第一篇：萬達讀后感

讀完這篇《王健林談萬達超強執(zhí)行力》文檔后，發(fā)現(xiàn)一個成功的企業(yè)最離不開的就是制度。不管是總裁還是員工，都必須遵循的合理有效的制度。制度規(guī)范建設是企業(yè)管理的一項基本工作，企業(yè)想要規(guī)范管理，高效運作就必須建立一個可持續(xù)優(yōu)化不斷更新完善的體制制度。“沒有規(guī)矩，不成方圓”，如果一個企業(yè)沒有一個可以約束員工行為，規(guī)范員工工作的制度，企業(yè)職工按照自己意志工作，那一個企業(yè)還能發(fā)展下去嗎？

一個先進的企業(yè)必然有一套先進的管理制度。萬達之所以能在20幾年內(nèi)發(fā)展成世界一流企業(yè)，與它成熟并且有用的制度是離不開的。“20 多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。制度一定要做有用，要有操作性。”文檔中的這段話顯示了萬達集團對于制度的重視，不斷的更新修訂恰恰是萬達不斷的隨著時代的的發(fā)展而完善企業(yè)制度的證明。一個已經(jīng)發(fā)展成熟的一流企業(yè)尚且如此，這更加印證了制度對企業(yè)發(fā)展的重要性。

“我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關系。”文檔中這段話則說明了萬達集團對于企業(yè)制度的嚴格執(zhí)行。企業(yè)的規(guī)章制度要想起到至關重要的作用就必須嚴格執(zhí)行，使其產(chǎn)生一定的震懾力，企業(yè)職工能夠嚴格遵守制度做事，像文中說的那樣——“靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。”

制度是凌駕于員工意志之上的，一旦制度形成，員工就得無條件服從——當然，必須是正確合理對企業(yè)有真正意義的制度。企業(yè)依靠員工而發(fā)展，員工依靠企業(yè)而生存。一個好的企業(yè)擁有好的制度，員工的利益能夠得到保證，員工堅決擁護執(zhí)行企業(yè)制度，那么企業(yè)就能發(fā)揮最大效力，企業(yè)運行得到有效保證，員工能夠從中獲得應得的利益，這是一個良好的循環(huán)。

所以，一個成功的企業(yè)中，制度所“搭檔”的就是在現(xiàn)代企業(yè)中有高度紀律性的員工，這樣企業(yè)制度的有效性才能最大化，制度的約束力和規(guī)范力才能合理的融入到企業(yè)運作當中。而這一切，最基礎也是最重要的便是制度，所以我們經(jīng)常聽到‘完善管理制度，加強制度建設’，從中我們便可一窺企業(yè)制度的重要性，其重要性對企業(yè)的發(fā)展更是不言而喻。

第二篇：商業(yè)地產(chǎn)學萬達讀后感

萬達地產(chǎn)是一個有夢想有使命感的企業(yè)，是一個具有戰(zhàn)略目標和良好執(zhí)行能力的企業(yè)。

評價一個百年企業(yè)，評價一個優(yōu)秀的企業(yè)家，其最高標準就是使命的達成——企業(yè)價值實現(xiàn)和社會價值實現(xiàn)，目標的實現(xiàn)比賺到多少錢其實更重要。

工業(yè)學大慶，農(nóng)業(yè)學大寨，商業(yè)地產(chǎn)學萬達。

萬達的生業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷程告訴我們，如果你想要達到一個目標，你應當有一個長遠的規(guī)劃，然后要堅定地去做。不管這條路上有多少崎嶇坎坷，你也不要放棄自己的新年，即使在這條路上只有你一個人，你也不要感到孤單，不要感到害怕，因為只要你的選擇是對的，即使你無人陪伴，也可以抵達勝利的彼岸。

學習萬達學習王健林——這樣一種現(xiàn)象的產(chǎn)生同時能讓我們從華麗、短視的企業(yè)發(fā)展方式中產(chǎn)生反思，認識到何謂企業(yè)發(fā)展之本

王健林不僅要賺錢，而且要讓夢想延續(xù)，讓這家企業(yè)的發(fā)展能散發(fā)出更大的光芒，在中國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的過程留下他們的印記和貢獻。

僅從商業(yè)地產(chǎn)的技術層面分析，萬達可借鑒的地方有如下幾個方面：

1、商業(yè)地產(chǎn)領域“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的可行性。所謂萬達“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，就是萬達

第三代城市綜合體通過住宅、社區(qū)商鋪和部分辦公樓的銷售收入平衡現(xiàn)金流，籍以支撐自持購物中心的建設，目前這種模式逐漸趨向完善，萬達形成了地產(chǎn)開發(fā)利潤+資產(chǎn)溢價+租金回報的盈利模式。

2、“土地、資金、資源體系”前置對競爭力形成的促進作用

3、萬達項目商業(yè)價值挖掘不足的可彌補性，是商業(yè)地產(chǎn)新競爭力可關注的領域。

4、萬達在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的探索過程中，形成的產(chǎn)業(yè)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)組合、商業(yè)資源體系、商業(yè)

經(jīng)營等，經(jīng)營細節(jié)的可借鑒性。

5、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)體系經(jīng)營、管理制度化建設；創(chuàng)新思維；知識沉淀對企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)促進

作用。

從精神層面來分析，萬達值得我們學習的地方實更多

1、向萬達學習，學習他們樹立遠大的理想和追求卓越的精神

2、向萬達學習，學習他們敢為人先，大膽探索和實踐的勇氣

3、向萬達學習，學習他們干預承擔社會責任的情懷

4、向萬達學習，學習他們以人為本、關愛員工的價值觀實現(xiàn)

5、向萬達學習，學習他們強大的執(zhí)行力

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萬達高度執(zhí)行力的秘籍在于倡導了“一切服從命令聽指揮”的文化。

對于人才的重視：萬達和全國所有著名的獵頭公司建立業(yè)務聯(lián)系，每年用于獵頭的費用超千萬元。人力資源部經(jīng)理幾乎每天都要面試項目總經(jīng)理。

萬達在貫徹執(zhí)行力文化的過程中，總是把優(yōu)良的作風擺在第一位。

萬達在管理過程中提出了著名的“管理三部曲”，即“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”

王健林鍛造除了一支反應迅速、作風過硬的隊伍。

萬達在員工培訓上作了大量而富有成效的工作，以此來提高隊伍素質(zhì)，打造有執(zhí)行力的團隊。

企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，戰(zhàn)術得到有效的實施的關鍵

萬達開發(fā)的第一代產(chǎn)品、第二代產(chǎn)品均位于城市核心傳統(tǒng)商業(yè)旺地，這一階段的萬達廣場天然享有成熟的商業(yè)氛圍，項目成功的難度不大。但是在開發(fā)了一些項目以后，萬達發(fā)現(xiàn)這條路繼續(xù)走下去的難度很大。一是因為第一代產(chǎn)品、第二代產(chǎn)品本身存在一定的問題，二是隨著商業(yè)地產(chǎn)整體環(huán)境成熟，萬達想再在省會城市的核心地段拿到優(yōu)質(zhì)的傳統(tǒng)商業(yè)旺地難度加大了，競爭對手開始涌進來，有的好的土地就算拿下來，成本也很高，壓力也很大。

萬達的不可復制：實力、商業(yè)資源、營運管理，這三點限制了其他企業(yè)模仿萬達，但真正難復制的是萬達的核心、理念、定位等問題。

第三篇：萬達工作法讀后感_1

萬達工作法讀后感

篇一：萬達工作法讀后感范文

利用工作閑暇時間，細讀了萬達集團編寫的《萬達工作法》，這本書幫我們揭開了萬達集團的神秘面紗，讓我們了解到真正的萬達是什么樣的。這本書從開會、識人、培訓、做制度、銷項表、復盤、防腐敗、執(zhí)行力、再到食堂等，面面俱到。通過這本書的學習，讓我感受到了另一種管理模式和另一種企業(yè)文化。

整本書讓我對萬達的感覺是，很苛刻、很嚴格、軍事化管理加以細節(jié)取勝。說到執(zhí)行力，是每個企業(yè)對員工的基本要求，但執(zhí)行力是否真的執(zhí)行到位，是否采取了完善的激勵和獎懲措施，并不是每個企業(yè)都做到了。萬達很直接，根據(jù)計劃完不成，請下課！而大部分企業(yè)，大部分員工都是找各種各樣的客觀原因，說各種各樣的補救計劃，提倡著人性化和包容，計劃一拖再拖，沒有獎懲，沒有下課。看似殘酷與苛刻，但正是在這種嚴酷的環(huán)境下，員工才繃緊神經(jīng)全力以赴地為企業(yè)負責，為自己負責。

還有就是做計劃，編制計劃萬達每年工作的重中之重，每年的計劃要做三個月，這三個月期間，總部會制定出總的發(fā)展計劃，然后讓分公司去分解，在這三個月時間內(nèi)，他們需要經(jīng)過三個層面的痛苦博弈，第一層面系統(tǒng)總部和地方公司，第二層面集團各部室和系統(tǒng)總部，第三層面集團領導和系統(tǒng)總部之間的博弈，經(jīng)過這么多層的博弈之后，制定的計劃就非常的合乎常理，誰也找不到理由不去完成，有心人去看萬達半年或一年工作計劃完成量的時候會發(fā)現(xiàn)他們的完成率一般都是100%或者102%。這個數(shù)看起來是不高，但相對上一年的增長來說他們都在至少百分之二十的增幅，因為他們的計劃做的太精細了。他們算百分比不是同比或環(huán)比而是同計劃的比。本來計劃就比上一年至少增長20%，可是結果出來之后只達到計劃的百分之百或者多一兩個點，這已經(jīng)是非常厲害的成績了。針對于自己來說，運營管理的第一步制定計劃，計劃做的越細那么可實施性就越強，那么成功的可能性就越大。所以計劃不是簡單的做哪些事，寫完就放那了，一定要執(zhí)行和落地。

這本書是一本非常好用的工具書，在今后的工作中，結合自己的實際工作，我會多多思考工作中的方法，利用萬達工作法中的工具和表格，充分提高自己的工作效率和完善工作的方式方法。

篇二：萬達工作法讀后感范文

這本《萬達工作法》就是萬達集團日常工作的具體展示，通過展示管理層面的工作內(nèi)容和流程，我更加清楚地了解了萬達公司的工作生活模式，感受到了這種精細的管理，務實的作風和有效的行為方式。

從開會、識人、培訓、做制度、銷項表、復盤、防腐敗、執(zhí)行力、再到食堂等，面面俱到，熟思之后，為什么我們沒有企業(yè)文化中心？我們的企業(yè)缺的是什么？那些該為我所用？那些是我們應該改進的部分呢？

我從年初進入公司，到現(xiàn)在已經(jīng)整整四個月了。從入職時的迷茫、徘徊、到現(xiàn)在的尋找。此前聽到一則故事在說，我們受經(jīng)濟條件的限制，不可能建立復雜的監(jiān)督體系，要靠自覺。有些人不尊重規(guī)則。不僅如此，還擅于發(fā)現(xiàn)規(guī)則中的漏洞并惡意使用。有些人不值得信任，我們公司的許多工作的進行是必須依靠信任進行的，可能，為了節(jié)約成本，我們沒有辦法設置復雜的監(jiān)督機構，道德常常能彌補智慧的缺陷，然而，智慧卻永遠填補不了道德的空白。故事歸故事，我們的公司沒有時間給你犯錯的時間，我們賠不起，市場也不給我們改正的機會。我們自己的時間怎么也回不來了。那么，我們應該怎么辦？變被動為主動呢？我想到了：介入指導，提前計劃。把很多不可控的事情變成可控的，怎樣讓每個人只為完成任務想辦法，而不是為完不成任務找借口？怎樣才能說到做到，算到拿到呢？我們的執(zhí)行力靠什么保障執(zhí)行到位呢？在現(xiàn)階段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠恩威并施嗎？社會上的專家隔靴撓癢，實際運用當中，發(fā)現(xiàn)用不上，那么我們有沒有能力把專家那套理論與實際問題嫁接在一起，只有不斷的思考和摸索，形成自己特色的思維路徑，成為一個知者，常言道：知者為師。對組織而言，我們要知人善任，對職工自己來說，要幫自己認清你是誰，只有認清自己是誰，你才能是快樂的，業(yè)績才會上升，只有自己快樂，才會自主自發(fā)地創(chuàng)新。“侃大山”利用眾人智慧解決綜合的問題，“任務樹”幫助各部門逐級進行任務分解，更好把握工作中的難點和要點，讓員工能夠?qū)θ甑墓ぷ魅蝿铡靶闹杏袠洹薄Ｎ覀兊钠髽I(yè)需要一種企業(yè)精神，七星精神才是核心！

生活不可能像你想象的那么好，但也不會像你想象的那么糟。我覺得人的脆弱和堅強都超乎自己的想象。有時，我可能脆弱得一句話就淚流滿面；有時，也發(fā)現(xiàn)自己咬著牙走了很長的路。最大的自私就是無私，你付出的越多，外界就會回報你越多。生活不易，且行且珍惜！

篇三：萬達工作法讀后感范文

我喜歡讀書，希望從書中找到解決問題的辦法，是我所欣喜的。書一到手，我就迫不及待的利用空閑時間把他讀完了。從開會、識人、培訓、做制度、銷項表、復盤、防腐敗、執(zhí)行力、再到食堂等，面面俱到。熟思之后，為什么我們沒有企業(yè)文化中心？我們的企業(yè)缺的是什么？那些該為我所用？那些是我們應該改進的部分呢？

從三月二十七日入職，到現(xiàn)在已經(jīng)整整七個月了。從入職時的迷茫、徘徊、到現(xiàn)在的尋找。此前聽到一則故事再說，我們受經(jīng)濟條件的限制，不可能建立復雜的監(jiān)督體系，要靠自覺。有些人不尊重規(guī)則。不僅如此，還擅于發(fā)現(xiàn)規(guī)則中的漏洞并惡意使用。有些人不值得信任，我們公司的許多工作的進行是必須依靠信任進行的，可能，為了節(jié)約成本，我們沒有辦法設置復雜的監(jiān)督機構，道德常常能彌補智慧的缺陷，然而，智慧卻永遠填補不了道德的空白。故事歸故事，我們的公司沒有時間給你犯錯的時間，我們賠不起，市場也不給我們改正的機會。我們自己的時間怎么也回不來了。那么，我們應該怎么辦？變被動為主動呢？我想到了：介入指導，提前計劃。把很多不可控的事情變成可控的，怎樣讓每個人只為完成任務想辦法，而不是為完不成任務找借口？怎樣才能說到做到，算到拿到呢？我們的執(zhí)行力靠什么保障執(zhí)行到位呢？

在現(xiàn)階段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠恩威并施嗎？

社會上的專家隔靴撓癢，實際運用當中，發(fā)現(xiàn)用不上，那么我們

有沒有能力把專家那套理論與實際問題嫁接在一起，只有不斷的思考和摸索，形成自己特色的思維路徑，成為一個知者，變成常言道：知者為師。對組織而言，我們要知人善任，對職工自己來說，要幫自己認清你是誰，只有認清自己是誰，你才能是快樂的，業(yè)績才會上升，只有自己快樂，才會自主自發(fā)地創(chuàng)新。

“侃大山”利用眾人智慧解決宗人的問題。“任務樹”幫助各部門逐級進行任務分解，更好把握工作中的難點和要點，讓學員能夠?qū)θ甑墓ぷ魅蝿铡靶闹杏袠洹薄?/p>

我們的企業(yè)需要一種企業(yè)精神，七星精神才是核心！

生活不可能像你想象的那么好，但也不會像你想象的那么糟。我覺得人的脆弱和堅強都超乎自己的想象。有時，我可能脆弱得一句話就淚流滿面；有時，也發(fā)現(xiàn)自己咬著牙走了很長的路。生活不易，且行且珍惜！

我記得《道德經(jīng)》上有這么一句話，最大的自私就是無私。意思是你付出的越多，外界就會回報你越多。

第四篇：萬達哲學讀后感

萬達哲學讀后感

（一）一年之計在于春，剛過完春節(jié)，在這個萬物復蘇的時點周總裁推薦了《萬達哲學》這本書供我們學習。這本書看起來厚，但其實很好讀，因為這是王健林先生在各種場合演講的合集，且這里面有很多內(nèi)容是王總不斷重復提及的，比如萬達的核心理念及其演化的三個過程，萬達的創(chuàng)新，即企業(yè)的三次重要轉(zhuǎn)型，萬達文化健全的體系，即思想，制度體系及組織的保障，更重要的是提到了萬達強大的執(zhí)行力及組織保障能力，從字里行間透出著王總的英氣和作為軍人出身的他那種令行禁止，所向披靡的戰(zhàn)斗精神！盡管很多故事反復提及，但想想我們，周總去年7月正式發(fā)布的《華勝經(jīng)營哲學》總結起來也就是那么一頁PPT,我想那段話大家也早都爛熟于心，對比萬達，才真正理解了“哲學共有”這個詞的意義，因為本書中說的所有的故事都是王總哲學在實際工作中的呈現(xiàn)，華勝17年呈現(xiàn)的種種也是周總對經(jīng)營思考的體現(xiàn)，就憑這就應該用萬達與我們的事業(yè)對標，不斷學習！全書讀下來有幾句話特別讓我震撼！

一、“說到做到”

光看到這句話就讓人肅然起敬！想想那么大的萬達帝國一定是一個龐大的計劃體系，3萬多人的企業(yè)每個人都有自己的工作模塊和工作計劃，但萬達從不拖延，從事不動產(chǎn)15年，所有項目幾乎無一延期，全部準時開業(yè)，而且萬達廣場開業(yè)不僅是自己開張，連承租的商家也是百分百滿場開業(yè)！好一個說到做到！這背后就是組織和計劃的力量，是項目管理的力量，是節(jié)點管控預警及改善機制的力量，是標準的流程的力量。書中提到萬達廣場如何選址，萬達總結了選址100問，問完了這100個問題就可以確定項目是否開展，這100個問題涵蓋了開店選址的全部預案，把各種可能凝聚成了100個問題，事無巨細又具有代表性，這對于企業(yè)的復制有著巨大的力量，因為這些問題是前人經(jīng)驗的總結，做到了這100個點也就基本上完成了廣場的項目立項。對比我們的工作真是汗顏，我們在團隊復制的過程中提及最多的就是“好師傅帶好徒弟”,但哪來那么多的“好師傅”,往往都是碰運氣，或者是“好師傅”帶的徒弟出師單飛后不久就又五花八門了起來。這就是沒有堅持標準！我們的《運營檢核規(guī)范》中詳細列明了分店在各個流程中應該要做到的關鍵點，但每次檢核分店不是這里差一點就是那里少一塊，對比檢核的分數(shù)，往往業(yè)績好的就分數(shù)高，業(yè)績差的那分數(shù)基本上就是面子分，其實那套《運營檢核規(guī)范》就是我們的開店100問，是這么多年沉淀下來的關鍵點和可能出錯的地方，做到了那些規(guī)范中的動作，也就保證了整個分店的流程順暢，可是我們往往以業(yè)務忙為由而忘了規(guī)范。精保也是一樣，一整套的規(guī)范流程和動作，可以讓一個在校學生三個月就出師成為某一品牌的保養(yǎng)專家，我們還有什么理由不去學習，不認真推廣？

二、“算到拿到”

又是一個擲地有聲的詞！什么是算到拿到？王總說，不動產(chǎn)開發(fā)的成本控制是極其困難的，建設一個購物中心，決算比預算超支15%-20%很正常，但萬達15年開發(fā)超過100個項目，全部做到成本低于預算目標，凈利潤高于預算目標，這就是萬達的特點，算到拿到才叫本事！再對比我們，每年咱們前一年的年尾做預算，后一年都在完成預算，到了年底的時候，完成的不好的分店總會有各種各樣的理由去說預算如何如何，實際情況如何如何，看到這里的時候我們還好意思說嗎？我們的分店業(yè)務再復雜也不過一年一兩千萬，了不起三千萬，但人家萬達一個項目就是二三十個億！這是何等的體量？！人家那個可比我們復雜多了。說到底還是一個目標是否堅持，關鍵數(shù)據(jù)是否按進度，按時間點追蹤的問題。周總裁在2013年底就提出了華勝的運營價值鏈，提出了“五大結果，六大管控”指標，同時在這幾年的運營過程中總部各中心又分別提出了一些可以量化的小指標，這是都是保障我們可以算到拿到的工具，可是我們往往在實際工作的過程中沉浸在事情中而忘了摸索事情的規(guī)律，對于數(shù)據(jù)不夠敏感，對于數(shù)據(jù)背后的問題缺乏打破砂鍋問到底的精神，只關心結果，忽略了很多小數(shù)據(jù)的過程管理，當結果呈現(xiàn)的時候就把原因推給了客觀理由，不能向內(nèi)看，沒有追究自己的原因。我想大家年初的時候都是信心滿滿的拿到預算的，都在腦子里描繪過達成目標后慶功的畫面，能把這個畫面變成現(xiàn)實的一定是狠抓細節(jié)，狠抓過程，對數(shù)據(jù)敏感，從數(shù)據(jù)背后找問題的分店，反之的那些腦子的慶功畫面一定成為泡影，長此以往團隊沒有成就感，領導缺乏價值感，也就成為了“問題店”.三、“在萬達不會干，看電腦”

敢說這句話真不容易！大家都知道電腦是剛性的，沒有余地，只有0和1的關系，而人是情感的動物，不可能只有0和1.但在萬達就是這樣，一個復雜的商業(yè)地產(chǎn)項目萬達根據(jù)時間節(jié)點的不同分解成了一套套的流程，有著詳細的項目手冊，并分級授權，總裁看哪些關鍵節(jié)點，副總裁看哪些，總經(jīng)理看哪些，部門長看哪些都有詳細的記載，并有紅燈，黃燈的預警機制，在某個節(jié)點出現(xiàn)問題時可以及時發(fā)現(xiàn)并采取對應的改善措施，確保流程的順利及結果的保障。我想那些流程也不外乎就是我們的《十三步接車法》，《報價流程》，《電話跟蹤流程》等等吧，那些項目手冊也就是我們一個個總部中心的《操作指南》吧，分級授權和組織保障也就是我們的授權手冊和完整的分店組織架構吧，關鍵節(jié)點也就是我們《運營檢核規(guī)范》中的關鍵點吧。萬達有的華勝都有啊，可是為什么不是萬達學華勝而是我們學萬達呢？這里面更多是執(zhí)行力吧。王總說，人性本身有弱點，人的性格也會發(fā)生變化，在萬達，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的！所以萬達開發(fā)了完整的信息化系統(tǒng)，讓系統(tǒng)來評價。我們也有啊，可是真正每天堅持制度執(zhí)行，不帶有個人英雄主義，不帶有個人情感色彩的分店少啊。我們的分店往往說計劃趕不上變化，說我的分店有我的特點，我的團隊有我團隊的個性，真的個性多了，結果就不可控了，就不可復制了，所以萬達說不會干看電腦是源于他們對于流程和制度的堅持，光看電腦肯定不行，這背后是對于萬達核心管理強大的向心力和執(zhí)行力！面對這些我們真的應該思考。

這本書帶給我的感悟太多了，衷心的感謝周總裁推薦給我們閱讀，篇幅有限，水平有限，不能一一寫明《萬達哲學》傳遞給我們的能量，但讀這本書很有“推背感”,讓我們看到了同是做連鎖企業(yè)，華勝與萬達巨大的差距，要學習，要追趕的還有很多。本書最后王健林先生說：在萬達2006年至2010年五年的時間里，高管平均離職率6.2%,離職的人有相當部分是被萬達辭退的。這些人80%是在一年內(nèi)離職的，入職三年以上的高管離職率年平均只有1.2%.開玩笑的講，陽澄湖有所謂的“洗澡蟹”,大部分離職的高管是萬達的“洗澡員工”.這也是周總經(jīng)常說的“融入華勝”,既來之則安之，來到了華勝就要努力的去適應去感受，這之后才是華勝夢照進現(xiàn)實的過程。記得周總裁說過：“不要高估了你在華勝一年能做的事，但也別低估了你在華勝三年能做的事！”學習萬達也是一樣，不可能一口氣就學會，但對著這樣的標桿不斷學習，總有脫胎換骨的時候。各位伙伴們，加油！

萬達哲學讀后感

（二）今天在火車上終于把王建林的《萬達哲學》讀完了。

這本書其實不是王建林的回憶錄，而是萬達成立這么多年以來他在各個會議上的講話的實錄，然后合起來成了一本書。

讀這本書給我最大的感觸跟柳總是一樣的，首先，王建林三句話不離老本行，凡事舉例都是以萬達為藍本；第二，萬達的成功與失敗，王建林都總結的清清楚楚，從不夸大和縮小，對就是對，錯就是錯，非常的求實；第三，王建林的講話風格簡單易懂，干脆利索，從不拖泥帶水，也從不說官話套話。

萬達在他的帶領下，我自己感覺有以下幾點

首先，他的勤奮，他是個軍人，上班一年基本不休息，早晨從七點多到公司，晚上屬于最后走的那幾個人，在企業(yè)家當中他是最敬業(yè)的那個人。

第二，他的遠見，他的危機感。從萬達的發(fā)展史中可以看出，萬達是全國最早強調(diào)工程質(zhì)量必須做到極致的首家房地產(chǎn)企業(yè)；萬達是首先打開全國發(fā)展局面的房地產(chǎn)企業(yè)；萬達是跨行發(fā)展最早也是目前最成功的企業(yè)，萬達發(fā)展了酒店，商業(yè)地產(chǎn)，文化產(chǎn)業(yè)，線上線下的 O2O;他是全國最早做慈善的企業(yè)之一，也是現(xiàn)在全國捐款最多的民營企業(yè)；最令我佩服的是他總是能找到行業(yè)發(fā)展利潤發(fā)展的最高點，并且成功的領導企業(yè)轉(zhuǎn)型。

第三，他的堅持，萬達堅持地產(chǎn)行業(yè) 27 年的時間，雖說轉(zhuǎn)型，可是一直沒有離開這個行業(yè)。

他講的一句話給我印象很深，千萬不要相信那些成功一百條，成功攻略之列的東西。每個企業(yè)的成功都是獨特的，都是不可復制的。企業(yè)最重要的是商業(yè)模式的創(chuàng)新，做企業(yè)最重要是要有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而做到這點只能做商業(yè)地產(chǎn)，也就是不動產(chǎn)，萬達的資產(chǎn)都是自己的，不過以租賃的形式來獲取利潤。總之看這本書讓我對企業(yè)的經(jīng)營又有了新的認識。

萬達哲學讀后感

（三）有感《萬達哲學》走向人生巔峰

提起萬達，在中國商業(yè)地產(chǎn)的領域里，無人不知、無人不曉，它是商業(yè)地產(chǎn)的領航者、帶頭人，更是很多涉足商業(yè)地產(chǎn)精英們夢想的地方，在這里有學習不完的專業(yè)知識，也是塑造人生發(fā)展的良好平臺，不得不說，萬達，是很多人的一個夢。

如今我也幸運的加入了萬達的集體，從進入萬達的第一天，就深刻感覺身邊同事們的工作認真和盡職盡責，這種感覺讓自己急迫的成長，促使自己一天比一天變的更優(yōu)秀。在同事的推薦下，我拿到了萬達集團董事長王健林先生的著作《萬達哲學》，首先引入眼簾的一個提問瞬間吸引了我：“26年，從0到資產(chǎn)5000億元的企業(yè)帝國是怎樣煉成的？從中國到海外，(w w w.f w s i r.c o m)為何他的企業(yè)能無往不利？”這是一個什么樣的企業(yè)？這是一個什么樣的發(fā)展歷程？這是一個…？所有的疑問讓我變成嗷嗷待哺的幼鳥，急切想要了解這個企業(yè)，了解這個世界，相信這也將會是我走向成功的第一個臺階。

企業(yè)家精神的核心是堅持、責任和創(chuàng)新

現(xiàn)在很多的電視節(jié)目和成功學，不斷刺激的社會每個人，他們講述自己成功的秘訣和方法，到處收徒弟和學生，但你會發(fā)現(xiàn)，沒過多久這一群人就消失在茫茫人海中，那時我就會想，難道每一個人認識的成功都是那樣的相同？不一定！成功就是把一件事堅持著做下去！也許這件事看起來很小，但是能夠一直做下去的人很少。我們每天都在重復的很多工作，看起來有能解決的，有不能解決的，可是工作的職責就是來解決問題的，每個人如果能肩負起自身的職責，在每一個環(huán)節(jié)上兢兢業(yè)業(yè)，那么企業(yè)的發(fā)展速度自然是一個質(zhì)的飛躍。現(xiàn)今社會，人才比比皆是，可是真正能承擔起責任的人才可能需要時間的錘煉，而創(chuàng)新的思維也體現(xiàn)了人才的智慧，有人說：創(chuàng)新，就是把睡了一年的被子，換個面兒來睡！我們既要在傳統(tǒng)的行業(yè)里將本職工作做好，也要不斷發(fā)現(xiàn)新的渠道和想法，這樣我想前進的道路只能是一個良性的循環(huán)。

執(zhí)行力是萬達成為世界一流企業(yè)的重要法寶

執(zhí)行力對每個萬達人來說都是考驗的標準，這是在萬達圈子里出了名的名言。每個事情都會用結果導向，那么執(zhí)行力必然成為重要的手段，不管是管理者和被管理者，都要拿出100%的執(zhí)行能力，讓每個工作都有序的推動進行，不怕一步一步穩(wěn)穩(wěn)的走，就怕沒學會走就想跑！很多時候我們自身就在逼迫我們要執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行，這樣成長起來才會更快，更穩(wěn)。

商業(yè)地產(chǎn)：只能被模仿、無法被超越的商業(yè)模式

在中國，提起萬達就能想到城市的中心，它將每個城市的商業(yè)氛圍提升到一個質(zhì)的飛躍，讓時尚潮流引領著每個城市的標桿標準，這也是萬達獨有的商業(yè)模式，從第一代商業(yè)到第三代商業(yè)綜合體，萬達經(jīng)歷很多困難和艱辛，改革永遠是一把雙刃劍，對于政府、對于地方、對于客戶、對于消費者、對于萬達每一個員工，都要全方面的思考發(fā)展的方式方法，經(jīng)過26年來，才成就了萬達獨有的商業(yè)經(jīng)營模式，這是一個豐碑也是一個標桿，讓商業(yè)地產(chǎn)在中國的大地上獨樹一幟。

企業(yè)要追求品牌，更要有社會擔當！

吃水不忘挖井人！這個從小教育我們的道理深刻的展現(xiàn)在萬達慈善上，通過品牌的建立，來更好的回饋社會，用誠信和善心，讓慈善來感化每一個普通人，萬達義工就是這樣一群為了公益慈善，默默努力的人，回饋社會這樣一件看似普通的事情，卻體現(xiàn)了中華五千年的美德，也在每個萬達人心里留下了深深的烙印，這樣的企業(yè)文化也成為萬達的目標。

第五篇：萬達發(fā)展史

多位人士稱萬達根本無法慢下來 王健林已看到模式風險

2012年04月06日 22:28 來源：中國經(jīng)營報 作者：張明

商業(yè)經(jīng)營是場寂寞的長跑，當下遍地花開的燦爛并不代表永久的輝煌。或許有感于此，2012年2月15日，萬達集團董事長王健林為萬達學院開學講的第一堂課便是萬達的企業(yè)文化，冀望文化成為助力萬達新一輪航程的加油站。

此前，萬達創(chuàng)造的“快買、快干、快竣工、多產(chǎn)品組合”高速擴張模式和“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”開發(fā)模式為大批中國地產(chǎn)企業(yè)所仿效，同時深受資本青睞，但也正是這種創(chuàng)新型商業(yè)模式，讓萬達和王健林遭遇來自各方的質(zhì)疑與猜度。

畢竟，當市場環(huán)境和政策風向有所改變時，萬達這艘靠快速擴張打造的“巨艦”不僅沒有減速打算，仍準備“以快制快”。而王健林不斷拋出新計劃，是在“掩蓋”舊時疏漏，還是有計劃地邊追求規(guī)模邊獨善其身？萬達給我們提出的是一系列面向未來的問號。

萬達“不能慢下來”

2012年3月，王健林仍然面帶標志性微笑游走在各種爭議中。

爭議的焦點之一來自于萬達航母面對專業(yè)化和多元化時的方向選擇。與哈佛游學歸國的萬科董事長王石強調(diào)專業(yè)化的堅持不同，王健林認為，萬達應走相關多元化之路。所謂相關多元化，即發(fā)展以商業(yè)地產(chǎn)為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈，包括商業(yè)地產(chǎn)、五星級酒店、連鎖百貨、文化娛樂、旅游度假等五大產(chǎn)業(yè)。

“房地產(chǎn)本身就是一個半世紀的產(chǎn)業(yè)，當房地產(chǎn)市場飽和后，想繼續(xù)繁榮發(fā)展會有很大制約。中國房地產(chǎn)已經(jīng)發(fā)展了20年，20年后想讓它如現(xiàn)在這般繁榮是不可能的，萬達要追求長期穩(wěn)定發(fā)展，只能堅定走相關多元化道路。”看起來，王健林并未因為萬達的“大”就忽略思考萬達基業(yè)長青的方向。

而爭議焦點之二，則是在國務院嚴抓房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的大背景下，一則被萬達視為“謠言”的傳聞稱：萬達集團因銷售放緩導致資金緊張，一些項目后續(xù)拿地、開發(fā)費已無法支付，公司已暫停獲取新商業(yè)綜合體項目，并擬進行一些短平快住宅項目開發(fā)以彌補資金缺口。同時，萬達將裁員35%、降薪20%以應對危機。

僅憑兩則爭議，當然無法透視清楚千億萬達的真實現(xiàn)狀，但爭議間接透露出的疑問卻也表明萬達快速擴張發(fā)展中遭遇“強氣流”沖擊的嚴重性。作為非上市公司，王健林會帶領萬達走向何方？

速度暗影

“千年古城墻都沒能阻止萬達速度，搶工期是否會為萬達廣場帶來質(zhì)量隱憂？”

2012年2月底的長沙寒氣逼人，橘子洲頭、湘江一畔的長沙開福萬達廣場依然籠罩在一片薄霧之中。繁忙的施工現(xiàn)場和售樓員信心十足的開業(yè)宣言，讓前來咨詢的購房者絲毫感受不到這里曾遭遇停工近4個月的氣息。

2011年11月，長沙開福萬達廣場工地發(fā)現(xiàn)有千年歷史的南宋古城墻遺跡，王健林當即宣稱要將古城墻保護放在首位，指示項目立即停工，積極配合文物部門開展考古工作。期間，湖南文物部門先后五次組織召開專家評審會，最終確定了古城墻保護方案：原址保留20米城墻遺跡，其余異地遷移保護。

在此過程中，長沙開福萬達廣場工地停工近4個月，作為一個總投資上百億元的項目，每天的停工損失都在50萬元以上，近4個月總損失約5000萬元。萬達集團還為此調(diào)整了原建設方案——將古城墻進行部分原址保護，由此造成施工難度和施工成本大幅增加。

但停工4個月看起來并未影響萬達速度。

“這期間耽誤的時間，我們要用更快的施工速度追趕回來。”長沙開福萬達廣場一位銷售負責人表示，萬達廣場將如期開業(yè)：按原定計劃，長沙開福萬達廣場2010年8月18日開工，先進行舊城改造拆遷，再進行勘測挖地基，2012年11月開業(yè)。

據(jù)了解，作為長沙當?shù)匾?guī)模最大的城市綜合體，長沙開福萬達廣場寫字樓、商鋪及附近萬達公館的銷售均已近尾聲，售價高達1.5萬元/平方米的萬達公館被平均房價僅約7000元/平方米的長沙人視為江景豪宅。

“千年古城墻都沒能阻止萬達速度，搶工期是否會為萬達廣場帶來質(zhì)量隱憂？”長沙地產(chǎn)界人士葛玉成對此有所疑慮。

速度光環(huán)的背后，類似的暗影萬達并非沒有先例。早在2010年沈陽萬達大火致死12人事故之后，就有人對萬達的激進擴張?zhí)岢鲑|(zhì)疑，更有人指出，“萬達過于激進的擴張模式制約了工程的質(zhì)量保障”。

2010年8月28日，沈陽萬達商業(yè)廣場售樓處一樓沙盤模型電器線路接觸不良引起火災，由于售樓處大廳內(nèi)放置大量宣傳用展板和條幅等易燃物品，致使火災迅速蔓延，短時間將建筑兩側敞開式樓梯間封死，火勢沿建筑幕墻與樓板之間的縫隙涌入二層南側室內(nèi)，二樓人員無法下到一樓逃生，最終造成12人遇難、23人受傷。

2011年12月11日，人民網(wǎng)沈陽電稱，沈陽鐵西區(qū)法院一審作出判決：該售樓處是由七家獨立門市打通改建的，在改建過程中，萬達設計部負責人王某及工程部負責人夏某為趕工期，授意設計單位對已經(jīng)形成的設計藍圖進行變更，取消了噴淋和煙感設計，并在未報公安消防部門備案的情況下，即將設計圖紙交付施工單位作為施工的依據(jù)。售樓處的改建工程違反國家相關規(guī)定，降低了工程質(zhì)量標準，存在嚴重隱患。

被告人王某、夏某因此分別被判處有期徒刑5年，并處罰金人民幣5萬元。

實際上，自2007年底萬達啟動擴張計劃以來，類似的事故多有發(fā)生。2011年4月上海寶山萬達廣場遭遇塌陷事故，之前的2011年3月27日，鄭州中原萬達廣場2號裙樓亦發(fā)生坍塌。

在全國地產(chǎn)一片降價聲中，2011年，萬達在全國新增18個萬達廣場，如此速度，地產(chǎn)界無出其右——幾乎與萬達同規(guī)模的華潤萬象城，8年不過才建成13座。萬達內(nèi)部人士稱，萬達過去曾存在邊設計、邊施工、邊修改的“三邊政策”，以提高建設速度，滿足擴張需要，這也導致萬達2011年多個項目出現(xiàn)硬傷。

但萬達集團的回應稱，2011年出現(xiàn)的工程問題與萬達的高速擴張沒有必然聯(lián)系，目前“三邊政策”已經(jīng)基本不存在了。

“萬達每年做300萬~400萬平方米的物業(yè)，項目遍布全國70余個城市，通訊指揮系統(tǒng)難免有不到位的地方。”一位接近萬達的人士表示。

事實上，萬達也已經(jīng)注意到攤子鋪得太大指揮不暢的問題。王健林在2011年萬達集團年會上提及，萬達正在加緊發(fā)展電子信息管理系統(tǒng)，希望指揮更到位。

一方面，高速擴張可能為萬達埋下發(fā)展中的質(zhì)量隱患；更嚴重的另一面則是，在“風雨交加”的房地產(chǎn)深度調(diào)整時期，萬達的高速擴張能否持續(xù)？

資金隱憂

在轉(zhuǎn)行商業(yè)地產(chǎn)之初，王健林的“快買、快干、快竣工”模式可謂獨辟蹊徑。不過這一為其迎來無數(shù)美譽的發(fā)展模式，隨著資金、市場、政策和外部環(huán)境的變化也為萬達埋下了巨大的隱患。

“萬達的商業(yè)模式是快買、快干、快竣工，不需要囤地，不需要通過土地升值來獲取利潤。”王健林1月20日在萬達集團的2011年會上依然表態(tài)堅決。

即使當前房地產(chǎn)市場深度調(diào)整，全國其他房地產(chǎn)企業(yè)拿地極少，但僅2012年頭兩個月，萬達集團就耗資約40億元摘得上海松江、遼寧丹東、山東濰坊等萬達廣場項目地塊，2012年，萬達集團計劃開業(yè)18座萬達廣場和12個高級酒店。

萬達大張旗鼓跑馬圈地的步伐并未因外界的爭議有所停滯。王健林在2011年年會上高調(diào)宣布：2012年，萬達商業(yè)地產(chǎn)公司將新增持有物業(yè)面積達380萬平方米。到2012年年底，萬達累計持有物業(yè)面積約1300萬平方米，位列全球不動產(chǎn)行業(yè)第四；2013年持有物業(yè)面積近1700萬平方米，成為全球不動產(chǎn)行業(yè)第二。“在2015年超過排名第一的美國西蒙公司，成為全球不動產(chǎn)行業(yè)的老大。”王健林豪情萬丈。

萬達集團發(fā)布的2011年最新數(shù)據(jù)顯示，集團總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。其中，萬達商業(yè)地產(chǎn)公司收入953億元，同比增長36.5%。

截至2011年底，進入國內(nèi)近70個城市的萬達集團，體量上已經(jīng)成為亞洲商業(yè)地產(chǎn)老大，而這距離萬達開始轉(zhuǎn)型為商業(yè)地產(chǎn)公司不過11年時間。

2000年至今，萬達與萬科選擇了截然不同的發(fā)展道路在中國房地產(chǎn)市場狂奔：前10年，萬科靠住宅市場的春天“快速拿地、快速開發(fā)、快速銷售”成為全球最大不動產(chǎn)公司；2008年開始，萬達則迎來了商業(yè)地產(chǎn)的“黃金十年”，通過“快買、快干、快竣工”贏得商業(yè)地產(chǎn)領域的霸主地位，王石和王健林都崇信“天下武功，唯快不破”。

然而，就是這一個“快”字，也曾讓萬達吃了不少苦頭，這苦頭主要體現(xiàn)在資金需求和市場變化上。

“萬達2004年憋得夠戧，差點沒挺過去。”王健林曾在2008年接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表露心跡，而那也成為萬達開始“處心積慮”考慮融資的肇端。

2005年初，萬達計劃在境外IPO，無奈REITs(房地產(chǎn)投資信托基金)計劃擱淺，王健林只得通過麥格理銀行發(fā)行CMBS(即商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券)為萬達在海外市場募集了1.45億美元資金，這也是首筆涉及中國內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)證券化項目。

對處于高速擴張、資金需求巨大的萬達而言，這筆資金雖屬杯水車薪，卻點燃了萬達高速擴張的欲望，并讓王健林充分意識到了能在國內(nèi)尋求A股上市融資的重要性。

2008年底，中國樓市處于深度調(diào)整之際，大部分城市地價幾乎都以底價成交，萬達開始上演“圈地運動”，并將圈來的土地作為上市籌碼，先后在成都、上海、唐山等城市連續(xù)出手，僅2008年第四季度便投入了50多億元用于增加項目儲備。2009年，萬達進一步在武漢、吉林、天津、長春、合肥、福州等城市投下巨資。

大肆的圈地帶來的是萬達對資金的更大規(guī)模渴求。

2009年初，萬達引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達集團的股份制改造。當年8月，萬達商業(yè)地產(chǎn)完成了第二輪私募，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家投資機構等入股萬達。兩輪私募合計募集資金超過40億元。

完成私募后，萬達的發(fā)展更加突飛猛進。僅2010年上半年，萬達合同銷售面積就達到278.8萬平方米，合同銷售金額334.4億元，同比增長超過200%；現(xiàn)金回款金額271.1億元，同比增長285%。

然而，2010年4月，又一輪樓市調(diào)控風暴席卷房地產(chǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)IPO閘門也基本被關上，至此房企已有28個月未能通過A股IPO實現(xiàn)融資，不少一線房企不得不尋求成本超過10%的高息融資。

2012年初，在整體申報IPO形勢嚴峻的情況下，萬達商業(yè)地產(chǎn)和文化院線申報IPO則雙雙通過證監(jiān)會初審，無疑，這讓王健林十分開心，萬達如逢甘霖。

“速度和模式是把雙刃劍，順馳當年也捧著這柄雙刃劍，信心滿滿攻城略地，但最終折戟而歸，可以說萬達能否上市，不僅關系到其能否延續(xù)高速擴張，也關系其生死存亡。”在怡居地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理吳煒看來，高速奔跑的萬達，在商業(yè)地產(chǎn)領域暫時找不到對手——除了它自己：在商業(yè)地產(chǎn)領域搶地盤漸入尾聲之際，它需要完成另一次轉(zhuǎn)型，平息業(yè)界對其產(chǎn)品類型、盈利模式的爭議。

萬達模式往往被業(yè)內(nèi)稱為“商業(yè)地產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式”。所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，即萬達自己選定目標地塊、競標并設計開發(fā)，然后通過出售配套的寫字樓及物業(yè)獲得絕大部分銷售收入，而在其自主運營的萬達商業(yè)廣場，萬達會借助自己多年發(fā)展積累下來的零售、美食、休閑、文化、娛樂、度假、高端酒店等所有消費行業(yè)資源優(yōu)勢[2118.35 0.04%]，或出租，或自營。其中，自營主要集中在電影院線和高端酒店管理。

不愿具名的建銀國際人士認為，全產(chǎn)業(yè)鏈升級后的萬達已經(jīng)跳出商業(yè)地產(chǎn)倚重持續(xù)運營能力的傳統(tǒng)模式，對資本市場也更具吸引力。

轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)

同質(zhì)化、速度和規(guī)模累積到一定程度，管理脫節(jié)就會成為萬達的負擔，“萬達需要來一次轉(zhuǎn)型”。

但曾經(jīng)引以為傲的萬達速度，正被層出不窮的“故事”所累，萬達集團的風險也日益顯現(xiàn)：資金壓力、管理問題和人才流失、多領域產(chǎn)品的組合效益等逐漸暴露。

“萬達快得有點讓人稱奇，與商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展所需的持續(xù)、穩(wěn)定有所偏離。”在一家老牌港資地產(chǎn)中國區(qū)策略副總監(jiān)看來，部分外資地產(chǎn)商之所以在商業(yè)地產(chǎn)收獲頗豐，主要緣自十余年僅精心耕耘幾個項目，而萬達的問題在于5年拓展了70余個項目，一旦出現(xiàn)問題便可能導致一潰千里。

退一步講，即便萬達缺錢的資本“故事”可以被不斷的融資、沖刺上市所掩蓋，但高達4.6萬多名的員工團隊如何管理，亦是萬達難以回避的話題。其管理層涉嫌舞弊、職務侵占等事件近來時有發(fā)生。

據(jù)記者了解，僅2011年，萬達就下發(fā)了174份整改通知書，對違規(guī)員工進行了處罰。在萬達內(nèi)部，作為唯一一個直接歸王健林領導的部門——審計部，其人員編制也由過去的20人，增加到30人。審計重點除直指項目建設投資、招投標、設備材料采購、工程結算等外，還增加了商管系統(tǒng)，欲清除各個環(huán)節(jié)的“潛規(guī)則”。

在管理污點逐漸暴露的同時，萬達的人員流動也開始加劇。被稱為商業(yè)地產(chǎn)龍頭的萬達集團，逐漸成為商業(yè)地產(chǎn)人才被挖的“黃埔軍校”。2011年，一名在萬達年薪10萬元的普通員工被其他商業(yè)地產(chǎn)公司以年薪70萬元挖走的故事一度傳為地產(chǎn)圈的熱談。

這也引起了王健林的高度重視。2011年萬達歷史上第一次實行全員漲薪，高管平均漲薪16.7%，不包括工齡工資，普通員工平均漲薪12%。同時，實行工齡工資翻倍。“基層員工只要在萬達干滿一年，工齡工資就多拿1200元；干滿五年，每年可多拿6000元工齡工資，相當于年年漲工資。”

王健林2月初在萬達學院開學典禮上親自講授第一堂課，希望用“國際萬達、百年企業(yè)”作為員工精神的“大一統(tǒng)”。

萬達是否需要一次轉(zhuǎn)型來完成對其自身的修繕：讓腳步等等靈魂的追趕？各界對此亦爭論不一。

從發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)至今，萬達在拿地策略方面有明顯的變化，從最初只拿CBD(中央商務區(qū))區(qū)域、舊城改造，到如今專攻新區(qū)、政務中心，這也是業(yè)界普遍認為是地方政府的支持成就了萬達速度。

“他們的拿地成本極低，容易通過抵押土地融資開發(fā)資金，而全產(chǎn)業(yè)鏈之下的快速復制能力，也讓速度發(fā)揮到極致。”國內(nèi)知名地產(chǎn)公司商業(yè)地產(chǎn)負責人告訴記者。

但軍營出身的王健林并不認可上述說法。在他看來，“萬達高速成長的秘訣在于執(zhí)行力強，算到拿到。”

萬達做項目往往是先算后干，先做規(guī)劃設計、測算成本后再決定是否拿地。項目開發(fā)過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現(xiàn)金流都在計劃管控的范圍之內(nèi)。2011年萬達結算的30多個項目，成本全部低于目標值、凈利潤全部高于目標值。

“算得準、拿得到，這就是功夫。”王健林表示。

但“同質(zhì)化、速度和規(guī)模累積到一定程度，管理脫節(jié)，就會成為萬達的負擔。規(guī)模大和圈地快，并非商業(yè)地產(chǎn)的主流模式。萬達一招打遍天下的大一統(tǒng)模式，很快會遇到增長乏力的瓶頸。”成都同恒地產(chǎn)顧問有限公司總經(jīng)理文化勇認為，萬達有可能做到商用物業(yè)全球老大，但到了那個點之后，便會面臨急劇下滑的風險，“萬達需要來一次轉(zhuǎn)型”。

聰明如王健林，當然不會完全看不到萬達現(xiàn)有模式的風險。

進入2011年后，萬達一直在為發(fā)掘新的盈利模式做著轉(zhuǎn)型努力——向產(chǎn)業(yè)化地產(chǎn)發(fā)展，通過其他產(chǎn)業(yè)來扶植商用項目發(fā)展，比如投資旅游產(chǎn)業(yè)、分拆影院上市等，實現(xiàn)由商用地產(chǎn)向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。

但不同聲音認為，萬達影院分拆上市，實則是幫助萬達商業(yè)地產(chǎn)“變相”融資，而王健林用巨額投資轉(zhuǎn)向回應外界認為其缺錢爭議的做法，只會讓萬達的資金鏈更為緊繃：萬達目前正在投資的4個旅游度假區(qū)，每個項目占地都接近10平方公里，投資額都超過200億元。加上萬達對商業(yè)地產(chǎn)和文化產(chǎn)業(yè)的上百億元投資，萬達怎會不缺錢？

或許，萬達的轉(zhuǎn)型只能依靠資本，而不是慢下來。

日前，中國進出口銀行成為萬達集團最新合作伙伴，進出口銀行將為萬達集團文化、旅游產(chǎn)業(yè)及跨國并購業(yè)務方面提供金融支持。

通過更大規(guī)模的擴張，將更多力量綁上戰(zhàn)車，萬達究竟要走向何方，除了王健林之外沒有人能說得清楚。

“或許沒有什么能讓萬達慢下來，也許它根本不能慢下來。”多位地產(chǎn)界人士說。

萬達的三次轉(zhuǎn)型

第一次

2001年

為專注做商業(yè)地產(chǎn)，王健林將原來的萬達一分為二，成立住宅、商業(yè)兩個公司，重點發(fā)展商業(yè)。

第二次

2005年

因上述兩公司業(yè)務交叉太多，又將其重新合并，成立商業(yè)地產(chǎn)公司。

第三次

2010年7月

是萬達集團歷史上最大一次調(diào)整。調(diào)整分為三部分，首先將集團和商業(yè)地產(chǎn)總部機構徹底分離；其次是商管和院線機構調(diào)整；再次是項目管理分成南、北二區(qū)。前兩者是為上市做準備，是“不得已為之”，后者正是為了細化分王健林：唯快不破

1954年10月，生于四川蒼溪縣的王健林，在其16歲時就奔赴東北入伍，28歲時成為一名正團級干部。1988年，王健林在退役一年后，從負債上百萬的“爛攤子”——大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司開始了這場房地產(chǎn)的勇敢者游戲。

萬達內(nèi)部人把萬達的成功歸結于敢闖敢試、敢想敢干，這也是王健林跳進商海走進房地產(chǎn)開發(fā)的創(chuàng)新基因。

“我們最開始做地產(chǎn)時是為了拿指標，只能接受測算開發(fā)成本高達1200元/平方米的舊城改造項目，而當時大連最貴的房子只能賣1100元/平方米。”王健林回憶第一次做地產(chǎn)時的情形：鋁合金窗、防盜門、每戶一個洗手間等創(chuàng)新成了當時萬達的“核武器”，最終項目還沒拆遷完，800多套房子已經(jīng)以均價1580元/平方米售罄，萬達由此賺了幾百萬元。

2000年，萬達進軍商業(yè)地產(chǎn)，萬科堅守住宅開發(fā)，同為軍營出身的王健林和王石走出了兩條截然不同的路——這也有了今天在商業(yè)和住宅開發(fā)兩條路上走向房地產(chǎn)世界第一的兩個“中國身影”。

對于軍旅生涯對萬達的影響，王健林有一句話總結，“或許受益于軍人不怕困難、百折不撓的心理因素，對萬達創(chuàng)新當中的一些困難也能夠咬牙堅持下去。”

軍人出身的王健林對萬達的管理也如軍隊一樣嚴格。萬達的員工時刻處于緊張狀態(tài)，精神壓力非常大。一種說法是，離開萬達的人一個月就會長好幾斤肉。

王健林和王石都奉行“唯快不破”，但與王石喜歡爬山不同，王健林多種場合均不掩飾自己“球迷”的身份，也在中國足球圈上演了一場跌宕起伏的“歸去來兮”。

1993年開始，每年利潤不過幾千萬元的萬達，在足球上的投入每年就高達5000多萬元。“王健林的瘋狂投入對足球而言是泡沫，對他的生意卻是最精明的投資。”與王健林同期身入足球圈后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)商場的一位老總表示，王健林曾經(jīng)是體育界第一個拎著密碼箱到球員休息室的老板，密碼箱里裝滿上百萬元現(xiàn)金：“打贏了，這些錢都是你們的！”

“他賭贏了，萬達55場不敗讓其聲名升至頂峰。”上述人士認為，“王健林瘋狂投入足球契合了當時大連市政府以足球打造城市名片的意圖，萬達集團借此拿到了大連市區(qū)很多中心地，足球為王健林日后的發(fā)家埋下了深厚的根基。”

“從第一代產(chǎn)品到第二代訂單地產(chǎn)，甚至第三代城市綜合體，這些商業(yè)模式是我們創(chuàng)造的，但是也是別人可以模仿的。”王健林表示，這些逼得我們必須不斷地去創(chuàng)新，從3年前萬達逐漸向文化和旅游方面轉(zhuǎn)型，兩年以后也許大家看到又是一個完全不同的萬達，“一個建立在商業(yè)地產(chǎn)上以文化產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)為重點的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。”

“萬達要做世界級企業(yè)就要維持一年開業(yè)20個廣場的速度，如果只做中國一流企業(yè)，一年開業(yè)5個廣場就夠了。”這是王健林在2012年萬達學院的首節(jié)課上的表態(tài)。

私下里，王健林對他的高管說，他對國內(nèi)的競爭對手并不擔心，但是美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地都在大肆進入中國——臥榻之側豈容他人酣睡。“西蒙募

資成本只有1.8%～2%，他賺5%就有的賺。我們呢?我們募資成本是7%～8%，怎么跟他比?所以我們必須利用這幾年，干到近百個項目，不能讓他們超過我。”

為了這個目標，萬達通常在取得地塊之后的18個月完工，部分項目甚至要在1年之內(nèi)完工。

然而，萬達的快速并未阻止中國房地產(chǎn)的再一次深度調(diào)控和大量資金進入商業(yè)地產(chǎn)領域，商業(yè)地產(chǎn)領域似乎有出現(xiàn)比當年足球泡沫更大危機的可能。

2011年，王健林曾經(jīng)在萬達內(nèi)部召開了一個分析會，做了三個市場模型。第一個模型，房地產(chǎn)市場維持5.7萬億元銷售額的規(guī)模、不增長，這是最理想的一種狀況；第二個模型，市場總量跌至4.5萬億元，這也還算在正常范圍內(nèi)；第三個模型，總量掉到3萬億元以下，“這就接近崩盤了”。

“據(jù)我分析，中國的房地產(chǎn)系統(tǒng)性風險可能會在這5年左右爆發(fā)。”對于市場可能出現(xiàn)的危機，王健林并不樂觀，“我只希望能再給萬達兩年時間，到時候，萬達持有的開業(yè)物業(yè)將超過1300萬平方米，租金收入大概能有六七十億元。這樣一來，即使系統(tǒng)性風險真的降臨，這些收入也足夠保證我們吃飯、還息了。”

級管理萬達跳越陷阱：希望用發(fā)展掩蓋解決公司一切問題

“毫無疑問，萬達是一家優(yōu)秀的商業(yè)地產(chǎn)公司，其最突出的貢獻就是萬達廣場提升了周邊區(qū)域的城市價值。萬達商業(yè)綜合體直接成為區(qū)域樓盤的高端商業(yè)配套，因此使得周邊的住宅房地產(chǎn)開發(fā)商及購房者都十分受益。萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營方面也積累了豐富的經(jīng)驗，是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中的財富。所以，很多城市都喜歡引入萬達參與開發(fā)。同時，因為王健林發(fā)展萬達的雄心，這兩種因素催生了萬達高速發(fā)展的局面。”成都同恒地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理文化勇這樣形容自己對萬達的理解。

然而在商業(yè)地產(chǎn)圈，萬達并非一本標準的百科辭典。對萬達而言，其憑借高速擴張和城市整體運營模式低價獲取開發(fā)項目土地，才是業(yè)界學習的根本。但住宅市場多輪調(diào)控后推升商業(yè)地產(chǎn)市場已呈現(xiàn)局部過剩的局面，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)老大萬達面臨的風險更讓業(yè)界憂心。

“尤其是商業(yè)綜合體項目，一個只有幾十萬人口的城市出現(xiàn)了10多個綜合商業(yè)體的規(guī)劃；而在香港這樣一個消費非常高的國際大都市，超過10萬平方米的購物中心只有7家，還遠遠趕不上國內(nèi)的很多一線城市。”倍瑞地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理閔紅淞表示，近段時間以來，銀行系統(tǒng)不斷警示商業(yè)地產(chǎn)風險，“商業(yè)地產(chǎn)已由之前的野蠻生長時代，步入有限監(jiān)控時代。如果萬達仍然維持單純的猛沖猛打，很可能會遭遇系統(tǒng)性風險。”

從開發(fā)商的角度來說，系統(tǒng)性風險意味著商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)對開發(fā)商的整體運作能力、資金實力的要求更高，而在住宅調(diào)控之下，一些開發(fā)商倉促、被動地進入商業(yè)地產(chǎn)，其中不乏一些盲目沖動者，更是推升了行業(yè)整體風險。萬科總裁郁亮就曾表示，未來5年內(nèi)，萬科80%的開發(fā)比重依然會是住宅，因為“我們對商業(yè)(地產(chǎn))有恐懼感，商業(yè)(地產(chǎn))要是出現(xiàn)泡沫，比住宅厲害”。

同時，王健林需要面對的挑戰(zhàn)還不止于此。從萬達集團的核心業(yè)務單元來說，萬達影院同樣日漸面臨重壓。

數(shù)據(jù)顯示，2011年我國票房收入實現(xiàn)豐收，達130億元，但同時，2011年全國新建影院803家，新增銀幕3030塊，平均每天增長8.3塊銀幕。影院增速遠遠高于票房增速。一些院線公司已開始停止新建影院項目，有的甚至開始出售旗下影院。

從商業(yè)地產(chǎn)到文化地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)跨越，萬達是否能用在一個新產(chǎn)業(yè)的布局來抵御一個舊布局的風險？

在文化勇看來，萬達是典型用發(fā)展掩蓋一切的中國式公司，他們希望用發(fā)展掩蓋或者解決公司面臨的一切問題，但“一旦商業(yè)地產(chǎn)也像住宅一樣進入嚴控，銀行不敢貸款，考驗萬達的時刻才會真正到來。”

“當然，萬達在未來幾年仍然具有比較優(yōu)勢。”知名房地產(chǎn)CRM管理專家田同生說，萬達在商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢來源于我國的城市化進程依然在繼續(xù)加快，內(nèi)需的擴大仍有巨大空間，“萬達仍可以通過公寓、商鋪的快速銷售實現(xiàn)對商業(yè)的孕育。萬達的商業(yè)地產(chǎn)模式仍然是高利潤模式。而萬達目前的優(yōu)勢還是行業(yè)的比較優(yōu)勢，要想轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢，萬達還需在管理上推行基于客戶價值的學習能力和變革能力。”

但王健林在2012年綠公司年會上并不認可萬達的模式仍然建立在傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)高利潤模式下，他表示，萬達除了地產(chǎn)外，也做了很多低利潤的實業(yè)。

“萬達也做酒店，酒店是一個低利潤的行業(yè)，投資回報率世界平均只有5%~6%，中國平均是7%~8%。萬達做零售，零售在中國的利潤像刀片一樣薄，全行業(yè)平均利潤只有2%左右。萬達做文化，文化產(chǎn)業(yè)在中國不是利潤的問題，是絕大多數(shù)企業(yè)都在虧損。”王健林表示，“做實業(yè)，不管利潤厚還是薄，都應該堅守，也許過兩年就會看到一個不同的萬達。”

。萬達資本局：被“捆綁”的戰(zhàn)車

2012年04月06日 22:28 來源：中國經(jīng)營報 作者：張明

萬達資本局：被“捆綁”的戰(zhàn)車

“這輪房地產(chǎn)調(diào)控只有銀行是贏家。”2012年兩會期間，萬達集團董事長王健林公開表態(tài)稱。

然而，在萬達這艘高速前進的航船上，銀行的身影卻處處閃現(xiàn)。

最新出現(xiàn)在萬達戰(zhàn)車上的銀行是中國進出口銀行。2月16日，中國進出口銀行與萬達集團簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方正式建立總部對總部的銀企戰(zhàn)略合作關系。這是萬達集團繼與四大國有銀行合作之后，再次與大型國有銀行建立銀企戰(zhàn)略合作關系。中國進出口銀行主要是對萬達集團文化、旅游產(chǎn)業(yè)及跨國并購業(yè)務方面提供金融支持。

雖然雙方都未公布授信金額，王健林也僅用“巨額”來形容，但隨著萬達集團在中國商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)以及旅游產(chǎn)業(yè)等領域的大手筆布局，2012年注定將成為資金密集的需求年。

那么，面對市場調(diào)整，無所畏懼頂風前行的萬達如何邀得銀行入伙？其“缺錢”窘境又如何破解？

寒酸租金

萬達集團最新公布的數(shù)據(jù)顯示，2011年，其總資產(chǎn)1950億元，收入1051億元。其中，商業(yè)地產(chǎn)公司2011年收入953億元，項目系統(tǒng)收入902億元，現(xiàn)金回款814億元，竣工入伙指標完成500億元。

此外，數(shù)據(jù)還披露，截至2011年底，萬達商業(yè)地產(chǎn)公司持有自營物業(yè)面積903萬平方米，但2011年租金收入僅有34.6億元。

不難發(fā)現(xiàn)，萬達盈利主要來自商鋪、寫字樓、公寓及住宅的銷售，租金對整個業(yè)績的貢獻僅占3.29%。

據(jù)萬達內(nèi)部人士透露，2011年開業(yè)的萬達廣場，首年租金平均(首年有優(yōu)惠)為2.53元/天·平方米，第二年租金則將增加約30%左右。而按使用面積計租，萬達廣場平均租金約5元/天·平方米。

“這樣的租金水平在商業(yè)地產(chǎn)中算不上頂級。”一位國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商負責人表示，萬達廣場很多處于城市副中心，很多世界頂尖品牌不可能跟進，通過低租金吸引商業(yè)資源，項目租金回報率水平偏低，“按照萬達官方數(shù)據(jù)，2011年已開業(yè)49座萬達廣場，以34.6

億元總收入計算，平均每個廣場年租金收入僅約5000萬元左右，這相對龍湖北城天街等年租金超過2億元的綜合體來說頗顯寒酸。”

“一旦銷售物業(yè)帶來的資金攫取完畢，萬達將經(jīng)歷一個漫長的資本回收期，他只能通過不斷新增項目提升銷售收入來掩蓋租金收入的暫時短板。”成都同恒地產(chǎn)顧問公司總經(jīng)理文化勇表示。

但在萬達內(nèi)部人士看來，萬達廣場正處于產(chǎn)品和業(yè)態(tài)的升級換代中，正在推行的第四代產(chǎn)品以及隨著商業(yè)口岸的成熟將提升租金收入。

萬達商業(yè)經(jīng)營難言頂級，萬達卻依此成為最大地產(chǎn)公司之一。明修棧道，暗度陳倉，萬達如何讓有限的資本在5年內(nèi)撬動70余個項目？

信貸融資

萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和物業(yè)中長期抵押貸款等。

據(jù)了解，萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)所需資金，約20%由萬達直接投資——“前期銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配：商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項目當?shù)劂y行貸款；另20%左右由合作商戶自己投資。”

一位接近萬達的人士表示，在萬達快速滾動開發(fā)模式下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大，通過項目的銷售還款平衡投資現(xiàn)金流，實現(xiàn)以售養(yǎng)租。

而地方政府適時“挺身相助”也是萬達成功融資的條件之一。

以泰州萬達廣場為例，當?shù)厝f達廣場注冊資本只有1億元，達不到融資要求，為及時幫助萬達廣場實現(xiàn)早投入早運營，泰州工商局安排專人提供全程跟蹤服務，指導企業(yè)在增資的同時準備股權質(zhì)押登記，僅用一天就辦理了兩項登記，幫助萬達順利融資6億元。

然而，點對點的融資顯然不能滿足王健林快速擴張、“打大戰(zhàn)役”的資金渴求。

萬達需要更廣泛的多種融資渠道，包括銀行資金、國內(nèi)私募、信托融資和海外融資渠道等。

2005年，香港REITs(房地產(chǎn)投資信托基金)上市大門開啟，萬達的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式初露端倪，便引入澳大利亞麥格理銀行作為戰(zhàn)略投資者，麥格理銀行以5000萬美元和3800

萬美元優(yōu)先債出價持有萬達9家商業(yè)廣場28%的股權，而這9家商業(yè)廣場，正是當時萬達REITs擬上市的主要資產(chǎn)。

萬達和麥格理希望將這9家商業(yè)廣場打包到境外發(fā)行REITs，募集目標在10億美元以上。

2005年底，萬達REITs招股文件在香港獲通過。按照當時的進程，萬達REITs極有可能成為內(nèi)地繼越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。

但這一計劃在2006年7月擱淺：國家部委聯(lián)合下發(fā)嚴格限制境外公司收購內(nèi)地物業(yè)的“171號文”。

王健林只能另謀出路。2006年9月，麥格理銀行通過發(fā)行CMBS(即商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券)為萬達在海外募集了1.45億美元資金，但這筆資金對處于高速擴張、資金需求巨大的萬達而言，僅是杯水車薪。2008年底樓市處于深度調(diào)整之際，萬達開始上演圈地運動其資金饑渴也更為凸顯。

2009年萬達開始在國內(nèi)嘗試信托融資，當時國內(nèi)信托融資的綜合成本普遍在12%左右，遠高于萬達此前7%~8%的融資成本。但急需資金的王健林并未放緩步伐，2011年起萬達大幅染指信托融資，在其成立的11只信托產(chǎn)品中，有10只是在2011年成立的，10只信托產(chǎn)品共計募集資金大約78億元。

不過，信托融資大多需要股權作為代價，而其融資規(guī)模與萬達廣場及旅游地產(chǎn)動輒上百億元的投資來說仍顯不足。萬達需要更強力的資金合作伙伴，這個伙伴無疑由銀行和私募擔當更為合適。

銀行入伙

2009年初，萬達引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達集團的股份制改造。

盡管萬達和建銀都未透露此次資金募集的情況，但一位接近此次募集的人士表示，首輪私募，融資額度不超過15億元。而到第二輪融資時，萬達的私募價格高達每股17元，“建銀短短半年回報豐厚，第二輪私募再度積極參與，增持1%的股權。”

公開報道顯示，2009年8月，萬達商業(yè)地產(chǎn)便完成了第二輪私募，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家專業(yè)投資機構、三家龍頭民營企業(yè)和大中電器掌門人張大中以自然人身份最終獲配入股萬達商業(yè)地產(chǎn)。兩輪私募完成后，萬達集團將10%~13%的股權出讓給了私募投資者。

據(jù)報道，萬達第二輪私募時，有400億元資金參與認購，爭搶激烈，萬達為讓更多戰(zhàn)略投資者進入，僅給予每家獲配的投資者大約1%股權。兩輪私募合計募集資金超過40億元，“而今萬達每股的價格應在20元左右。”

“當時建銀國際的退出設置有三種：上市退出、溢價轉(zhuǎn)讓、萬達溢價回購。”上述知情人士表示，首度私募時，萬達與建銀國際簽有對賭協(xié)議，即如果萬達沒有在約定期限內(nèi)上市，萬達將溢價回購上述股份，“但隨著萬達維持高增長及更多的投資者加入，建銀顯然不會計較短時間IPO的成敗，而立足于長期捆綁。”

然而，2010年4月，又一輪樓市調(diào)控風暴席卷房地產(chǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)IPO閘門也基本被關上。種種信息表明，萬達要在2012年成功上市可能性極小，那么這艘高速行駛的航船，誰將是下一個保駕護航者？

來自萬達的信息顯示，央行金融司已把萬達列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道，同時萬達已經(jīng)分別與中行、建行和農(nóng)業(yè)銀行[2.64-0.38% 股吧 研報][2.64-0.38% 股吧 研報]等國有四大銀行簽訂了“總對總授信“的協(xié)議。萬達在該商業(yè)銀行各地分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。

有消息顯示，3月中旬，南京萬達廣場正在尋求18億元人民幣四年期貸款(按半年分期償還)，該筆貸款利率為中國人民銀行利率的105%，全部費用較指標利率高20%，此前的2011年12月底，無錫惠山萬達廣場取得9億元人民幣三年期貸款，2012年1月鎮(zhèn)江萬達廣場取得5.5億元人民幣八年期貸款??

“在資金的追逐下，萬達必須也只能通過維持其快速擴張來達到吸引各方資金的目的，一旦慢下來，這條戰(zhàn)船上的人將集體受傷。”一位不愿具名的知名地產(chǎn)公司商業(yè)地產(chǎn)負責人表示。