第一篇：萬達文化

核心體系

萬達企業文化體系

一、思想體系

1、核心理念

萬達企業文化的核心理念是“國際萬達，百年企業”。“國際萬達”就是企業規模、管理、文化達到國際級，成為世界一流企業；“百年企業”是指企業要追求基業長青，追求長遠利益。

2、企業使命

“共創財富，公益社會”。

3、核心價值觀

人的價值高于物的價值，企業價值高于員工個人價值，社會價值高于企業價值。

二、制度體系

萬達集團為了保證企業文化的傳承、傳播、貫徹、執行，專門成立了企業文化中心，基層公司配備專門企業文化專員，形成一套完整的企業文化制度，保證做到：年初有計劃，年底有總結；經費有預算，培訓有考核。

三、主要特點

1、敢于創新

敢于創新是萬達文化的首要特點，就是敢闖敢試、敢想敢干。萬達是全國首家進行城市舊區改造的企業；萬達也是全國第一家跨區域發展的房地產企業；萬達是全國房地產企業中第一個轉型商業地產的企業；萬達更是全國首家大規模投資文化產業的企業，萬達文化產業集團一成立便成為全國最大。

2、堅守誠信

堅守誠信是萬達文化的核心特點。

1990年，萬達集團開發的大連民政街小區成為中國東北地區第一個工程質量全優住宅小區；1996年，萬達在全國房地產企業中率先推出保護消費者利益的“三項承諾”；2002年，萬達在沈陽開發太原街萬達廣場，由于出售的部分商鋪經營效益不好，萬達從保護消費者利益出發，決定回購沈陽太原街萬達廣場所有已售商鋪，除退回購房款外還補償相應利息。萬達沈陽退鋪在全國引起極大反響，成為全國誠信文化建設的標志性事件。

3、帶頭環保

萬達集團是全國最早推行節能建筑的企業之一。

萬達集團所有萬達廣場和五星級酒店都達到國家星級節能標準，自國家住房和城鄉建設部2009年頒布綠色建筑設計標識和運行標識以來，全國獲得這兩項認證的商業項目絕大多數是萬達廣場和五星級酒店，遙遙領先其他企業。

4、關愛員工

萬達視員工為企業的核心資本，發展成果首先惠及員工，使員工在萬達長本事、漲工資、長幸福指數。萬達每年投入上億元用于員工培訓，并在廊坊投資7億元建立了國內一流的萬達學院。萬達要求所有基層公司自辦員工食堂，免費向員工提供一日三餐。萬達實行優秀員工度假制度，每年評出的集團優秀員工，給予報銷兩人往返機票，免費入住各地萬達酒店度假。

5、注重慈善 萬達成立至今，慈善捐助現金超過37億元人民幣，是中國慈善公益捐助額最多的企業之一。也是唯一七獲“中華慈善獎”的企業。

萬達集團還倡導人人公益的理念，集團所有員工都成為義工，每人每年至少做一次義工。

6、做到最好

萬達有遠大愿景，對工作標準要求極高，追求“讓一切工作成為精品”。萬達只要進入的產業，至少做到中國行業第一，追求世界行業第一。萬達是全球最大的電影院線運營商、全球排名第二的不動產企業、全球最大的五星級酒店業主。

7、執行力強

執行力強是萬達企業文化的突出特點。一是說到做到。二是算到拿到。萬達做項目先算后干，先做規劃設計、測算成本后再決定是否投資。項目開發過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現金流都在計劃管控的范圍之內。三是獎罰分明。萬達制度獎罰分明，該獎就獎，該罰就罰。

8、弘揚傳統

2005年集團推薦學《論語》，全集團開展一年的學習、討論和演講。萬達多次聘請著名禮儀專家到企業講文明禮儀，提高員工綜合素質。萬達集團王健林董事長很早就開始進行中國字畫收藏，每年舉辦畫展，支持優秀畫家發展。

四、萬達文化的豐富載體

萬達文化主要有十個載體，稱為“十個一”工程。

1、一個全媒體宣傳平臺。包括集團官網、月刊雜志、手機報、電梯視頻、移動客戶端等，已經形成覆蓋全面、及時有效的企業文化傳播體系。

2、每年一套內部出版物。包括萬達集團年度畫冊、企業社會責任報告、萬達故事、演講集等。

3、每年一本董事長推薦圖書。先后已推薦讀《論語》、《執行一定有方法》、《追求卓越》、《責任勝于能力》、《把工作做到極致》、《史上最簡單的解決問題手冊》。

4、每年一次演講比賽。圍繞董事長推薦書目，開展演講比賽，每年從600多基層公司、業務系統層層選拔，最后參加總部決賽。

5、每年一屆員工才藝大賽。包括書法、繪畫、篆刻、演唱、樂器、舞蹈等豐富門類，極大豐富員工的業余文化生活。

6、每年至少做一次義工。集團所有公司都成立義工站，所有員工成為義工，每個員工每年做一次義工。

7、每年一系列員工運動會。包括足球、籃球、羽毛球、乒乓球、拔河、趣味運動會等豐富的體育比賽活動。

8、每年一次心靈之旅。訪貧問苦，扶危濟困，讓心靈受到一次洗禮。

9、每年一次幸福假期。給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，任意選擇全國萬達酒店免費度假。

10、每年舉行一次集團年會。萬達企業文化第一品牌，萬達人的“春晚”，每年從全集團員工中挑選400位演員參加年會演出。

社會責任

關愛員工

萬達集團視人才為企業的核心資本。目前員工總數達11萬人，管理團隊全部具有大學本科以上學歷，一半以上具有碩士、博士學位，平均年齡36歲。良好的企業發展前景、廣闊的個人事業平臺、和諧簡單的人際關系、一流優厚的物質待遇、獨特優秀的企業文化是萬達凝聚力的核心要素。

王健林被全國工商聯和全國總工會評為“全國關愛員工優秀民營企業家”，并作為獲獎企業家的唯一代表在大會上介紹經驗。

創造就業

萬達集團連續多年成為全國創造就業最多的企業，累計創造直接就業崗位超百萬個，2014年創造14.6萬個就業崗位，其中大學生4.2萬人，占全國新增就業崗位的近1%。

每個萬達廣場都創造大量穩定的城市服務業就業崗位，濟南魏家莊萬達廣場創造10591個就業崗位。福州金融街萬達廣場創造8433個就業崗位。

支持創業

萬達追求成為社會企業，主動承擔社會責任。經過26年的建設，萬達集團已走在中國民營企業前列，代表中國民營企業的發展方向。

2014年，首批創業大學生商鋪在萬達的幫助下經營業績良好，創業成功率超過90%，創造了世界大學生創業成功率的紀錄。

公益慈善 萬達集團把“共創財富，公益社會”作為企業使命。27年來，萬達集團奉獻于社會慈善事業的現金累計超過38億元，是中國民營企業中慈善捐贈額最大的企業。

2013年4月20日，四川雅安蘆山發生7.0級地震。萬達集團第一時間捐款1000萬元，用于地震災區的抗震救災工作。全國各地的萬達廣場和萬達百貨也都紛紛行動起來，通過各種方式為災區扶危解困。

誠實納稅

萬達集團連續多年成為全國納稅最多的民營企業之一。2014年納稅274億元。

萬達廣場能為所在城市創造持續巨額稅收，如上海五角場萬達廣場年納稅約4億元。

綠色環保

萬達集團是全國最早推行節能建筑的企業之一，2014年，萬達集團獲得國家綠建設計認證67個；獲得綠建運行認證17個，占全國總數的30%。

萬達集團所有酒店都達到國家星級節能標準。

企業內刊

第二篇：南昌萬達文化旅游城主題公園方案評析（最終版）

中國建筑空間的文化體驗與想象

——南昌萬達城主題公園的方案評析

作為從業二十年的建筑師，當我看到南昌萬達城主題公園方案報審初稿時，有一點兒懵了。沒有做過主題公園的設計，卻要審查這么大、這么重要的主題公園項目，我就像沒有生過公主、卻要照顧公主長大成人的保姆，心中茫然惶恐。大量的建、構筑物，復雜的地形地貌，加之這個項目在九龍湖區域范圍的重要性，一時不知如何找出頭緒。

經過第一次的專家溝通會之后，南昌規劃局就基本符合規劃要求的二稿修改方案組織召開了專家評審會。在會上，一個專家直言說出了這樣的疑問：這個主題公園的主題是什么？事實上，我心里也一直有這樣的疑問：萬達提出的文化旅游城的核心概念是什么？是什么文化？又如何讓人有旅游的體驗感受？文化怎樣與旅游、與城關聯起來呢？

在與業主、專家、設計師的熱烈討論中，怎樣把幾個主題片區串聯在一起，圍繞一個什么樣的故事主線成了理解萬達城主題公園主題的關鍵。漸漸地，視角與高度、建筑與空間、文化與旅游，這三組關健詞浮現腦海，解讀這個方案的思路似乎清晰了。

讓我們想象一下，每一個游客都攜帶著一部個性攝影機，在創作

自己的小電影，他能拍到什么。在“世外桃源”的入口處，滿目假山，利用高差形成的入口與眾不同，而世外桃源的名稱以文字形式誘引人們對于所去目的地進行心理暗示：那是一個不一樣的世界。進入園區，眼前的景觀與陶淵明筆下“桃花源記”的描述形成比較關系，當然是有所不同，但又有那么一點兒神韻的相似。第二片區“竹海秘境”成為接下來的鋪陳，利用自然竹林形成的空間包圍感造成觀者的心理期待：隨著這一步步的探秘會發現什么呢？突然，豁然開朗，我們進入云霄仙閣片區，精美的宮殿式古建筑群依次排列，好像天上神仙居所。各種游樂設施提高了觀者的視點高度，使觀者看到了另一個高度視角下的中國建筑空間，自由落體和迷你降落塔有空中仙人感覺，騎著空中腳踏車可以繞著建筑物，多方位欣賞古建筑的細部。在近處，云霄仙閣的廣場與古街，采用仿宮殿建筑形式，通過軸線組織與對稱布局方式組織空間，強調莊重大氣。遠處是“鄱陽漁家”片區，漁家村落與自然的湖邊結合在一起，建筑與自然水乳交融，對有別于城市的田園生活盡情地描繪。

在這樣運動的狀態下，隨著視角高度的不斷變化，尋常的仿古建筑展現不一樣的景觀。這就是中國建筑空間的精妙之處，不同于歐式建筑大多采用大體量的建筑和廣場營造空間方式，而以建筑與空間的組合、建筑與自然山水完美融合為要。一個高差，一片竹林，上達天際，下至水邊，市井之內，田園鄉間，都成為中國建筑空間的營造手段和舞臺。甚至作為日常用品的容器青花瓷，放大以后也是建筑。那么同樣可以理解，建筑也是容器，裝載著中國傳統文化的容器。中國

建筑空間所承載著的歷史文化以更加鮮活生動的形式展示在游客的眼前。

游樂設施在這個過程中起到什么作用呢？我記起二次游覽香港海洋公園的經歷。第一次是跟團去，只記得不斷在排隊玩各種設施，好像一只排隊毛蟲。第二次是帶孩子去自由行。夜色已晚，時間不多，可童心未泯的孩子和她的小伙伴卻迷上了一個沙瓶攤。兩個小人超級有耐心地做沙瓶，我只好去坐旁邊的游樂設施打發時間。排隊的人已不多，不一會就坐上了一個只有幾十米高的迷你摩天輪。遠眺美麗的海灣邊建筑物透出星星點點的燈光，真是太美了。小小摩天輪不快不慢地上升、降落，夜風徐徐，衣裙飄飄，我感覺自己像是維多利亞女王。我坐了一次又一次，至少坐了十次，好像做了一個美妙的夢不愿醒來。所謂旅行，就應該是這樣吧，離開日常平淡生活，度過一段難忘的時光。當游客被游樂設施帶領，或高或低，或快或慢，或里或外地觀看著，以“萬變應不變”，隨著視角、高度、速度的不斷變化，而不僅僅只是一般視高的步移景異，中國建筑空間及其內部包含的文化意味就有可能被感悟，即使是一個不懂建筑的外行，也可能學到什么。回味中國建筑空間妙趣，令這樣的旅程如此難忘。

至此，我可以想象這是一個融合江西地區悠久歷史和文化底蘊的主題公園，是由中國建筑空間與樂園中有文化記憶的江西人、中國人，當然也可能是外國人的游客共同出演的精彩電影！

若論這個方案有什么美中不足，我發現在園區最重要的云霄仙閣片區有各種提高游客視角高度的設施，以高為特色，有空中腳踏車、迷你降落塔、自由落體、巨形過山車等等。可是當坐在超高過山車上，南側萬達城配套宿舍區的現代建筑，像古裝劇的穿幫鏡頭那樣不斷出現在游客的視野。它們與公園用地在同一地塊，有50米高、9棟之多，呈板磚式行列布局，一次次打碎了游客的夢境。在靠公園景區如此之近的區域盡可能不要布置大體量的現代建筑，如果是必備配套功能用房，也要按景觀建筑的要求進行隱藏和包裝，或降低高度或設計成過山車式的輪廊豐富、與自然環境更協調的建筑群體。萬達文化旅游城核心項目是主題公園，我個人理解這個公園的主題特色是中國建筑空間的文化體驗與想象，但愿不要留下成也建筑、敗也建筑的遺憾。

這是我從業多年來第一次寫如此之長、如此個性的方案評審意見，有點兒像游記或影評，解讀這個方案本身也像是一次旅行或觀影。期待南昌萬達城主題公園帶我們開始一場家門口的中國文化之旅。也許，這是南昌未來城市文化形象塑造的開始。

南昌市城鄉規劃局黃艷青

二〇一四年五月十三日

第三篇：萬達400億砸南昌文化旅游地產

萬達舉巨資開發南昌文化旅游地產 欲改城市定位近來，隨著國內房地產的持續高溫，許多地產公司都把目光集中的旅游地產這塊蛋糕上來，以便用多頭經營的方式來規避風險和尋找新的盈利點。

以中國商業地產“一哥”身份著稱的萬達地產9月8日在北京召開發布會，宣布總投資400億元，建設南昌萬達城項目。

與萬達地產慣常在城市核心區開發“萬達廣場”模式不同，此次萬達選擇了在人氣并不旺盛的南昌新城區開發這個名為萬達城的項目，定位也改為文化旅游地產。

報告顯示，南昌萬達城位于南昌市九龍湖新區，總投資近400億元人民幣。其中文化旅游項目投資210億元。項目規劃有文化、旅游、商業、酒店、濱湖酒吧街五大內容，鑒于南昌旅游的現狀，規劃以室內項目為主。文化項目包括大型舞臺秀、電影樂園、電影城等。室內海洋樂園由世界著名的美國TVSA公司擔綱設計，是全球規模最大、創新最多的海洋館，設置有“海底環游”、“鯊魚碼頭”、“國寶中華鱘魚館”、“海洋劇院”等7個主題展示區。

南昌萬達城室內商業中心建筑面積10萬平方米，規劃約200個商家，引進中部6省首個兒童主題館，集教育、購物、美食、娛樂為一體。酒店區占地35公頃，規劃9個度假酒店，包括1個六星級酒店，1個五星級酒店，2個四星級酒店和5個三星級酒店，共有4000間客房、6000張床位。酒店區還建有大型國際會議中心。濱湖酒吧街建筑面積2萬平方米，計劃引進20家國內外著名酒吧、音樂吧品牌。

萬達集團董事長王健林表示，自2008年起，萬達集團就開始主動轉型，由商業地產向文化旅游產業進軍。至今年上半年，萬達已在長白山、武漢、西雙版納、哈爾濱和南昌規劃開發五個重大文化旅游項目。

作為近30年來江西省投資規模最大的單個項目，南昌萬達城計劃2015年年底開業，將成為全國首個開業的萬達城，直接創造3萬個就業崗位，預計年收入50億元，年納稅超過5億元。南昌萬達文化旅游城開業后，將成為南昌乃至江西的文化中心、旅游中心、商業中心、生活中心，改變南昌城市定位，使之成為中國文化旅游名城。

北京勇先創景規劃設計院院長夏家勇認為：用文化旅游開發模式來作為商業地產模式的補充和接力，不失為一招妙棋，文化開發的關鍵是本地性和休閑性。

第四篇：萬達發展史

多位人士稱萬達根本無法慢下來 王健林已看到模式風險

2012年04月06日 22:28 來源：中國經營報 作者：張明

商業經營是場寂寞的長跑，當下遍地花開的燦爛并不代表永久的輝煌。或許有感于此，2012年2月15日，萬達集團董事長王健林為萬達學院開學講的第一堂課便是萬達的企業文化，冀望文化成為助力萬達新一輪航程的加油站。

此前，萬達創造的“快買、快干、快竣工、多產品組合”高速擴張模式和“訂單式商業地產”開發模式為大批中國地產企業所仿效，同時深受資本青睞，但也正是這種創新型商業模式，讓萬達和王健林遭遇來自各方的質疑與猜度。

畢竟，當市場環境和政策風向有所改變時，萬達這艘靠快速擴張打造的“巨艦”不僅沒有減速打算，仍準備“以快制快”。而王健林不斷拋出新計劃，是在“掩蓋”舊時疏漏，還是有計劃地邊追求規模邊獨善其身？萬達給我們提出的是一系列面向未來的問號。

萬達“不能慢下來”

2012年3月，王健林仍然面帶標志性微笑游走在各種爭議中。

爭議的焦點之一來自于萬達航母面對專業化和多元化時的方向選擇。與哈佛游學歸國的萬科董事長王石強調專業化的堅持不同，王健林認為，萬達應走相關多元化之路。所謂相關多元化，即發展以商業地產為核心的全產業鏈，包括商業地產、五星級酒店、連鎖百貨、文化娛樂、旅游度假等五大產業。

“房地產本身就是一個半世紀的產業，當房地產市場飽和后，想繼續繁榮發展會有很大制約。中國房地產已經發展了20年，20年后想讓它如現在這般繁榮是不可能的，萬達要追求長期穩定發展，只能堅定走相關多元化道路。”看起來，王健林并未因為萬達的“大”就忽略思考萬達基業長青的方向。

而爭議焦點之二，則是在國務院嚴抓房地產宏觀調控的大背景下，一則被萬達視為“謠言”的傳聞稱：萬達集團因銷售放緩導致資金緊張，一些項目后續拿地、開發費已無法支付，公司已暫停獲取新商業綜合體項目，并擬進行一些短平快住宅項目開發以彌補資金缺口。同時，萬達將裁員35%、降薪20%以應對危機。

僅憑兩則爭議，當然無法透視清楚千億萬達的真實現狀，但爭議間接透露出的疑問卻也表明萬達快速擴張發展中遭遇“強氣流”沖擊的嚴重性。作為非上市公司，王健林會帶領萬達走向何方？

速度暗影

“千年古城墻都沒能阻止萬達速度，搶工期是否會為萬達廣場帶來質量隱憂？”

2012年2月底的長沙寒氣逼人，橘子洲頭、湘江一畔的長沙開福萬達廣場依然籠罩在一片薄霧之中。繁忙的施工現場和售樓員信心十足的開業宣言，讓前來咨詢的購房者絲毫感受不到這里曾遭遇停工近4個月的氣息。

2011年11月，長沙開福萬達廣場工地發現有千年歷史的南宋古城墻遺跡，王健林當即宣稱要將古城墻保護放在首位，指示項目立即停工，積極配合文物部門開展考古工作。期間，湖南文物部門先后五次組織召開專家評審會，最終確定了古城墻保護方案：原址保留20米城墻遺跡，其余異地遷移保護。

在此過程中，長沙開福萬達廣場工地停工近4個月，作為一個總投資上百億元的項目，每天的停工損失都在50萬元以上，近4個月總損失約5000萬元。萬達集團還為此調整了原建設方案——將古城墻進行部分原址保護，由此造成施工難度和施工成本大幅增加。

但停工4個月看起來并未影響萬達速度。

“這期間耽誤的時間，我們要用更快的施工速度追趕回來。”長沙開福萬達廣場一位銷售負責人表示，萬達廣場將如期開業：按原定計劃，長沙開福萬達廣場2010年8月18日開工，先進行舊城改造拆遷，再進行勘測挖地基，2012年11月開業。

據了解，作為長沙當地規模最大的城市綜合體，長沙開福萬達廣場寫字樓、商鋪及附近萬達公館的銷售均已近尾聲，售價高達1.5萬元/平方米的萬達公館被平均房價僅約7000元/平方米的長沙人視為江景豪宅。

“千年古城墻都沒能阻止萬達速度，搶工期是否會為萬達廣場帶來質量隱憂？”長沙地產界人士葛玉成對此有所疑慮。

速度光環的背后，類似的暗影萬達并非沒有先例。早在2010年沈陽萬達大火致死12人事故之后，就有人對萬達的激進擴張提出質疑，更有人指出，“萬達過于激進的擴張模式制約了工程的質量保障”。

2010年8月28日，沈陽萬達商業廣場售樓處一樓沙盤模型電器線路接觸不良引起火災，由于售樓處大廳內放置大量宣傳用展板和條幅等易燃物品，致使火災迅速蔓延，短時間將建筑兩側敞開式樓梯間封死，火勢沿建筑幕墻與樓板之間的縫隙涌入二層南側室內，二樓人員無法下到一樓逃生，最終造成12人遇難、23人受傷。

2011年12月11日，人民網沈陽電稱，沈陽鐵西區法院一審作出判決：該售樓處是由七家獨立門市打通改建的，在改建過程中，萬達設計部負責人王某及工程部負責人夏某為趕工期，授意設計單位對已經形成的設計藍圖進行變更，取消了噴淋和煙感設計，并在未報公安消防部門備案的情況下，即將設計圖紙交付施工單位作為施工的依據。售樓處的改建工程違反國家相關規定，降低了工程質量標準，存在嚴重隱患。

被告人王某、夏某因此分別被判處有期徒刑5年，并處罰金人民幣5萬元。

實際上，自2007年底萬達啟動擴張計劃以來，類似的事故多有發生。2011年4月上海寶山萬達廣場遭遇塌陷事故，之前的2011年3月27日，鄭州中原萬達廣場2號裙樓亦發生坍塌。

在全國地產一片降價聲中，2011年，萬達在全國新增18個萬達廣場，如此速度，地產界無出其右——幾乎與萬達同規模的華潤萬象城，8年不過才建成13座。萬達內部人士稱，萬達過去曾存在邊設計、邊施工、邊修改的“三邊政策”，以提高建設速度，滿足擴張需要，這也導致萬達2011年多個項目出現硬傷。

但萬達集團的回應稱，2011年出現的工程問題與萬達的高速擴張沒有必然聯系，目前“三邊政策”已經基本不存在了。

“萬達每年做300萬~400萬平方米的物業，項目遍布全國70余個城市，通訊指揮系統難免有不到位的地方。”一位接近萬達的人士表示。

事實上，萬達也已經注意到攤子鋪得太大指揮不暢的問題。王健林在2011年萬達集團年會上提及，萬達正在加緊發展電子信息管理系統，希望指揮更到位。

一方面，高速擴張可能為萬達埋下發展中的質量隱患；更嚴重的另一面則是，在“風雨交加”的房地產深度調整時期，萬達的高速擴張能否持續？

資金隱憂

在轉行商業地產之初，王健林的“快買、快干、快竣工”模式可謂獨辟蹊徑。不過這一為其迎來無數美譽的發展模式，隨著資金、市場、政策和外部環境的變化也為萬達埋下了巨大的隱患。

“萬達的商業模式是快買、快干、快竣工，不需要囤地，不需要通過土地升值來獲取利潤。”王健林1月20日在萬達集團的2011年會上依然表態堅決。

即使當前房地產市場深度調整，全國其他房地產企業拿地極少，但僅2012年頭兩個月，萬達集團就耗資約40億元摘得上海松江、遼寧丹東、山東濰坊等萬達廣場項目地塊，2012年，萬達集團計劃開業18座萬達廣場和12個高級酒店。

萬達大張旗鼓跑馬圈地的步伐并未因外界的爭議有所停滯。王健林在2011年年會上高調宣布：2012年，萬達商業地產公司將新增持有物業面積達380萬平方米。到2012年年底，萬達累計持有物業面積約1300萬平方米，位列全球不動產行業第四；2013年持有物業面積近1700萬平方米，成為全球不動產行業第二。“在2015年超過排名第一的美國西蒙公司，成為全球不動產行業的老大。”王健林豪情萬丈。

萬達集團發布的2011年最新數據顯示，集團總資產1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。其中，萬達商業地產公司收入953億元，同比增長36.5%。

截至2011年底，進入國內近70個城市的萬達集團，體量上已經成為亞洲商業地產老大，而這距離萬達開始轉型為商業地產公司不過11年時間。

2000年至今，萬達與萬科選擇了截然不同的發展道路在中國房地產市場狂奔：前10年，萬科靠住宅市場的春天“快速拿地、快速開發、快速銷售”成為全球最大不動產公司；2008年開始，萬達則迎來了商業地產的“黃金十年”，通過“快買、快干、快竣工”贏得商業地產領域的霸主地位，王石和王健林都崇信“天下武功，唯快不破”。

然而，就是這一個“快”字，也曾讓萬達吃了不少苦頭，這苦頭主要體現在資金需求和市場變化上。

“萬達2004年憋得夠戧，差點沒挺過去。”王健林曾在2008年接受《中國經營報》記者采訪時表露心跡，而那也成為萬達開始“處心積慮”考慮融資的肇端。

2005年初，萬達計劃在境外IPO，無奈REITs(房地產投資信托基金)計劃擱淺，王健林只得通過麥格理銀行發行CMBS(即商業房地產抵押貸款支持證券)為萬達在海外市場募集了1.45億美元資金，這也是首筆涉及中國內地商業地產的資產證券化項目。

對處于高速擴張、資金需求巨大的萬達而言，這筆資金雖屬杯水車薪，卻點燃了萬達高速擴張的欲望，并讓王健林充分意識到了能在國內尋求A股上市融資的重要性。

2008年底，中國樓市處于深度調整之際，大部分城市地價幾乎都以底價成交，萬達開始上演“圈地運動”，并將圈來的土地作為上市籌碼，先后在成都、上海、唐山等城市連續出手，僅2008年第四季度便投入了50多億元用于增加項目儲備。2009年，萬達進一步在武漢、吉林、天津、長春、合肥、福州等城市投下巨資。

大肆的圈地帶來的是萬達對資金的更大規模渴求。

2009年初，萬達引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達集團的股份制改造。當年8月，萬達商業地產完成了第二輪私募，建銀國際、華控產業基金等三家投資機構等入股萬達。兩輪私募合計募集資金超過40億元。

完成私募后，萬達的發展更加突飛猛進。僅2010年上半年，萬達合同銷售面積就達到278.8萬平方米，合同銷售金額334.4億元，同比增長超過200%；現金回款金額271.1億元，同比增長285%。

然而，2010年4月，又一輪樓市調控風暴席卷房地產，房地產企業IPO閘門也基本被關上，至此房企已有28個月未能通過A股IPO實現融資，不少一線房企不得不尋求成本超過10%的高息融資。

2012年初，在整體申報IPO形勢嚴峻的情況下，萬達商業地產和文化院線申報IPO則雙雙通過證監會初審，無疑，這讓王健林十分開心，萬達如逢甘霖。

“速度和模式是把雙刃劍，順馳當年也捧著這柄雙刃劍，信心滿滿攻城略地，但最終折戟而歸，可以說萬達能否上市，不僅關系到其能否延續高速擴張，也關系其生死存亡。”在怡居地產顧問公司總經理吳煒看來，高速奔跑的萬達，在商業地產領域暫時找不到對手——除了它自己：在商業地產領域搶地盤漸入尾聲之際，它需要完成另一次轉型，平息業界對其產品類型、盈利模式的爭議。

萬達模式往往被業內稱為“商業地產的全產業鏈模式”。所謂全產業鏈，即萬達自己選定目標地塊、競標并設計開發，然后通過出售配套的寫字樓及物業獲得絕大部分銷售收入，而在其自主運營的萬達商業廣場，萬達會借助自己多年發展積累下來的零售、美食、休閑、文化、娛樂、度假、高端酒店等所有消費行業資源優勢[2118.35 0.04%]，或出租，或自營。其中，自營主要集中在電影院線和高端酒店管理。

不愿具名的建銀國際人士認為，全產業鏈升級后的萬達已經跳出商業地產倚重持續運營能力的傳統模式，對資本市場也更具吸引力。

轉型之戰

同質化、速度和規模累積到一定程度，管理脫節就會成為萬達的負擔，“萬達需要來一次轉型”。

但曾經引以為傲的萬達速度，正被層出不窮的“故事”所累，萬達集團的風險也日益顯現：資金壓力、管理問題和人才流失、多領域產品的組合效益等逐漸暴露。

“萬達快得有點讓人稱奇，與商業地產發展所需的持續、穩定有所偏離。”在一家老牌港資地產中國區策略副總監看來，部分外資地產商之所以在商業地產收獲頗豐，主要緣自十余年僅精心耕耘幾個項目，而萬達的問題在于5年拓展了70余個項目，一旦出現問題便可能導致一潰千里。

退一步講，即便萬達缺錢的資本“故事”可以被不斷的融資、沖刺上市所掩蓋，但高達4.6萬多名的員工團隊如何管理，亦是萬達難以回避的話題。其管理層涉嫌舞弊、職務侵占等事件近來時有發生。

據記者了解，僅2011年，萬達就下發了174份整改通知書，對違規員工進行了處罰。在萬達內部，作為唯一一個直接歸王健林領導的部門——審計部，其人員編制也由過去的20人，增加到30人。審計重點除直指項目建設投資、招投標、設備材料采購、工程結算等外，還增加了商管系統，欲清除各個環節的“潛規則”。

在管理污點逐漸暴露的同時，萬達的人員流動也開始加劇。被稱為商業地產龍頭的萬達集團，逐漸成為商業地產人才被挖的“黃埔軍校”。2011年，一名在萬達年薪10萬元的普通員工被其他商業地產公司以年薪70萬元挖走的故事一度傳為地產圈的熱談。

這也引起了王健林的高度重視。2011年萬達歷史上第一次實行全員漲薪，高管平均漲薪16.7%，不包括工齡工資，普通員工平均漲薪12%。同時，實行工齡工資翻倍。“基層員工只要在萬達干滿一年，工齡工資就多拿1200元；干滿五年，每年可多拿6000元工齡工資，相當于年年漲工資。”

王健林2月初在萬達學院開學典禮上親自講授第一堂課，希望用“國際萬達、百年企業”作為員工精神的“大一統”。

萬達是否需要一次轉型來完成對其自身的修繕：讓腳步等等靈魂的追趕？各界對此亦爭論不一。

從發展商業地產至今，萬達在拿地策略方面有明顯的變化，從最初只拿CBD(中央商務區)區域、舊城改造，到如今專攻新區、政務中心，這也是業界普遍認為是地方政府的支持成就了萬達速度。

“他們的拿地成本極低，容易通過抵押土地融資開發資金，而全產業鏈之下的快速復制能力，也讓速度發揮到極致。”國內知名地產公司商業地產負責人告訴記者。

但軍營出身的王健林并不認可上述說法。在他看來，“萬達高速成長的秘訣在于執行力強，算到拿到。”

萬達做項目往往是先算后干，先做規劃設計、測算成本后再決定是否拿地。項目開發過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現金流都在計劃管控的范圍之內。2011年萬達結算的30多個項目，成本全部低于目標值、凈利潤全部高于目標值。

“算得準、拿得到，這就是功夫。”王健林表示。

但“同質化、速度和規模累積到一定程度，管理脫節，就會成為萬達的負擔。規模大和圈地快，并非商業地產的主流模式。萬達一招打遍天下的大一統模式，很快會遇到增長乏力的瓶頸。”成都同恒地產顧問有限公司總經理文化勇認為，萬達有可能做到商用物業全球老大，但到了那個點之后，便會面臨急劇下滑的風險，“萬達需要來一次轉型”。

聰明如王健林，當然不會完全看不到萬達現有模式的風險。

進入2011年后，萬達一直在為發掘新的盈利模式做著轉型努力——向產業化地產發展，通過其他產業來扶植商用項目發展，比如投資旅游產業、分拆影院上市等，實現由商用地產向產業地產的轉變。

但不同聲音認為，萬達影院分拆上市，實則是幫助萬達商業地產“變相”融資，而王健林用巨額投資轉向回應外界認為其缺錢爭議的做法，只會讓萬達的資金鏈更為緊繃：萬達目前正在投資的4個旅游度假區，每個項目占地都接近10平方公里，投資額都超過200億元。加上萬達對商業地產和文化產業的上百億元投資，萬達怎會不缺錢？

或許，萬達的轉型只能依靠資本，而不是慢下來。

日前，中國進出口銀行成為萬達集團最新合作伙伴，進出口銀行將為萬達集團文化、旅游產業及跨國并購業務方面提供金融支持。

通過更大規模的擴張，將更多力量綁上戰車，萬達究竟要走向何方，除了王健林之外沒有人能說得清楚。

“或許沒有什么能讓萬達慢下來，也許它根本不能慢下來。”多位地產界人士說。

萬達的三次轉型

第一次

2001年

為專注做商業地產，王健林將原來的萬達一分為二，成立住宅、商業兩個公司，重點發展商業。

第二次

2005年

因上述兩公司業務交叉太多，又將其重新合并，成立商業地產公司。

第三次

2010年7月

是萬達集團歷史上最大一次調整。調整分為三部分，首先將集團和商業地產總部機構徹底分離；其次是商管和院線機構調整；再次是項目管理分成南、北二區。前兩者是為上市做準備，是“不得已為之”，后者正是為了細化分王健林：唯快不破

1954年10月，生于四川蒼溪縣的王健林，在其16歲時就奔赴東北入伍，28歲時成為一名正團級干部。1988年，王健林在退役一年后，從負債上百萬的“爛攤子”——大連西崗區住宅開發公司開始了這場房地產的勇敢者游戲。

萬達內部人把萬達的成功歸結于敢闖敢試、敢想敢干，這也是王健林跳進商海走進房地產開發的創新基因。

“我們最開始做地產時是為了拿指標，只能接受測算開發成本高達1200元/平方米的舊城改造項目，而當時大連最貴的房子只能賣1100元/平方米。”王健林回憶第一次做地產時的情形：鋁合金窗、防盜門、每戶一個洗手間等創新成了當時萬達的“核武器”，最終項目還沒拆遷完，800多套房子已經以均價1580元/平方米售罄，萬達由此賺了幾百萬元。

2000年，萬達進軍商業地產，萬科堅守住宅開發，同為軍營出身的王健林和王石走出了兩條截然不同的路——這也有了今天在商業和住宅開發兩條路上走向房地產世界第一的兩個“中國身影”。

對于軍旅生涯對萬達的影響，王健林有一句話總結，“或許受益于軍人不怕困難、百折不撓的心理因素，對萬達創新當中的一些困難也能夠咬牙堅持下去。”

軍人出身的王健林對萬達的管理也如軍隊一樣嚴格。萬達的員工時刻處于緊張狀態，精神壓力非常大。一種說法是，離開萬達的人一個月就會長好幾斤肉。

王健林和王石都奉行“唯快不破”，但與王石喜歡爬山不同，王健林多種場合均不掩飾自己“球迷”的身份，也在中國足球圈上演了一場跌宕起伏的“歸去來兮”。

1993年開始，每年利潤不過幾千萬元的萬達，在足球上的投入每年就高達5000多萬元。“王健林的瘋狂投入對足球而言是泡沫，對他的生意卻是最精明的投資。”與王健林同期身入足球圈后又轉戰商場的一位老總表示，王健林曾經是體育界第一個拎著密碼箱到球員休息室的老板，密碼箱里裝滿上百萬元現金：“打贏了，這些錢都是你們的！”

“他賭贏了，萬達55場不敗讓其聲名升至頂峰。”上述人士認為，“王健林瘋狂投入足球契合了當時大連市政府以足球打造城市名片的意圖，萬達集團借此拿到了大連市區很多中心地，足球為王健林日后的發家埋下了深厚的根基。”

“從第一代產品到第二代訂單地產，甚至第三代城市綜合體，這些商業模式是我們創造的，但是也是別人可以模仿的。”王健林表示，這些逼得我們必須不斷地去創新，從3年前萬達逐漸向文化和旅游方面轉型，兩年以后也許大家看到又是一個完全不同的萬達，“一個建立在商業地產上以文化產業和旅游產業為重點的全產業鏈模式。”

“萬達要做世界級企業就要維持一年開業20個廣場的速度，如果只做中國一流企業，一年開業5個廣場就夠了。”這是王健林在2012年萬達學院的首節課上的表態。

私下里，王健林對他的高管說，他對國內的競爭對手并不擔心，但是美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地都在大肆進入中國——臥榻之側豈容他人酣睡。“西蒙募

資成本只有1.8%～2%，他賺5%就有的賺。我們呢?我們募資成本是7%～8%，怎么跟他比?所以我們必須利用這幾年，干到近百個項目，不能讓他們超過我。”

為了這個目標，萬達通常在取得地塊之后的18個月完工，部分項目甚至要在1年之內完工。

然而，萬達的快速并未阻止中國房地產的再一次深度調控和大量資金進入商業地產領域，商業地產領域似乎有出現比當年足球泡沫更大危機的可能。

2011年，王健林曾經在萬達內部召開了一個分析會，做了三個市場模型。第一個模型，房地產市場維持5.7萬億元銷售額的規模、不增長，這是最理想的一種狀況；第二個模型，市場總量跌至4.5萬億元，這也還算在正常范圍內；第三個模型，總量掉到3萬億元以下，“這就接近崩盤了”。

“據我分析，中國的房地產系統性風險可能會在這5年左右爆發。”對于市場可能出現的危機，王健林并不樂觀，“我只希望能再給萬達兩年時間，到時候，萬達持有的開業物業將超過1300萬平方米，租金收入大概能有六七十億元。這樣一來，即使系統性風險真的降臨，這些收入也足夠保證我們吃飯、還息了。”

級管理萬達跳越陷阱：希望用發展掩蓋解決公司一切問題

“毫無疑問，萬達是一家優秀的商業地產公司，其最突出的貢獻就是萬達廣場提升了周邊區域的城市價值。萬達商業綜合體直接成為區域樓盤的高端商業配套，因此使得周邊的住宅房地產開發商及購房者都十分受益。萬達在商業地產開發和運營方面也積累了豐富的經驗，是房地產行業發展過程中的財富。所以，很多城市都喜歡引入萬達參與開發。同時，因為王健林發展萬達的雄心，這兩種因素催生了萬達高速發展的局面。”成都同恒地產顧問公司總經理文化勇這樣形容自己對萬達的理解。

然而在商業地產圈，萬達并非一本標準的百科辭典。對萬達而言，其憑借高速擴張和城市整體運營模式低價獲取開發項目土地，才是業界學習的根本。但住宅市場多輪調控后推升商業地產市場已呈現局部過剩的局面，國內商業地產老大萬達面臨的風險更讓業界憂心。

“尤其是商業綜合體項目，一個只有幾十萬人口的城市出現了10多個綜合商業體的規劃；而在香港這樣一個消費非常高的國際大都市，超過10萬平方米的購物中心只有7家，還遠遠趕不上國內的很多一線城市。”倍瑞地產顧問公司總經理閔紅淞表示，近段時間以來，銀行系統不斷警示商業地產風險，“商業地產已由之前的野蠻生長時代，步入有限監控時代。如果萬達仍然維持單純的猛沖猛打，很可能會遭遇系統性風險。”

從開發商的角度來說，系統性風險意味著商業地產開發對開發商的整體運作能力、資金實力的要求更高，而在住宅調控之下，一些開發商倉促、被動地進入商業地產，其中不乏一些盲目沖動者，更是推升了行業整體風險。萬科總裁郁亮就曾表示，未來5年內，萬科80%的開發比重依然會是住宅，因為“我們對商業(地產)有恐懼感，商業(地產)要是出現泡沫，比住宅厲害”。

同時，王健林需要面對的挑戰還不止于此。從萬達集團的核心業務單元來說，萬達影院同樣日漸面臨重壓。

數據顯示，2011年我國票房收入實現豐收，達130億元，但同時，2011年全國新建影院803家，新增銀幕3030塊，平均每天增長8.3塊銀幕。影院增速遠遠高于票房增速。一些院線公司已開始停止新建影院項目，有的甚至開始出售旗下影院。

從商業地產到文化地產、旅游地產跨越，萬達是否能用在一個新產業的布局來抵御一個舊布局的風險？

在文化勇看來，萬達是典型用發展掩蓋一切的中國式公司，他們希望用發展掩蓋或者解決公司面臨的一切問題，但“一旦商業地產也像住宅一樣進入嚴控，銀行不敢貸款，考驗萬達的時刻才會真正到來。”

“當然，萬達在未來幾年仍然具有比較優勢。”知名房地產CRM管理專家田同生說，萬達在商業地產的優勢來源于我國的城市化進程依然在繼續加快，內需的擴大仍有巨大空間，“萬達仍可以通過公寓、商鋪的快速銷售實現對商業的孕育。萬達的商業地產模式仍然是高利潤模式。而萬達目前的優勢還是行業的比較優勢，要想轉化為持續優勢，萬達還需在管理上推行基于客戶價值的學習能力和變革能力。”

但王健林在2012年綠公司年會上并不認可萬達的模式仍然建立在傳統的商業地產高利潤模式下，他表示，萬達除了地產外，也做了很多低利潤的實業。

“萬達也做酒店，酒店是一個低利潤的行業，投資回報率世界平均只有5%~6%，中國平均是7%~8%。萬達做零售，零售在中國的利潤像刀片一樣薄，全行業平均利潤只有2%左右。萬達做文化，文化產業在中國不是利潤的問題，是絕大多數企業都在虧損。”王健林表示，“做實業，不管利潤厚還是薄，都應該堅守，也許過兩年就會看到一個不同的萬達。”

。萬達資本局：被“捆綁”的戰車

2012年04月06日 22:28 來源：中國經營報 作者：張明

萬達資本局：被“捆綁”的戰車

“這輪房地產調控只有銀行是贏家。”2012年兩會期間，萬達集團董事長王健林公開表態稱。

然而，在萬達這艘高速前進的航船上，銀行的身影卻處處閃現。

最新出現在萬達戰車上的銀行是中國進出口銀行。2月16日，中國進出口銀行與萬達集團簽訂戰略合作協議，雙方正式建立總部對總部的銀企戰略合作關系。這是萬達集團繼與四大國有銀行合作之后，再次與大型國有銀行建立銀企戰略合作關系。中國進出口銀行主要是對萬達集團文化、旅游產業及跨國并購業務方面提供金融支持。

雖然雙方都未公布授信金額，王健林也僅用“巨額”來形容，但隨著萬達集團在中國商業地產、高級酒店、文化產業以及旅游產業等領域的大手筆布局，2012年注定將成為資金密集的需求年。

那么，面對市場調整，無所畏懼頂風前行的萬達如何邀得銀行入伙？其“缺錢”窘境又如何破解？

寒酸租金

萬達集團最新公布的數據顯示，2011年，其總資產1950億元，收入1051億元。其中，商業地產公司2011年收入953億元，項目系統收入902億元，現金回款814億元，竣工入伙指標完成500億元。

此外，數據還披露，截至2011年底，萬達商業地產公司持有自營物業面積903萬平方米，但2011年租金收入僅有34.6億元。

不難發現，萬達盈利主要來自商鋪、寫字樓、公寓及住宅的銷售，租金對整個業績的貢獻僅占3.29%。

據萬達內部人士透露，2011年開業的萬達廣場，首年租金平均(首年有優惠)為2.53元/天·平方米，第二年租金則將增加約30%左右。而按使用面積計租，萬達廣場平均租金約5元/天·平方米。

“這樣的租金水平在商業地產中算不上頂級。”一位國內商業地產開發商負責人表示，萬達廣場很多處于城市副中心，很多世界頂尖品牌不可能跟進，通過低租金吸引商業資源，項目租金回報率水平偏低，“按照萬達官方數據，2011年已開業49座萬達廣場，以34.6

億元總收入計算，平均每個廣場年租金收入僅約5000萬元左右，這相對龍湖北城天街等年租金超過2億元的綜合體來說頗顯寒酸。”

“一旦銷售物業帶來的資金攫取完畢，萬達將經歷一個漫長的資本回收期，他只能通過不斷新增項目提升銷售收入來掩蓋租金收入的暫時短板。”成都同恒地產顧問公司總經理文化勇表示。

但在萬達內部人士看來，萬達廣場正處于產品和業態的升級換代中，正在推行的第四代產品以及隨著商業口岸的成熟將提升租金收入。

萬達商業經營難言頂級，萬達卻依此成為最大地產公司之一。明修棧道，暗度陳倉，萬達如何讓有限的資本在5年內撬動70余個項目？

信貸融資

萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和物業中長期抵押貸款等。

據了解，萬達商業地產開發所需資金，約20%由萬達直接投資——“前期銷售利潤+內部資金調配：商業地產約60%投資向項目當地銀行貸款；另20%左右由合作商戶自己投資。”

一位接近萬達的人士表示，在萬達快速滾動開發模式下，前期銷售收入對持有型物業的資金來源支持作用很大，通過項目的銷售還款平衡投資現金流，實現以售養租。

而地方政府適時“挺身相助”也是萬達成功融資的條件之一。

以泰州萬達廣場為例，當地萬達廣場注冊資本只有1億元，達不到融資要求，為及時幫助萬達廣場實現早投入早運營，泰州工商局安排專人提供全程跟蹤服務，指導企業在增資的同時準備股權質押登記，僅用一天就辦理了兩項登記，幫助萬達順利融資6億元。

然而，點對點的融資顯然不能滿足王健林快速擴張、“打大戰役”的資金渴求。

萬達需要更廣泛的多種融資渠道，包括銀行資金、國內私募、信托融資和海外融資渠道等。

2005年，香港REITs(房地產投資信托基金)上市大門開啟，萬達的“訂單商業地產”模式初露端倪，便引入澳大利亞麥格理銀行作為戰略投資者，麥格理銀行以5000萬美元和3800

萬美元優先債出價持有萬達9家商業廣場28%的股權，而這9家商業廣場，正是當時萬達REITs擬上市的主要資產。

萬達和麥格理希望將這9家商業廣場打包到境外發行REITs，募集目標在10億美元以上。

2005年底，萬達REITs招股文件在香港獲通過。按照當時的進程，萬達REITs極有可能成為內地繼越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。

但這一計劃在2006年7月擱淺：國家部委聯合下發嚴格限制境外公司收購內地物業的“171號文”。

王健林只能另謀出路。2006年9月，麥格理銀行通過發行CMBS(即商業房地產抵押貸款支持證券)為萬達在海外募集了1.45億美元資金，但這筆資金對處于高速擴張、資金需求巨大的萬達而言，僅是杯水車薪。2008年底樓市處于深度調整之際，萬達開始上演圈地運動其資金饑渴也更為凸顯。

2009年萬達開始在國內嘗試信托融資，當時國內信托融資的綜合成本普遍在12%左右，遠高于萬達此前7%~8%的融資成本。但急需資金的王健林并未放緩步伐，2011年起萬達大幅染指信托融資，在其成立的11只信托產品中，有10只是在2011年成立的，10只信托產品共計募集資金大約78億元。

不過，信托融資大多需要股權作為代價，而其融資規模與萬達廣場及旅游地產動輒上百億元的投資來說仍顯不足。萬達需要更強力的資金合作伙伴，這個伙伴無疑由銀行和私募擔當更為合適。

銀行入伙

2009年初，萬達引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達集團的股份制改造。

盡管萬達和建銀都未透露此次資金募集的情況，但一位接近此次募集的人士表示，首輪私募，融資額度不超過15億元。而到第二輪融資時，萬達的私募價格高達每股17元，“建銀短短半年回報豐厚，第二輪私募再度積極參與，增持1%的股權。”

公開報道顯示，2009年8月，萬達商業地產便完成了第二輪私募，建銀國際、華控產業基金等三家專業投資機構、三家龍頭民營企業和大中電器掌門人張大中以自然人身份最終獲配入股萬達商業地產。兩輪私募完成后，萬達集團將10%~13%的股權出讓給了私募投資者。

據報道，萬達第二輪私募時，有400億元資金參與認購，爭搶激烈，萬達為讓更多戰略投資者進入，僅給予每家獲配的投資者大約1%股權。兩輪私募合計募集資金超過40億元，“而今萬達每股的價格應在20元左右。”

“當時建銀國際的退出設置有三種：上市退出、溢價轉讓、萬達溢價回購。”上述知情人士表示，首度私募時，萬達與建銀國際簽有對賭協議，即如果萬達沒有在約定期限內上市，萬達將溢價回購上述股份，“但隨著萬達維持高增長及更多的投資者加入，建銀顯然不會計較短時間IPO的成敗，而立足于長期捆綁。”

然而，2010年4月，又一輪樓市調控風暴席卷房地產，房地產企業IPO閘門也基本被關上。種種信息表明，萬達要在2012年成功上市可能性極小，那么這艘高速行駛的航船，誰將是下一個保駕護航者？

來自萬達的信息顯示，央行金融司已把萬達列為了全國房地產金融改革試點企業，享受“綠色貸款”通道，同時萬達已經分別與中行、建行和農業銀行[2.64-0.38% 股吧 研報][2.64-0.38% 股吧 研報]等國有四大銀行簽訂了“總對總授信“的協議。萬達在該商業銀行各地分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。

有消息顯示，3月中旬，南京萬達廣場正在尋求18億元人民幣四年期貸款(按半年分期償還)，該筆貸款利率為中國人民銀行利率的105%，全部費用較指標利率高20%，此前的2011年12月底，無錫惠山萬達廣場取得9億元人民幣三年期貸款，2012年1月鎮江萬達廣場取得5.5億元人民幣八年期貸款??

“在資金的追逐下，萬達必須也只能通過維持其快速擴張來達到吸引各方資金的目的，一旦慢下來，這條戰船上的人將集體受傷。”一位不愿具名的知名地產公司商業地產負責人表示。

第五篇：萬達論文

《工程咨詢與國際工程管理》課程論文

摘要

萬達集團作為商業地產行業的領軍企業，發展商業地產的核心產品即是以“萬達廣場”命名的的城市綜合體，主要指匯集大型商業中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業態的大型綜合性建筑群。

“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

商業地產領軍企業的成功的發展模式不可復制，但可借鑒。下文，將全面剖析萬達集團商業地產的發展模式。

《工程咨詢與國際工程管理》課程論文

萬達集團的商業地產發展模式探析

大連萬達集團創立于1988年，目前已形成商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨、旅游度假五大產業，企業資產1400億元，年銷售額800億元，年納稅95億元。萬達集團已在全國開業33個萬達廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨店、30家量販KTV。計劃到2012年，企業資產2000億元，年銷售額1200億元，年納稅200億元，成為世界級的企業。

萬達集團的支柱產業包括商業地產、五星酒店、文化產業、連鎖百貨、旅游度假五方面。萬達集團精益求精的態度使其在每個領域的探索都非常之成功。下面我們重點介紹萬達集團下屬——萬達商業地產股份有限公司的發展模式。

一．公司簡介（大連萬達商業地產股份有限公司）

大連萬達商業地產股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業地產投資及運營的唯一業務平臺。

在萬達的眾多項目中，萬達商業地產的運作尤為成功。截至2010年底，本公司已經在全國24個省、自治區和直轄市的45個重點城市投資建設了59個萬達廣場，其中已開業33個萬達廣場，正在運營14家五星級或超五星級酒店。持有開業收租物業面積566萬平方米，計劃到2012年開業70個萬達廣場，持有收租物業面積1300萬平方米，年租金收入70億元。目前已成為中國商業地產行業的龍頭企業。

萬達的商業地產在行業的發展是一個典型的成功案例，在中國商業地產中占有絕對領先地位。

二．萬達集團的經營結構

目前萬達集團的經營結構均基本為進駐一個城市，開發建設一個萬達廣場，引入一個高檔酒店，開設一家萬千百貨，同時會引入萬達院線和大玩家超樂場或大歌星KTV。同時，在這些基本的消費群設立完成后，還會和一些知名的戰略伙伴進行合作，如引入大型超市、家居賣場、家電賣場、知名餐飲機構等。這樣，一個匯集購物、娛樂、住宿、餐飲、文化等多方面的綜合體便應運而生。而且，這種綜合體在城市化進程日益加速的當今，很受普通大眾的歡迎，特別是作為主流消費群體的年輕人喜愛。同時，這樣的綜合體在目前國內很多城市還很匱乏，特別是一些二、三線城市。這些城市積累了眾多的消費能力，但傳統的百貨或商場往往功能單一，沒有將這種全面的消費場所匯集在一起，而萬達這種城市綜合體產品可以良好滿足人們一站式消費的需求。

尤其是現在在城市生活中，上班族居于大部分。人們通常都是5天工作日在上班，周末休息兩天，沒有太多的時間去購物。而一旦購物，便是一家人開著車，買回許多的東西，差不多夠一周的用量。一方面，人們需要的東西包括日用百貨，需要到不同的商業業態太能湊齊這些東西，萬達廣場的城市綜合體正好滿足了這一條件；另一方面，周

《工程咨詢與國際工程管理》課程論文

末是人們集中出行購物的時間，各大超市、賣場肯定會聚集大量的人，而停車場便成了一個無法解決的問題。萬達廣場正是解決了這一缺點，在前方設置了一片面積廣場作為停車場。

這樣，在人們休閑時，人們便會很習慣性的到這里來購物，即方便快捷，又品種齊全。

三．萬達集團的運營模式

萬達集團能在短時間內發展如此成功，其背后的運營模式必是有許多可借鑒的地方。

萬達集團以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業。其主打“萬達廣場”的地產產品，以“一座萬達廣場，一個城市中心”為口號，大力宣傳“城市綜合體”的概念。通過房地產的綜合開發，將公寓住宅、高級酒店、高檔寫字樓、商業中心融合在一體，人為的打造一個商業中心，通過大手筆的開發建設，創造一個核心商業區域。通過這種城市綜合體的建造，將原本可能需要多年積淀才能形成的商業氛圍、人流、交通、市場知名度等因素一次性的完成，縮短“養商”的時間。

萬達集團的運營模式發展之路：

萬達集團的發展分為三個階段——一代、二代、三代。而三代即為現在我們所熟知的萬達廣場，城市綜合體。在一二代時萬達集團主要是作為房地產開發商，通過引進好的商家提升自己的名譽。但是好的商家往往交納的租金要比普通商家低得多，這樣一來，萬達集團的盈利空間就得不到很好的發展。而且為有名商家提供很多優惠條件之后，很可能就會對普通商家造成不公平，便會引起許多的糾紛。

正是由于這種缺點，萬達探索出了自己的發展路子。即是做專業的商業地產，將經營范圍也拓展到下游商業產業鏈，建立了酒店建設公司、商業管理公司、萬千百貨、萬達院線。規避掉了許多不必要的麻煩，便逐漸形成了現在的“城市綜合體”。

四．主要項目介紹——萬達廣場

萬達商業地產公司的核心產品是以“萬達廣場”命名的城市綜合體。萬達城市綜合體是其在萬達集團多年經營商業地產的基礎上，持續發展并逐步完善的核心產品，歷經十余年發展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代城市綜合體。主要指匯集大型商業中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業態的大型綜合性建筑群。

“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

萬達城市綜合體通過將不同的業態融為一體，有機的整合了商業、商務及居住等多種城市商業功能，在業態間形成了良好的互動作用。在規劃設計中，萬達公司以全新理念打造的商業室內步行街使商業中心內的各主力店和中小店鋪有機相聯，引導商業中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，成為商業中心的靈魂與紐帶。

《工程咨詢與國際工程管理》課程論文

以“萬達廣場”命名的城市綜合體是目前國內外領先的商業地產產品，具有顯著的社會經濟效益：

一是創造大量就業崗位。每個萬達廣場都能創造一萬個左右穩定的就業崗位，未來幾年內每年都會有近十個萬達廣場開業，相當于每年為社會新增10萬個左右的就業崗位。

二是創造巨額稅收。在北京、上海、成都等大城市，每個萬達廣場都能創造上億甚至數億元稅收。

三是受到消費者歡迎。萬達廣場的組合形式在全球是一個創新，一個萬達廣場擁有十幾個主力店，將零售、休閑、娛樂、健身、商務、旅游等功能綜合在一起，每到一地都將當地的商業設施升級到一流的水準，實現真正的一站式消費。

四是創造城市新中心。萬達城市綜合體項目規模巨大，功能豐富、設施先進，將成為所在城市的新中心、新地標。

五．核心競爭優勢

萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的連鎖商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。

《工程咨詢與國際工程管理》課程論文

萬達商業管理公司

萬達商業管理公司是中國最大的連鎖商業經營管理企業，經營管理范圍覆蓋全國所有的萬達廣場，創造了連續多年租金收繳率超過99%的世界行業紀錄。萬達商業管理公司擁有豐富的商業資源，強大的運營管理能力，確保萬達廣場無論建在城市中心還是新發展區域，都能開一個旺一個，成為萬達商業地產的核心競爭優勢。

萬達商業規劃研究院

萬達商業規劃研究院是中國唯一一家專業從事大型商業中心、五星級酒店、旅游度假區規劃設計的機構，匯集了全國商業中心、五星級酒店、旅游度假區設計各專業的一流人才，是萬達商業地產核心競爭力的重要組成部分，擔負著萬達集團所有開發項目的方案設計、初步設計及景觀設計、機電等業務，并全程參與產品定位、成本控制、技術支持等工作，每年承擔的商業建筑設計任務超過1000萬平方米。

萬達學院

萬達學院位于河北省廊坊市，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，全部建成后可同時容納3000名學員，計劃于2011年10月開學，每年安排萬達集團高中層管理人員進行系統培訓。萬達學院由教學樓、行政樓、室內體育館、室外運動場、企業展覽館、宿舍、餐廳等組成，并配備國內一流的教學服務設施，是中國最好的的企業學院之一。

綜上，萬達商業地產公司在市場競爭中逐漸形成獨有的核心競爭優勢，主要體現在：完整的產業鏈、突出的資源獲取能力、獨特的“訂單地產”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及執行能力、優秀的企業文化和卓越的品牌影響力等方面。依憑上述核心競爭力，本公司在全國范圍內實現了萬達城市綜合體產品模式的快速復制，成為目前國內唯一實現全國布局的城市綜合體投資及運營企業。

未來，本公司將利用“萬達廣場”的品牌影響力，繼續重點拓展一線城市市場，適當擴大在二、三線城市的布局，并力爭在各區域市場占有一定的市場份額，從而鞏固并進一步擴大全國性布局的長期競爭優勢。

石家莊作為二三線城市的典型代表，萬達廣場也即將入駐石家莊。今年的三月份，石家莊裕華萬達廣場舉行了招商大會。成功的與許多知名商家進行接洽，并且已經與許多商家簽約。通過這次招商大會，商家對石市萬達廣場有了更清晰的認識，堅定了在萬達發展的信心。

萬達一旦建成并投入使用，必將帶領整個城市的發展，提升整個城市的整體形象。

六．萬達集團未來可能遇到的瓶頸

萬達集團在過去的幾年中通過快速的發展擴張，成長為國內專業的商業地產集團。但其快速的擴張不可避免會給他帶來一些問題。

首先，也是所有企業發展的瓶頸之一，即是資金問題。做房地產項目，周期長、不確定因素多、投資大，資金一旦注入一個項目之后，一時半會兒很難從市場上收回投資。

《工程咨詢與國際工程管理》課程論文

而又由于不確定因素多的因素，項目出現問題的可能性很大。一個項目一旦出現問題，很可能導致資金鏈的斷裂，進而影響其他項目，接著導致更多的項目無法正常運營，這即是資金鏈斷裂的連鎖破壞效應。很多企業倒閉的主導因素都是源于此。因此，萬達要想成為“百年企業”，或者更久遠的企業，必須保證資金鏈的時時暢通。

其次，萬達集團能獲得如此好的經濟效益的原因之一，是擁有眾多企業加盟為其賺錢。而現在每個萬達廣場加盟企業的數量已經達到飽和，在數量和面積上已經很難再擴張了，而此時制約其發展的一個因素便是，加盟企業能否在萬達廣場上打出更響亮的名號，獲得更廣泛的好評，成為王府井等一類的知名品牌。能否打造加盟企業的品牌知名度將成為萬達發展的瓶頸，即是下一步萬達要做的事情。

再次，商業地產管理人才的匱乏。國內的商業地產沒有一家可與萬達抗衡，這也就造成萬達集團在這方面人才難以從外界尋求。萬達只有邊發展、便探索自己在中國的發展之路。不過，萬達為應對這種人才匱乏的局面，成立了萬達學院，來解決這一問題。希望這一瓶頸能夠通過萬達學院，能夠得到很好的解決。

七．中國未來商業地產發展的趨勢

通過以上對萬達商業地產的分析以及中國目前的生產水平和居民消費習慣、消費能力，分析較具開發潛質的商業地產業態有以下幾種。

1.中等規模的購物中心

由于一部分二三線城市的大型購物中心的建立還不夠成熟，而且小型超市的品種不齊全，購物環境不理想。因此，中等規模的購物中心很有可能成為部分城市提升城市形象的首選。

2.社區商業

日前，以服務社區住宅為目的、滿足住戶日常生活的需要的社區商業收到廣大好評。社區物業是進行統一的規劃設計、位置相對集中、具有一定的規模、所輻射的服務面積是社區和周邊地區范圍內的物業。

為了彌補社區人們不經常外出購物的特點，建立社區商業，是很多城市社區產商下一步的目標。

3.具休閑功能的商業地產

據某機構的調研數據顯示，一些大城市商業場所的客流有6 5％以上是為了娛樂旅游和休閑，比如在茶座、冷飲店、酒吧、快餐店的消費，在網吧、影院、游樂園甚至主

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題公園的消費，參與抽獎、表演、雜耍、街頭畫像、蹦極的消費，僅三成多的人是為購物而來，而體驗與消費客流量的比例仍在不斷提高。顯而易見，體驗式的消費購物將成為未來消費模式的新寵。因此，在客流量充足的一級城市開發商發展針對這種商業模式的地產將有很大的利潤空間。

4.高端商業地產開發的主流模式——商業綜合體

萬達集團的建立的萬達廣場已經成為了商業地產行業里的一個很好的范例。“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

許多城市已經把是否有萬達廣場這樣的類似的城市綜合體，作為一個城市城市形象是否得到提升的重要依據。

可見，商業綜合體已經成為大部分城市，提升城市形象的重點建設的項目。商業綜合體的建設已成大趨。

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參考文獻：

鏈接來自：

http://newhouse.gz.soufun.com

http://wenku.baidu.com/view/5c629f543c1ec5da50e2706e.html http://group.wanda.cn/

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