第一篇：2011年萬達總結(jié)

一、2011年工作總結(jié)

一元復(fù)始，萬象更新，又到了年會。今年年會有新的意義，因為萬達上了新臺階。另外萬達今年將邁入世界級企業(yè)門檻。我相信，2011年會一定會在萬達歷史上留下光彩的印跡。

一、2011年工作總結(jié)

1、超額完成總體目標(biāo)

2011年，萬達集團在丁本錫總裁帶領(lǐng)的執(zhí)行團隊和全體員工的共同努力下，成績非常喜人。集團總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。在2011年嚴厲的宏觀調(diào)控下，取得這樣的增長相當(dāng)不錯。這是萬達創(chuàng)立24年歷史上，年收入首次邁進千億大關(guān)，標(biāo)志萬達進入新的發(fā)展階段。納稅163.4億元，同比增長72%。納稅增長多，說明企業(yè)運行質(zhì)量好、企業(yè)利潤率高。凈利潤預(yù)計超過90億元，準(zhǔn)確數(shù)字以集團年報為準(zhǔn)。商業(yè)地產(chǎn)公司2011年收入953億元，其中項目系統(tǒng)收入902億元，完成計劃的112%，同比增長36.5%；現(xiàn)金回款814億元，完成計劃的109%，同比增長32%；竣工入伙指標(biāo)完成500億元，完成年計劃的111%，同比增長33%。數(shù)字十分靚麗，遺憾的是有五家項目公司沒有完成銷售或回款計劃，未實現(xiàn)滿堂紅。2011年開工面積3108萬平方米，同比增長37.6%；其中新開工1327萬平方米，同比增長24.9%。新增持有物業(yè)面積333.6萬平方米，累計持有物業(yè)面積達903萬平方米，萬達持有物業(yè)規(guī)模進入世界前八，已成為世界級的不動產(chǎn)企業(yè)之一。新發(fā)展項目20個，購買土地樓面面積1016萬平方米，累計土地儲備達3530萬平方米。土地購買成本同比呈下降趨勢。當(dāng)然去年土地成本下降，也有全國土地出讓價格整體下降的因素。3500萬平方米正好是萬達一年的開工量，土地儲備規(guī)模剛剛好，萬達的商業(yè)模式是快買快干快竣工，不需要囤地，不需要通過土地升值來獲取利潤。

酒店建設(shè)公司新開業(yè)12家酒店，包括武漢萬達威斯汀等6家超五星級酒店、西安萬達希爾頓等6家五星級酒店，新增3585間客房。年收入16.3億元，業(yè)主利潤2.8億元，完成計劃的106%。開業(yè)酒店中，武漢萬達威斯汀、廣州萬達希爾頓、南京萬達希爾頓、濟南萬達凱悅四家酒店代表了中國奢華酒店的水平，特別是武漢萬達威斯汀酒店，是中國奢華酒店的旗艦酒店。

商管公司成功組織16個項目的順利開業(yè)，沒有發(fā)生任何安全事故。萬達不追求開業(yè)當(dāng)天30多萬人、40多萬人客流，這說明不了什么問題。開業(yè)當(dāng)天超過20萬客流就夠，主要看持續(xù)客流和經(jīng)營業(yè)績。世博會5平方公里的展區(qū)超過40萬人就要限流，鄭州中原萬達廣場開業(yè)當(dāng)天38萬人，讓人感到害怕，客流太大更多意味風(fēng)險。商管公司租金收入34.6億元，同比增長77%；其中租金收繳率99.8%，物管費收繳率99.9%，創(chuàng)造商業(yè)管理公司成立以來的最好紀錄，連續(xù)七年保持世界不動產(chǎn)行業(yè)租金收繳率第一的紀錄。2011年萬達廣場總客流6.99億人次，平均每個廣場每天5.5萬人次。這個數(shù)字不是由總?cè)舜纬?65天得來，有些廣場只開業(yè)一兩個月。上海五角場萬達廣場排名第一，平均每天13.3萬人次；寧波鄞州萬達廣場、成都錦華路萬達廣場并列第二，平均每天8.4萬人次；廣州白云萬達廣場排名第三，平均每天7.7萬人次。白云萬達廣場作為僅開業(yè)一年的新店，建在搬遷的白云機場跑道上，周邊半徑1公里內(nèi)沒有居民，卻能創(chuàng)造每天7.7萬人次的客流，而且主要銷售指標(biāo)，包括零售、餐飲、文化等都排在全國萬達廣場前列，做商業(yè)管理的同志，要好好向白云萬達廣場學(xué)習(xí)。招商新引進品牌67個，其中GAP等國際品牌51個；萬達合作品牌達到1767個。成功組織第五屆萬達商業(yè)年會，萬達商業(yè)年會已成為“中國商業(yè)第一會”，每次都有超過一千家商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)前來參會。

萬千百貨新開業(yè)14家店，新增營業(yè)面積41.9萬平方米；累計達40家店，營業(yè)面積120.9萬平方米；2011年收入69億元，完成計劃的110%，虧損額相比計劃指標(biāo)大幅減少，超額完成年度減虧目標(biāo)。新引進品牌365個，其中國際品牌39個。

萬達院線新開業(yè)影城15家，未完成開業(yè)影城的年度指標(biāo)；累計屏幕總數(shù)達730塊，規(guī)模亞洲第一；收入22.2億元，完成計劃的100.4%，同比增長39.4%，占有全國14.3%的市場份額。市場份額雖沒增加，但萬達僅用占全國不到百分之八的屏幕數(shù)，創(chuàng)造超過14%的全國市場份額，每塊屏幕的收入是行業(yè)平均水平的兩倍，凈利潤是行業(yè)平均水平的三倍。票房排名第一的上海五角場影城收入7600萬元；排名第二的北京CBD影城收入7270萬元；特別要表揚排名第三的廣州白云影城，開業(yè)當(dāng)年收入達6840萬元，創(chuàng)造世界新開業(yè)影城的收入紀錄。

大歌星新開業(yè)14家店，累計達45家店，收入5.1億元，完成計劃的93%。去年是大歌星第一年合并報表運營，計劃制定可能還不太準(zhǔn)確。按照規(guī)定，院線和大歌星兩家公司的年度獎金要相應(yīng)扣減。

華夏時報收入1.3億元，完成計劃的108%。

新招聘員工15713人，其中大學(xué)生5825人，全集團員工總數(shù)達46757人，說明萬達發(fā)展速度快。萬達員工平均年齡28.1歲，高管平均年齡39.4歲，預(yù)示著企業(yè)保持朝氣蓬勃。去年培訓(xùn)29147次，參加培訓(xùn)人員達66.6萬人次，同比增長41%。

網(wǎng)站發(fā)文1040篇，點擊量2476萬人次，同比增長136%。點擊量多，說明關(guān)注多，萬達發(fā)展得好，業(yè)務(wù)模式新穎。完成開業(yè)和在建90多個萬達廣場的互聯(lián)網(wǎng)衛(wèi)星地圖中英文信息標(biāo)注，使全世界的互聯(lián)網(wǎng)用戶可以方便地查到萬達廣場，給予表揚。同時2012年要把酒店信息也標(biāo)注上去。月刊發(fā)文104萬字，照片871張。

信息管理中心軟件研發(fā)37個項目，超過計劃8個。其中“綜合體計劃模塊化管理系統(tǒng)”等14個項目軟件獲得國家知識產(chǎn)權(quán)證書，說明信息管理中心的工作非常優(yōu)秀，不僅結(jié)合業(yè)務(wù)好，而且創(chuàng)新程度高。

規(guī)劃院與公安部消防技術(shù)研究所共同完成部級科研項目—— “購物中心建筑防火技術(shù)要求”，填補國內(nèi)購物中心消防技術(shù)規(guī)范的空白。至此，萬達規(guī)劃院和商業(yè)管理公司一起，已分別為國家公安部、商務(wù)部、住建部制定中國購物中心國家級技術(shù)規(guī)范，從中可以看出萬達商業(yè)地產(chǎn)達到的高度。

2011年安全檢查383次，進行消防培訓(xùn)18期，下發(fā)檢查通報4份、整改通知書174份，對違規(guī)和檢查不合格的26名責(zé)任人進行了處罰。

2011年完成審計113次，發(fā)出審計通報2份、整改通知書44份，處理違規(guī)員工43人，其中移交司法追究刑事責(zé)任1人，除名23人。在此對審計部提出表揚，他們通過審計發(fā)現(xiàn)兩個公司的營銷部門存在重大問題，其中長白山項目公司原營銷副總李儂涉嫌舞弊，原北京項目公司營銷策劃主管羅榮生涉嫌職務(wù)侵占。特別嚴重的是羅榮生，自己注冊廣告公司，跟北京項目公司簽訂廣告協(xié)議，而且廣告沒有完全真實投放。但天下沒有不透風(fēng)的墻，審計部接到舉報后，迅速查明真相，我們也決定向公安機關(guān)報案。現(xiàn)在此人已被正式批捕，很快要追究刑事責(zé)任。他的上級營銷副總聞聽此信，嚇得跑到美國，有沒有問題，待以后查清再說。長白山原營銷副總李儂，聽說要審計，心里害怕，還沒等問題查清，自己趕緊把100多萬廣告回扣款退回。要在別的企業(yè)，退回來也要追究刑事責(zé)任，萬達手下留情，只把他開除。世界范圍內(nèi)，房地產(chǎn)和建筑行業(yè)都是黑洞最大的行業(yè)，所以萬達除了制度約束和嚴格管理，還要靠內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)查處問題。

2、品質(zhì)實現(xiàn)質(zhì)的提升

大家有一個共同感覺，去年開業(yè)的萬達廣場實現(xiàn)從量到質(zhì)的提升。

一是品質(zhì)提升幅度驚人。去年是萬達首個品質(zhì)年，經(jīng)過從設(shè)計到施工到管理等多方面的努力，新開業(yè)廣場和酒店品質(zhì)全面超越2010年標(biāo)桿項目——合肥包河萬達廣場。去年下半年，由商業(yè)地產(chǎn)研究部牽頭，非常嚴格認真組織評審，從外部裝飾、內(nèi)部裝飾、泛光照明、景觀環(huán)境、招商品質(zhì)五個方面打分，對新開業(yè)廣場和酒店進行品質(zhì)排名，不僅有綜合排名，各單項也進行排名。新開業(yè)萬達廣場中，福州倉山萬達廣場、廈門湖里萬達廣場、唐山路南萬達廣場分列綜合排名前三名。新開業(yè)酒店中，武漢萬達威斯汀酒店在6家超五星級酒店中排名第一，西安萬達希爾頓在6家五星級酒店中排名第一。

二是員工品質(zhì)意識極大增強。推行“品質(zhì)年”后，規(guī)劃院、項目公司、商管公司、酒店公司比學(xué)趕幫超，品質(zhì)意識極大增強。一有項目開業(yè)，后開業(yè)的公司馬上去學(xué)習(xí)，回來改進，所以去年開業(yè)項目呈現(xiàn)出一個特點，下半年開業(yè)項目品質(zhì)明顯比上半年開業(yè)項目品質(zhì)高。更讓我高興的是，每個公司都體現(xiàn)出極強的集體榮譽感，萬達推行“品質(zhì)年”，不僅是為了評比，更主要是提升品質(zhì)意識。有的公司比較聰明，在總成本范圍內(nèi)，千方百計從工程、機電等方面省一點錢，花在外部裝飾、泛光照明、環(huán)境整治上。就像每家給一盒粉，聰明的人身上省著點用，把更多的粉打在臉上。

三是全國影響逐漸顯現(xiàn)。品質(zhì)提升不僅帶來旺場等直接效益，使新開業(yè)廣場的經(jīng)營業(yè)績、人流得到提升，更重要的是萬達廣場品牌影響更大。去年我接觸的很多業(yè)界同仁，無論是做設(shè)計還是做商業(yè)的，都說萬達像換了個企業(yè)，一年之間進步神速，讓人眼暈。我們自己也有這種感覺，進步確實非常快。所以說，萬達的“品質(zhì)年”真正見到了成效，去年為提升品質(zhì)多投入的十幾億元沒白花，而且我相信，這種效果還會持續(xù)發(fā)酵。

3、文化旅游發(fā)展迅速 文化產(chǎn)業(yè)

一是武漢中央文化區(qū)一期開業(yè)。開業(yè)時，湖北省和武漢市的四大班子一把手全部到場。開業(yè)后效果超出預(yù)期。再次說明事在人為，過細工作就能獲得良好回報。楚河漢街周邊全是工地，對于是否如期開業(yè)，不少人有不同意見。為此我們想了很多辦法，比如將工地圍擋做高，所有工地只能在背向楚河漢街方向設(shè)一個出口，每個出口配備一臺價值100多萬的洗泥機等等。正因為采取了一系列有力措施，所有去逛楚河漢街的人，絲毫感覺不到周邊是工地。開業(yè)后的第一個國慶假期，楚河漢街迎來230萬人流，在國家假日辦發(fā)布的“第七號通報”中，唯一提到的新開業(yè)項目就是楚河漢街，并且評價楚河漢街開創(chuàng)了都市文化休閑的新模式。國慶期間楚河漢街的人流量排在全國第三，游客人次前十名中九家都是故宮、長城這樣的名勝古跡，靠吃祖宗飯，只有楚河漢街是新項目。

二是成立合資演藝公司。去年萬達和美國弗蘭克·德貢公司經(jīng)過長達一年的談判，簽約成立合資企業(yè)，由萬達控股，在全國投資100億元打造5臺世界最高水平的舞臺秀。這不僅是中國、也是世界最大的單筆文化產(chǎn)業(yè)投資，在全國引起極大震動。目前武漢漢秀劇場已全面開工，2014年將正式開業(yè)。

三是成立萬達影視制作公司。萬達投資5億元，正式成立萬達影視制作公司，形成電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

四是萬達院線收入突破20億元，成為全國首家年收入超過20億元的文化企業(yè)。五是海棠秀正式開演。開演當(dāng)天，海南省委、省政府一把手到場觀看，反響很好。由于萬達文化產(chǎn)業(yè)成績突出，成為全國文化產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。去年8月26日，中央十七屆六中全會召開前，萬達作為中國文化產(chǎn)業(yè)的代表企業(yè)，向中央領(lǐng)導(dǎo)匯報了萬達文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，得到比較好的評價，國家級報刊、網(wǎng)站全文刊發(fā)發(fā)言。旅游投資

一是長白山項目完成工程計劃。在條件非常艱苦的情況下，長白山公司基本完成年度工程計劃，很不錯。

二是大連金石、西雙版納兩個項目土地正式摘牌，標(biāo)志兩個項目正式啟動。

三是武漢新年推出焰火秀。湖北省、武漢市黨政領(lǐng)導(dǎo)班子，湖北省100位勞動模范和知名學(xué)者、專家出席，非常隆重。焰火秀十分精彩，現(xiàn)場有160萬人觀看，中央電視臺、鳳凰衛(wèi)視等全國幾十家電視臺進行報道，焰火秀也因此成為武漢文化旅游新的品牌資源。今后每年12月31日放一次，持續(xù)幾年后，相信新年時武漢的酒店、賓館房間就會變得緊張。武漢萬達中心的焰火秀三年前開始策劃，世界上第一個在超高層建筑樓體中預(yù)埋燃放裝置。全世界每年在樓體上燃放焰火的建筑只有兩座，一個是臺北101大廈，另一個就是武漢萬達中心，但武漢萬達中心的焰火更炫酷，在燃放時間、編排等方面超過了臺北101大廈。

4、企業(yè)管理明顯進步

第一、計劃工作模塊化管理。萬達一直非常重視計劃，我多年前就講一句古語，吃不窮，穿不窮，計劃不到就受窮。古人農(nóng)耕時代都講計劃，大規(guī)模企業(yè)組織更應(yīng)該講計劃。在前年試行的基礎(chǔ)上，去年萬達正式實施計劃模塊化管理，模塊化管理軟件同時上線運行，收到非常好的成效。不僅獲得國家知識產(chǎn)權(quán)證書，更重要的是使萬達的計劃工作更加科學(xué)、落到實處。我發(fā)現(xiàn)計劃模塊化管理實施后，規(guī)劃院的院長經(jīng)常著急找我簽字，說是快到計劃節(jié)點了。不僅規(guī)劃院有這種壓力，項目系統(tǒng)、商管系統(tǒng)也都有壓力，說明效果好。第二、產(chǎn)品進一步標(biāo)準(zhǔn)化。去年萬達出臺一系列標(biāo)準(zhǔn)化制度。豪宅經(jīng)過多年摸索，正式推出B版標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)出來后，各地公司不用自己去創(chuàng)新，按標(biāo)準(zhǔn)做就可以。如果放任各地公司自己去做，由于管理水平、成本控制能力等不一樣，會導(dǎo)致產(chǎn)品千差萬別。同時完成C版、D版精裝住宅標(biāo)準(zhǔn)的試點工作，今年將全面推行。商管公司推出租金標(biāo)準(zhǔn)化管理，管理模塊同步上線運行。招商品牌庫進一步標(biāo)準(zhǔn)化，以前只要是品牌庫的品牌，所有廣場都可以引進，不分檔次。結(jié)果有的廣場品牌好，有的廣場品牌差一些。還給員工留下犯錯機會，商家關(guān)系好就什么廣場都能進。去年招商部門把品牌庫里的一千多個品牌，分成A、B、C、D四個等級，明確規(guī)定，A級店只能選A、B級品牌，B級店只能選A、B、C級品牌，只有C級店才可以引入D級品牌，使招商管理更加規(guī)范。

第三、制度更具操作性。萬達每兩年對制度修訂一次，去年歷時四個多月時間，修訂頒布了2012版制度。制度修訂前，我明確要求減少文字量，2012版各項制度同內(nèi)容的文字量相比2010版制度平均減少35%。2012版制度實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、表格化，使制度更具操作性，可以說，2012版制度是萬達近些年制度修訂中做得最好的一次。

第四、信息管理水平提高。信息管理中心結(jié)合萬達業(yè)務(wù)，主動推進軟件研發(fā)，速度快，運行好。幾年前萬達做出決策，成立自己的信息管理中心，現(xiàn)在看來完全正確。萬達曾經(jīng)和國內(nèi)外知名軟件企業(yè)合作，但他們跟不上萬達的發(fā)展速度，也不愿意多投入，所以下決心成立自己的信息管理中心。過去一個軟件半年做不出來，去年一年就開發(fā)十幾個，能及時跟進萬達的業(yè)務(wù)發(fā)展。萬達的信息化建設(shè)業(yè)走在全國企業(yè)的前列，連續(xù)多年成為全國信息化百強企業(yè)，在民營企業(yè)中絕對領(lǐng)先，這是萬達管理水平提高的重要標(biāo)志。

5、員工待遇大幅提升

一是收入普遍增長。去年萬達歷史上第一次全員漲薪，高管平均漲16.7%，不包括工齡工資，普通員工平均漲12%。所有高管薪酬升級，萬達歷史上是首次；員工除了工齡工資漲之外，還有超過40%的人漲薪，也創(chuàng)造萬達歷史。

二是工齡工資翻倍。萬達的產(chǎn)業(yè)有很多服務(wù)行業(yè)，如酒店、百貨、商管、院線等，這些行業(yè)的普通員工工資水平比較低，為了穩(wěn)定基層員工，萬達幾年前推出工齡工資制度，每工作一年，每月增加50元工齡工資，去年又將工齡工資翻倍，達到每月100元。也就是說，基層員工只要在萬達干滿一年，工齡工資就多拿1200元；干滿五年，每年可多拿6000元工齡工資，相當(dāng)于年年漲工資。工齡工資制度推行之后，萬達基層員工的穩(wěn)定性明顯增強。三是福利待遇提高。萬達前年提出要求，所有公司必須開辦員工食堂，去年全部得到落實，而且絕大部分員工食堂做到免費提供一日三餐。對于基層員工來說，除了可以節(jié)省不少錢，但更重要的是吃得安全。去年，萬達在北京北部山區(qū)投資兩億開辦有機農(nóng)場。網(wǎng)上有人說，柳傳志、王健林都投資農(nóng)業(yè)，說明農(nóng)業(yè)的投資機會來了。他們沒搞清楚，萬達投資有機農(nóng)業(yè)是為了讓北京地區(qū)的2000多員工吃上放心肉、放心菜，不是為銷售。萬達的優(yōu)秀高管、員工獎勵度假制度，去年人數(shù)翻倍，從100人增加到200人。

6、帶頭承擔(dān)社會責(zé)任

帶頭創(chuàng)造就業(yè)崗位。去年萬達集團創(chuàng)造就業(yè)崗位8.9萬人，其中大學(xué)生1.68萬人，萬達一個公司創(chuàng)造的就業(yè)崗位占全國新增就業(yè)崗位的0.74%。萬達已開業(yè)49個廣場、26家酒店，累計創(chuàng)造就業(yè)崗位超過30萬人。帶頭依法納稅。去年納稅163.4億元，同比增長72%，預(yù)計納稅在全國民企中繼續(xù)排第一，而且會超過大多數(shù)央企納稅額。

帶頭環(huán)境保護。去年新開業(yè)的13個萬達廣場、2家五星級酒店通過國家綠建認證；萬達學(xué)院獲得國家綠建三星認證，是全國唯一獲得綠建三星認證的學(xué)校，萬達在綠色環(huán)保方面遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。但去年有10家新開業(yè)酒店沒達到綠建標(biāo)準(zhǔn)，從今年開始，不僅要求萬達廣場全部達到綠建標(biāo)準(zhǔn)，酒店也要全部達到綠建標(biāo)準(zhǔn)，而且廣場、酒店運營也要達到綠建標(biāo)準(zhǔn)。從2013年開始，住宅要求全部實現(xiàn)精裝修，這樣不僅能節(jié)省30%以上的裝修材料，還能成倍減少建筑垃圾。

帶頭慈善捐助。去年現(xiàn)金捐款2.57億元，其中捐助成都教育1億元，捐助團中央創(chuàng)業(yè)基金2000萬元，捐助大連“送溫暖”活動1000萬元。特別是去年7月，萬達決定三年內(nèi)出資6億元，支持中國足球振興，當(dāng)年足球捐款8500萬元，隨著活動的展開，今年捐款會大幅增加。萬達支持中國足球振興，也在全國產(chǎn)生非常大的震動。

帶頭進行義工活動。去年進行義工活動726次，48053人次參加。萬達規(guī)定，每個萬達員工每年必須做一次義工，各公司負責(zé)組織，誰沒做就通報誰。事情雖小，但能產(chǎn)生心靈凈化作用。

由于萬達工作出色，獲得眾多榮譽。每年萬達都獲得很多榮譽，就像一位員工所說，萬達獲獎?wù)＃猾@獎才不正常，這里主要點一點國家部委以及國家級的協(xié)會等組織給予萬達的榮譽。1月，中國品牌監(jiān)測中心評選萬達為“2010十大增值品牌”。7月，在國家民政部主辦的2010年中華慈善獎評選中，萬達獲得“最具愛心企業(yè)獎”，這是萬達第五次榮獲中華慈善獎，是全國近1000萬家企業(yè)中唯一五次獲獎的企業(yè)。中華慈善獎迄今只評了6次，而且內(nèi)部規(guī)定，原則上獲過獎就不再評選，但我們拿了5次。中華慈善獎是中國慈善事業(yè)的最高榮譽，六次頒獎中有兩次是胡錦濤總書記親自頒發(fā)，其他幾次也是中央政治局領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)。除了汶川地震、玉樹地震這兩個特殊年份，中華慈善獎評了100個獲獎?wù)撸渌攴萑珖辉u20個。萬達年年獲獎，說明萬達慈善已成為中國楷模。7月，中國企業(yè)家聯(lián)合會頒給萬達“全國企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎”。8月，中國國際商會頒給萬達“中國華譜獎”。8月，全國工商聯(lián)發(fā)布民營企業(yè)500強榜單，萬達收入名列第五，納稅名列第一。11月，中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、人力資源與社會保障部等部委，授予我“建設(shè)小康社會作貢獻先進個人”稱號。12月，中國商業(yè)聯(lián)合會評選萬達為“中國入世十年最具影響力企業(yè)”。由于萬達黨建工作做得好，9月，中組部等部委在全國首次評選“雙強（黨建強、發(fā)展強）百佳黨組織”，萬達集團被評為“雙強百佳黨組織”。這些榮譽說明，萬達集團不僅發(fā)展業(yè)績好，而且是全面先進的企業(yè)。我在六年前說過，不管黨和國家是否對萬達提出要求，也不管人民群眾是否對萬達提出要求，我們對自己提出要求，就是要做中國民營企業(yè)的代表和典范。既然是代表就要讓人信服，企業(yè)發(fā)展、文化、慈善、黨建等方方面面都要好。

二、去年存在的主要問題

1、管理漏洞依然存在

去年審計部發(fā)現(xiàn)兩個項目公司銷售部存在問題，反映出管理上存在較大漏洞。前面提到的羅榮生，編造了200多萬元的假電視廣告合同，這個合同能審核通過，總經(jīng)理、財務(wù)都有責(zé)任。首先這個合同是在北京電視臺打廊坊項目廣告，為什么不先判斷一下，北京人會去買廊坊的房子嗎？其次，廣告的播放時段是24點，稍微有點常識的人都能看出來，選這個時間就是為了逃避檢查。這些漏洞的存在，說明萬達的管理仍有問題。今后除了業(yè)務(wù)部門自己要補上漏洞外，審計還要加強對銷售、財務(wù)、招商、成本等重點部門的監(jiān)管，像李總說的那樣，誰有權(quán)就監(jiān)督誰。

2、節(jié)約意識普遍不強

萬達發(fā)展快、收入高，企業(yè)確實比較有錢，于是一些同志不知道節(jié)約，花錢大手大腳。這種現(xiàn)象在有些部門、公司還比較嚴重，甚至商管、百貨、院線這些微利公司也有浪費現(xiàn)象。

3、部分高管意志薄弱

突出表現(xiàn)在兩方面，一是部分高管順境才行，困境不行。形勢好，跟著好；形勢難，就玩完，不會在逆境下求發(fā)展，不會在困境下做工作。萬達要做百年企業(yè)，創(chuàng)立到現(xiàn)在24年，已經(jīng)歷5次大的調(diào)控。萬達提出要做百年企業(yè)，現(xiàn)在距離百年企業(yè)還有70多年，肯定還會遇到若干次經(jīng)濟起伏，甚至嚴重的經(jīng)濟危機，平均5年一次也會遇到十幾次。企業(yè)也好、個人也好，特別是一把手高管，一定要有在困境下工作的心理準(zhǔn)備和能力準(zhǔn)備，不會應(yīng)對逆境的企業(yè)不可能成為百年企業(yè)。

二是部分高管強調(diào)客觀多，主觀能動少。有的公司銷售排名連續(xù)幾周靠后，一說原因就是形勢不好，全市都不好賣。總部派人下去蹲點，研究調(diào)整，結(jié)果銷售又起來了。這說明什么問題？如果市場銷售降50%，萬達銷售也降50%，那就不是萬達了。如果賣房子像賣白菜，我還用請你來嗎？去年年會我說過，2010年全國房地產(chǎn)市場銷售5.3萬億元，只要2011年還有4萬億銷售額，房地產(chǎn)行業(yè)就沒有崩盤，萬達依然可以擴大份額。實踐證明，這樣說過于悲觀，2011年全國銷售額仍然在5萬億左右。

4、少數(shù)員工缺乏綜合素質(zhì)

現(xiàn)在萬達除了從事服務(wù)行業(yè)的員工，都是本科、碩士、博士。但是我發(fā)現(xiàn)少數(shù)員工除了有限的專業(yè)知識，哲學(xué)歷史，文學(xué)音樂，孝道禮節(jié)，為人處世基本不懂。缺乏綜合素質(zhì)，怎么能成為社會精英？凡是有成就的人，不僅能力強，與人相處好，愛好也是多方面的。希望大家盡可能讀點歷史、文學(xué)、哲學(xué)，聽點音樂，最起碼學(xué)學(xué)為人處世。孟子說，“君子莫大乎與人為善”，君子最重要的事情是與人相處，古人都把為人處世看成天大的事，現(xiàn)代人不會與人相處更不可能成功，萬達員工最基本也要懂得與人相處、禮節(jié)禮貌。

三、2012年工作安排

1、主要工作目標(biāo)

集團總目標(biāo)：資產(chǎn)2300億元，收入1160億元，納稅200億元，凈利潤超過100億元。商業(yè)地產(chǎn)公司收入970億元，其中項目系統(tǒng)收入900億元，現(xiàn)金回款750億元，入伙530億元，新增持有物業(yè)面積380萬平方米，到今年年底，萬達累計持有物業(yè)面積約1300萬平方米，位列全球不動產(chǎn)行業(yè)第四，明年持有物業(yè)面積近1700萬平方米，成為全球不動產(chǎn)行業(yè)第二。按目前速度發(fā)展下去，萬達將在2015年超過排名第一的美國西蒙公司，成為全球不動產(chǎn)行業(yè)的老大。

酒店建設(shè)公司新開業(yè)12家酒店，其中超五星級酒店5家，五星級酒店5家，四星級酒店2家。

酒店管理公司收入25.3億元，重點做好萬達自己管理的6家新開業(yè)酒店。不僅組織好酒店開業(yè)，而且要高標(biāo)準(zhǔn)運營，決不能因為自己管理，標(biāo)準(zhǔn)就比國際酒店低。

商管公司組織好19個項目的安全開業(yè)，其中包括18個萬達廣場和大連萬達中心。租金收入45億元，租金、物管費收繳率不低于98%。組織好第六屆萬達商業(yè)年會。根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的“中國服務(wù)業(yè)中長期發(fā)展綱要”和國家“十二五”規(guī)劃，2015年中國社會商品零售總額將達到32萬億元，比2010年翻一番；2020年零售總額超過60萬億元，再翻一番，屆時中國將超過美國成為全球最大的市場。這種形勢下，萬達商業(yè)年會不說辦成世界第一商業(yè)年會，至少也要辦成世界品牌商業(yè)年會。今年年會要好好策劃，特別要組織好論壇。今年的論壇不再讓商管公司主辦，由企業(yè)文化部負責(zé)。

萬千百貨新開業(yè)18家店，新增營業(yè)面積48萬平方米，年收入110億元。同時要求在品牌招商上有重大突破，特別是對奢侈品店的招商。

院線公司新開業(yè)影城30家，新增屏幕280塊，使萬達院線屏幕總數(shù)突破千塊，進入世界前十，成為世界級的院線。年收入28億元，占全國市場份額有所增加。大歌星新開業(yè)18家店，店數(shù)規(guī)模達到全國行業(yè)第一，收入7.2億元。

華夏時報收入1.6億元，全球商業(yè)雜志收入1700萬元，演藝公司收入2200萬元，影視公司完成4部電影作品。

萬達集團今年總體目標(biāo)偏低，只比2011年增加11%，特別是項目系統(tǒng)零增長，這在萬達24年歷史上是第一次，反映出萬達對市場的判斷和對宏觀調(diào)控的應(yīng)對。但目標(biāo)只是最低值，不是最終努力的標(biāo)桿。希望到年終，每個公司都比目標(biāo)值有所突破，特別是項目系統(tǒng)要爭口氣，商業(yè)地產(chǎn)公司今年收入目標(biāo)是970億元，多收入30億，就成為千億級公司，希望你們?yōu)樯虡I(yè)地產(chǎn)公司成為千億級企業(yè)而努力奮斗。這樣到今年年底，萬達旗下會有一個千億級公司、一個百億級公司；再過三年，萬達旗下有一個千億級以上公司、四個百億級以上公司，集團年收入兩千億的目標(biāo)就能實現(xiàn)。到年底，如果每個公司都能實現(xiàn)目標(biāo)，萬達就邁進世界級企業(yè)的門檻，收入指標(biāo)、企業(yè)資產(chǎn)、凈利潤和市場價值都達到世界級。到那時，就能自豪地說：我們都是驕傲的萬達人。

2、狠抓計劃銷售

現(xiàn)在已經(jīng)是氣象學(xué)上的冬天，有學(xué)者說今年又是一個暖冬。但從經(jīng)濟學(xué)上看，今年可能是十年來最冷的冬天。中國經(jīng)濟正處于下行態(tài)勢，房地產(chǎn)又繼續(xù)調(diào)控，大家一定要做好過冬準(zhǔn)備。如何準(zhǔn)備呢，核心抓好兩件事。先說計劃。計劃是綱，綱舉目張。各公司的年計劃都已經(jīng)通過，最重要的是抓月計劃、周計劃。從第一月起，就要拿出精神頭，瞪圓眼珠，一個節(jié)點一個節(jié)點去抓，一周一周去落實，只有每周、每月都完成計劃，到年底才能完成年計劃，才好過年。一年之計在于春，第一季度特別重要。第一季度能完成，就樹立起信心。對于今年的經(jīng)濟形勢，我的基本判斷是前抑后揚，前緊后松，上半年難過，下半年會好一點。所以只要上半年計劃能完成，特別是一季度能完成，今年一定過得去。

再說抓銷售。很多人說現(xiàn)在賣房難，其實是市場向正常回歸。十年前我們賣房，既要規(guī)劃有賣點，又要合理定價，還要會營銷。三點都做好，才能慢慢賣出去。那個年代不敢想一個月、兩個月就清盤，一般要到項目竣工才能基本賣完，還要剩一些尾房慢慢賣。現(xiàn)在賣房難，很重要的原因是做銷售的人把真功夫丟了。現(xiàn)在做銷售就兩件事，打廣告、抓回款，廣告打得對不對，做得合不合適，不想那么多，因為總能賣出去，銷售武功全廢了。什么是銷售真工夫？核心就四條：預(yù)期、方案、定價、過程。預(yù)期是心理學(xué)，對宏觀經(jīng)濟、地區(qū)經(jīng)濟和樓盤走勢要正確判斷。方案要抓住樓盤特點，研究如何把房子賣出去。過去賣一個樓盤要做幾本方案，分形勢好、普通、困難三種情況分別做三套預(yù)案，審查通過才能推盤。營銷中心對今年的新開盤項目，至少要做一套方案，方案里要把樓盤的特點、與眾不同之處說清楚。定價跟預(yù)期相聯(lián)系，定價要科學(xué)，前期不能太高，慢慢往上拉，前面一兩期可以低于平均定價，不要上來就與均價拉齊。不同時期要有不同的定價方法，定價準(zhǔn)不準(zhǔn)確是盤走得暢不暢的關(guān)鍵。過程就是過程控制，要有明確的過程控制指標(biāo)。開盤一個月，一般標(biāo)準(zhǔn)要求銷售50%以上，最低也要銷售30%，否則就是開盤失敗。然后盤中如何銷售，尾盤如何銷售。銷售要靠工夫，是一門學(xué)問，銷售行業(yè)能出大師。其它公司盡管行業(yè)不同，但營銷的基本規(guī)律是相通的。今年每個公司都要把銷售作為頭等大事，特別是院線、大歌星，年初就要抓緊。還是我十幾年前說的老話，“銷售為首，現(xiàn)金為王”，把這作為各公司的座右銘。再強調(diào)一遍，所謂“賣房難”就是向正常回歸，中國房地產(chǎn)如果還想再發(fā)展20年，就必須維持現(xiàn)在這種態(tài)勢，如果泡沫繼續(xù)，就會徹底崩盤，然后經(jīng)歷三到五年極其痛苦的調(diào)整，就像亞洲金融危機后的香港、臺灣、泰國一樣，日本甚至用了20年都沒調(diào)整過來。所以三年前我就講，五年左右，中國房地產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險一定會到來。

3、繼續(xù)提升品質(zhì)

集團決定今年繼續(xù)進行品質(zhì)年活動，而且要連續(xù)進行三年。只有連續(xù)進行三年，從產(chǎn)品品質(zhì)到員工品質(zhì)意識才能穩(wěn)定下來。

每年進行綜合排名。不僅要公布廣場、酒店綜合排名，單項排名也要公布，讓大家對自己的位置有清醒認識，年底對排名前兩名的廣場和各個級別排名第一的酒店進行獎勵，去年只是通報表揚，今年精神物質(zhì)都獎勵，就是要鼓勵大家干得更好一些。對于萬達自己運營的6家酒店，管理品質(zhì)要跟得上。今年品質(zhì)提升的另一個重點是百貨、院線、大歌星等公司，集團主抓廣場、酒店，其它系統(tǒng)自己要好好研究提升方案。

抓好重點項目。所有項目的品質(zhì)都要抓，特別要抓好特大城市的重點項目。一個楚河漢街的影響力超過十個萬達廣場，這就是抓重點項目的效果。武昌區(qū)委書記去年底到全國幾個城市的八個區(qū)進行走訪，這八個區(qū)的區(qū)委書記都知道楚河漢街，說明楚河漢街的影響力非常大。楚河漢街開業(yè)到現(xiàn)在，上至中央領(lǐng)導(dǎo)，下至各省、市領(lǐng)導(dǎo)，接待幾百批。到2014年，武漢中央文化區(qū)兩個世界級文化項目、七個酒店、幾十萬平米甲級寫字樓全部建成開業(yè)后，這個項目不僅在全國有影響力，還會徹底改變武漢的城市定位。文化旅游本來不是武漢的城市發(fā)展定位，但中央文化區(qū)開業(yè)后，武漢的城市功能定位增加一條：世界級的文化旅游目的地。

今年重點抓好成都金牛、長沙開福、泉州3個A級店。去年沒有A級店，今年3個A級店的品質(zhì)要求超過去年最好的福州倉山萬達廣場。現(xiàn)在這幾個店設(shè)計已經(jīng)完成，用的材料也很好，特別是長沙開福和成都金牛，外墻材料極其金貴，三個廣場的項目公司、規(guī)劃院、商管公司，要開動腦筋、好好努力，要在細節(jié)方面動腦筋，想辦法超越。同時抓好大連、太原、泉州、長沙4個重點酒店，這四個酒店品質(zhì)怎樣提升，大家想辦法。總之，A級店一定要抓好，比去年的B級店必須有創(chuàng)新突破，對得起A級店的名號。

4、做大文化旅游 旅游產(chǎn)業(yè)

第一、成立旅游投資公司。萬達聯(lián)合三家民營企業(yè)，今年將正式成立萬海文化旅游投資股份有限公司，注冊資本100億元。這反映萬達對中國旅游市場長期看好，決心把旅游板塊做大，長期目標(biāo)是將其打造成和商業(yè)地產(chǎn)并駕齊驅(qū)的集團核心支柱產(chǎn)業(yè)。

第二、長白山項目開業(yè)運營。目標(biāo)是7月底全面營業(yè)，酒店、商業(yè)街、旅游小鎮(zhèn)、文化中心等同時開業(yè)，滑雪場12月1日正式運營，大劇院和洗浴中心要求同日開業(yè)。如果項目做得好，我們將比照楚河漢街的模式，全集團的核心高管去長白山開現(xiàn)場表彰會。長白山項目是今年萬達的一號項目，不僅要開業(yè)，還要旺場經(jīng)營，要制訂具體的運營指標(biāo)，比如滑雪場要銷售多少張會員卡、機場直飛幾個城市、旅游小鎮(zhèn)要百分之百開業(yè)等。第三、大連金石、西雙版納兩個度假區(qū)項目全面開工，要求完成今年收入指標(biāo)。第四、力爭落實三亞項目。春節(jié)后我將和幾位企業(yè)家向海南省委、省政府匯報規(guī)劃方案，爭取今年之內(nèi)把項目落實，加上武漢中央文化區(qū)，萬達就有五個文化旅游項目。文化產(chǎn)業(yè)

一是武漢漢秀劇場力爭主體竣工。二是武漢室內(nèi)電影文化公園完成設(shè)計和工程計劃。三是影視公司要完成四部作品，爭取有好作品問世。四是長白山秀要正式公演。五是做好中國足球希望之星去西班牙留學(xué)選拔活動，特別要注意做到公平公正選拔。六是萬達網(wǎng)站、內(nèi)刊以及一報一刊要創(chuàng)新發(fā)展。網(wǎng)站去年做了衛(wèi)星地圖的信息標(biāo)注，能不能有更好的創(chuàng)新，要好好研究，需要費用可以支持，需要人也可以支持。一報一刊要在行業(yè)內(nèi)力爭第一，萬達辦報刊不圖錢，但要得名。萬達從事的所有產(chǎn)業(yè)，最低標(biāo)準(zhǔn)都是中國行業(yè)第一。

5、精化管理工作

第一、敢抓敢管。管理管理，不管不理，敢管是前提。老好人帶不好隊伍，靠人文關(guān)懷也不能贏得市場，管理工作的核心就是要敢抓敢管。第二、核心是持有物業(yè)的管理。我把商管看得比項目更重要，我們費許多勁，好不容易把物業(yè)建成，項目建成后都交給商管管理，最終要看管得好不好、租金能不能收上來、能不能不斷升值。商業(yè)管理中要重點抓落后店的管理。

第三、升級信息管理系統(tǒng)。今年集團投資2億元，以后每年還要繼續(xù)投入，對萬達信息系統(tǒng)繼續(xù)研發(fā)和升級，使萬達信息管理系統(tǒng)在中國企業(yè)里走在前列。

第四、成立酒店管理公司。為什么成立酒店管理公司，這個問題已經(jīng)討論一年多。去年萬達啟動跟全球五大酒店管理公司的談判，條件是萬達做大股東，他們做小股東，在中國成立合資公司。談到現(xiàn)在，有兩家世界赫赫有名的酒店管理公司愿意與萬達成立合資公司，而且甘心當(dāng)小股東，這在世界上是首次。我們就面臨抉擇，是成立合資管理公司，還是自己先行搞管理公司。經(jīng)過綜合權(quán)衡，萬達下決心自己先干，干到一定階段，要合資可以再談。三個理由：一是外資管理沒有明顯優(yōu)勢。古人說，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。跨國公司訂房系統(tǒng)推薦的客戶，全國平均占比不到5%，北京、上海也只有10%，地級城市以下幾乎為零。二是負責(zé)精神差。外資管理公司不管酒店賠賺，只管收錢。萬達三亞的兩個酒店，生意上不去，我們很著急，這么好的酒店，為什么不好好做做營銷，可外方總經(jīng)理總說奢華酒店要慢慢養(yǎng)、坐著等，就是不動。后來把他們派的總經(jīng)理換掉，讓我們的業(yè)主代表管理半年試試看，結(jié)果兩個小伙子做得很好，半年后業(yè)績大幅提升。三是為國爭光。中國能造“兩彈一星”，但到現(xiàn)在還沒有一家奢華酒店管理公司，國家旅游局邵局長講，中國搞奢華酒店管理公司，希望就在萬達。萬達要有為民族爭光的雄心壯志，一定要創(chuàng)立自己的酒店品牌。對酒店管理公司就講一句話，三年打基礎(chǔ)，十年樹品牌。以萬達現(xiàn)在的酒店建設(shè)速度、品質(zhì)，建設(shè)方和管理方的齊心協(xié)力，加上萬達雄厚的實力和品牌優(yōu)勢，相信幾年后，萬達酒店管理一定會讓業(yè)界刮目相看。

6、辦好萬達學(xué)院

萬達學(xué)院硬件全國一流，現(xiàn)在的問題是如何使軟件也成為一流。首先搞好教學(xué)，學(xué)了有用。有沒有用，不是陳平院長說了算，而是在座各公司的老總說了算。經(jīng)過萬達學(xué)院培養(yǎng)的干部，看在工作中是否好用。其次參與考核、評價高管。高管每年到學(xué)院培訓(xùn)

一、兩次，要考核表現(xiàn)怎么樣，業(yè)務(wù)能力有沒有提升。再就是出理論、出思想。萬達不僅要出業(yè)績，還要出理論。把經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出來，而且無保留地告訴業(yè)界，讓大家少走彎路，讓有志者可以學(xué)一點東西。大家不要怕，萬達核心競爭力不是抄書抄軟件就能拿走的，如果核心競爭力可以任意拷貝，那還能叫核心競爭力嗎？要求學(xué)院在兩到三年內(nèi)，在現(xiàn)有的20多本教材基礎(chǔ)上，編輯出版發(fā)行商業(yè)地產(chǎn)、酒店、規(guī)劃、商業(yè)管理四個系列的叢書。萬達不但要出業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)家，還要出理論大師，將來要把萬達這幾方面有作為的人，培養(yǎng)成全國行業(yè)大師。

7、跨國發(fā)展企業(yè)

中國有句老話，“不做家門口的漢子”，我現(xiàn)在把它改成“不做國門口的漢子”。敢闖敢試是萬達成功的核心經(jīng)驗。大連金州新區(qū)一位領(lǐng)導(dǎo)曾說過一句話：什么清華大北大，不如膽子大。膽子大不是說蠻干，而是說敢創(chuàng)新，敢闖敢試。況且在跨國發(fā)展企業(yè)方面，萬達已經(jīng)不是第一個吃螃蟹，很多民營企業(yè)已經(jīng)走出去。十年之內(nèi)萬達要成為真正的跨國企業(yè)，這是集團的奮斗目標(biāo)。一是為了發(fā)展，二是為了防范風(fēng)險。只有成為跨國企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及海內(nèi)外，才能真正成為世界品牌。

萬達跨國發(fā)展以并購為主。萬達不會到國外去買地搞建設(shè)，而是以并購為主，以相關(guān)業(yè)務(wù)并購為主，不搞跨業(yè)務(wù)并購。萬達的跨國發(fā)展，今年要邁出實質(zhì)性步伐。

8、弘揚企業(yè)文化

萬達優(yōu)秀，根本在于文化優(yōu)秀。

（1）追求成為社會企業(yè)。為什么我到這個年齡還有雄心壯志，要把企業(yè)做成世界級品牌，不是為自己，也不只是為員工，而是要為民營企業(yè)、民族企業(yè)爭光。萬達要辦成社會企業(yè)，對社會有貢獻，所以我的資產(chǎn)大部分要成為慈善基金。企業(yè)有這樣遠大的目標(biāo)追求，希望萬達集團的員工，特別是高管，高管當(dāng)中特別是一把手，應(yīng)該成為有理想的人。人不能只是行尸走肉，不能只知道追求享受，更要有精神層面的追求。除了精神層面的追求，還要有幾個能說真心話的朋友，這樣人才活得快樂。

（2）努力做到低碳環(huán)保。環(huán)保不僅是我們的目標(biāo)，也是全球社會的必然要求，不環(huán)保、不低碳，就要被世界、國家拋棄，最終走不下去。

（3）高標(biāo)準(zhǔn)工作。萬達有一句格言：讓一切工作成為精品。萬達對員工的要求確實高，但既然在萬達工作就必須適應(yīng)，就必須高標(biāo)準(zhǔn)開展工作。有的同志覺得壓力大，但壓力大鍛煉才大。要是壓力不大，憑什么萬達的部門經(jīng)理出去能當(dāng)老總，助理出去能當(dāng)總裁。如果企業(yè)沒有創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，別的企業(yè)憑什么高薪挖你？個人價值只有在業(yè)務(wù)眾多、工作緊張的環(huán)境中才能提升。除了高標(biāo)準(zhǔn)工作，還要多學(xué)知識，有些人只管做好自己那點事，這樣怎能進步？萬達用人并非一定專業(yè)對口，集團高管中，曲德君不是學(xué)商管的，齊界原來是搞財務(wù)的，丁遙不是搞百貨出身，葉寧原來是學(xué)建筑的。只要人聰明、有責(zé)任心、有上升空間，我們就敢用，業(yè)務(wù)兩三年就能熟悉，熟悉業(yè)務(wù)后綜合素質(zhì)突出的人更優(yōu)秀。所以，每個人都要有心理準(zhǔn)備，想要進步就多學(xué)知識。萬達業(yè)務(wù)多，規(guī)劃、招商、管理、酒店、院線、百貨、文化旅游等，有志者在萬達有很多進步平臺。

（4）發(fā)展成果惠及員工，這是萬達發(fā)展的主要目的。做社會企業(yè)的前提是要惠及員工，去年高管100%漲薪，還會向一批高管贈送股份。我經(jīng)常說一句話，你為萬達奮斗一陣子，萬達就管你一輩子。

（5）讓慈善成為企業(yè)文化，這個理念萬達已堅持多年，今年捐贈目標(biāo)是3億元，同時每個員工做一小時義工。

（6）做到公平正義。在萬達，工作好是最好的關(guān)系，工作好是進步最好的途徑，靠能力掙錢，掙陽光錢。我沒有任何親屬在萬達工作，而且堅決打擊幫派行為，努力踐行靠工作進步的文化。同時堅決懲治腐敗，萬達花大氣力監(jiān)督審計，就是要防止少數(shù)人通過腐敗賺錢。每年萬達都要推薦讀一本書。今年推薦讀《把工作做到極致》。今年是龍年，龍年在中國是最吉祥的年份。在新春到來之前，我代表集團董事會、總裁班子，提前向全體員工拜年，并通過你們向家屬致以新年問候。祝大家龍馬精神、龍飛鳳舞、龍騰虎躍、龍行天下、人人龍年大吉！謝謝大家！

第二篇：萬達酒店總結(jié)

目錄：

一、總體要求

二、裙房區(qū)設(shè)計要求

三、客房區(qū)設(shè)計要求

四、后勤區(qū)設(shè)計要求

五、吊頂或凈高、門高要求

六、屋面設(shè)計要求

七、立面設(shè)計要求

八、設(shè)備機房要求

九、電梯、扶梯

十、防水、降噪、隔振

一、總體要求

1.1.在總平面中酒店應(yīng)設(shè)置在重要區(qū)位，貼臨城市主路，宜獨立設(shè)置。

1.2.酒店主入口門前應(yīng)退紅線≥25m。1.3.出入口：酒店應(yīng)盡可能明確并區(qū)分主入口、會所入口、服務(wù)入口、貨物出入口及其它出入口。1.4.流線：盡量做到顧客流線、員工流線、服務(wù)流線、貨物及垃圾流線互不交叉。

1.5.車流：應(yīng)在酒店主入口前設(shè)回轉(zhuǎn)車道以方便接送客人，做到有效組織地面轎車流線及停車區(qū)域，大客車流線及停車區(qū)域，出租車流線及停車區(qū)域、等候區(qū)域，供貨車流線及卸貨區(qū)域，垃圾車流線及清運區(qū)域等。1.6.汽車坡道要求：

1.6.1.緊貼酒店盡量不設(shè)汽車坡道；必須設(shè)置時，建議僅能通過轎車，禁止通行非酒店的貨車。1.6.2.通行酒店轎車的車道凈寬≥8m；通行酒店貨車的車道凈寬≥9m，坡道凈高≥3.6m，車庫內(nèi)車道凈高≥3.6m。1.7.停車要求： 1.7.1.地上宜設(shè) 0.08Ｋ ①個垂直車位（含殘疾人車位）、且≥15 個，車位最小尺寸為 5.0m×2.5m；

地下車庫應(yīng)預(yù)留 0.32Ｋ個車位，車位最小尺寸為 5.3m×2.4m。

1.7.2.酒店前廣場應(yīng)設(shè)置 VIP 停車位，停車位盡量遠離建筑；場地內(nèi)設(shè) 2~4 個大巴車位，并盡量遠離前廣場。

1.7.3.酒店地下車庫要盡量與購物中心地下車庫相連通，至少要與相鄰甲級寫字樓地下車庫連通；酒店車位要考慮宴會廳、會議室需求，并盡量設(shè)在酒店地下入口附近。1.8.景觀、視線要求：

1.8.1.裙房層的大堂吧、餐廳（含包間）、會議室、游泳池，標(biāo)準(zhǔn)層的套房，行政層豪華套房（含總統(tǒng)套）及行政酒廊應(yīng)盡可能朝向最優(yōu)景觀。1.8.2.酒店主立面、大堂吧、餐廳（含包間）其室外不宜出現(xiàn)泄爆口、吊裝孔、豎井等地面構(gòu)筑物。1.8.3.酒店主立面之前盡量不設(shè)車庫出入口；如需設(shè)置時，應(yīng)與主入口保持一定距離，并且汽車坡道不能影響特色餐、全日餐室外景觀。1.8.4.柴油發(fā)電機房、鍋爐房位置不宜在前廣場下方，避免吊裝孔、泄爆口影響主立面及主入口前景觀。

1.9.消防要求：酒店四周應(yīng)滿足消防規(guī)范。1.10.人防要求：酒店使用的地下室范圍內(nèi)禁止設(shè)計人防。

1.11.地下面積要求：地下部分主要功能為后勤服務(wù)及設(shè)備用房，統(tǒng)一按照 6500m2左右考慮（特殊大型酒店除外，如東湖六星酒店）。1.12.平面流線要求：參見 App001 萬達星級酒店空間關(guān)系流線圖。

二、裙房區(qū)設(shè)計要求 2.1.面積建議：

2.2.大堂、前臺

2.2.1.大堂面積參見酒店管理公司提供的《萬達星級酒店面積規(guī)劃書》；大堂的挑空部分面積約600~1000㎡，酒店大堂挑空區(qū)宜橫向布置，面寬和進深基本比例為 3:2 左右；根據(jù)不同項目，其面積可以調(diào)整。

2.2.2.首層大堂內(nèi)，距入口 10m范圍內(nèi)原則上不得有柱子。

2.2.3.大堂設(shè)休息區(qū)，并不得與大堂酒吧、全日餐廳相互干擾。

2.2.4.前臺辦公室應(yīng)與登記柜臺緊鄰，在登記臺后應(yīng)留出≤1.5m的過道空間。

2.2.5.行李房最好能有與核心筒貨梯連通的直接通道，方便行李送到客人房間。

2.2.6.貴重物品保管間應(yīng)有內(nèi)部通道與前廳辦公室聯(lián)通。

2.2.7.大堂應(yīng)設(shè)殘疾人專用衛(wèi)生間或廁位。2.2.8.大堂應(yīng)設(shè) ATM 取款機和公共電話機位。2.2.9.客梯區(qū)域應(yīng)考慮避免總服務(wù)臺視線通視，登記柜臺至電梯廳的距離宜≤40m。

2.2.10.所有后勤服務(wù)、公共衛(wèi)生間門或入口嚴禁朝大堂開，商店、商務(wù)中心等門或入口盡量不朝大堂開；嚴寒地區(qū)，所有連通室外且人員經(jīng)常出入的門應(yīng)設(shè)門斗。

2.2.11.若酒店有會所時，必須有獨立的接待大堂。

2.3.大堂酒吧

2.3.1.酒吧與大堂、全日餐流線盡量不交叉。2.3.2.酒吧可以設(shè)置小舞臺。2.4.商店

2.4.1.應(yīng)設(shè)商品部，可為精品店、花店、報刊店等。

2.4.2.若酒店附近有超市、報刊亭等時，面積不宜過大。2.4.3.為不影響外立面設(shè)計風(fēng)格，不宜占用大堂主要立面。

2.4.4.商店在大堂邊上時，不能直接朝大堂開門。

2.4.5.商務(wù)中心（票務(wù)中心）

2.4.6.應(yīng)設(shè)商務(wù)中心，內(nèi)設(shè)接待區(qū)、文印區(qū)、休息區(qū)、上網(wǎng)區(qū)等。

2.4.7.商務(wù)中心可設(shè)在首層或會議層，但均要求客人易于到達。2.5.餐廳 2.5.1.全日餐廳

2.5.1.1.設(shè)迎客區(qū)及等候區(qū)。

2.5.1.2.全日餐廚房不能與其它餐廳廚房合用。2.5.1.3.坐席區(qū)要盡量朝向室外景觀，坐席區(qū)與取餐區(qū)配置動線合理。

2.5.1.4.萬達酒店全日餐廳應(yīng)設(shè) VIP 包房（盡量有自然采光、景觀良好）。2.5.1.5.全日餐廚房最好能有與核心筒服務(wù)電梯連通的后勤通道（非客人走道），方便送餐到客房層。

2.5.1.6.送餐、收餐流線不能重疊交叉，送餐、收餐設(shè)不同的出入口。2.5.2.特色餐廳

2.5.2.1.設(shè)有迎客結(jié)賬區(qū)。

2.5.2.2.包房送餐流線禁止與散座區(qū)交叉。2.5.2.3.送餐、收餐流線不能重疊交叉，送餐、收餐設(shè)不同的出入口。

2.5.2.4.建議特色餐廚房與中餐廚房設(shè)在同一層，若不能，則應(yīng)盡量保證特餐廚房區(qū)域與中餐廚房區(qū)域上下疊合，并與樓電梯間靠近，以便互相支援。2.5.3.中餐廳

2.5.3.1.設(shè)迎客結(jié)賬區(qū)、等候區(qū)及酒水展示區(qū)。2.5.3.2.設(shè)大、中、小包間，單個包間面積≥50 ㎡，其中必須設(shè)一個 30 人座的包間（萬達廳）、面積≥170 ㎡，一個 20 人座的包間、面積≥130 ㎡；所有的中餐大包間均設(shè)置衛(wèi)生間和步入式衣帽間。當(dāng)包間過小時，可以考慮包間之間做活動隔斷分割。人座包間就餐區(qū)至少為 10m×10m，20 人座包間就餐區(qū)至少為 8m×8m。

包間配休息區(qū)、衣帽間、衛(wèi)生間、備餐間，中小型包間可以兩間設(shè)置一間共享的備餐間；包 房入口應(yīng)為雙開門，進入包房應(yīng)先為休息區(qū)，避免進入包房直接面對用餐區(qū)。

2.5.3.3.包房送餐流線禁止與開放用餐區(qū)交叉。2.5.3.4.送餐、收餐流線不能重疊交叉，送餐、收餐設(shè)不同的出入口。2.5.4.宴會廳

2.5.4.1.宴會廳長寬比例在 2:1 左右為宜，且應(yīng)分為 3 個獨立的隔間，隔間比例在 3:2 左右為宜。2.5.4.2.宴會廳每個隔間應(yīng)有獨立的客人入口，且入口應(yīng)居中設(shè)置；每個隔間還應(yīng)有獨立的 2個后勤出入口，方便后勤送餐、收餐，并滿足衛(wèi)生防疫要求。

2.5.4.3.宴會前廳以長方形配置為準(zhǔn)，短邊寬度不小于 8.0m。

2.5.4.4.宴會廳及宴會前廳盡量劃入一個防火分區(qū)內(nèi)，避免宴會廳正門為防火門。2.5.4.5.宴會廳交通流線順暢，易于到達及疏散，宴會出口與電梯廳及電扶梯距離不大于 50m。

2.5.4.6.宴會廳應(yīng)設(shè)衣帽間，位置盡量靠近電梯廳口或扶梯口，方便客人并且避免流線過長、交叉。

2.5.4.7.新娘房內(nèi)設(shè)衛(wèi)生間、化妝間，位置靠近宴會廳，并且盡量不從前廳直接進入宴會廳。2.5.4.8.宴會廳后勤走廊最小凈寬度（最窄處）不小于 2.2m。2.5.4.9.宴會廳層男女衛(wèi)生間大小應(yīng)根據(jù)人數(shù)計算，男衛(wèi)不少于 10 個小便斗、8個廁位；女衛(wèi)不少于 15 個廁位，并且每個衛(wèi)生間宜≥60 ㎡。

2.6.會議室（廳）

2.6.1.中小會議室 6 個以上（含會見廳與新娘房）。

2.6.2.會議室（廳）交通順暢，易于到達及疏散，會議室（廳）出口與電梯廳口或扶梯口距離應(yīng)≤50m。

2.6.3.可以設(shè) VIP 接待廳和董事會議室，應(yīng)設(shè)一個可容納 40 人的會見廳，內(nèi)設(shè)衣帽間、衛(wèi)生間。

2.6.4.會議室（廳）內(nèi)應(yīng)設(shè)衣帽間及儲存設(shè)備的空間。

2.6.5.會議室（廳）可以設(shè)置活動隔屏，方便組合。

2.6.6.會議室（廳）長寬比宜≤2:1。2.7.廚房、衛(wèi)生間

2.7.1.各類廚房不能合用，例如特色餐廚房與全日餐廚房應(yīng)獨立。

2.7.2.各層廚房區(qū)域宜盡量布置在上下相近的區(qū)域，并緊鄰?fù)鈮Γ岳谂艧煛⑿贡?.7.3.廚房區(qū)域必須與貨用電梯相連，全日餐廚房還應(yīng)靠近核心筒的服務(wù)電梯，以便為客房層送餐。

2.7.4.廚房應(yīng)避免送餐、收餐的流線穿越非本廚房服務(wù)的公共區(qū)域。

2.7.5.洗碗間應(yīng)與收餐流線搭配，緊鄰餐廳及廚房出入口。

2.7.6.廚房區(qū)域應(yīng)有排水降板，地坪要與餐飲空間齊平，不得有高差。

2.7.7.廚房上一層是衛(wèi)生間時，衛(wèi)生間應(yīng)做同層排水。

2.7.8.首層必須設(shè)殘疾人衛(wèi)生間或廁位，其它層可根據(jù)條件選設(shè)。2.7.9.中餐層在包間內(nèi)設(shè)衛(wèi)生間、散座區(qū)內(nèi)設(shè)男女衛(wèi)生間之外，不再另設(shè)衛(wèi)生間。2.8.康體區(qū)

2.8.1.應(yīng)設(shè)獨立的接待區(qū)。

2.8.2.健身房、跳操房入口應(yīng)設(shè)置客人門禁及讀卡裝置。

2.8.3.健身房、跳操房地面應(yīng)作隔振處理。2.8.4.男女更衣室內(nèi)設(shè)衛(wèi)生間。

2.8.5.更衣室應(yīng)直接通往游泳池休息區(qū)，并且通道上要先后設(shè)置強制通過式淋浴裝置和強制通過式浸腳消毒池，且保證淋浴廢水單獨排放，不得與浸腳消毒池合流。

浸腳消毒池長度不小于 2m，寬度與通道等寬，深度 200mm。

強制淋浴的紅外感應(yīng)器應(yīng)設(shè)置在通道上方易于感應(yīng)客人通過的區(qū)域。

2.8.6.除熱帶地區(qū)外，更衣區(qū)及通往泳池區(qū)的通道應(yīng)鋪設(shè)地暖，最好在浸腳消毒池下方也設(shè)置地暖，這樣可以避免冬季水溫太低客人反感進浸腳水池。

2.8.7.條件允許時可以設(shè)棋牌室、臺球室等。2.8.8.除男女更衣室內(nèi)衛(wèi)生間外，本層應(yīng)另設(shè)公共衛(wèi)生間，每個 10~15 ㎡為宜。2.9.游泳池

2.9.1.室內(nèi)游泳池池水面積盡量≥150㎡。游泳池的寬度≥7.5m。

2.9.2.室內(nèi)游泳池池水深度是指游泳池裝飾完成底表面至池水溢流水面的垂直距離，池水深度可以有變化。

成人游泳池淺水區(qū)水深不低于 1.0m，深水區(qū)不大于 1.55m，淺水區(qū)的水面面積占總水面面 積比例不小于 20%。淺水至深水過渡斜坡坡度不應(yīng)大于 1︰10。兒童池水深不大于 0.6m。2.9.3.室內(nèi)游泳池盡量為規(guī)則帶泳道分隔的長方形；室外游泳池可根據(jù)景觀設(shè)計而采用不規(guī)則形狀，但應(yīng)避免狹窄的水道及尖角。2.9.4.游泳池四周應(yīng)為“囗”或“匚”型平臺環(huán)繞，游泳池一端為休息區(qū)，另一端為≥2.0m上岸區(qū)，沿游泳池長邊平臺最窄處≥2.0m。特殊設(shè)計的游泳池，如“無邊際游泳池”、“玻璃邊游泳池”等需提交酒店公司單獨評估其安全性。2.9.5.游泳池需要設(shè)計通過臺階或垂直爬梯引導(dǎo)進入水體，入池臺階每級階梯高度不大于 180mm，寬度不小于 260mm，入池爬梯在深水區(qū)至少應(yīng)設(shè)置兩處。

2.9.6.在游泳池底最低點設(shè)置兩個泄水口，沿游泳池長邊設(shè)置吸污口。

2.9.7.除熱帶地區(qū)外，酒店室內(nèi)游泳池應(yīng)在周邊鋪設(shè)地暖。

2.9.8.游泳池水下沿長邊布置低壓安全照明燈，照明燈間距≤2.5m。

2.9.9.游泳池降板區(qū)或機房夾層應(yīng)盡量避免在下層大空間，如宴會廳前廳、大會議室，大型餐廳包間等上方，以免影響下層凈高。2.10.SPA 2.10.1.SPA 可能有不同功能分區(qū)組成，但基礎(chǔ)的 SPA 至少應(yīng)包括下列幾個功能分區(qū)：入門及外部視覺區(qū)、接待柜臺及客戶等待區(qū)、商品展示區(qū)、美容咨詢室、沖澡及更衣區(qū)、水療區(qū)、VIP美療室、花草茶休憩區(qū)。

2.10.2.強調(diào)不同功能訴求的 SPA 經(jīng)營內(nèi)容中，應(yīng)該加入其它的功能分區(qū)；這些分區(qū)設(shè)立的考慮原則是因面積大小、成本及療程設(shè)計與收費標(biāo)準(zhǔn)而有不同，可以加入的功能分區(qū)有：配方及療程產(chǎn)品準(zhǔn)備區(qū)、三溫暖、遠紅外線芳香療法區(qū)、運動健身區(qū)、戶外日光浴區(qū)、餐飲服務(wù)區(qū)。

三、客房區(qū)設(shè)計要求 3.1.客房公共區(qū)

3.1.1.客房區(qū)電梯廳至最遠客房門步行距離≤35m。

3.1.2.位于兩個安全出口之間的客房至最近的外部出口或樓梯間最大距離≤30m； 位于袋形走道兩側(cè)或盡端的客房至最近的外部出口或樓梯間最大距離≤15m。3.1.3.客房區(qū)走廊最小凈寬≥1.8m。3.1.4.客房電梯廳開口不得直接面對客房門。3.1.5.除客房門處有玄關(guān)外，不能在走廊盡端開客房門。

3.1.6.客房門后退走廊宜 300mm；客房內(nèi)不能設(shè)置設(shè)備門、管井門等n。

3.1.7.客人從地下車庫進入酒店時，宜從地下二層通過核心筒客梯進入；若必須從地下一層進入時，應(yīng)與酒店后勤卸貨區(qū)保持一定距離。3.2.客房區(qū)

3.2.1.在設(shè)計有陽臺時，陽臺寬度（進深）≥1.0m；陽臺不得使用水平欄桿，欄桿高度≥1100mm，欄桿凈間距≤100mm。3.2.2.不少于 70%的客房衛(wèi)生間面積應(yīng)≥8 ㎡。3.2.3.不少于 50%的客房衛(wèi)生間淋浴、浴缸、馬桶分隔。

3.2.4.客房內(nèi)衣櫥尺寸≥550mm×1100mm。3.2.5.六星酒店客房或酒店標(biāo)準(zhǔn)間客房面積≥45 ㎡時，設(shè)步入式衣帽間；套間必須設(shè)步入式衣帽間，套間同時應(yīng)設(shè)封閉式廚房。3.2.6.客房衛(wèi)生間降板區(qū)與臥室區(qū)相接處不設(shè)梁，降板區(qū)采取折板結(jié)構(gòu)形式。

3.2.7.酒店應(yīng)設(shè)無障礙（殘疾人）客房，其衛(wèi)生間必須設(shè)一個直徑至少為 1.5m 的未占用地面區(qū)域，以便能操縱輪椅。3.3.行政層

3.3.1.行政酒廊面積不宜過大，根據(jù)酒店品牌，一般為 5~6 開間（房間）為宜，主入口宜鄰近電梯廳口，且盡量不靠近客房門口，備餐區(qū)出入口宜鄰近核心筒后勤出入口。行政酒廊設(shè)有接待區(qū)、會議區(qū)、休息區(qū)、用餐區(qū)、備餐區(qū)等。3.3.2.酒店設(shè) 2~3 個部長套，一室兩廳，且至少兩個套間應(yīng)與一側(cè)的標(biāo)準(zhǔn)間通過客廳雙向雙門連通。

3.3.3.總統(tǒng)套房以 5~8 間標(biāo)準(zhǔn)間面積為宜，內(nèi)含玄關(guān)、客廳、餐廳、備餐區(qū)、書房、主臥室、夫人房等；總統(tǒng)套的主人房和夫人房分別對公共走廊設(shè)置單獨入口，設(shè)計為可男女主人房單獨銷售的形式。

四、后勤區(qū)設(shè)計要求 4.1.客房層后勤區(qū)

4.1.1.每層均設(shè)布草間，面積按“0.8~1×該層Ｋ”㎡計算。

4.1.2.布草間應(yīng)為獨立房間，應(yīng)與每層的服務(wù)電梯廳相鄰并可直接抵達，無需穿過任何公共區(qū)域，且里面不能設(shè)設(shè)備井等。

4.1.3.布草間內(nèi)設(shè)有衛(wèi)生間、獨立的消毒間、布草井（≥1m×1m）、洗滌區(qū)、布草存放區(qū)、布草車 存放區(qū)。

4.1.4.衛(wèi)生間包括馬桶或蹲便器及一個洗手盆；面積不足時，衛(wèi)生間可隔層設(shè)置。4.2.行政辦公區(qū)

4.2.1.行政辦公區(qū)應(yīng)與服務(wù)樓電梯結(jié)合，方便員工出入。

4.2.2.辦公區(qū)面積要求：

4.3.卸貨區(qū)

4.3.1.卸貨平臺進深≥3.5m，高度 0.9m。4.3.2.卸貨區(qū)域容納 3 臺中型貨車（兩個用于裝卸貨，一個用于搬運垃圾），寬度不小于 10.8m，長度不小于 8m。

4.3.3.卸貨區(qū)域設(shè)置坡道，凈寬度≥1.5m，坡度不大于 1/10~1/8，坡道上設(shè)防護欄桿。4.3.4.卸貨平臺與卸貨區(qū)之間應(yīng)設(shè)卷閘門，方便酒店后勤管理

4.3.5.卸貨平臺區(qū)域面積≥40 ㎡，并設(shè)置排水溝。

4.4.地下后勤區(qū)

4.4.1.后勤流線與客人流線不應(yīng)交叉，垃圾流線與食物流線應(yīng)分開。

4.4.2.人員流線：員工入口→樓電梯間→打卡（室）→更衣淋浴→制服間→員工餐廳。4.4.3.貨物流線：卸貨區(qū)域（原料卸貨及清洗）→收發(fā)驗貨→食品粗加工→各餐廳廚房（通過貨梯）、員工廚房→各餐廳、員工餐廳。4.4.4.保安室（兼打卡室）、醫(yī)務(wù)室、人事部、培訓(xùn)教室應(yīng)在負一層相鄰布置并靠近員工入口。4.4.5.地下應(yīng)設(shè)員工男女衛(wèi)生間；男女更衣室所在層可以不設(shè)，但更衣室內(nèi)衛(wèi)生間宜設(shè)在入口處。

4.4.6.垃圾房應(yīng)緊貼卸貨區(qū)域，并應(yīng)設(shè)進口、出口，出口應(yīng)設(shè)卷閘門。

4.4.7.洗衣房不得與宴會廳、會議室、餐廳、公共衛(wèi)生間、倒班宿舍、辦公室等有人員長期駐留的房間相鄰或位于其上下方。4.4.8.地下后勤區(qū)面積一覽表：

五、吊頂或凈高、門高要求

注：

1、該標(biāo)準(zhǔn)為吊頂最低點下限要求，有條件情況下，應(yīng)盡可能提高。

2、酒店所有防火門按酒店管理公司及消防顧問要求均需使用甲級防火門。

六、屋面設(shè)計要求

6.1.要有一部樓梯上到裙房屋面，以方便設(shè)備安裝與檢修，該樓梯應(yīng)設(shè)在正立面視線范圍之外。6.2.屋面盡量不做屋頂花園，若做屋頂花園，應(yīng)考慮屋頂覆土、小品、露天游泳池、水景等荷載，并采用種植屋面做法（解決好根系穿刺和疏水問題）。6.3.屋面冷卻塔的位置應(yīng)考慮對酒店客房和立面的影響。

6.4.屋面雨水系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)不同地區(qū)，酌情考慮，在做屋面有組織排水時應(yīng)認真考慮屋面設(shè)備及景觀的要求。

6.5.塔樓屋面設(shè)置擦窗機。

七、立面設(shè)計要求

萬達酒店立面設(shè)計要體現(xiàn)星級酒店的大氣、尊貴，并且充分考慮所在城市歷史文化特色，形成城市的視覺中心。7.1.設(shè)計原則

7.1.1.嚴寒地區(qū)酒店應(yīng)避免全幕墻設(shè)計。7.1.2.酒店塔樓避免使用全玻璃幕墻，能耗過高，不利于客房室內(nèi)布置。

7.1.3.酒店塔樓可采用局部玻璃幕墻加石材或鋁幕墻（華北、西北、東北立面盡量避免使用鋁板，盡可能使用石材）。7.1.4.酒店立面玻璃應(yīng)采用 low-E 玻璃，以利節(jié)能。

7.1.5.采用大面積玻璃幕墻時，需要避免產(chǎn)生光污染。

7.1.6.主立面原則上不得設(shè)置百葉。7.2.幕墻及窗扇

7.2.1.幕墻鋁型材必須采用熱阻斷形式；幕墻玻璃采用雙層（6+12+6）low-E 玻璃，兩層玻璃不能結(jié)霧和霜，并且玻璃易更換。

7.2.2.幕墻框架立柱嚴禁埋在窗間墻內(nèi)，必須采用轉(zhuǎn)接件脫離主體結(jié)構(gòu)，層間設(shè)置防火封堵（鍍鋅鋼板封堵內(nèi)填巖棉），以防火災(zāi)發(fā)生時串煙串火。

7.2.3.立面設(shè)計必須與酒店室內(nèi)設(shè)計相協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)室內(nèi)分隔墻與外立面玻璃窗“相碰”的現(xiàn)象；幕墻需要保證客房視線寬度不受影響，幕墻豎框或立面壁柱應(yīng)盡量避開房間中線位置。7.2.4.裙房的玻璃幕墻盡量增加可開啟扇，以能利用自然排煙解決消防問題，而不必增加建筑豎井。

7.2.5.客房的玻璃幕墻如設(shè)開啟窗扇，為保證安全須設(shè)開啟角度限位器，限定開啟角度≤15°、開啟后最大開口寬度≤100mm；并且可開啟外窗必須安裝可拆卸或者可鎖閉的執(zhí)手。7.2.6.玻璃幕墻開啟扇首選鉸鏈方式上旋開啟。

7.2.7.城市酒店幕墻設(shè)計時，不設(shè)安全護欄，以免影響立面效果。7.3.雨棚、LOGO

7.3.1.城市酒店主入口雨篷寬度必須滿足 3 輛轎車同時停靠，且停車時車門打開后離酒店大門有1.5m的距離；建議：雨篷懸挑 14m，雨篷下凈空 8~9.5m，雨篷寬度 25~30m 為宜。7.3.2.入口雨篷為金屬材質(zhì)時，為保證平整度，建議采用 3mm 厚鋁板，并且避免分格尺度過小。7.3.3.雨篷玻璃應(yīng)避免內(nèi)部鋼架可視，宜采用彩釉，磨砂夾絲夾膠玻璃等；雨篷下應(yīng)在視線隱蔽處設(shè)有檢修口，方便進入內(nèi)部進行維修。7.3.4.雨篷應(yīng)有組織排水，為了美觀，須對雨水管做隱蔽處理。

7.3.5.城市酒店立面設(shè)計時必須預(yù)留酒店 LOGO 和名稱的位置，LOGO 布置在雨篷的正立面時，須保證雨篷厚度≥1000mm。7.3.6.雨篷下燈光照度需達到 300 Lux；另外，應(yīng)設(shè)置雨篷廣播。7.4.夜景照明

7.4.1.酒店立面不得使用投光燈對立面直接照射，盡可能采用內(nèi)光外透，或利用上下層窗間墻布置，避免對室內(nèi)客房產(chǎn)生眩光干擾。

7.4.2.燈具安裝要保證見光不見燈，并需要保證燈具維護方便。7.4.3.泛光燈具及變壓器等設(shè)備不得放在客房內(nèi)部。

八、設(shè)備機房要求

8.1.地庫區(qū)的所有機房應(yīng)靠近負荷中心；也應(yīng)靠近核心筒，便于機電管線進入核心筒。8.2.制冷機房、熱交換站、鍋爐房等動力機房盡可能相鄰布置，并靠近外管線的進線處。8.3.消防水池、中水機房可與商業(yè)廣場合用，且不計入酒店建筑面積。

8.4.地庫區(qū)的機電設(shè)備房盡量不布置在酒店正立面下方，可以布置在酒店次要立面下方，以避免通風(fēng)井、設(shè)備吊裝孔、泄爆口等影響酒店的主入口。

8.5.除當(dāng)?shù)叵谰謴娭埔笸猓频晗馈卜揽刂剖冶M量放地下一層。8.6.空調(diào)機房盡量布置在酒店的次要立面邊，且每層的空調(diào)機房盡量布置在同一區(qū)域，以利于在立面統(tǒng)一設(shè)計百葉。

8.7.以下 8.8~8.11 表格用于約 4 萬㎡（含地下）左右規(guī)模的萬達酒店前期方案，未來建筑功能、市政條件、酒店管理公司等因素的變化均會對機電方案和機電條件帶來影響。8.8.強電主要機房：

8.9.弱電主要機房：

8.10.給排水主要機房：

8.11.暖通主要機房：

注：1.每個防煙樓梯間、消防電梯合用前室均需要設(shè)加壓送風(fēng)井。防煙樓梯間地上與地下加壓送風(fēng)系統(tǒng)應(yīng)分別設(shè)置。2.當(dāng)防煙樓梯間及其合用前室分別加壓送風(fēng)時：樓梯間加壓送風(fēng)井面積 0.6 ㎡，合用前室加壓送風(fēng)井面積0.5 ㎡。

3.當(dāng)防煙樓梯間單獨加壓送風(fēng)時（前室不送風(fēng)），樓梯間加壓送風(fēng)井面積 0.8 ㎡。

4.此面積表格僅供建筑方案初期給建筑師提資用，具體機房面積需設(shè)計院對設(shè)備、管道進行詳細布置后確定。

九、電梯、扶梯 9.1.電梯、扶梯

9.1.1.核心筒客用電梯：鑰匙數(shù) 280（含）以上為 5 部（每增加 75 鑰匙再增加 1 部），鑰匙數(shù)280以下為 4 部；梯速為 3m/s（嘉華 B 版為 2.5 m/s）。

9.1.2.酒店內(nèi)設(shè)有會所時，應(yīng)設(shè)置一組獨立的直達電梯。9.1.3.核心筒服務(wù)電梯：鑰匙數(shù)310（含）以上為 3 部，鑰匙數(shù) 310 以下為 2 部；核心筒客用電梯數(shù)為 6 部時，服務(wù)電梯為 3 部；梯速為 2.5m/s（>100m）或 2m/s（≤100m），且滿足消防要求。

9.1.4.裙房貨（服務(wù)）梯：應(yīng)結(jié)合裙房各層餐廳廚房位置及地下粗加工區(qū)域設(shè)置1~2 組（每組 2 臺）電梯，梯速為≥1.0m/s。

9.1.5.自動扶梯：從首層到宴會層之間，每層按平行方式設(shè) 1 組 2 部扶梯；扶梯梯階寬度≥0.8m，傾斜角度≤30°，梯速為 0.5m/s。9.2.客梯應(yīng)設(shè)置在大堂主流線路徑上，該路徑應(yīng)在大堂前臺的視線范圍內(nèi)。

9.3.客梯廳內(nèi)除客梯門洞外，不宜開其它門或門洞；酒店核心筒對走道開門（含門洞），數(shù)量不能超過 4 個（含電梯廳門、管井門）。9.4.客梯廳的寬度Ｗ滿足：2 倍轎廂深度≤Ｗ<4.5m；為了預(yù)留裝修厚度，應(yīng)≥3.6m。9.5.客梯廳要有一定深度，以便室內(nèi)設(shè)計及藝術(shù)品裝飾，一般超出電梯井道外側(cè)壁≥600mm。

9.6.酒店地下客梯廳應(yīng)便捷通向停車場，提供至少 2 部客用電梯通到各層停車場，在未使用客人鑰匙的情況下，不宜通過酒店客梯從停車層直接進入客房樓層，人流宜在首層轉(zhuǎn)換電梯，并在登記臺視線范圍內(nèi)。

9.7.電梯、扶梯招標(biāo)參數(shù)要求見附件：App002-電梯、扶梯招標(biāo)技術(shù)參數(shù)要求。

十、防水、降噪、隔振

10.1.酒店噪聲控制要求，萬達五星級（含）以上應(yīng)按特級執(zhí)行。

10.1.1.室內(nèi)允許噪聲級（晝間）：

注：夜間室內(nèi)允許噪聲級的數(shù)值比晝間小 10dB（A）

10.1.2.空氣聲隔聲標(biāo)準(zhǔn)：

10.1.3.撞擊聲隔聲標(biāo)準(zhǔn)：

10.1.4.塔樓屋面機房設(shè)置位置應(yīng)避開下面總統(tǒng)套、部長套房。

10.1.5.健身房、跳操房地面應(yīng)作隔振處理。10.1.6.屋頂上設(shè)備應(yīng)考慮對客房的噪聲影響。10.2.當(dāng)機房地面下沉?xí)r，電氣控制設(shè)備下口安裝高度應(yīng)高于機房外地坪 200mm 以上。10.3.所有電氣機房、強弱電管道井的門口，及電纜橋架洞口，設(shè)置 200mm 高擋水臺。10.4.制冷站、水泵房、換熱站等大機房內(nèi)設(shè)集水坑。

10.5.所有衛(wèi)生間、廚房的污廢水集水坑設(shè)置在獨立的污水間內(nèi)。10.6.設(shè)備層應(yīng)在外幕墻內(nèi)側(cè) 1m 范圍內(nèi)砌筑 200mm 厚墻體，內(nèi)貼 50mm 厚玻璃棉保溫層。10.7.屋頂層的結(jié)構(gòu)板厚度不小于 150mm，平時運行的風(fēng)機、空氣處理機組采用有效的隔振措施。

10.8.設(shè)備層／避難層的結(jié)構(gòu)頂板和底板厚度不小于 150mm。平時運行的風(fēng)機、空氣處理機組采用有效的隔振措施。

10.9.屋頂層冷卻塔基礎(chǔ)應(yīng)至少高出屋面完成面 800mm，冷卻水供回水總管的管道基礎(chǔ)高出屋面完成面 200mm。

第三篇：萬達成本試題總結(jié)

成本試題總結(jié)

一、管理能力：

1、簡單介紹下工作及教育情況，根據(jù)所做的項目提問工作職責(zé)，上下關(guān)系，成

本合約方面怎么管理？

2、最近兩家公司成本方面工作怎么開展的？分幾塊？ 兩塊，一塊是招標(biāo)采購，一塊是成本管理，互相制約互相監(jiān)督

3、成本管理、招標(biāo)方面總部做什么？項目做什么？集團與項目公司間矛盾怎么

處理？項目很急，集團還要走流程，怎么辦？

總部:建立集團公司成本管理體系，明確和掌握所有開發(fā)項目的目標(biāo)成本，進行目標(biāo)成本管理和動態(tài)成本管理，確保項目成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，以降低經(jīng)營風(fēng)險。建立完善物資招標(biāo)采購工作模式，規(guī)范招投標(biāo)工作體系架構(gòu)，對具體工作流程進行監(jiān)督管理，規(guī)避可能產(chǎn)生的風(fēng)險，對總部范圍內(nèi)的勞務(wù)分包、材料等進行招采。項目：對項目授權(quán)范圍內(nèi)的材料進行采購，匯總各成本信息匯報到總部，變更簽證等量的確認。

4、當(dāng)你的直接上級和公司的領(lǐng)導(dǎo)之間意見不一致，你將作何處理？

5、做成本副總的話關(guān)注點有哪些？你的優(yōu)勢是什么？成本還是招標(biāo)？

1）根據(jù)集團管理制度在滿足項目總體目標(biāo)的前提下尋求成本的優(yōu)化

（2）統(tǒng)籌目標(biāo)成本制定、實施

（3）成本動態(tài)監(jiān)控與評價

（4）參與招標(biāo)、合同管理及工程變更管理

（5）材料限價與預(yù)決算管理

（6）負責(zé)招標(biāo)代理與成本顧問公司的招標(biāo)選擇, 全面管理成本顧問公司

（7）組織部門內(nèi)部員工學(xué)習(xí)，熟悉業(yè)務(wù)及相關(guān)財務(wù)、招標(biāo)知識

（8）收集主要競爭對手的成本資料并整理，總結(jié)經(jīng)驗

6、做一個成本管理者要具備的素質(zhì)有哪些？

7、管理一個團隊從哪些方面入手？

8、你帶團隊（或管理上）最大的困惑和難點是什么？你是如何處理的？

9、你覺得到了一家新的公司怎么快速融入？

二、專業(yè)能力

1、如何理解房地產(chǎn)公司成本方面應(yīng)該控制哪些點？（前期策劃設(shè)計、招標(biāo)、合約管理、變更簽證等。）

2、成本管理的總結(jié)和心得？

成本前置（前期策劃設(shè)計階段就開始介入），招標(biāo)策劃，過程控制（減少變更洽商，固定價格等），3、成本管理最重要的環(huán)節(jié)是什么？成本控制（工作的矛盾和焦點在哪里？）矛盾和焦點在于及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用支出被控制在原來所規(guī)定的范圍之內(nèi)，并不斷降低成本，以保證實現(xiàn)或超過確定的成本目標(biāo)。

4、假設(shè)你是一位成本負責(zé)人，外派到一個項目上，你將如何開展工作？

5、怎么建立成本體系？

6、甲方和乙方有哪些不同？ 甲方是產(chǎn)品的決策者，乙方是甲方產(chǎn)品實現(xiàn)工作的一部分

7、目標(biāo)成本怎么做才能準(zhǔn)確呢？過程控制中抓住哪幾點才能保證目標(biāo)成本不 突破？ 目標(biāo)成本指定參照類似項目考慮項目所在地的市場價格水平，招標(biāo)時 中標(biāo)價格低于目標(biāo)成本，預(yù)留變更洽商的預(yù)算，合同履約是控制合同外工作量（控制變更簽證的額度），8、目標(biāo)成本包括哪些方面？成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法。目標(biāo)成本測算的原則？量價分離，恰當(dāng)選擇參考指標(biāo)，考慮市場波動及地區(qū)差異

9、你覺得要做好招投標(biāo)，需要從哪幾個方面入手？ 招標(biāo)前的策劃，入圍單位的篩選、評標(biāo)辦法、合同條款的設(shè)定等

10、招標(biāo)是清單還是定額？你們自己分析嗎？對標(biāo)書分析有哪些內(nèi)容？分析 出來之后怎么來判斷它？清單招標(biāo)有哪些關(guān)鍵點？

11、影響成本的主要因素是哪些（設(shè)計方案、招標(biāo)采購形式、付款方式）？影響造價的主要因素有哪些？

12、成本動態(tài)管理是怎么回事？主要關(guān)注哪些方面？

在項目實施工程中時刻修監(jiān)測并修正各個單項合同（費項）的實際成本與目標(biāo)成本保持一致。關(guān)注1設(shè)計質(zhì)量控制2招標(biāo)比價管理3變更簽證管理4竣工決算審計

13、指定分包合同里面，工期是怎么確定的？是獨立工期還是跟總包相關(guān)聯(lián) 的工期？怎么關(guān)聯(lián)在一起？ 分包合同約定絕對工期，根據(jù)總包的總的進度計劃中，確定此分包工期的 起止時間，兩個工期要關(guān)聯(lián)。

14、包干合同碰到材料的市場價格變化將如何處理？設(shè)定漲幅線，例如±6%，超出部分調(diào)整

15、若候選人有上市公司背景：上市公司和非上市公司成本管理的差別？

16、你覺得做商業(yè)（或公建、酒店）的成本管控跟住宅成本管控最大的不同 是什么，請說3點。資金成本、招商成本、時間成本

17、一個商業(yè)項目成本管理最關(guān)鍵的是哪些點？ 方案設(shè)計準(zhǔn)確，最大限度的避免增加費用的變更

18、萬達項目業(yè)態(tài)復(fù)雜、體量大、周期短，你認為這樣的項目成本控制的主 要難點是？你將如何應(yīng)對？ 前期的規(guī)劃設(shè)計和后期的變更洽商、19、現(xiàn)場簽證的管理需要注意哪些方面？ 簽證發(fā)生時的現(xiàn)場情況，簽證內(nèi)容工程量核實，簽證內(nèi)容的單價

三、性格特質(zhì)

1、工作中你是什么性格的人？

2、你自己最大的不足是什么？你如何看待自己的不足？

3、你認為自己最大優(yōu)點是什么？

4、你覺得之前的工作經(jīng)歷中，哪段對自己影響最大，為什么？請說3點。

四、專業(yè)細節(jié)

1、混凝土含量多少？地下1.2 地上 0.4 鋼筋含量多少？（地下室140/地上50）過往項目的柱距？（標(biāo) 準(zhǔn)：7.8,8.4等）

2、寫字樓的消防報警系統(tǒng)一平米多少錢？ 20

3、土建的一些指標(biāo)：挖土方/石方的人工費？土方8元/10立方，石方15元/10立方，4、地下室一平米多少錢？ 2700-2800

5、挖基礎(chǔ)一平米多少錢？ 土方開挖，16-20

6、支護多少錢？ 土釘墻 180-200元/㎡

7、地下室給排水多少錢110-130元/平米？

8、地下室消防 80-90、空調(diào)、通風(fēng)350-400元/平方？

9、辦公電梯梯速多少？用的什么品牌？1.75米/秒，芬蘭通力

10、商業(yè)寫字樓用的什么立面，幕墻是什么形式的？外裝多少錢一平米？ 玻璃幕墻+石材幕墻，800-1000元/平方米

11、商業(yè)裙樓和辦公樓水電、土建有什么差別？ 商業(yè)裙樓跨度較大，其他水電和土建成本沒有太大差別12、15厚單價玻璃的報價？防火門、戶門、窗戶成本多少？

甲級防火門門體340-400元/平米，加各種配件等平均價格560-650元/平米左右；戶門550-1000元不等；約塑鋼窗約340元/平米

13、最近的鋼筋價格是多少？呈現(xiàn)怎樣的走勢？（10月份低谷是3000左右，3400，最高的時候是在7月份，達到4000多.）

14、最近銅的價格是多少？呈現(xiàn)怎樣的走勢？（最近的銅價51500。）

15、芬蘭防腐木目前價格多少？ 3500-3800元/立方

16、一個1.6米高消防栓箱大概多少錢1000元？共計包括哪些東西集消防水帶、消火栓、水槍和電氣設(shè)備于一體的成套設(shè)備。

17、精裝修招標(biāo)評標(biāo)方法有哪些？（綜合評分法和合理低價法，不是加權(quán)平均等方式；）

18、目前開發(fā)的項目的鋼筋含量等指標(biāo)，包括地上和地下、當(dāng)?shù)氐钠骄绞嵌嗌伲?/p>

19、某項目消防水多少錢？（50-60元/㎡）占多少比例？消防電多少錢（20-25元/㎡）？消防設(shè)備采用什么 牌子？

20、招標(biāo)對于閥門一般怎么招標(biāo)，一般怎么選擇廠家？閥門公認比較好的廠 家有哪些家？

商務(wù)標(biāo)（60）和技術(shù)標(biāo)（40），專業(yè)最權(quán)威的閥門制造廠家有 德國歐文托普，瑞典TA，OEM。

21、一個高檔商場的裝修，一般幾個月可以裝修完畢，裝修一平米多少錢(3000元可以裝修五星級酒店的大堂了。)？地面采用什么材料？石材

PS：除以上的題目之外，還會問一些關(guān)于工日、會議室內(nèi)部某個設(shè)備的造價、電線電纜每平米的成本、空調(diào)均攤到每平米的成本、玻璃等材料設(shè)備的知名品牌 等問題。

第四篇：萬達發(fā)展史

多位人士稱萬達根本無法慢下來 王健林已看到模式風(fēng)險

2012年04月06日 22:28 來源：中國經(jīng)營報 作者：張明

商業(yè)經(jīng)營是場寂寞的長跑，當(dāng)下遍地花開的燦爛并不代表永久的輝煌。或許有感于此，2012年2月15日，萬達集團董事長王健林為萬達學(xué)院開學(xué)講的第一堂課便是萬達的企業(yè)文化，冀望文化成為助力萬達新一輪航程的加油站。

此前，萬達創(chuàng)造的“快買、快干、快竣工、多產(chǎn)品組合”高速擴張模式和“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”開發(fā)模式為大批中國地產(chǎn)企業(yè)所仿效，同時深受資本青睞，但也正是這種創(chuàng)新型商業(yè)模式，讓萬達和王健林遭遇來自各方的質(zhì)疑與猜度。

畢竟，當(dāng)市場環(huán)境和政策風(fēng)向有所改變時，萬達這艘靠快速擴張打造的“巨艦”不僅沒有減速打算，仍準(zhǔn)備“以快制快”。而王健林不斷拋出新計劃，是在“掩蓋”舊時疏漏，還是有計劃地邊追求規(guī)模邊獨善其身？萬達給我們提出的是一系列面向未來的問號。

萬達“不能慢下來”

2012年3月，王健林仍然面帶標(biāo)志性微笑游走在各種爭議中。

爭議的焦點之一來自于萬達航母面對專業(yè)化和多元化時的方向選擇。與哈佛游學(xué)歸國的萬科董事長王石強調(diào)專業(yè)化的堅持不同，王健林認為，萬達應(yīng)走相關(guān)多元化之路。所謂相關(guān)多元化，即發(fā)展以商業(yè)地產(chǎn)為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈，包括商業(yè)地產(chǎn)、五星級酒店、連鎖百貨、文化娛樂、旅游度假等五大產(chǎn)業(yè)。

“房地產(chǎn)本身就是一個半世紀的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)房地產(chǎn)市場飽和后，想繼續(xù)繁榮發(fā)展會有很大制約。中國房地產(chǎn)已經(jīng)發(fā)展了20年，20年后想讓它如現(xiàn)在這般繁榮是不可能的，萬達要追求長期穩(wěn)定發(fā)展，只能堅定走相關(guān)多元化道路。”看起來，王健林并未因為萬達的“大”就忽略思考萬達基業(yè)長青的方向。

而爭議焦點之二，則是在國務(wù)院嚴抓房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的大背景下，一則被萬達視為“謠言”的傳聞稱：萬達集團因銷售放緩導(dǎo)致資金緊張，一些項目后續(xù)拿地、開發(fā)費已無法支付，公司已暫停獲取新商業(yè)綜合體項目，并擬進行一些短平快住宅項目開發(fā)以彌補資金缺口。同時，萬達將裁員35%、降薪20%以應(yīng)對危機。

僅憑兩則爭議，當(dāng)然無法透視清楚千億萬達的真實現(xiàn)狀，但爭議間接透露出的疑問卻也表明萬達快速擴張發(fā)展中遭遇“強氣流”沖擊的嚴重性。作為非上市公司，王健林會帶領(lǐng)萬達走向何方？

速度暗影

“千年古城墻都沒能阻止萬達速度，搶工期是否會為萬達廣場帶來質(zhì)量隱憂？”

2012年2月底的長沙寒氣逼人，橘子洲頭、湘江一畔的長沙開福萬達廣場依然籠罩在一片薄霧之中。繁忙的施工現(xiàn)場和售樓員信心十足的開業(yè)宣言，讓前來咨詢的購房者絲毫感受不到這里曾遭遇停工近4個月的氣息。

2011年11月，長沙開福萬達廣場工地發(fā)現(xiàn)有千年歷史的南宋古城墻遺跡，王健林當(dāng)即宣稱要將古城墻保護放在首位，指示項目立即停工，積極配合文物部門開展考古工作。期間，湖南文物部門先后五次組織召開專家評審會，最終確定了古城墻保護方案：原址保留20米城墻遺跡，其余異地遷移保護。

在此過程中，長沙開福萬達廣場工地停工近4個月，作為一個總投資上百億元的項目，每天的停工損失都在50萬元以上，近4個月總損失約5000萬元。萬達集團還為此調(diào)整了原建設(shè)方案——將古城墻進行部分原址保護，由此造成施工難度和施工成本大幅增加。

但停工4個月看起來并未影響萬達速度。

“這期間耽誤的時間，我們要用更快的施工速度追趕回來。”長沙開福萬達廣場一位銷售負責(zé)人表示，萬達廣場將如期開業(yè)：按原定計劃，長沙開福萬達廣場2010年8月18日開工，先進行舊城改造拆遷，再進行勘測挖地基，2012年11月開業(yè)。

據(jù)了解，作為長沙當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的城市綜合體，長沙開福萬達廣場寫字樓、商鋪及附近萬達公館的銷售均已近尾聲，售價高達1.5萬元/平方米的萬達公館被平均房價僅約7000元/平方米的長沙人視為江景豪宅。

“千年古城墻都沒能阻止萬達速度，搶工期是否會為萬達廣場帶來質(zhì)量隱憂？”長沙地產(chǎn)界人士葛玉成對此有所疑慮。

速度光環(huán)的背后，類似的暗影萬達并非沒有先例。早在2010年沈陽萬達大火致死12人事故之后，就有人對萬達的激進擴張?zhí)岢鲑|(zhì)疑，更有人指出，“萬達過于激進的擴張模式制約了工程的質(zhì)量保障”。

2010年8月28日，沈陽萬達商業(yè)廣場售樓處一樓沙盤模型電器線路接觸不良引起火災(zāi)，由于售樓處大廳內(nèi)放置大量宣傳用展板和條幅等易燃物品，致使火災(zāi)迅速蔓延，短時間將建筑兩側(cè)敞開式樓梯間封死，火勢沿建筑幕墻與樓板之間的縫隙涌入二層南側(cè)室內(nèi)，二樓人員無法下到一樓逃生，最終造成12人遇難、23人受傷。

2011年12月11日，人民網(wǎng)沈陽電稱，沈陽鐵西區(qū)法院一審作出判決：該售樓處是由七家獨立門市打通改建的，在改建過程中，萬達設(shè)計部負責(zé)人王某及工程部負責(zé)人夏某為趕工期，授意設(shè)計單位對已經(jīng)形成的設(shè)計藍圖進行變更，取消了噴淋和煙感設(shè)計，并在未報公安消防部門備案的情況下，即將設(shè)計圖紙交付施工單位作為施工的依據(jù)。售樓處的改建工程違反國家相關(guān)規(guī)定，降低了工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，存在嚴重隱患。

被告人王某、夏某因此分別被判處有期徒刑5年，并處罰金人民幣5萬元。

實際上，自2007年底萬達啟動擴張計劃以來，類似的事故多有發(fā)生。2011年4月上海寶山萬達廣場遭遇塌陷事故，之前的2011年3月27日，鄭州中原萬達廣場2號裙樓亦發(fā)生坍塌。

在全國地產(chǎn)一片降價聲中，2011年，萬達在全國新增18個萬達廣場，如此速度，地產(chǎn)界無出其右——幾乎與萬達同規(guī)模的華潤萬象城，8年不過才建成13座。萬達內(nèi)部人士稱，萬達過去曾存在邊設(shè)計、邊施工、邊修改的“三邊政策”，以提高建設(shè)速度，滿足擴張需要，這也導(dǎo)致萬達2011年多個項目出現(xiàn)硬傷。

但萬達集團的回應(yīng)稱，2011年出現(xiàn)的工程問題與萬達的高速擴張沒有必然聯(lián)系，目前“三邊政策”已經(jīng)基本不存在了。

“萬達每年做300萬~400萬平方米的物業(yè)，項目遍布全國70余個城市，通訊指揮系統(tǒng)難免有不到位的地方。”一位接近萬達的人士表示。

事實上，萬達也已經(jīng)注意到攤子鋪得太大指揮不暢的問題。王健林在2011年萬達集團年會上提及，萬達正在加緊發(fā)展電子信息管理系統(tǒng)，希望指揮更到位。

一方面，高速擴張可能為萬達埋下發(fā)展中的質(zhì)量隱患；更嚴重的另一面則是，在“風(fēng)雨交加”的房地產(chǎn)深度調(diào)整時期，萬達的高速擴張能否持續(xù)？

資金隱憂

在轉(zhuǎn)行商業(yè)地產(chǎn)之初，王健林的“快買、快干、快竣工”模式可謂獨辟蹊徑。不過這一為其迎來無數(shù)美譽的發(fā)展模式，隨著資金、市場、政策和外部環(huán)境的變化也為萬達埋下了巨大的隱患。

“萬達的商業(yè)模式是快買、快干、快竣工，不需要囤地，不需要通過土地升值來獲取利潤。”王健林1月20日在萬達集團的2011年會上依然表態(tài)堅決。

即使當(dāng)前房地產(chǎn)市場深度調(diào)整，全國其他房地產(chǎn)企業(yè)拿地極少，但僅2012年頭兩個月，萬達集團就耗資約40億元摘得上海松江、遼寧丹東、山東濰坊等萬達廣場項目地塊，2012年，萬達集團計劃開業(yè)18座萬達廣場和12個高級酒店。

萬達大張旗鼓跑馬圈地的步伐并未因外界的爭議有所停滯。王健林在2011年年會上高調(diào)宣布：2012年，萬達商業(yè)地產(chǎn)公司將新增持有物業(yè)面積達380萬平方米。到2012年年底，萬達累計持有物業(yè)面積約1300萬平方米，位列全球不動產(chǎn)行業(yè)第四；2013年持有物業(yè)面積近1700萬平方米，成為全球不動產(chǎn)行業(yè)第二。“在2015年超過排名第一的美國西蒙公司，成為全球不動產(chǎn)行業(yè)的老大。”王健林豪情萬丈。

萬達集團發(fā)布的2011年最新數(shù)據(jù)顯示，集團總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。其中，萬達商業(yè)地產(chǎn)公司收入953億元，同比增長36.5%。

截至2011年底，進入國內(nèi)近70個城市的萬達集團，體量上已經(jīng)成為亞洲商業(yè)地產(chǎn)老大，而這距離萬達開始轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)公司不過11年時間。

2000年至今，萬達與萬科選擇了截然不同的發(fā)展道路在中國房地產(chǎn)市場狂奔：前10年，萬科靠住宅市場的春天“快速拿地、快速開發(fā)、快速銷售”成為全球最大不動產(chǎn)公司；2008年開始，萬達則迎來了商業(yè)地產(chǎn)的“黃金十年”，通過“快買、快干、快竣工”贏得商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的霸主地位，王石和王健林都崇信“天下武功，唯快不破”。

然而，就是這一個“快”字，也曾讓萬達吃了不少苦頭，這苦頭主要體現(xiàn)在資金需求和市場變化上。

“萬達2004年憋得夠戧，差點沒挺過去。”王健林曾在2008年接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表露心跡，而那也成為萬達開始“處心積慮”考慮融資的肇端。

2005年初，萬達計劃在境外IPO，無奈REITs(房地產(chǎn)投資信托基金)計劃擱淺，王健林只得通過麥格理銀行發(fā)行CMBS(即商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券)為萬達在海外市場募集了1.45億美元資金，這也是首筆涉及中國內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)證券化項目。

對處于高速擴張、資金需求巨大的萬達而言，這筆資金雖屬杯水車薪，卻點燃了萬達高速擴張的欲望，并讓王健林充分意識到了能在國內(nèi)尋求A股上市融資的重要性。

2008年底，中國樓市處于深度調(diào)整之際，大部分城市地價幾乎都以底價成交，萬達開始上演“圈地運動”，并將圈來的土地作為上市籌碼，先后在成都、上海、唐山等城市連續(xù)出手，僅2008年第四季度便投入了50多億元用于增加項目儲備。2009年，萬達進一步在武漢、吉林、天津、長春、合肥、福州等城市投下巨資。

大肆的圈地帶來的是萬達對資金的更大規(guī)模渴求。

2009年初，萬達引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達集團的股份制改造。當(dāng)年8月，萬達商業(yè)地產(chǎn)完成了第二輪私募，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家投資機構(gòu)等入股萬達。兩輪私募合計募集資金超過40億元。

完成私募后，萬達的發(fā)展更加突飛猛進。僅2010年上半年，萬達合同銷售面積就達到278.8萬平方米，合同銷售金額334.4億元，同比增長超過200%；現(xiàn)金回款金額271.1億元，同比增長285%。

然而，2010年4月，又一輪樓市調(diào)控風(fēng)暴席卷房地產(chǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)IPO閘門也基本被關(guān)上，至此房企已有28個月未能通過A股IPO實現(xiàn)融資，不少一線房企不得不尋求成本超過10%的高息融資。

2012年初，在整體申報IPO形勢嚴峻的情況下，萬達商業(yè)地產(chǎn)和文化院線申報IPO則雙雙通過證監(jiān)會初審，無疑，這讓王健林十分開心，萬達如逢甘霖。

“速度和模式是把雙刃劍，順馳當(dāng)年也捧著這柄雙刃劍，信心滿滿攻城略地，但最終折戟而歸，可以說萬達能否上市，不僅關(guān)系到其能否延續(xù)高速擴張，也關(guān)系其生死存亡。”在怡居地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理吳煒看來，高速奔跑的萬達，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域暫時找不到對手——除了它自己：在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域搶地盤漸入尾聲之際，它需要完成另一次轉(zhuǎn)型，平息業(yè)界對其產(chǎn)品類型、盈利模式的爭議。

萬達模式往往被業(yè)內(nèi)稱為“商業(yè)地產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式”。所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，即萬達自己選定目標(biāo)地塊、競標(biāo)并設(shè)計開發(fā)，然后通過出售配套的寫字樓及物業(yè)獲得絕大部分銷售收入，而在其自主運營的萬達商業(yè)廣場，萬達會借助自己多年發(fā)展積累下來的零售、美食、休閑、文化、娛樂、度假、高端酒店等所有消費行業(yè)資源優(yōu)勢[2118.35 0.04%]，或出租，或自營。其中，自營主要集中在電影院線和高端酒店管理。

不愿具名的建銀國際人士認為，全產(chǎn)業(yè)鏈升級后的萬達已經(jīng)跳出商業(yè)地產(chǎn)倚重持續(xù)運營能力的傳統(tǒng)模式，對資本市場也更具吸引力。

轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)

同質(zhì)化、速度和規(guī)模累積到一定程度，管理脫節(jié)就會成為萬達的負擔(dān)，“萬達需要來一次轉(zhuǎn)型”。

但曾經(jīng)引以為傲的萬達速度，正被層出不窮的“故事”所累，萬達集團的風(fēng)險也日益顯現(xiàn)：資金壓力、管理問題和人才流失、多領(lǐng)域產(chǎn)品的組合效益等逐漸暴露。

“萬達快得有點讓人稱奇，與商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展所需的持續(xù)、穩(wěn)定有所偏離。”在一家老牌港資地產(chǎn)中國區(qū)策略副總監(jiān)看來，部分外資地產(chǎn)商之所以在商業(yè)地產(chǎn)收獲頗豐，主要緣自十余年僅精心耕耘幾個項目，而萬達的問題在于5年拓展了70余個項目，一旦出現(xiàn)問題便可能導(dǎo)致一潰千里。

退一步講，即便萬達缺錢的資本“故事”可以被不斷的融資、沖刺上市所掩蓋，但高達4.6萬多名的員工團隊如何管理，亦是萬達難以回避的話題。其管理層涉嫌舞弊、職務(wù)侵占等事件近來時有發(fā)生。

據(jù)記者了解，僅2011年，萬達就下發(fā)了174份整改通知書，對違規(guī)員工進行了處罰。在萬達內(nèi)部，作為唯一一個直接歸王健林領(lǐng)導(dǎo)的部門——審計部，其人員編制也由過去的20人，增加到30人。審計重點除直指項目建設(shè)投資、招投標(biāo)、設(shè)備材料采購、工程結(jié)算等外，還增加了商管系統(tǒng)，欲清除各個環(huán)節(jié)的“潛規(guī)則”。

在管理污點逐漸暴露的同時，萬達的人員流動也開始加劇。被稱為商業(yè)地產(chǎn)龍頭的萬達集團，逐漸成為商業(yè)地產(chǎn)人才被挖的“黃埔軍校”。2011年，一名在萬達年薪10萬元的普通員工被其他商業(yè)地產(chǎn)公司以年薪70萬元挖走的故事一度傳為地產(chǎn)圈的熱談。

這也引起了王健林的高度重視。2011年萬達歷史上第一次實行全員漲薪，高管平均漲薪16.7%，不包括工齡工資，普通員工平均漲薪12%。同時，實行工齡工資翻倍。“基層員工只要在萬達干滿一年，工齡工資就多拿1200元；干滿五年，每年可多拿6000元工齡工資，相當(dāng)于年年漲工資。”

王健林2月初在萬達學(xué)院開學(xué)典禮上親自講授第一堂課，希望用“國際萬達、百年企業(yè)”作為員工精神的“大一統(tǒng)”。

萬達是否需要一次轉(zhuǎn)型來完成對其自身的修繕：讓腳步等等靈魂的追趕？各界對此亦爭論不一。

從發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)至今，萬達在拿地策略方面有明顯的變化，從最初只拿CBD(中央商務(wù)區(qū))區(qū)域、舊城改造，到如今專攻新區(qū)、政務(wù)中心，這也是業(yè)界普遍認為是地方政府的支持成就了萬達速度。

“他們的拿地成本極低，容易通過抵押土地融資開發(fā)資金，而全產(chǎn)業(yè)鏈之下的快速復(fù)制能力，也讓速度發(fā)揮到極致。”國內(nèi)知名地產(chǎn)公司商業(yè)地產(chǎn)負責(zé)人告訴記者。

但軍營出身的王健林并不認可上述說法。在他看來，“萬達高速成長的秘訣在于執(zhí)行力強，算到拿到。”

萬達做項目往往是先算后干，先做規(guī)劃設(shè)計、測算成本后再決定是否拿地。項目開發(fā)過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現(xiàn)金流都在計劃管控的范圍之內(nèi)。2011年萬達結(jié)算的30多個項目，成本全部低于目標(biāo)值、凈利潤全部高于目標(biāo)值。

“算得準(zhǔn)、拿得到，這就是功夫。”王健林表示。

但“同質(zhì)化、速度和規(guī)模累積到一定程度，管理脫節(jié)，就會成為萬達的負擔(dān)。規(guī)模大和圈地快，并非商業(yè)地產(chǎn)的主流模式。萬達一招打遍天下的大一統(tǒng)模式，很快會遇到增長乏力的瓶頸。”成都同恒地產(chǎn)顧問有限公司總經(jīng)理文化勇認為，萬達有可能做到商用物業(yè)全球老大，但到了那個點之后，便會面臨急劇下滑的風(fēng)險，“萬達需要來一次轉(zhuǎn)型”。

聰明如王健林，當(dāng)然不會完全看不到萬達現(xiàn)有模式的風(fēng)險。

進入2011年后，萬達一直在為發(fā)掘新的盈利模式做著轉(zhuǎn)型努力——向產(chǎn)業(yè)化地產(chǎn)發(fā)展，通過其他產(chǎn)業(yè)來扶植商用項目發(fā)展，比如投資旅游產(chǎn)業(yè)、分拆影院上市等，實現(xiàn)由商用地產(chǎn)向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。

但不同聲音認為，萬達影院分拆上市，實則是幫助萬達商業(yè)地產(chǎn)“變相”融資，而王健林用巨額投資轉(zhuǎn)向回應(yīng)外界認為其缺錢爭議的做法，只會讓萬達的資金鏈更為緊繃：萬達目前正在投資的4個旅游度假區(qū)，每個項目占地都接近10平方公里，投資額都超過200億元。加上萬達對商業(yè)地產(chǎn)和文化產(chǎn)業(yè)的上百億元投資，萬達怎會不缺錢？

或許，萬達的轉(zhuǎn)型只能依靠資本，而不是慢下來。

日前，中國進出口銀行成為萬達集團最新合作伙伴，進出口銀行將為萬達集團文化、旅游產(chǎn)業(yè)及跨國并購業(yè)務(wù)方面提供金融支持。

通過更大規(guī)模的擴張，將更多力量綁上戰(zhàn)車，萬達究竟要走向何方，除了王健林之外沒有人能說得清楚。

“或許沒有什么能讓萬達慢下來，也許它根本不能慢下來。”多位地產(chǎn)界人士說。

萬達的三次轉(zhuǎn)型

第一次

2001年

為專注做商業(yè)地產(chǎn)，王健林將原來的萬達一分為二，成立住宅、商業(yè)兩個公司，重點發(fā)展商業(yè)。

第二次

2005年

因上述兩公司業(yè)務(wù)交叉太多，又將其重新合并，成立商業(yè)地產(chǎn)公司。

第三次

2010年7月

是萬達集團歷史上最大一次調(diào)整。調(diào)整分為三部分，首先將集團和商業(yè)地產(chǎn)總部機構(gòu)徹底分離；其次是商管和院線機構(gòu)調(diào)整；再次是項目管理分成南、北二區(qū)。前兩者是為上市做準(zhǔn)備，是“不得已為之”，后者正是為了細化分王健林：唯快不破

1954年10月，生于四川蒼溪縣的王健林，在其16歲時就奔赴東北入伍，28歲時成為一名正團級干部。1988年，王健林在退役一年后，從負債上百萬的“爛攤子”——大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司開始了這場房地產(chǎn)的勇敢者游戲。

萬達內(nèi)部人把萬達的成功歸結(jié)于敢闖敢試、敢想敢干，這也是王健林跳進商海走進房地產(chǎn)開發(fā)的創(chuàng)新基因。

“我們最開始做地產(chǎn)時是為了拿指標(biāo)，只能接受測算開發(fā)成本高達1200元/平方米的舊城改造項目，而當(dāng)時大連最貴的房子只能賣1100元/平方米。”王健林回憶第一次做地產(chǎn)時的情形：鋁合金窗、防盜門、每戶一個洗手間等創(chuàng)新成了當(dāng)時萬達的“核武器”，最終項目還沒拆遷完，800多套房子已經(jīng)以均價1580元/平方米售罄，萬達由此賺了幾百萬元。

2000年，萬達進軍商業(yè)地產(chǎn)，萬科堅守住宅開發(fā)，同為軍營出身的王健林和王石走出了兩條截然不同的路——這也有了今天在商業(yè)和住宅開發(fā)兩條路上走向房地產(chǎn)世界第一的兩個“中國身影”。

對于軍旅生涯對萬達的影響，王健林有一句話總結(jié)，“或許受益于軍人不怕困難、百折不撓的心理因素，對萬達創(chuàng)新當(dāng)中的一些困難也能夠咬牙堅持下去。”

軍人出身的王健林對萬達的管理也如軍隊一樣嚴格。萬達的員工時刻處于緊張狀態(tài)，精神壓力非常大。一種說法是，離開萬達的人一個月就會長好幾斤肉。

王健林和王石都奉行“唯快不破”，但與王石喜歡爬山不同，王健林多種場合均不掩飾自己“球迷”的身份，也在中國足球圈上演了一場跌宕起伏的“歸去來兮”。

1993年開始，每年利潤不過幾千萬元的萬達，在足球上的投入每年就高達5000多萬元。“王健林的瘋狂投入對足球而言是泡沫，對他的生意卻是最精明的投資。”與王健林同期身入足球圈后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)商場的一位老總表示，王健林曾經(jīng)是體育界第一個拎著密碼箱到球員休息室的老板，密碼箱里裝滿上百萬元現(xiàn)金：“打贏了，這些錢都是你們的！”

“他賭贏了，萬達55場不敗讓其聲名升至頂峰。”上述人士認為，“王健林瘋狂投入足球契合了當(dāng)時大連市政府以足球打造城市名片的意圖，萬達集團借此拿到了大連市區(qū)很多中心地，足球為王健林日后的發(fā)家埋下了深厚的根基。”

“從第一代產(chǎn)品到第二代訂單地產(chǎn)，甚至第三代城市綜合體，這些商業(yè)模式是我們創(chuàng)造的，但是也是別人可以模仿的。”王健林表示，這些逼得我們必須不斷地去創(chuàng)新，從3年前萬達逐漸向文化和旅游方面轉(zhuǎn)型，兩年以后也許大家看到又是一個完全不同的萬達，“一個建立在商業(yè)地產(chǎn)上以文化產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)為重點的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。”

“萬達要做世界級企業(yè)就要維持一年開業(yè)20個廣場的速度，如果只做中國一流企業(yè)，一年開業(yè)5個廣場就夠了。”這是王健林在2012年萬達學(xué)院的首節(jié)課上的表態(tài)。

私下里，王健林對他的高管說，他對國內(nèi)的競爭對手并不擔(dān)心，但是美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地都在大肆進入中國——臥榻之側(cè)豈容他人酣睡。“西蒙募

資成本只有1.8%～2%，他賺5%就有的賺。我們呢?我們募資成本是7%～8%，怎么跟他比?所以我們必須利用這幾年，干到近百個項目，不能讓他們超過我。”

為了這個目標(biāo)，萬達通常在取得地塊之后的18個月完工，部分項目甚至要在1年之內(nèi)完工。

然而，萬達的快速并未阻止中國房地產(chǎn)的再一次深度調(diào)控和大量資金進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域似乎有出現(xiàn)比當(dāng)年足球泡沫更大危機的可能。

2011年，王健林曾經(jīng)在萬達內(nèi)部召開了一個分析會，做了三個市場模型。第一個模型，房地產(chǎn)市場維持5.7萬億元銷售額的規(guī)模、不增長，這是最理想的一種狀況；第二個模型，市場總量跌至4.5萬億元，這也還算在正常范圍內(nèi)；第三個模型，總量掉到3萬億元以下，“這就接近崩盤了”。

“據(jù)我分析，中國的房地產(chǎn)系統(tǒng)性風(fēng)險可能會在這5年左右爆發(fā)。”對于市場可能出現(xiàn)的危機，王健林并不樂觀，“我只希望能再給萬達兩年時間，到時候，萬達持有的開業(yè)物業(yè)將超過1300萬平方米，租金收入大概能有六七十億元。這樣一來，即使系統(tǒng)性風(fēng)險真的降臨，這些收入也足夠保證我們吃飯、還息了。”

級管理萬達跳越陷阱：希望用發(fā)展掩蓋解決公司一切問題

“毫無疑問，萬達是一家優(yōu)秀的商業(yè)地產(chǎn)公司，其最突出的貢獻就是萬達廣場提升了周邊區(qū)域的城市價值。萬達商業(yè)綜合體直接成為區(qū)域樓盤的高端商業(yè)配套，因此使得周邊的住宅房地產(chǎn)開發(fā)商及購房者都十分受益。萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營方面也積累了豐富的經(jīng)驗，是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中的財富。所以，很多城市都喜歡引入萬達參與開發(fā)。同時，因為王健林發(fā)展萬達的雄心，這兩種因素催生了萬達高速發(fā)展的局面。”成都同恒地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理文化勇這樣形容自己對萬達的理解。

然而在商業(yè)地產(chǎn)圈，萬達并非一本標(biāo)準(zhǔn)的百科辭典。對萬達而言，其憑借高速擴張和城市整體運營模式低價獲取開發(fā)項目土地，才是業(yè)界學(xué)習(xí)的根本。但住宅市場多輪調(diào)控后推升商業(yè)地產(chǎn)市場已呈現(xiàn)局部過剩的局面，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)老大萬達面臨的風(fēng)險更讓業(yè)界憂心。

“尤其是商業(yè)綜合體項目，一個只有幾十萬人口的城市出現(xiàn)了10多個綜合商業(yè)體的規(guī)劃；而在香港這樣一個消費非常高的國際大都市，超過10萬平方米的購物中心只有7家，還遠遠趕不上國內(nèi)的很多一線城市。”倍瑞地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理閔紅淞表示，近段時間以來，銀行系統(tǒng)不斷警示商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)險，“商業(yè)地產(chǎn)已由之前的野蠻生長時代，步入有限監(jiān)控時代。如果萬達仍然維持單純的猛沖猛打，很可能會遭遇系統(tǒng)性風(fēng)險。”

從開發(fā)商的角度來說，系統(tǒng)性風(fēng)險意味著商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)對開發(fā)商的整體運作能力、資金實力的要求更高，而在住宅調(diào)控之下，一些開發(fā)商倉促、被動地進入商業(yè)地產(chǎn)，其中不乏一些盲目沖動者，更是推升了行業(yè)整體風(fēng)險。萬科總裁郁亮就曾表示，未來5年內(nèi)，萬科80%的開發(fā)比重依然會是住宅，因為“我們對商業(yè)(地產(chǎn))有恐懼感，商業(yè)(地產(chǎn))要是出現(xiàn)泡沫，比住宅厲害”。

同時，王健林需要面對的挑戰(zhàn)還不止于此。從萬達集團的核心業(yè)務(wù)單元來說，萬達影院同樣日漸面臨重壓。

數(shù)據(jù)顯示，2011年我國票房收入實現(xiàn)豐收，達130億元，但同時，2011年全國新建影院803家，新增銀幕3030塊，平均每天增長8.3塊銀幕。影院增速遠遠高于票房增速。一些院線公司已開始停止新建影院項目，有的甚至開始出售旗下影院。

從商業(yè)地產(chǎn)到文化地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)跨越，萬達是否能用在一個新產(chǎn)業(yè)的布局來抵御一個舊布局的風(fēng)險？

在文化勇看來，萬達是典型用發(fā)展掩蓋一切的中國式公司，他們希望用發(fā)展掩蓋或者解決公司面臨的一切問題，但“一旦商業(yè)地產(chǎn)也像住宅一樣進入嚴控，銀行不敢貸款，考驗萬達的時刻才會真正到來。”

“當(dāng)然，萬達在未來幾年仍然具有比較優(yōu)勢。”知名房地產(chǎn)CRM管理專家田同生說，萬達在商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢來源于我國的城市化進程依然在繼續(xù)加快，內(nèi)需的擴大仍有巨大空間，“萬達仍可以通過公寓、商鋪的快速銷售實現(xiàn)對商業(yè)的孕育。萬達的商業(yè)地產(chǎn)模式仍然是高利潤模式。而萬達目前的優(yōu)勢還是行業(yè)的比較優(yōu)勢，要想轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢，萬達還需在管理上推行基于客戶價值的學(xué)習(xí)能力和變革能力。”

但王健林在2012年綠公司年會上并不認可萬達的模式仍然建立在傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)高利潤模式下，他表示，萬達除了地產(chǎn)外，也做了很多低利潤的實業(yè)。

“萬達也做酒店，酒店是一個低利潤的行業(yè)，投資回報率世界平均只有5%~6%，中國平均是7%~8%。萬達做零售，零售在中國的利潤像刀片一樣薄，全行業(yè)平均利潤只有2%左右。萬達做文化，文化產(chǎn)業(yè)在中國不是利潤的問題，是絕大多數(shù)企業(yè)都在虧損。”王健林表示，“做實業(yè)，不管利潤厚還是薄，都應(yīng)該堅守，也許過兩年就會看到一個不同的萬達。”

。萬達資本局：被“捆綁”的戰(zhàn)車

2012年04月06日 22:28 來源：中國經(jīng)營報 作者：張明

萬達資本局：被“捆綁”的戰(zhàn)車

“這輪房地產(chǎn)調(diào)控只有銀行是贏家。”2012年兩會期間，萬達集團董事長王健林公開表態(tài)稱。

然而，在萬達這艘高速前進的航船上，銀行的身影卻處處閃現(xiàn)。

最新出現(xiàn)在萬達戰(zhàn)車上的銀行是中國進出口銀行。2月16日，中國進出口銀行與萬達集團簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方正式建立總部對總部的銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系。這是萬達集團繼與四大國有銀行合作之后，再次與大型國有銀行建立銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系。中國進出口銀行主要是對萬達集團文化、旅游產(chǎn)業(yè)及跨國并購業(yè)務(wù)方面提供金融支持。

雖然雙方都未公布授信金額，王健林也僅用“巨額”來形容，但隨著萬達集團在中國商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)以及旅游產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域的大手筆布局，2012年注定將成為資金密集的需求年。

那么，面對市場調(diào)整，無所畏懼頂風(fēng)前行的萬達如何邀得銀行入伙？其“缺錢”窘境又如何破解？

寒酸租金

萬達集團最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2011年，其總資產(chǎn)1950億元，收入1051億元。其中，商業(yè)地產(chǎn)公司2011年收入953億元，項目系統(tǒng)收入902億元，現(xiàn)金回款814億元，竣工入伙指標(biāo)完成500億元。

此外，數(shù)據(jù)還披露，截至2011年底，萬達商業(yè)地產(chǎn)公司持有自營物業(yè)面積903萬平方米，但2011年租金收入僅有34.6億元。

不難發(fā)現(xiàn)，萬達盈利主要來自商鋪、寫字樓、公寓及住宅的銷售，租金對整個業(yè)績的貢獻僅占3.29%。

據(jù)萬達內(nèi)部人士透露，2011年開業(yè)的萬達廣場，首年租金平均(首年有優(yōu)惠)為2.53元/天·平方米，第二年租金則將增加約30%左右。而按使用面積計租，萬達廣場平均租金約5元/天·平方米。

“這樣的租金水平在商業(yè)地產(chǎn)中算不上頂級。”一位國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商負責(zé)人表示，萬達廣場很多處于城市副中心，很多世界頂尖品牌不可能跟進，通過低租金吸引商業(yè)資源，項目租金回報率水平偏低，“按照萬達官方數(shù)據(jù)，2011年已開業(yè)49座萬達廣場，以34.6

億元總收入計算，平均每個廣場年租金收入僅約5000萬元左右，這相對龍湖北城天街等年租金超過2億元的綜合體來說頗顯寒酸。”

“一旦銷售物業(yè)帶來的資金攫取完畢，萬達將經(jīng)歷一個漫長的資本回收期，他只能通過不斷新增項目提升銷售收入來掩蓋租金收入的暫時短板。”成都同恒地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理文化勇表示。

但在萬達內(nèi)部人士看來，萬達廣場正處于產(chǎn)品和業(yè)態(tài)的升級換代中，正在推行的第四代產(chǎn)品以及隨著商業(yè)口岸的成熟將提升租金收入。

萬達商業(yè)經(jīng)營難言頂級，萬達卻依此成為最大地產(chǎn)公司之一。明修棧道，暗度陳倉，萬達如何讓有限的資本在5年內(nèi)撬動70余個項目？

信貸融資

萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和物業(yè)中長期抵押貸款等。

據(jù)了解，萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約20%由萬達直接投資——“前期銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配：商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項目當(dāng)?shù)劂y行貸款；另20%左右由合作商戶自己投資。”

一位接近萬達的人士表示，在萬達快速滾動開發(fā)模式下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大，通過項目的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，實現(xiàn)以售養(yǎng)租。

而地方政府適時“挺身相助”也是萬達成功融資的條件之一。

以泰州萬達廣場為例，當(dāng)?shù)厝f達廣場注冊資本只有1億元，達不到融資要求，為及時幫助萬達廣場實現(xiàn)早投入早運營，泰州工商局安排專人提供全程跟蹤服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)在增資的同時準(zhǔn)備股權(quán)質(zhì)押登記，僅用一天就辦理了兩項登記，幫助萬達順利融資6億元。

然而，點對點的融資顯然不能滿足王健林快速擴張、“打大戰(zhàn)役”的資金渴求。

萬達需要更廣泛的多種融資渠道，包括銀行資金、國內(nèi)私募、信托融資和海外融資渠道等。

2005年，香港REITs(房地產(chǎn)投資信托基金)上市大門開啟，萬達的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式初露端倪，便引入澳大利亞麥格理銀行作為戰(zhàn)略投資者，麥格理銀行以5000萬美元和3800

萬美元優(yōu)先債出價持有萬達9家商業(yè)廣場28%的股權(quán)，而這9家商業(yè)廣場，正是當(dāng)時萬達REITs擬上市的主要資產(chǎn)。

萬達和麥格理希望將這9家商業(yè)廣場打包到境外發(fā)行REITs，募集目標(biāo)在10億美元以上。

2005年底，萬達REITs招股文件在香港獲通過。按照當(dāng)時的進程，萬達REITs極有可能成為內(nèi)地繼越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。

但這一計劃在2006年7月擱淺：國家部委聯(lián)合下發(fā)嚴格限制境外公司收購內(nèi)地物業(yè)的“171號文”。

王健林只能另謀出路。2006年9月，麥格理銀行通過發(fā)行CMBS(即商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券)為萬達在海外募集了1.45億美元資金，但這筆資金對處于高速擴張、資金需求巨大的萬達而言，僅是杯水車薪。2008年底樓市處于深度調(diào)整之際，萬達開始上演圈地運動其資金饑渴也更為凸顯。

2009年萬達開始在國內(nèi)嘗試信托融資，當(dāng)時國內(nèi)信托融資的綜合成本普遍在12%左右，遠高于萬達此前7%~8%的融資成本。但急需資金的王健林并未放緩步伐，2011年起萬達大幅染指信托融資，在其成立的11只信托產(chǎn)品中，有10只是在2011年成立的，10只信托產(chǎn)品共計募集資金大約78億元。

不過，信托融資大多需要股權(quán)作為代價，而其融資規(guī)模與萬達廣場及旅游地產(chǎn)動輒上百億元的投資來說仍顯不足。萬達需要更強力的資金合作伙伴，這個伙伴無疑由銀行和私募擔(dān)當(dāng)更為合適。

銀行入伙

2009年初，萬達引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達集團的股份制改造。

盡管萬達和建銀都未透露此次資金募集的情況，但一位接近此次募集的人士表示，首輪私募，融資額度不超過15億元。而到第二輪融資時，萬達的私募價格高達每股17元，“建銀短短半年回報豐厚，第二輪私募再度積極參與，增持1%的股權(quán)。”

公開報道顯示，2009年8月，萬達商業(yè)地產(chǎn)便完成了第二輪私募，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家專業(yè)投資機構(gòu)、三家龍頭民營企業(yè)和大中電器掌門人張大中以自然人身份最終獲配入股萬達商業(yè)地產(chǎn)。兩輪私募完成后，萬達集團將10%~13%的股權(quán)出讓給了私募投資者。

據(jù)報道，萬達第二輪私募時，有400億元資金參與認購，爭搶激烈，萬達為讓更多戰(zhàn)略投資者進入，僅給予每家獲配的投資者大約1%股權(quán)。兩輪私募合計募集資金超過40億元，“而今萬達每股的價格應(yīng)在20元左右。”

“當(dāng)時建銀國際的退出設(shè)置有三種：上市退出、溢價轉(zhuǎn)讓、萬達溢價回購。”上述知情人士表示，首度私募時，萬達與建銀國際簽有對賭協(xié)議，即如果萬達沒有在約定期限內(nèi)上市，萬達將溢價回購上述股份，“但隨著萬達維持高增長及更多的投資者加入，建銀顯然不會計較短時間IPO的成敗，而立足于長期捆綁。”

然而，2010年4月，又一輪樓市調(diào)控風(fēng)暴席卷房地產(chǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)IPO閘門也基本被關(guān)上。種種信息表明，萬達要在2012年成功上市可能性極小，那么這艘高速行駛的航船，誰將是下一個保駕護航者？

來自萬達的信息顯示，央行金融司已把萬達列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道，同時萬達已經(jīng)分別與中行、建行和農(nóng)業(yè)銀行[2.64-0.38% 股吧 研報][2.64-0.38% 股吧 研報]等國有四大銀行簽訂了“總對總授信“的協(xié)議。萬達在該商業(yè)銀行各地分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。

有消息顯示，3月中旬，南京萬達廣場正在尋求18億元人民幣四年期貸款(按半年分期償還)，該筆貸款利率為中國人民銀行利率的105%，全部費用較指標(biāo)利率高20%，此前的2011年12月底，無錫惠山萬達廣場取得9億元人民幣三年期貸款，2012年1月鎮(zhèn)江萬達廣場取得5.5億元人民幣八年期貸款??

“在資金的追逐下，萬達必須也只能通過維持其快速擴張來達到吸引各方資金的目的，一旦慢下來，這條戰(zhàn)船上的人將集體受傷。”一位不愿具名的知名地產(chǎn)公司商業(yè)地產(chǎn)負責(zé)人表示。

第五篇：萬達論文

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摘要

萬達集團作為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的核心產(chǎn)品即是以“萬達廣場”命名的的城市綜合體，主要指匯集大型商業(yè)中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)的大型綜合性建筑群。

“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務(wù)、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)的成功的發(fā)展模式不可復(fù)制，但可借鑒。下文，將全面剖析萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式。

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萬達集團的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式探析

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，目前已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游度假五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)1400億元，年銷售額800億元，年納稅95億元。萬達集團已在全國開業(yè)33個萬達廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨店、30家量販KTV。計劃到2012年，企業(yè)資產(chǎn)2000億元，年銷售額1200億元，年納稅200億元，成為世界級的企業(yè)。

萬達集團的支柱產(chǎn)業(yè)包括商業(yè)地產(chǎn)、五星酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游度假五方面。萬達集團精益求精的態(tài)度使其在每個領(lǐng)域的探索都非常之成功。下面我們重點介紹萬達集團下屬——萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司的發(fā)展模式。

一．公司簡介（大連萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司）

大連萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業(yè)地產(chǎn)投資及運營的唯一業(yè)務(wù)平臺。

在萬達的眾多項目中，萬達商業(yè)地產(chǎn)的運作尤為成功。截至2010年底，本公司已經(jīng)在全國24個省、自治區(qū)和直轄市的45個重點城市投資建設(shè)了59個萬達廣場，其中已開業(yè)33個萬達廣場，正在運營14家五星級或超五星級酒店。持有開業(yè)收租物業(yè)面積566萬平方米，計劃到2012年開業(yè)70個萬達廣場，持有收租物業(yè)面積1300萬平方米，年租金收入70億元。目前已成為中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)。

萬達的商業(yè)地產(chǎn)在行業(yè)的發(fā)展是一個典型的成功案例，在中國商業(yè)地產(chǎn)中占有絕對領(lǐng)先地位。

二．萬達集團的經(jīng)營結(jié)構(gòu)

目前萬達集團的經(jīng)營結(jié)構(gòu)均基本為進駐一個城市，開發(fā)建設(shè)一個萬達廣場，引入一個高檔酒店，開設(shè)一家萬千百貨，同時會引入萬達院線和大玩家超樂場或大歌星KTV。同時，在這些基本的消費群設(shè)立完成后，還會和一些知名的戰(zhàn)略伙伴進行合作，如引入大型超市、家居賣場、家電賣場、知名餐飲機構(gòu)等。這樣，一個匯集購物、娛樂、住宿、餐飲、文化等多方面的綜合體便應(yīng)運而生。而且，這種綜合體在城市化進程日益加速的當(dāng)今，很受普通大眾的歡迎，特別是作為主流消費群體的年輕人喜愛。同時，這樣的綜合體在目前國內(nèi)很多城市還很匱乏，特別是一些二、三線城市。這些城市積累了眾多的消費能力，但傳統(tǒng)的百貨或商場往往功能單一，沒有將這種全面的消費場所匯集在一起，而萬達這種城市綜合體產(chǎn)品可以良好滿足人們一站式消費的需求。

尤其是現(xiàn)在在城市生活中，上班族居于大部分。人們通常都是5天工作日在上班，周末休息兩天，沒有太多的時間去購物。而一旦購物，便是一家人開著車，買回許多的東西，差不多夠一周的用量。一方面，人們需要的東西包括日用百貨，需要到不同的商業(yè)業(yè)態(tài)太能湊齊這些東西，萬達廣場的城市綜合體正好滿足了這一條件；另一方面，周

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末是人們集中出行購物的時間，各大超市、賣場肯定會聚集大量的人，而停車場便成了一個無法解決的問題。萬達廣場正是解決了這一缺點，在前方設(shè)置了一片面積廣場作為停車場。

這樣，在人們休閑時，人們便會很習(xí)慣性的到這里來購物，即方便快捷，又品種齊全。

三．萬達集團的運營模式

萬達集團能在短時間內(nèi)發(fā)展如此成功，其背后的運營模式必是有許多可借鑒的地方。

萬達集團以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)。其主打“萬達廣場”的地產(chǎn)產(chǎn)品，以“一座萬達廣場，一個城市中心”為口號，大力宣傳“城市綜合體”的概念。通過房地產(chǎn)的綜合開發(fā)，將公寓住宅、高級酒店、高檔寫字樓、商業(yè)中心融合在一體，人為的打造一個商業(yè)中心，通過大手筆的開發(fā)建設(shè)，創(chuàng)造一個核心商業(yè)區(qū)域。通過這種城市綜合體的建造，將原本可能需要多年積淀才能形成的商業(yè)氛圍、人流、交通、市場知名度等因素一次性的完成，縮短“養(yǎng)商”的時間。

萬達集團的運營模式發(fā)展之路：

萬達集團的發(fā)展分為三個階段——一代、二代、三代。而三代即為現(xiàn)在我們所熟知的萬達廣場，城市綜合體。在一二代時萬達集團主要是作為房地產(chǎn)開發(fā)商，通過引進好的商家提升自己的名譽。但是好的商家往往交納的租金要比普通商家低得多，這樣一來，萬達集團的盈利空間就得不到很好的發(fā)展。而且為有名商家提供很多優(yōu)惠條件之后，很可能就會對普通商家造成不公平，便會引起許多的糾紛。

正是由于這種缺點，萬達探索出了自己的發(fā)展路子。即是做專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)，將經(jīng)營范圍也拓展到下游商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，建立了酒店建設(shè)公司、商業(yè)管理公司、萬千百貨、萬達院線。規(guī)避掉了許多不必要的麻煩，便逐漸形成了現(xiàn)在的“城市綜合體”。

四．主要項目介紹——萬達廣場

萬達商業(yè)地產(chǎn)公司的核心產(chǎn)品是以“萬達廣場”命名的城市綜合體。萬達城市綜合體是其在萬達集團多年經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展并逐步完善的核心產(chǎn)品，歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。主要指匯集大型商業(yè)中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)的大型綜合性建筑群。

“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務(wù)、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

萬達城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動作用。在規(guī)劃設(shè)計中，萬達公司以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶。

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以“萬達廣場”命名的城市綜合體是目前國內(nèi)外領(lǐng)先的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品，具有顯著的社會經(jīng)濟效益：

一是創(chuàng)造大量就業(yè)崗位。每個萬達廣場都能創(chuàng)造一萬個左右穩(wěn)定的就業(yè)崗位，未來幾年內(nèi)每年都會有近十個萬達廣場開業(yè)，相當(dāng)于每年為社會新增10萬個左右的就業(yè)崗位。

二是創(chuàng)造巨額稅收。在北京、上海、成都等大城市，每個萬達廣場都能創(chuàng)造上億甚至數(shù)億元稅收。

三是受到消費者歡迎。萬達廣場的組合形式在全球是一個創(chuàng)新，一個萬達廣場擁有十幾個主力店，將零售、休閑、娛樂、健身、商務(wù)、旅游等功能綜合在一起，每到一地都將當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)設(shè)施升級到一流的水準(zhǔn)，實現(xiàn)真正的一站式消費。

四是創(chuàng)造城市新中心。萬達城市綜合體項目規(guī)模巨大，功能豐富、設(shè)施先進，將成為所在城市的新中心、新地標(biāo)。

五．核心競爭優(yōu)勢

萬達商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

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萬達商業(yè)管理公司

萬達商業(yè)管理公司是中國最大的連鎖商業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)，經(jīng)營管理范圍覆蓋全國所有的萬達廣場，創(chuàng)造了連續(xù)多年租金收繳率超過99%的世界行業(yè)紀錄。萬達商業(yè)管理公司擁有豐富的商業(yè)資源，強大的運營管理能力，確保萬達廣場無論建在城市中心還是新發(fā)展區(qū)域，都能開一個旺一個，成為萬達商業(yè)地產(chǎn)的核心競爭優(yōu)勢。

萬達商業(yè)規(guī)劃研究院

萬達商業(yè)規(guī)劃研究院是中國唯一一家專業(yè)從事大型商業(yè)中心、五星級酒店、旅游度假區(qū)規(guī)劃設(shè)計的機構(gòu)，匯集了全國商業(yè)中心、五星級酒店、旅游度假區(qū)設(shè)計各專業(yè)的一流人才，是萬達商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分，擔(dān)負著萬達集團所有開發(fā)項目的方案設(shè)計、初步設(shè)計及景觀設(shè)計、機電等業(yè)務(wù)，并全程參與產(chǎn)品定位、成本控制、技術(shù)支持等工作，每年承擔(dān)的商業(yè)建筑設(shè)計任務(wù)超過1000萬平方米。

萬達學(xué)院

萬達學(xué)院位于河北省廊坊市，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，全部建成后可同時容納3000名學(xué)員，計劃于2011年10月開學(xué)，每年安排萬達集團高中層管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。萬達學(xué)院由教學(xué)樓、行政樓、室內(nèi)體育館、室外運動場、企業(yè)展覽館、宿舍、餐廳等組成，并配備國內(nèi)一流的教學(xué)服務(wù)設(shè)施，是中國最好的的企業(yè)學(xué)院之一。

綜上，萬達商業(yè)地產(chǎn)公司在市場競爭中逐漸形成獨有的核心競爭優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：完整的產(chǎn)業(yè)鏈、突出的資源獲取能力、獨特的“訂單地產(chǎn)”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及執(zhí)行能力、優(yōu)秀的企業(yè)文化和卓越的品牌影響力等方面。依憑上述核心競爭力，本公司在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了萬達城市綜合體產(chǎn)品模式的快速復(fù)制，成為目前國內(nèi)唯一實現(xiàn)全國布局的城市綜合體投資及運營企業(yè)。

未來，本公司將利用“萬達廣場”的品牌影響力，繼續(xù)重點拓展一線城市市場，適當(dāng)擴大在二、三線城市的布局，并力爭在各區(qū)域市場占有一定的市場份額，從而鞏固并進一步擴大全國性布局的長期競爭優(yōu)勢。

石家莊作為二三線城市的典型代表，萬達廣場也即將入駐石家莊。今年的三月份，石家莊裕華萬達廣場舉行了招商大會。成功的與許多知名商家進行接洽，并且已經(jīng)與許多商家簽約。通過這次招商大會，商家對石市萬達廣場有了更清晰的認識，堅定了在萬達發(fā)展的信心。

萬達一旦建成并投入使用，必將帶領(lǐng)整個城市的發(fā)展，提升整個城市的整體形象。

六．萬達集團未來可能遇到的瓶頸

萬達集團在過去的幾年中通過快速的發(fā)展擴張，成長為國內(nèi)專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)集團。但其快速的擴張不可避免會給他帶來一些問題。

首先，也是所有企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一，即是資金問題。做房地產(chǎn)項目，周期長、不確定因素多、投資大，資金一旦注入一個項目之后，一時半會兒很難從市場上收回投資。

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而又由于不確定因素多的因素，項目出現(xiàn)問題的可能性很大。一個項目一旦出現(xiàn)問題，很可能導(dǎo)致資金鏈的斷裂，進而影響其他項目，接著導(dǎo)致更多的項目無法正常運營，這即是資金鏈斷裂的連鎖破壞效應(yīng)。很多企業(yè)倒閉的主導(dǎo)因素都是源于此。因此，萬達要想成為“百年企業(yè)”，或者更久遠的企業(yè)，必須保證資金鏈的時時暢通。

其次，萬達集團能獲得如此好的經(jīng)濟效益的原因之一，是擁有眾多企業(yè)加盟為其賺錢。而現(xiàn)在每個萬達廣場加盟企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)達到飽和，在數(shù)量和面積上已經(jīng)很難再擴張了，而此時制約其發(fā)展的一個因素便是，加盟企業(yè)能否在萬達廣場上打出更響亮的名號，獲得更廣泛的好評，成為王府井等一類的知名品牌。能否打造加盟企業(yè)的品牌知名度將成為萬達發(fā)展的瓶頸，即是下一步萬達要做的事情。

再次，商業(yè)地產(chǎn)管理人才的匱乏。國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)沒有一家可與萬達抗衡，這也就造成萬達集團在這方面人才難以從外界尋求。萬達只有邊發(fā)展、便探索自己在中國的發(fā)展之路。不過，萬達為應(yīng)對這種人才匱乏的局面，成立了萬達學(xué)院，來解決這一問題。希望這一瓶頸能夠通過萬達學(xué)院，能夠得到很好的解決。

七．中國未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的趨勢

通過以上對萬達商業(yè)地產(chǎn)的分析以及中國目前的生產(chǎn)水平和居民消費習(xí)慣、消費能力，分析較具開發(fā)潛質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)有以下幾種。

1.中等規(guī)模的購物中心

由于一部分二三線城市的大型購物中心的建立還不夠成熟，而且小型超市的品種不齊全，購物環(huán)境不理想。因此，中等規(guī)模的購物中心很有可能成為部分城市提升城市形象的首選。

2.社區(qū)商業(yè)

日前，以服務(wù)社區(qū)住宅為目的、滿足住戶日常生活的需要的社區(qū)商業(yè)收到廣大好評。社區(qū)物業(yè)是進行統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計、位置相對集中、具有一定的規(guī)模、所輻射的服務(wù)面積是社區(qū)和周邊地區(qū)范圍內(nèi)的物業(yè)。

為了彌補社區(qū)人們不經(jīng)常外出購物的特點，建立社區(qū)商業(yè)，是很多城市社區(qū)產(chǎn)商下一步的目標(biāo)。

3.具休閑功能的商業(yè)地產(chǎn)

據(jù)某機構(gòu)的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，一些大城市商業(yè)場所的客流有6 5％以上是為了娛樂旅游和休閑，比如在茶座、冷飲店、酒吧、快餐店的消費，在網(wǎng)吧、影院、游樂園甚至主

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題公園的消費，參與抽獎、表演、雜耍、街頭畫像、蹦極的消費，僅三成多的人是為購物而來，而體驗與消費客流量的比例仍在不斷提高。顯而易見，體驗式的消費購物將成為未來消費模式的新寵。因此，在客流量充足的一級城市開發(fā)商發(fā)展針對這種商業(yè)模式的地產(chǎn)將有很大的利潤空間。

4.高端商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的主流模式——商業(yè)綜合體

萬達集團的建立的萬達廣場已經(jīng)成為了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)里的一個很好的范例。“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務(wù)、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

許多城市已經(jīng)把是否有萬達廣場這樣的類似的城市綜合體，作為一個城市城市形象是否得到提升的重要依據(jù)。

可見，商業(yè)綜合體已經(jīng)成為大部分城市，提升城市形象的重點建設(shè)的項目。商業(yè)綜合體的建設(shè)已成大趨。

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參考文獻：

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