，導致各業務的開展受到一定的限制，業務骨干匱乏，人員素質與崗位需求匹配度不高。

（3）中層管理隊伍作為公司的中堅力量，對公司的發展起著至關重要的作用，但是目前由于專業不對口，以及管理技能上的欠缺，沒能在公司樹立比較好的威信，不能領導大家很好的開展工作，導致普通員工意見較大。

（4）平臺公司員工在創新意識、市場意識、協作意識、危機意識等方面比較弱。這說明公司員工市場競爭意識不強，也說明員工惰性比較大。

3、公司員工積極性普遍不高

（1）公司業績考核制度不完善，導致考核沒有起到應有的激勵和引導作用，很大程度上影響力員工的積極性。

（2）現行的薪酬體系不能反映崗位價值，同時沒有和業績貢獻緊密聯系，導致激勵作用減弱，大大降低了員工的積極性。

三、具體建議及措施

（1）人力資源規劃的缺失導致公司人力資源管理方向的不明確，因此公司應該制定科學合理的人力資源規劃，分析各業務模塊對各種類型專業人才的需求，公司依據人員需求進行全局的、合理的分析和規劃。

（2）關鍵崗位一定要招聘高素質人才。根據工作內容進行分析，明確各個崗位的職責要求、任職資格，以此制定人員甄選的客觀標準，進而規范招聘流程。

（3）平臺公司人員任用通常是領導層直接任命，沒有經過完善的測評程序，人員任用帶有盲目性，選拔任用變成了直接指定。公司應該制定科學有效的聘任和使用機制，盡量讓員工在最適合的崗位工資。制定淘汰機制，形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，使崗位能力和員工素質相匹配，提高公司效率。

（4）培訓是員工素質和技能提高的一種重要途徑。員工對培訓需求的增長主要體現在管理技能培訓、學歷職稱培訓和工作所需特殊技能培訓。員工對培訓有明確的需求，從公司長遠發展的角度考慮，應該加強該部分工作。

（5）員工職業生涯規劃在公司里主要是指對員工晉升發展通道和開發措施的設計。目的是實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡；最大限度的利用和發展本公司的人才，體現公司對員工個人發展的關心和指引，為每一位員工提供不斷成長以及挖掘個人最大潛力、提高自身素質的機會；對公司員工的職業生涯發展進行規劃，促進員工與組織共同進步。

（6）根據公司的發展戰略確定公司的經營目標，然后以此為指導，從上向下，從下向上幾輪反復溝通確定個部門目標，以此確定公司員工業績考核指標。跟蹤檢查整個考核過程，時時動態掌握各部門指標完成情況，及時發現問題，做出調整。

（7）在科學的工作分析與職位評價基礎上建立合理的薪酬制度，針對崗位性質的不同、所需能力和技術的不同而有所區別。

第三篇：人員結構分析報告課件

機務人員結構分析報告

在民航行業中，機務維修工作是一項極其重要的工作，是保證飛行安全的基礎。機務維修涉及專業面廣，工種復雜，技術難度大，質量要求高，是高風險、高技術、高投入的技術密集型的行業。機務維修工作，安全生產是起點，安全飛行是目標，機務維修的一切工作都是緊密圍繞安全這個主題，機務維修人員每天所從事的每項工作都與安全息息相關。然而，在支線機場普遍都是一支小小的機務維修隊伍來全面擔負著航空公司飛機在該航站的短停航線維護維修及其他相應的保障工作。他們工作的好壞不僅會直接影響到機場的服務質量和經濟效益，還有關系到航空飛行安全、甚至是旅客的生命財產安全。但目前絕大部分支線機場的機務維修隊伍都或多或少地存在著一些建設和發展的困境，困擾著機務維修人員的思想、行動和生活，亟待各方力量一道去共同破解。下面，筆者根據自己多年機務維修基層管理的經驗，并結合一些兄弟支線機場機務維修的具體情況，就機務維修隊伍建設和發展的問題談一些個人膚淺的看法，請大家多加指正。

一、支線機場機務維修隊伍的現狀和困境

安全是機務維修工作永恒的主題，也是民航工作永恒的主題。由于機務維修行業特有的標準和規范要求極為嚴格，加上支線機場自身條件的限制及社會大環境的影響，使支線機場機務維修隊伍建設和發展遇上了前所未有的困境。主要表現在以下幾個方面：

第一、機務維修隊伍結構普遍不合理，整機放行人員緊缺。

首先從年齡結構上就呈現青黃不接的現象。在大多數支線機場機務維修隊伍里，多為四、五十歲的老同志帶著一些二十多和三十剛出頭的小伙在干活，老同志多為該機場開航就招進來的那一批、并一直堅守留下來的機務維修，目前他們絕大多數都是在技術骨干和管理人員崗位上。新的同志則是近年來由于支線機場航班量快速增長，出現了人手極為緊張的情況下，迫不得已才招進來的。

其次是在支線機場存在整機放行人員與一般勤務人員的比例嚴重不協調的現象，普遍是機務勤務人員相對多點，整機放行人員卻極少，甚至有的支線機場就那么一至兩個人頂著，連有事要倒班、替班都沒辦法開展。

再次，即使這么有限的放行人員也未必有工作積極性。由于很多支線機場在薪酬上考慮的僅僅是同崗同酬，也就是說只要我是整機放行人員、我就可以拿到整機放行人員崗位的工資，至于我持有的機型執照多少與自身崗位工資無關。于是，部分放行機務維修人員考慮到多放飛機多擔責任的因素，只要有一兩種機型執照，就不愿意再去考取更多的機型執照，從而導致有的支線機場有些執飛的機型機場機務維修沒人能簽字放行，仍需航空公司自帶隨機機務維修來放行的現象。

第二、機務維修人員普遍覺得人手緊張、工作任務重壓力大。在支線機場，機務維修隊伍擔負的任務除了完成航空器的短停航線維護維修中心任務外，還往往兼有機坪運行監管、機坪不停航施工及機坪協調委員會等職責和任務。當然，各機場也并不完全相同，有的機場甚至還有兼機上衛生保潔、開關機坪高桿燈等工作的。但支線機場機務維修隊伍最多的也不會超過二十人、最少的當然也只有三、四人。目前支線機務崗位主要有整機放行人員、一般勤務員、特種車輛駕駛員三大塊，但根據行業要求，還必須要有質量控制員、工具管理員、修培訓教員等崗位，因此只能實行一人多崗、相互兼職。

在支線機場，機務維修人員基本上是這樣上班的：有航班時，機務維修人員全部出現場一線，干技術和體力活。他們在接航班時，有的機務維修人員先是檢查完機位的適用性后，就要指揮飛機入位停泊、接著放下指揮棒、放完輪擋和警示錐后，又要開客梯車對接飛機，之后才有時間拿好航空器檢查單來逐項檢查飛機，期間甚至還要留意機坪上飛機、旅客、車輛運行的等情況以執行機坪監管功能，直到最后和機組揮手告別送走航班。整個保障過程，機務維修人員都是連走帶跑、全神貫注、高度緊張。航班保障結束以后，大家則回到辦公室來做臺帳、搞培訓、報報表等文字性的腦力工作。雖說支線機場每天的航班量不多，但因航班間隙時間拉得比較長，機務維修人員也基本上是一天從早到晚呆在機場。加上有的機場人手特別緊張又無法實現倒班，甚至還存在部分超工時現象，這樣長持以往機務維修人員普遍都感到工作任務重、壓力很大。第三、機務維修人員普遍認為從業準入門檻高、培訓機會少、耗費時間長。

按照局方規定要求具有中專（含）以上航空技術相關專業學歷、獨立從事所申請專業的航空器維修工作累計在2年（以上）的人員才能有資格申請報考機務維修維修人員執照考試。由于行業要求較高，支線機場選擇進入機務維修隊伍的人員往往是一些有知識有文化的年輕人，他們普遍都接受過完整的高、中等專業技術教育，相對機場其他一些崗位來說，他們學歷整體普遍更高，因此作為有志之士，干的是技術活，他們都希望自己到了單位后在技術上有所提升、在事業上有所成就，在薪酬待遇上能夠得到體現。但當他們到了單位后，單位只能按照行業要求，讓他們跟著放行機務維修人員身后學，先從一些簡單諸如擋撤輪擋、指揮飛機入位和滑出等的機務維修勤務工作干起，以培養其機務維修“嚴、細、實、勤、”的機務維修工作作風。而這些工作對于剛入職的年輕人來說則往往眼高手低，看不上眼，總覺得“大材小用、浪費青春”，因此，有的員工身心投入不夠，思想也不穩定，往往更容易在相對簡單的勤務工作上出些小差錯，這也影響著他們成長的進程。

年輕的機務維修人員至少要熬上兩到三年，等到在各方面的表現論資格、排順序上都脫穎而出時，自身條件才成熟了。接下來還要看支線機場的條件了，因為這種培訓和考試的費用花費大（一般是兩到三萬元）、耗時長（外出時間至少兩、三個月），所有的支線機場都會根據自己機場的一些具體實際，從單位是否有培訓費用、領導是否愿意派人培訓、機務維修能不能派出人去培訓、派誰去合適等等方面的條件去考慮。只有機場和員工兩方面的條件都成熟了，年輕的機務維修人員才可能有機會外出參加培訓和考試。

機務維修人員取得相關的上崗證照同樣也是一個漫長艱苦的過程。由于機務維修的執照考試是一個系統工程，它包括基礎執照考試和機型執照考試兩部分。基礎執照考試的理論考試和機型執照考試，雖說是多門科目，但對機務維修人員來說相對容易些，在培訓期間認真學習，通過記憶和模擬操作是可以過關的。難就難在口試，除了電腦報名難和口試抽題的偶然性及考生臨場發揮的不確定性之外，加上支線機場的機務維修人員本身自己對飛機的實際動手開展維修維護機會不多、對飛機內部構件系統了解掌握的不深入等自身原因，往往導致很多機務維修人員無法一次順利通過口試。也有一些同志因為多次無法通過口試，而最終導致理論成績過期，有的人選擇從頭再來的重考理論以延長口試時間，以求最后一搏，也有的人沒信心考過則自愿選擇放棄了機務維修工作，也有的被單位調離了機務維修工作崗位。此外，各支線機場還會根據自己機場的實際，都機務維修人員諸如在外出培訓考試前簽訂協議，就約定服務期限、考試成績及能否取到證與費用報銷相結合等方面提出一些具體要求，這些對機務維修年輕人也是另外的一種考驗和心理負擔。

第四、機務維修人員普遍認為機務維修工作沒有受到應有的重視 一是飛機的故障率和停場維修率低影響了機務維修工作重要性的凸現。雖然我國的民航業在迅猛的發展，飛機每年以近兩百架的速度遞增，機隊的增大為人們從事機務維修行業提供了廣闊的舞臺，也給支線機場的發展帶來了希望的曙光。但隨著新飛機的引進，加快淘汰了性能落后的舊機型，加上近些年不斷有效地推進了機務維修維修的風險管理，飛機的故障率和停場維修率有了明顯的下降，因此有些支線機場領導開始在思想上有所放松，在安全認識上也漸漸模糊，開始逐漸淡化了對機務維修工作特別是機務維修隊伍建設的重視與管理，覺得機務維修管與不管也差不多，一般不會出什么問題的，甚至出現派個外行去機務維修當領導的現象。

二是現代飛機技術越來越先進，維修管理也越來越嚴謹，支線機場大多數是過站短停的航班，相對接觸到故障的機率也越少，外站維修的基本原則是根據MEL/CDL進行放行，以及在自己力所能及的情況下進行故障排除，但往往受到工具設備、航材、技術支援等條件的限制，所以經常會出現在故障時需要航空公司來人帶工具和備件來維修的情況，這樣自然會使外界只看到一些機務維修表面上的東西，認為機務維修不外乎就是“朝飛機揮揮棒子、繞飛機轉轉圈子、然后在單子上劃劃鉤”，從而忽視了機務工作的重大責任壓力，無論是一般勤務、還是整機放行，他們同樣要承擔重大的安全壓力，這是外界所看不到的，故會認為支線機務工作簡單、認為隨便招個人就可以干機務維修；而且覺得機務維修工作很輕松，還可以增加一些諸如機坪運行監管等雜務，以分擔其他部門的負擔。

三是由于機務維修人員執照培訓周期長，耗錢多，加上因支線機場工資待遇低、沒合適的位置安排等問題，好不容易培養一個整機放行人員出來，往往被別用人單位挖走，結果自己辛辛苦苦一場，到最后還是竹籃打水一場空。為此，有的支線機場領導就覺得與其這樣為他人做嫁衣，還不如讓航空公司自帶機務維修，這樣不但少了一件事，而且還少了份責任。于是認為機場機務維修只要能做一般勤務就行了，也沒必要發大力氣去培養放行機務維修。這又給機務維修隊伍建設和發展多設置了一條人為的障礙。

四是機務維修隊伍的隸屬管理層級也不清晰。稍好點的支線機場就成立個機務維修保障部門，為機場二級保障部門；有的則讓其成為一個科室甚至是個班組，要么長期穩定在某個二級保障部門門下，要么機務領導調動部門、機務科室或者班組也隨其更換到他部門的名下。機務維修的歸屬都如此不穩定，那就更別說其他的機務維修隊伍建設問題了。據了解，有的支線機場擁有獨立的機務維修許可證，但其機務維修所維護的機型單一，維修能力、技術力量都比較薄弱，在人員、設備、資料的配備，生產、質量、培訓等機務系統的建立、完善等方面難以達到適航要求。這不但使機務維修員工覺得沒有前途感和歸宿感，而且讓其他運行單位也覺得機務維修工作也不過如此，自然支線機務也不能得到足夠的重視。

正是上述的一系列的問題造就了支線機務維修現在的困境，使機務維修隊伍建設和發展遇到了前所未有的困難。于是，有的老同志都在感慨地說：“過去年輕人都爭先恐后地學機務維修、干機務維修，認為有技術、有待遇、有前途。現在誰覺得干機務維修苦、累、責任大、地位逐步下降、待遇相對不高，只要有門路、有辦法、有技術的同志都會選擇離開了機務維修部門”。

二、破解支線機場機務維修隊伍困境的思考

雖然支線機場機務維修隊伍存在諸多的問題和一定困境，其解決

起來也不是一朝一夕能夠徹底解決的。但中國有句老話說得好，“辦法總比困難多”，只要我們進一步增強責任感、使命感和緊迫感，解放思想、立足現實，著眼長遠，認真去面對它，努力地尋找出問題產生的根源，在科學地分析機務維修的投入與產出比的基礎上，去尋找出一條破解支線機場機務維修隊伍困境的可行途徑。筆者認為應從以下幾點做文章。

第一、要充分認識到機務維修工作在民航行業中的重要性，積極營造支線機場機務維修隊伍建設的好氛圍。

安全是民航行業永恒的主題和生命線，在民航各個保障安全工作中，機務維修工作是其中的一個重要的組成部分和關鍵環節之一。支線機場的機務維修人員不但負有保證飛機固有的安全性、可靠性的重要任務，而且還肩負著檢查發現飛機故障及其后續修復的重要責任。如其工作稍有不慎，將給飛行安全帶來嚴重威脅，甚至會產生無法挽救的后果。為此，支線機場就有必要努力營造出機務維修隊伍建設的好氛圍。

支線機場如何營造出機務維修隊伍建設的好氛圍呢？筆者認為可以從這三點著手：一是領導在思想認識上要到位。在大力發展民航機場的現階段，機務維修工作是保證航空安全的重要關口，是機場事業快速發展的基礎。從各級政府主管部門到各支線機場公司必須都必須予以高度的重視機務維修隊伍所起的作用、關注到機務維修隊伍建設和發展，這也是切實貫徹“以人為本”重要思想的具體體現。二是機務維修人員打鐵還要自身硬。機務維修隊伍必須真正落實民航總局提出的“五嚴”要求，即“嚴在組織領導、嚴在規章標準、嚴在監督檢查、嚴在培訓教育、嚴在系統完善”。建立起一整套自我審核、自我暴露、自我糾正和自我完善的管理體系，在機務維修工作，要針對目前機務維修管理中存在的問題，制定機務維修改進和完善計劃，努力提高機務維修維修水平，減少工作差錯。只有這樣才能贏得領導的重視和別人的贊賞。三是切實關心機務維修隊伍建設和機務維修人員的利益。目前，機務維修人員的待遇同機場其他工種相比，呈下滑的趨勢。機務維修放行人員骨干流失嚴重，基礎設施建設薄弱，特別是機務維修人員培訓投入嚴重不足等事實已證明了對機務維修維修系統的忽視程度，這些已經阻礙了支線機務維修隊伍的發展。因此支線機場要盡可能爭取相關政策，創造條件去改變現狀，以保證機務維修維修隊伍的穩定和發展。

第二、要正視機務維修人員培養特點，在科學地分析機務維修的投入與產出比的基礎上，大力開展機務維修隊伍建設工作。

由于飛機集聚了領先世界先進水平的高新技術與標準，且有著嚴格的操作程序與管理規范，加之行業高技術、高投入、高風險的“三高”特征，使其設施設備操作的難度、運營管理的復雜程度、崗位安全的重要性、服務質量的精細性、技術更新的速率與頻率等，遠遠高于其他行業對從業人員的要求，機務維修人員的培養具有準入門檻高、時間周期長、成本費用大的特點，其還存在有執照的機務人員可能跳槽的風險。但作為支線機場的管理者絕不能因殪廢食，而要以人為本，立足長遠，用發展的眼光看問題。雖說一個放行機務維修培訓費用要好幾萬，但如果他執照上崗后，每天簽字放行七八個航班，僅需用兩天時間就可掙到其當月的人工成本來，用半個月的時間就可以掙回來培訓考試成本，這樣對支線機場來說可以完善服務航空公司的功能、提高航空主業收入，是個一本萬利的業務；對機務維修人員來說既可提升自己工作崗位價值，又可獲取更高的薪酬回報的好事，何樂而不為呢？因此，支線機場應建立起一套與機場發展相適應的、滿足機場發展需求的機務維修人才培養計劃和資金投入計劃，有針對性、有目的地開展放行機務維修人員的選苗、培訓育苗、考證和考核工作，相對提高放行機務維修人員的薪酬福利待遇，不但刺激和鼓勵機務維修勤務人員通過自己主動學習獲取基礎執照和機型執照證書，而且還要刺激和鼓勵放行機務維修人員獲取多種機型執照，從而實現機務維修隊伍的結構合理化，業務技能專業化，業務保障全面化，早日破解如今支線機場放行機務維修嚴重緊缺和機型執照不全的窘勁。

第三、創新機務維修管理模式，充分調動機務維修人員的積極性，建設出一支合格的支線機務維修隊伍。

由于絕大多數支線機場在機務維修人員、資料、設備、器材等缺乏無法滿足CCAR-145-R3的“

五、四原則”的要求，為了提高航線維修能力，共享維修資源，很多機場在機務維修管理模式上進行了一些有效的創新與探索。如將同一地域或同一集團下支線機場機務維修可以走合并運行的道路，按照“多地一證”的管理模式，來達到滿足局方適航要求和實現機場共同發展的目的。

“多地一證”的管理模式具體做法為：首先要對支線機場機務維修人員進行整合，將各支線機場具有維修資格的機務維修人員收至一個有機務維修維修許可證的管理部門，再根據各支線機場的實際情況，對維修人員進行統一的人力資源調配，以確保機務維修維修人員利用專業技術優勢保障各支線機場航班的短停維護工作，完成對航空器航線放行工作。其次，要編制完善的《維修管理手冊》和《工作程序手冊》，并建立了較全面質量保證、適航性資料管理、工具設備管理等制度，并對納入的的維修人員進行必要的培訓。統一的機務維修管理部門將根據CCAR-66的要求組織、安排人員培訓，針對不同機場所維護的機型以及不同的崗位要求制定完整的培訓計劃，從而優化安排培訓項目，以最省的培訓費用滿足適航當局對于人員培訓方面的要求。最后，通過對機務維修人員、工具設備、工作程序規程進行集中和統一管理，才能有效地整合各支線機場的維修資源，使責任經理的權限和職責得到落實，使整個維修管理系統的安全性得到保證。

由于一個合格的機務維修維修人員要經歷從基礎教育、基本操作技能訓練等不同階段的培養，是不能速成的人才。更何況機務維修維修工作不僅僅是單純的技術業務，包括職業道德、心理狀況等方面，這也對機務維修維修人員的基本資格提出要求。因此要打造一支合格的支線機場機務維修隊伍任重而道遠。為此，支線機場應從以下四個措施來打造機務維修隊伍。一是要重視機務維修維修人員的培訓，充分保證機務維修維修人員的培訓經費和培訓時間，結合機場的人才結構和未來發展需要，建立以工作任務為導向的培訓體系；二是要完善用人機制，制定合理的人才選拔和晉升標準，引進合理的競爭機制，實現人盡其才、才盡其用；三是要建立適合的激勵機制，包括薪酬激勵、精神激勵和事業激勵等機制，將機務維修員工的個人價值與企業的核心價值相統一，充分調動機務維修人員的工作積極性；最后還要關心機務維修人員的身心健康，嚴格超時管理，保證機務維修人員勞逸結合。只有認真落實了以上四條措施，才能真正地打造出一支機務作風優良、業務技術精湛、保障能力過硬的機務維修隊伍。

第四篇：人員結構分析總結

2017年1-8月人力資源工作總結

1.公司人力資源基本情況

截至2017年8 月31日，公司員工總人數為134人，其中公司領導為2人，行政人事部為14人；銷售公司為21人；生產部71人；質檢部9人；倉庫9人；財務4人；供應部2人；技術部2人。人數最多的部門是生產部，占公司總人數的53%，其次是銷售公司，占公司總人數的16%。

生產部人員基本情況：管理人員4人，機修人員5人，復合工段15人，大分切工段12人，小分切工段6人，印刷工段7人，制袋工段9人，包裝工段12人，保潔1人。

我公司各部門現有人員百分比

1.1 性別結構

從整體來看，公司以女性員工居多，占公司員工總人數的60%。其中，公司生產部女性員工占部門總人數的66%；銷售公司目前以女性居多，占部門總人數的57%，主要是因為銷售公司內勤人員均為女性；質檢部員工皆為女性。倉庫從崗位的要求，以男性員工居多。

公司管理層共14人，男性員工居多,為11人，占管理層總人數的78.6%。1.2 學歷結構

公司本科及以上學歷的人員有20人，占公司總人數的14.9%，大專學歷的人員有21人，占公司總人數的15.7%，高中、中專、技校學歷的人員有36人，占公司總人數的26.9%，初中及以下學歷的人員有57，占公司總人數的42.5%。其中，管理層中：大專及以上學歷的人員有12人，占管理層總人數的85.7%；銷售公司：大專及以上學歷的人員占銷售公司總人數的81%；生產部：高中、中專、技校及以上學歷的人員占生產部總人數的41%。綜上，大專及以上學歷的人員仍集中在管理層及銷售公司，相對于實現公司的集團化、多元化的發展戰略仍顯管理人才儲備不足。我行政人事部在下一階段工作中須結合公司發展戰略，重新審視公司現階段及未來五年發展所需要的人才，并努力招聘到高素質人才。

上圖為我公司各學歷層次的人數占公司總人數的百分比

1.3 年齡結構

我公司員工年齡在18-32歲的人員有87人，占總公司人數的65%，43歲以上的人員18人，占公司總人數的13%。其中，生產部年齡劃分：16-22歲的有9人，23-27歲的有12人，28-32歲的有27人，33-37歲的有12人，38-42歲的有7人，42歲以上的有4人，年齡在38歲以上的員工主要集中在制袋和包裝工段，這兩個工段的技術要求相對較低，聘用年紀稍大的員工對公司的正常運營影響不是很大，但對于提拔技術骨干及班長有一定的難度，不利于公司的持續發展，在以后的招聘中會注意這個問題。

從整體上看，我公司人員處于年輕化狀態，但是從各部門實際情況來看，有個別部門年齡結構偏大，如倉庫裝卸工，行政人事部門衛、食堂人員，主要是基于工作性質的要求，年紀都在43歲以上，基本能滿足現在工作的需要。

我公司現有人員年齡百分比

1．4 員工工齡情況分析 1.4.1所有員工工齡分析

我公司員工工齡不到一年的員工共有42人，占公司總人數的31%；工齡在1年以上5年以下的員工共有61人，占公司總人數的46%；工齡在5年以上的員工共有31人，占公司總人數的23%。1.4.2 生產部員工工齡

工齡不到一年的員工共有

人，占公司總人數的%；工齡在1年以上5年以下的員工共有

人，占公司總人數的%（其中，工齡在1年以上2年以下的員工有

人，占公司總人數的；工齡在2年以上3年以下的員工有

人，占公司總人數的；工齡在3年以上5年以下的員工有

人，占公司總人數的.）；工齡在5年以上的員工共有

人，占公司總人數的%。

一般來講，員工進入公司第1年內主要為公司支付其培養費用，員工為公司所帶來的效益不明顯；員工在第2年到第5年間為員工為公司帶來明顯效益的時候，進入公司第6年后，員工工作激情各方面開始下降，工作效率較之前開始減低。綜上，我公司工齡在1~5年間的員工占公司總人數的絕大部分，因此，這個結構是比較合適的。

2.人員流動分析 2.1 流動率

2017年1-8月公司新近員工63人，離職員工57人，其中試用期離職人員17人，新近員工與離職員工相差6人，基本持平，2011年1-8月的員工流動率為41%（離職員工與2011年8月在冊員工總人數的百分比），這個流動率已超出正常的流動范圍。其中，生產部人員流動率：53%；非生產部人員流動率：28.8%；管理人員流動率：0%，管理人員目前還是比較穩定的。

其中，生產部新近員工48人，離職員工39人，2017年1-8月的生產部員工流動率為53%；銷售公司新進員工為7人，離職員工為10人，2017年1-8月的銷售員工流動率為42%；倉庫新進員工2人，離職員工1人，2017年1-8月的倉庫員工流動率為11%；行政人事部新近員工4人，離職員工5人，2017年1-8月的行政人事部員工流動率為36%；質檢部新進員工3人，離職人員2人，2017年1-8月的質檢部員工流動率為22%；財務處新進員工1人，離職員工1人，2017年1-8月的財務處員工流動率為25%，供應部、技術部無人員流動。2.2 留住率

2011年1-8月新進人員

人，留住

人，新進員工留住率為

%。其中，生產部新進員工留住率為

；銷售公司新進員工留住率為

；其它部門新進員工留住率。

主動離職率：

部門，人數，原因； 辭退比率：

部門，人數，原因。

調查顯示，生產人員正常的流動率為20-40%，非生產人員的流動率在10%—20%，管理人員控制在10%以內。保持合理的流動率能夠使企業吸引優秀人才，淘汰落后分子，對企業長遠發展有好處。

綜上，無論是生產人員流動率還是非生產人員流動率都高于正常的流動率，盡管目前還未對公司的正常生產經營活動造成影響，但這種超高的離職率應該引起我們相當的重視，應進一步對員工離職原因進行分析，查找原因，采取有效措施，提高員工穩定性，否則，將不利于公司的長遠發展。

第五篇：房地產人員結構

1、法務人員（審計法務部）

1.全日制本科或以上學歷，法律相關專業

2.持有律師資格證或司法資格證優先。

3.精通國內法律法規及與房地產相關的政府及行業相關法律法規等，尤其是房地產、物業行業法律法規，掌握合同管理相關知識。

4.有4年以上律師事務所或大型企業法務管理經驗，有房地產行業法務經驗者優先。

2、公共關系經理（總裁辦）

1.大專或以上學歷，房地產經營管理、市場營銷、法律等相關專業優先。

2.熟練掌握國家和項目所在地土地政策、熟悉房地產整體開發過程；熟悉相關法規政策。

3.有6年以上公共關系管理經驗，具有良好的溝通表達能力，熟悉商務談判和溝通技巧，具有較強應變能力和抗壓能力。

3、策劃經理(營銷管理部)

1.本科或以上學歷，廣告、市場營銷、新聞等相關專業。

2.優秀的營銷策劃能力，較強營銷分析與控制能力，具有較強的組織協調能力和一定的團隊管理能力。

3.有6年以上房地產營銷策劃管理經驗，曾獨立操作過2個以上大型房地產項目全程的營銷策劃工作。

4、核算經理（資金財務部）

1.全日制本科或以上學歷，會計學專業。

2.具有中級會計師職稱，注冊會計師優先。

3.熟悉國家會計準則與會計制度、具有較強的賬務處理能力，良好的財務分析能力，良好的溝通協調能力，良好的團隊管理，具有較好的數理統計能力。

4.有6年以上大型房地產企業會計核算管理工作經驗。

5、融資專員（資金財務部）

1.大專或以上學歷，金融、財務管理、會計專業。

2.熟悉國家金融政策、會計法規和稅費政策，優秀的溝通、協調與開拓能力。

3.有2年以上大型房地產企業財務管理、投融資管理工作經驗，有良好的融資關系者優先。

6、投資發展經理（投資發展部）

1.全日制統招本科及以上學歷，房地產經營管理、市場營銷、企業管理等相關專業。

2.熟練掌握國家和項目所在地土地政策、熟悉房地產整體開發過程；熟悉相關法規政策；具有優秀的政府公關能力、商務談判能力；掌握戰略規劃和實施管理方法，具有較強的專業判斷與決策能力、計劃管理能力、團隊建設與管理能力。優秀的人際交往能力和組織協調能力。

3.有6年以上房地產項目拓展、項目開發工作經驗；

7、建筑設計師（工程設計部）

1.本科或以上學歷，建筑學相關專業。

2.具有工程師職稱，注冊建筑設計師優先。

3.熟悉建筑設計規范和標準、建筑法規熟悉房地產行業業務運作流程掌握建筑設計、室內設計原理、建筑制圖、建筑防火設計、建筑力學、建筑構造與選型、建筑設備、城市規劃等專業知識以及繪畫和美學、中外建筑史等專業基礎知識。

4.有6年以上大型設計院規劃及建筑設計工作經驗或大型房地產開發企業建筑設計經驗。

8、室內設計高級經理（工程設計部）

1.本科或以上學歷，室內設計相關專業。

2.中級以上職稱。

3.扎實的室內設計專業知識、有較高的裝飾審美能力，熟練運用各種裝飾材料，能對裝飾設計的經濟性、合理性做出綜合評估，具有現場解決工程實際問題的能力、較強審圖能力，思維開闊，有創新意識和市場意識。

4.有8年以上室內設計相關經驗，其中6年以上大型設計院室內設計經驗或大型房地產開發企業相關工作經驗。

9、景觀設計師（工程設計部）

1.本科或以上學歷，風景園林、景觀設計、環境藝術、規劃設計等相關專業。

2.中級職稱，有城市規劃師證者優先。

3.扎實的景觀設計專業知識、較強的專業技術實施能力，熟悉植物苗木和材質，能對園林景觀設計的經濟性、合理性做出綜合評估，具有現場解決工程實際問題的能力。

4.有6年以上景觀設計相關經驗，其中有4年以上大型設計院園林景觀設計工作經驗或大型房地產開發企業相關工作經驗。

10、采購員（成本管理部）

1.大專或以上學歷，建筑、工民建、建筑材料或給排水、電氣專業。

2.具備良好的商務談判技能，良好的信息收集能力，對新材料有良好的分析判斷能力，熟悉材料設備的市場價格；具備良好的大型合同操作能力及良好的法律意識。

3.有5年以上房地產企業材料、設備采購管理經驗。

11、內業資料員（成本管理部）

1.大專或以上學歷，造價、工程管理、或其他建筑工程類相關專業。

2.持土建預算員資格證優先。

3.掌握工程概預算知識，熟悉成本管理知識，了解合同管理、招投標管理知識、成本管理知識，了解不同類型住宅的建造成12、13、14、15、市場研究員（投資發展部）土建造價師 水電造價師 土建工程師

1】45歲以下，全日制本科以上學歷，工民建或相關專業畢業，中級以上職稱； 2】8年以上建筑工程施工現場管理經驗； 3】熟悉現行施工規范及操作規程，責任心強，吃苦耐勞，協調能力強；16、17、18、19、置業顧問 給排水工程師 暖通設計師 安裝造價師

1】全日制大學本科學歷、工程造價及相關專業，持有全國注冊造價師資格證； 2】6年以上工作經驗，其中房地產行業3年以上從業經驗； 3】為人誠實，工作富有責任心，團隊協作精神強。

20、同