第一篇：萬達體會（本站推薦）

《萬達工作法》

學習心得

二0一五年十二月二十九日

《萬達工作法》學習體會

第一部門：書上的學習概要

一、開會

1、時間的觀念

不能開長會，浪費時間是一種犯罪； 準時性。開始和結束，同樣重要。

2、開會要解決問題。

3、開會不找替身。

4、開完會一定要總結、要落實，要不然就白開

二、識人

1、從表格里可以簡單的看一個人；填寫的完整性、年齡、到過幾個工作崗位等。

2、最重要的還要從實際出發。

三、培訓

1、培訓的重點是什么，企業想要什么，就從什么地方培訓。

2、一線是最好的培訓師，機關部門是服務型，沒達到管理型的規模。

3、培訓分幾步。課件、培訓對象兩大塊。

4、知者為師。把你知道的敢說、會說、實說、說了就有價值。

四、制度

1、制訂的制度一定要落地，具有操作性、實用性。

2、一定要認真執行，一視同仁。

五、年會

年會、晚會、總結、表彰。

六、活動

有聲有色、萬花筒、百家爭鳴、百花齊放。

七、傳播

1、解決消息源：內刊、網站、微信等等，建立傳播媒介。

2、利用媒體，選擇有價值的猛料廣泛宣傳。

3、吊胃口，做公關。

4、創新。不斷的效仿、宣傳也許剛開始時是吸引人的，但是如果不創新，那么發展到后來就會人人喊打。只有新意才可以不斷的引起別人的興趣、追捧。

八、做計劃

1、“刨祖墳”摳數據：往年、往次數據作為基礎，反復分析，最終得到結果。

2、博弈：各層次之間博弈。

3、不輕易改變計劃。

九、模塊化

1、模塊讓工作清晰化、嚴謹化、固定化、醒目化。

2、“紅綠燈”：有節點、有處罰。

十、銷項表

如果上一章提及的模塊化是一個人的骨架，那么銷項表就是他的血肉。

十一、執行力

在萬達，沒有內耗！沒有不可能！

十二、復盤

1、拋開面子，直接批評，重視結果。

2、人人做復盤，人人做記錄，開會面對面總結，內外結合，才會有價值、出現很多創意。最后由一人拍板，大家都奔著一個方向走。

十三、防腐敗

“高薪養廉”。

十四、食堂

1、專人試吃，有留樣。

2、基地特供。

3、菜單一個月不重樣。

4、征求意見，更加人性化。

5、不浪費。

十五、抗霾

花“重金”購臵靜電除塵設備、獨立的空氣凈化器，讓員工有一個干凈的工作環境。

十六、安監

1、檢查系統。

2、以別人的經驗教訓提醒自己，并進行自檢。

3、利用新媒體APP，發現更多的安全隱患，提早分析、提早預防。

4、每個項目必須過安全關。

第二部分：針對公司實際情況想到的問題

一、開會

會議組織很重要。會議的提前通知。這通知不僅僅要通報時間、地點，要包括很多其他，比如參會人員、主題等。值得要說的是，公司的會議紀律非常好，而且都是會議開始就已經通報提醒了。會中要注意力集中，會后要落實，會議決議按時下發，還有專人提醒，你想忘都不能忘。

二、識人

雖然說交往過程中最能看懂、看清一個人。但是從應聘登記表中也能簡單的了解一個人。我每次拿到應聘表的時候，也要先看字。字不管好看不好看，只要清晰不勾改就說明這個人做事不粗心。字跡工整，也會讓人心情愉快，如果非常潦草，就會讓招聘人員沒有耐心看他的簡歷，這樣就造成很多應聘石沉大海。其次就是看經歷，包括年齡、畢業時間、職業等級、待遇等，是不是相符，不能畢業兩年，就說自己是工程師，月工資6000元，這也是不切合實際的。要想用這個人，首先信息要準確，這也是一個人最起碼要具備的真誠的品德。

三、培訓

公司現在對于培訓投入的時間、金錢、精力很多，但是收益怎么樣呢？是不是每一次的培訓都是有效果的呢？這些就要問自己了。所以我的建議就是要做到“真”。不要對付，這不是對付別人，而是對付你自己。希望可以從部門出發，多做崗位技能方面的培訓，增長自己的專業技能，這樣工作起來也會得心應手。

四、做制度

同鑫的執行觀：“制度流程表格，監督檢查評估”。每個部門都有自己的流程制度，而且都已上墻，這方面做得非常好。

五、年會

每年都舉辦年會，很精彩，有表彰、有節目、有互動游戲，最重要的還有酒菜。年會最重要的精神其實就是大家在一起，完全放松自己。

六、活動

雖然公司沒有出面組織過活動，但是我也聽說員工自己組織過：六一兒童節親子游、爬山等。既豐富了自己的業余生活，也增加了員工之間的感情。工分實行了，達到800分以后，公司就會組織旅游，以后各種各樣的活動就會多起來。

七、傳播

我們公司正在做網站、還要做微信公眾號，其實就是在不斷的把我們企業傳播出去。現在在本溪本土、甚至到沈陽、內蒙，我們公司已經通過自己的施工項目將自己廣泛的傳播出去，現在提起同鑫，很多同行業人士都知道。而且，目前我們把工分制引進并通過修改創新，已經做出了自己的品牌，這就是我們自己的猛料。我的建議就是我們不要只單單的做了網站、公眾號那些媒介，普普通通，只是可以點擊、可以瀏覽，并沒有吸引人的地方。我們要把自己公司的特色加入進去，讓瀏覽者做到流連忘返、念念不忘。

八、做計劃

目前每個部門都會出現的問題就是：數據改來改去，經不起推敲。這樣不僅做事情沒有效率，而且也會浪費資源，比如時間、紙張等。以后要把數據的利用率提高，反復推敲、反復琢磨，做到千錘百煉。

首先就是要好好的保存，不僅包括電腦中保存的電子版形式的，還有各種紙質版的，你連數據都找不到，還怎么談利用？

結合我們公司實際情況，要做好年度計劃、月計劃、項目開工前做好人員機械材料成本的計劃等等。這個計劃不應該是應付了事的，要認真、細致、全面的制作。更不應該隨著計劃的進行反復修改，有了修改，那么就說明計劃不是全面的，說明制定計劃的時候準備不充分。所以我們要做的就是要做好計劃、做全計劃，這樣嚴格按照計劃去實施，才會事半功倍。

九、模塊化

我們的流程就是書中所謂的模塊，我們的工分就是書中所謂的“紅綠燈”。每一次周會、績效會，我們都有會議決議，決議上都有時間節點和處罰措施。每個月還有工分的加減，這些都是我們在模塊化、“紅綠燈”式的工作。只是我們在發展中階段，需要完善。

十、銷項表

工作表格化、具體化。可以細化到點，是下邊員工做事情的指南。每個部門做事前也都要這樣的將每一項工作細化。你只有去想了，去思考了，做事情的時候才會少出現錯誤，少出現突發事件。這樣做事情才會順暢。

十一、執行力

只要定下目標，就一定能實現，沒有不可能。其實說出這句話需要很大的決心，更需要很大的努力。“一旦確定目標，每個人只為完成任務想辦法，絕不會為完不成任務找借口。”這也與公司的“保證完成任務，絕不找借口”吻合。公司對于執行力也培訓過，不多說了，就希望每個領導多一些監督力，每個員工多一些執行力。

十二、復盤

生產部門的工程部已經組織完部門復盤會議，這是公司的第一次，也是部門每個人的第一次，意義重大。通過這次復盤，讓每個人整理了自己工作的思路，并通過日積月累的工作，總結出經驗教訓，剖析自己的不足，同時也通過工作中不斷的探索，提出了很多意見和建議，對于部門和公司都是可以采納的。

其次，通過復盤，部門中所有人通過這種方式面對面的交流，提出對別人的建議，更利于他人的成長。領導根據下屬的匯報也能系統的提出存在問題，針對具體工作具體分析，提出對工作態度、方法以及反饋事項方面的建議，有利于今后長遠的工作目標的實現。

十三、防腐敗

“高薪養廉”。福利待遇搞上去，可以很有效的減輕一些腐敗現象，但是達不到杜絕。所以就要去查，去審。細致的從各個角度出發，絕不手軟，一定能查出真相。

十四、食堂

前線沖鋒陷陣，離不開充裕的后勤保障。對于同鑫公司來說，食堂也是必不可少的，免費午飯也是員工的一項福利。雖然我們沒有達到萬達的規模，但是至少作為食堂，我們應該干凈、整潔。近半年也已經改善了很多，從味道上再加強些就更好了。

十五、抗霾

“霧霾”是全球性的環境危機，如果說想要少受危害，只能說少出門，出門最好也要戴口罩，但是家里的空氣也是不好的。霧霾是誰都阻止不了的，但是我們可以從我做起，能走路的不坐車，能坐公交的不開車，節約用水用電，垃圾分類投放。個人力量雖然小，但不積小流無以成江河，地球是每個人的生活家園，自然環保人人有責。每個人都從自身開始嚴格要求，相信不久的將來，天還會藍藍的，水還會清清的。從小事改變，為環境出一份力，造福子孫。

十六、安監

“安全第一，預防為主”是安全生產的管理方針。安全，也是我們施工企業的重中之重，安全必須作為施工管理中的一項重大任務。對自己企業負責，也對每個施工人員及他們的家人負責，必須保障施工中每一道工序的安全。工地必須配有專職安全員，制訂詳細的安全保障體系、進行安全技術交底，并親自在現場監督指揮，保證每一個項目都能安全的竣工。

第三部分：總結

以上是我針對每一章節談的自己的心得體會，通過閱讀這本書，可以系統的學習到工作中的很多流程和方法，我也會多運用到工作中，相信對以后的工作會有很大幫助！

第二篇：萬達人力資源管理的一些體會和理解

HR聯盟培訓速記稿 曾茂軍

主持人：謝謝蔡秘書長的致辭，蔡秘書長給我們很多期許，我想我們一定會進一步努力，提高我們商業地產人才的整體隊伍素質。

下面就進入到今天論壇的主旨演講環節，首先有請萬達商業管理公司副總裁曾茂軍先生演講。

曾茂軍：尊敬的蔡秘書長，各位同仁，大家上午好。很高興利用這樣一個機會和大家一起分享一下我對人力資源管理的一些體會和理解，今天我發言的題目是培養專業化團隊，打造企業的GPS，很多人經常開車，都知道不認路了要找GPS，到底GPS是干什么的？我們這里給GPS賦予了一個新的含義。

首先跟我們傳統意義上的GPS一樣，我們要做到能夠保駕護航，這是一個G，P，我們認為是業績的推進者，還有一個S，是管理督導。人力資源管理，可能很多人把它的專業性看的稍微更重一些，覺得企業規模的變大，尤其當你的管理幅度到了上萬人以后，你會發現我們在管理提升方面需要做的工作是非常多的。所以我講的GPS，就是這三個方面組成，它們之間有一個層級的關系。

第一層是保駕護航，首先我們要保證企業的團隊是健康的，能夠可持續發展的。第二個，一個企業要想良性循環，如果沒有業績，沒有效率，這個企業顯然是走不遠的，所以第二個層面一定要做業績的推動者。第三個層面，現在很多企業有一部分管理者做到了一定的職位以后，往往功高蓋主，自己的業績很厲害，所以在工作當中開始膽大妄為，這在我們企業中是絕對不允許的，不管你過去的功勞多大，如果你在價值觀上和企業背道而馳，一定會被開除，所以管理督導是我們人力資源管理更高的一個層面。

今天主要想跟大家探討三個問題，人力資源的定位，人力資源的價值，人力資源的未來。先看看定位，這位老兄大家很熟悉，是微軟的前CEO比爾蓋茨，蓋茨先生曾經說過一句話，“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司”，我們試想一下，微軟公司每年幾千億美金的銷售額，有幾十萬人的管理團隊，蓋茨先生認為如果僅僅拿走他的20人，微軟將變成一

可見在企業管理中一定有關鍵人才、核心人才的，所以做人力資源管理的，我們首先要把企業當中最關鍵的人才、領軍人物要做到，如果你找到了你企業的領軍人物，那么人力資源管理者我們需要做的工作就是經常去和我們的關鍵人才、核心人才溝通，這樣才可以保證企業的核心的價值不被流失，即使個別員工被挖走，企業也不至于遭到非常大的打擊。所以我們講21世紀最重要的就是人才。

好，我們再看看從人力資源管理的職能上面，現在和之前的人力資源管理有許許多多的變化，這里面列了很多，我重點給大家提示幾點，第一個是傳統意義上的職能導向到現在的戰略導向，在職能導向階段很多人力資源管理者把技術看的更重要，到了戰略導向我們首先要懂業務，所以我們經常聽到很多老總抱怨不懂業務，不了解業務，你如果不懂業務的話怎么會管理得好呢，不能跟他們PK所以要想成為戰略導向，首先大家要懂業務。

第二一點，我想提醒一點就是第四條，從行政管理者變成了咨詢者，很多企業都是從小到大的，在小企業階段，很多企業的HR部門和行政部門是合一的，甚至很多做HR的人是行政出身的，所以很多人傳統的思維會是在HR會做很多行政方面的工作，我這里所謂的行政管理不是我們通常意義上的行政管理，而是指我們在一些HR的技術層面，比如說檔案、人事的基本信息，這方面做了很多。到了現在，我們更多應該成為企業里面的咨詢者的角色，因為大家很清楚，現在的世界變化很快，在去年的今天可能我們房地產行業日子很好過，幾個月過去，正當很多企業瘋狂拿地的時候，一夜之間調控政策來了，我們感受到了很多企業沒有感受到的冬天。和我們合作的業主很多，每年有五六十家，所以業主行業就像我們講的春江水暖鴨先知，在這個行業最先感知的就是獵頭公司，最近我們聽到很多獵頭講，前段時間有很多公司招了一批人，現在還沒有復試的不復試了，準備入職的不催他入職了，天天告訴獵頭我們的老板出差了，突然行業變了，其實他們是不想再用這些人了，所以變化很快。一旦有了這樣的變化，企業如何順應這樣的變化，所以我們應該做企業的咨詢者。

還有其他方面我就不一一給大家提醒了。

所以我們講，在一個企業里面，HR最重要的地位是這么四個，第一個，人事管

如果你作為一個專業的HR的管理者，如果不懂人力資源，不是人事管理的專家，顯然其他方面無從談起；第二方面要成為企業的合作伙伴，業務伙伴，也就是我們首先要懂業務，了解業務，知道企業所有核心業務的要點是什么，有些什么樣的流程，有些什么樣的表現方法；第三個要成為變革的推動者，就是前面講的，外部環境和內部環境變化非常快，尤其是今天，我們可能很快會面臨行業新一輪的洗牌，可能有的公司會在瞬間變得更大，有的公司可能會消失，有的公司可能會轉型，在這個階段HR的人如何去做，我們一定要成為變革的推動者；最后一個方面就是要成為員工的諫言者，我們一定要找到老板和員工之間的平衡，經常有一些老板會講，我把HR的人聘來就是在個人所得稅方面如何偷稅漏稅，如何在社保方面規避風險的，作為員工來講當然希望這個企業是規范的，如何找到個平衡點，讓員工和老板都滿意，這是HR做的工作。

具體來講這幾個方面都有一些具體的內容，我就挑一些跟大家講，第一個是業務伙伴，首先我們要了解企業的愿景，要能夠給企業提供咨詢；第二個要能力把企業人力資源的戰略和企業的戰略相聯系，我之前也接觸過很多人力資源的總監，也招聘過很多人力資源的總監，我們萬達HR的團隊比較大，我們每年開HR年會的時候，控制一下，只讓每個公司的經理參加，會有四五百人。這里面很多人，他們經常會站在人力資源的角度去看企業管理，經常會說老板不懂業務，其實任何一個企業在不同的發展階段，人力資源管理的重點和側重點是在變化的，所以如果你不清楚企業的戰略，不清楚每個階段作為一個新興的公司，作為一個集團化的公司，管理的重點一定是不一樣的，小公司首先要求發展，當一個公司的規模達到足夠大的時候，老板首先要講的就是風險控制。最近我們會發現，有的特別的房地產公司規模已經足夠大了，做到四五百億，但是可能老板比較激進，前幾年房地產行業所有的售價都是在一路飆升，所以老板認為有了土地就有了一切，所以可以玩命的拿地，舉牌，當地王，當年實踐證明他們這種做法是對的，可是到了2009年2010年的地王，現在很多周邊樓盤的售價已經達到地價的七八折，就是因為他們忽略了一個問題，環境在變，當一個企業做到比較大的時候，風險防范對地產行業來講非常重要，地產行業是一個高度的資金密集型和人太密集型的企業，如果你的資金出問題了，資金鏈斷裂了，顯然企業不可持續發展了，不同的發展階段一定是有自己的企業戰略，到底我們的企業處在什么階段，我們需要尋找到什么樣的人才。

第二個，變革的推動者，就是我們要學會觀察趨勢，推動變革。在變革進程上開發新的人員戰略，這個企業變了，你的戰略調整了，這個里面我們就會發現企業內部有一些人是有潛質的，有潛力的，他可能適合未來企業業務發展方向的，有的人才不適合，可能我們要把他現在掉。

人事專家，這個我不多講了。

員工的諫言者，剛才也簡單給大家闡述了一下，主要是要找到平衡，最后實現雇員滿意，老板滿意，如果只有雇員滿意，顯然不會工作的很好，我們在前些年，有的公司在做大的人力變革的時候，比如說面臨環境的調控，大的裁員的時候，有很多HR被人暴打，可能就是所有的一切只站在老板的角度，當然如果我們不能站在企業的角度考慮問題，很多HR的生存就是問題，所以如何找到平衡是我們需要歷練的。

這四個角色，其實在不同的發展階段是會有變化的，我這個地方有一個雷達圖，現在很多企業的HR人員更多做人事專家的角色，其實將來我們一定希望隨著企業規模的變大，隨著企業HR重要程度的增加，這個緯度要變大，更多要變成業務伙伴和變革的推動者，這兩個緯度是HR未來要關注的，否則你就可能在這個領域做的更高。

我們也經常聽到有人講一句話，HR最好的定位一定是成為企業的戰略合作伙伴，那么如何才能成為企業的戰略合作伙伴，我認為首先有兩個緯度，能力和信任，這兩個緯度是相輔相成的，第一個能力，就是我們前面幾個方面設計到的專業能力、了解業務的能力，你必須足夠大，讓你每一次在團隊里面的發言都會讓人覺得有所收獲，才證明你在這個團隊里面是有能力的。第二個緯度是信任，我們有個別HR的管理者，他們忽略了一個問題，就是當一個人信任你的時候，你跟他講的所有話他都會認為是真的，所以在企業當中，我們要知道企業哪些部門是關鍵的部門，哪些人才是關鍵的人才，要經常學會和他們溝通，有的HR講我這個人就是脾氣比較直不管你接受步接受，這個話我就講了，也不分這個人的角色，試想一下HR部門經常會推出一些管理辦法，當一個企業里面有重量級人物對你

你能推行嗎？當然不行。如果在一次重要會議上你講了一句話，馬上有非常資深的人員跳出來說你講的很好，你這個政策馬上可以執行。所以我們要在企業里面找到哪些是關鍵的角色，讓他們信任，信任不是拍馬屁，是需要我們本身成為一個正直的人，是需要我們的能力，我們做HR的人品是擺在第一位的，如果沒有人品和價值觀所有一切都無從談起，我們還有一些非常愚蠢的HR跟第三方合作的時候，尤其在招聘的過程中，收受過對方送過來的賄賂，這樣的人如果成了你的成功他會怎么看你，所以HR的價值觀，就是我們中國傳統文化的價值觀，是非常重要的，你只有做到了人正，你講的話才有影響力。

第二個，我們一起探討一下人力資源的價值。人力資源管理的核心是通過價值鏈管理來實現人力資本價值的增值，那么我們看看人力資源管理到底什么是價值鏈管理，人力資源管理和價值鏈之間到底是什么樣的管理。我們講任何一個企業首先是在做經營，第一個要經營的一定是你的客戶，如果一個企業不能把客戶經營好，顯然這個企業就不可能持續，因為你不能帶來持續的利潤，要想經營好客戶，首先這個企業要有好的產品，你才可以可持續的發展，我們企業要可持續發展，首先有忠誠的顧客，把頭回客變成回頭客。要想讓顧客忠誠，我們的客戶來到你企業購買產品或者服務的時候要覺得非常滿意才可能忠誠，要想顧客滿意顯然是我們的產品或者服務能夠給顧客帶來增值的價值。什么東西能夠給客戶帶來價值呢？一定是一個好的產品或者是服務，這是我們從企業產品角度來講的。

對內呢，我們是在經營人才，所以我經常跟我們的一些同事交流，我們就記住兩點，所有的企業一定是在做經營，做兩種經營，對外經營客戶，對內經營人才，經營人才的事情就應該是我們企業HR的管理者做的，如果說大家把HR部門當成一個經營部門，我們在經營人才，我們讓我們的人才增值，當這個人才進入這個企業的時候價值是年薪30萬，他工作一年以后他的市場價值能不能到100萬以上，如果可以，這個企業的平臺和員工在企業里面獲取的價值是足夠的，說明我們的經營人才是成功的。所以產品和員工之間是有關系的，要想有好的產品和服務，一定是員工有好的勞動生產力，如果員工滿意度，顯然是不可以獲得這個生產力的。

一定會從企業里面得到了許多他需要的價值，得到了他個人想要的滿足，這是什么呢？是我們企業人力資源的產品，因為企業所有的人力資源的產品都是針對每一個員工的。

企業的人力資源產品是依靠人力資源開發體系達成的，企業的人力資源開發體系顯然就是我們在座的各位做人力資源管理者所需要做的工作，所以這個循環其實是連續的，所以我們經常跟你老板溝通的時候，我們很多老板都是偏重于業務部門，尤其是在一個新興的公司，新興的部門，在生存第一位的時候，老板一定會把業務部門看的更重要，市場重要，研發部門重要，但是大企業達到一定規模的時候，我們要告訴老板誰是企業最重要的資產？人，管理這個企業資產的是誰？是HR部門，所以HR部門一定是企業的發展聯系在一起的。

我們看看人力資源和企業經營之間有什么關系，所有的人在企業里面一定會創造價值，如果不創造價值，這個人才一定會被企業淘汰，所以從人力資源的角度來講，人才在企業里面三個過程，第一個是人才創造價值，我們如何去評價它，人才的價值評價，第三一個是價值怎么分配，我們在員工股東之間如何找到平衡，這就是我們HR要做的工作。首先在人才創造價值方面，我們怎么有好的機制激勵員工，在評價方面有沒有比較好的考核評價體系，從如何能選拔出更優秀的企業，如何建立好企業的梯隊，到最后的價值分配，如果可以做到公平，這是我們HR永遠要探討的話題。

人力資源管理是一個系統工程，我們很多的人在企業管理過程當中，更愿意去用模塊講人力資源，這一定是人力資源管理的第一個階段，我們千萬不要忘記人力資源管理是一個系統工程，任何一個環節出了差錯，整個人力資源體系都會出問題。

我們看看人力資源管理是有四大機制，第一個首先有推動力，激勵機制，如果企業沒有好的激勵機制，顯然我們企業的員工就不會創造價值。在過程當中一定得有約束機制，尤其是一些企業在快速的發展過程中，如果企業的機制不好，會發現企業會被人綁架，我們很多公司也出現過這種情況，老板拿個別人沒有辦法，因為老板在經營過程中你的價值觀是有問題的，你天天在做一些社會價值不能容忍的事情，所以你有一些把柄在員工手上，所以一開始我們要讓企業健康發展，當發現這個人不行的時候，不能滿足企業的發展，也許他的能力很強，但是他的價值觀不行，這就是維爾奇經常講的一句話，如果在一個企業里面，這個人如果他的價值觀，如果他的德和企業不匹配，我一定會首先把他踢出去，如果這個人的能力很強，道德品質有問題，這個人首先會被干掉，因為他對企業的破壞太大了，所以很多企業在不同的發展階段會猶豫，在價值觀方面沒有什么可猶豫的。

另外我們還要有牽引機制。第四個是壓力。

在開發過程中，我們企業一定要有一個完整的制度，若干年前我們董事長在大連的時候去銀行辦過一次貸款，貸款的數額特別大，去了之后跟行長交流，行長問他你有什么？董事長告訴他，我有制度，就把帶去的制度給他看了，這個銀行的行長翻了一下看了說可以，我認為你這個企業非常好，既有戰略，同時又有制度進行約束。那天下午還有一個老板去貸款，行長問他你有什么證明你的企業比別人好？那個老板講了半天，說有多少年的銷售額，那個老板拿不出成體系的制度來，所以沒有貸款給他。一定是這樣的，我們每兩年有一次制度修訂，一定是企業從老板開始，所有的員工都會非常重視的，而且我們在每次制度修訂以后，在整個企業里面，我們還會搞制度的知識競賽，幾萬員工的知識競賽，做知識的考試，每個人必須答，如果80分以下一定會重考，如果連續不及格取消資格甚至被淘汰，如果一個企業對制度和流程不重視，顯然我們工作中溝通成本就會增大。

第二個是機制，我們要有非常好的機制，要讓人力資源管理處于激活狀態。如果大家有印象的話一定會記得兩年前，華為集團，任正非又搞了一次讓全員重新下崗，當時很多人認為是在新的勞動合同法出臺的時候華人規避了用工的風險，其實不是，是因為華為很多人都是原始的股東，很多人去的比較早，每年通過華為的股票分紅都能拿到幾十萬上百萬甚至幾百萬，這些人在企業里面已經沒有動力了，當你每年工資是50萬，分紅可以到300萬的時候，那么你還會很在意嗎？這個時候企業就沒有任何競爭力了，所以當時任正非做了一件事情就是所有員工重新下崗，獲得這個崗位的人才會有后續股票的激勵，其實他的主要目的就是要讓我們的機制處于激活狀態。

第三就是流程，在平衡積分卡考核里面，一個很重要的考核就是流程，如果流程

很多人會化很大的時間做內部的溝通，我們經常聽到員工抱怨，說我們企業管理很亂，內部推諉扯皮的情況很多。一定是流程方面出了問題。

最后一個是技術，對于HR來講就是幾個模塊化的內容，我們認為這是一個企業的HR大廈，在很多中國企業現階段我們認為應該是這么一個關系，首先是人事的基礎工作，包括我們所謂的人員檔案的管理、員工離職的管理，能夠支撐我們企業快速和良性發展的一定是有三個非常重要的支柱，一個是招聘，在座的各位我相信如果說進入商業地產領域，大家會發現這幾年很多公司都在往商業地產轉型，首先面臨的第一個問題一定是人才問題，人在怎么來？首先從外部招聘來，因為一個人才的培養少則十年八年，不可能我們企業準備做商業地產了，從今年開始培養人，五年以后我們認為有機會了開始做，不可能。第二個一定是培訓，因為招聘一定是暫時的，所以今年我們也適時的推出了我們自己的萬達學院，已經開學了，可以同時容納5000萬，可以為集團輸送人才。第三一個是績效管理。我講的績效管理不是傳統意義上的考核，更多的時候是保證，如果績效管理做的比較好的企業，HR部門，是可以讓績效管理確保企業健康發展，但是我們的終極目標一定是企業團隊的建設，所以我經常到一線公司去檢查工作的時候，我經常跟一線公司老總交流，我說我到這個企業來走一圈，到會議室看看大家的表情，是大家愿意共同交流還是單獨交流，一看就知道這個團隊怎么樣，這個企業有沒有戰斗力，所有的員工首先會表現在臉上的，如果所有員工都是愁眉苦臉的，你發現這個企業一定不會好，員工的滿意度一定會很差，如果你到了團隊以后什么時候吃飯誰都不愿意去，一定是領導管理者之間有矛盾，一定是不和諧的，才愿意把你單獨拉到辦公室講講企業方面的問題，所以一定不是這個企業的團隊管理出了問題。HR管理的最高境界一定是做好企業的團隊建設，確保團隊可以在發展階段輸送足夠多的人才，確保團隊輸送的人才是健康良性的。

這里面再細化就有很多的工作了，從戰略的基點，組織的基點，到員工的角度，后面延伸出來的是戰術層面的，這個方面大家都是專家，人力資源管理各個方面各個模塊技術層面。

我就想簡單給大家分享一下我對績效管理考核的理解，我們目前的考核體系和別的企業都會有很大的不同，不是簡簡單單有一個目標體系，不是簡簡單單給員工

360度調查問卷，除了這個以外還有一個就是360度訪談，這個是很多企業不愿意做的，一個是要花大量的時間，另外對考核者的能力要求非常高，你要通過員工問很多的問題，這些年幾乎我們每年都會從員工訪談當中揪出企業的蛀蟲，每年都是如此。因為團隊HR部門的很正直，所以在員工當中就會建立信任的文化，就愿意跟你講某年某月某日我們公司張三李四有什么樣的勾搭，會給你講的很清楚，可以揪出企業的蛀蟲。

我們對考核管理總結了幾句話，叫做非常6+1，第一是考核體系規范化，首先我們這個體系是有幾個層面構成的，除了目標管理，我們的問卷調查，員工訪談等等，我們是有一個完整的體系的，不同層面的誰去管誰去考；第二個工作開展前置化，一定不能等這個問出了問題再去談；第三是舉報處理同步化，一旦我們接到內部的舉報，我們是把HR部門的人也會變成企業的管理制度的員工的審計部門；第四是問題細分區別化，這個什么意思？就是當我們發現了問題我們一定會去看這個問題是可原諒的還是不可原諒的，這是價值觀層面的還是可以通過培訓解決的，如果可以原諒，我們還有一個計劃是回爐，一旦這個員工回爐了，所有真都知道他是有問題的，但是問題不大，所以到了回爐部門的時候就會非常警覺，這個人的問題不是原則性的問題，我們也通過這樣的辦法挽救了很多人，當一個管理者有問題的，如果我們不能告訴他，是對管理者的不負責任，也是對企業的不負責任，所以我們就大膽在企業內部推出了回爐培訓戰略；第五管理督導常態化，我們會經常敲打敲打一線的總經理們，當有各個問題的時候，不管是團隊的問題還是戰略層面的問題還是戰術層面的問題都會去溝通；第六結果應用延伸化，我們會把每年績效管理的結果和我們的年終獎金，下一年薪酬的晉級，員工的提升結合在一起。

這個1是什么呢？是管理溝通。維爾奇也說過，管理就是溝通溝通再溝通，我們也經常體會到有很多業務部門的老總發現問題，他不希望溝通，他希望出臺制度，很多時候我們需要溝通，而不是簡簡單單制度層面的處罰，你給他權力就可以把這個人開掉，我認為這是簡單粗暴的管理，不是常態化的管理。

第三個內容，是我們的未來。現在很多企業開始進入商業地產了，很多人理解商

到底對不對呢？我認為商業地產其實不等于商業也不等于商業加地產，這是我們老板的一句話，他說商業地產不是商業也不是地產，也不是簡單的商業加地產，商業地產是以零售物業的租金為目的的長期房地產投資，目的明確，如果開發后銷售出去，稱不上商業地產。這是我們非常深的體會。

我給大家舉個例子，比如你有一個底商已經銷售出去了，分割成了80平米一個，一共有五個，400平米，今天突然來個大客戶要租這400平米準備做餐飲，你需要跟五家協調，其中你會發現兩頭兩家都同意了，中間一家不同意，他認為租金偏低，他認為適合搞服裝，你這個協調的難度就會非常非常大，幾乎達不成，這也是我們先期銷售物業經常面臨的問題。

但是到今天為止很多商業地產開發企業的理解就是開一個商鋪賣掉了，找一些團隊管理，這樣現金流回流很快，但是后期管理會出很多問題，這是我們十年前犯的錯誤，今天很多企業依然在走這樣的老路，所以各位要進入商業地產一定是要知道商業地產是做持有性物業，至少70%、80%是持有性物業，才可能可持續發展。

我們現在看看管理當中遇到的問題，我現在管的大概是全國60個城市，100家公司，兩萬以上的團隊，副總以上400多人，商業地產也算是一個服務行業，所以是資金密集型加勞動密集型，我們很多一線的總經理年薪高達幾百萬，但是我們一線也有年薪一兩萬的物業的管理人員，保安的主管。當你管理跨度從兩萬年薪到兩百萬年薪團隊的時候，他們的訴求是不一樣的，所以我們要知道每個階段的人需求，我們要知道不同的年薪的人，不同職位的人是不同的需求，這個時候我們會發現很多挑戰。

其實當一個團隊的規模足夠大，管理程度足夠復雜的時候，這個時候我們HR的能力才會體現出來，所以我們一定要記住一個模型，叫做素質冰山模型，這個模型告訴，露出冰山一角是知識和技能，這是所有人可以看得見的，但是我們看不見的是人的能力、價值觀、心態和動機，尤其是價值觀和動機，如果這個人的動機有問題很麻煩，所以我們在考核的時候會問他加入企業的動機是什么，有的時候我們看到某個人的表現出來的知識和技能跟別人有差距的時候，其實我們回頭看一定是他潛在的價值觀和他的動機方面跟別人不一樣，在座的各位如果大家有

有的人在上學的時候就有好的愿景，你發現真的若干年以后，那個人想的事情真的做成了，那是因為他有愿景和動機。

維爾奇先生講過向句話，“有想法的就是英雄”，鼓勵大家研究企業戰略，鼓勵大家創新思維，但是他同時又說了另外一句話“最偉大的是執行”。

現在我們看很多發展起來的企業一定是執行力非常強的，包括我所在的企業，我們執行力一定是在全國是出了名的，目前可能只有我們能做得到，一個商業廣場我們在拿地前就回來了開業周期，這個日期是倒置的，而且絕對不允許有一天的調整，若干年來我們都很清楚我們要多少廣場，哪天開，靠什么？靠的執行，如果只有戰略沒有執行，這個HR的人就會被講成好高騖遠。執行有八個階梯，周密的計劃，明確的目標，差距分析，循環修正，堅強的毅力，良好的習慣，管理時間，多管齊下。

我們也要注意管理中的兩個E，一個是效率，一個是效果，這是在我們企業管理當中經常要找到的兩種平衡，HR部門的人，我們在招人的時候也知道，我們要知道哪些部門的人既要重效率也要重效果的。

簡單給大家分享幾個故事，第一個是佛的故事，去過廟的人就知道一進廟是彌陀佛，而在他的北面是韋陀。一個負責公關，一個負責看家，這告訴我們在企業管理過程當中，尤其在HR部門，沒有廢人，只有不會用的人，在我管理的過程中有許多這樣的案例，這個團隊非常不和諧，考察以后是兩個人的性格不一樣，但是都還可用，但是怎么辦？把他們交換，一個人跟你配合不好是他的問題，但是兩三個人跟你配合不好，那是你的問題，所以他首先要學會包容，我們要做匹配。

第二個是買糖的哲學，在商店買散裝糖的時候很多們都有這樣的經歷，有的售貨員一下放很多糖，不停的往下撿，顧客會覺得他缺斤短兩，有的售貨員一點一點的放糖，總是往上加，這樣會讓顧客滿意。這就是一個獎勵與懲罰都是激勵手段，但獎勵更能調動積極性，增加員工對企業的感情。

第三是船的故事，船要沉了，突然發現唯一的方法必須要有幾個人跳出來，船長先找了一個日本人，船長告訴他，船要沉了，唯一的方法就是跳到水里，在船上一定死，日本讓就跳下去了。船長又找了德國人，對他說這是服從紀律的需要，德國人就找了。后來又找了美國人，美國人不愿意跳，船長告訴他，你放心，我 們已經給你買了100萬的保險，美國人也跳了。

所以在企業管理中，每個員工的特質存在差異，作為管理者需要根據他們不同的差異作出激勵他們的方式，如果這些都可以做到，就可以給企業打造很好的GPS，最后祝愿我們一起從成長走向成功，謝謝大家。

主持人：好，謝謝曾總，曾總給我們在座的HR一個準確的定位，變革的推動者，我們也想往這個方向努力，但愿我們的商業地產企業成為像萬達一樣的偉大的企業。

下面我們有請遠洋地產人力資源部總經理邱向群女士給大家做演講，大家掌聲歡迎。

2011.12.1

第三篇：讀《萬達工作法》體會

讀《萬達工作法》體會

讀《萬達工作法》感觸頗深，受益匪淺。《萬達工作法》就是萬達集團日常工作的具體展示，通過展示管理層面的工作內容和流程，可清楚地了解了萬達公司的工作生活模式，感受萬達精細化的管理，務實的作風和有效的行為方式。內容從開會、識人、培訓、做制度、銷項表、復盤、防腐敗、執行力、再到食堂等，面面俱到，尤其是執行力這一塊讓我印象深刻。

有人這樣說：“如果一個人像參天大樹一樣挺拔、堅強，那么，即使他不去憧憬溫暖的春天，春天也會把綠色帶到他身邊；反之，如果一顆稚嫩的樹苗只知道展望未來，只知道歌頌自己的理想和興趣，而不知道鍛煉自己的身軀和意志以迎接寒冬的考驗，那么，等春天真正的到來時，他恐怕也無福消受了。”

如果不能做好計劃、做好準備，再好的理想也只是幻想或空想；如果不能有效地執行，再多的興趣也只能算是愛好；如果沒有堅持不懈的毅力和意志，再誘人的成功也只是南柯一夢。

很多人驚嘆萬達的執行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，讀懂了萬達會議開的如此成功的背后的全面預算管理體系，沒有導入預算管控系統，萬達會議想達到這樣的水平是不可能的。

在“執行力”這一章圖文并茂也僅僅7面內容，卻讓我感觸頗深。一是每個萬達廣場都會提前完工。沒有不能按時完成的，即使天災人禍也不是原因。目標一旦制定只為完成目標想辦法，不為完不成目標找借口。二是對于將來要發生的事情也能預知。實行模塊化工作，每個模塊是一個節點，每個模塊對自己工作負責，然后將各個節點連接，就能預知未來的事情。三是說到做到，算到拿到。每個人都要有超強的執行意識；對執行力不強的要有獎懲措施。萬達非同尋常的執行力體現在對開會內容的堅決落實、強化計劃的執行等方方面面，這些都是我們需要學習的。

在我們平時的工作中，各部門要做好自己的本職工作，都需要具有“馬上去做”的執行力和“立刻辦”的雷厲風行的作風。“馬上去做”的執行力和“立刻辦”的雷厲風行的工作作風，就是果敢快速、統一協調，井然有序，增強活力。與其相對應的是：松懈散漫、雜亂無章、麻木不仁、拖泥帶水。這種執行力和作風的培養，應從日常點滴做起，從細微處大力發揚雷厲風行的工作作風。統一思想，形成共識，增強嚴明的組織性和紀律性。日常工作中應注重快捷反應、令行禁止。整齊有序、精神飽滿的雷厲風行工作作風，是提升執行力的重要基礎，既應注重外在的感官，更應注重內在的風尚。雷厲風行的工作作風體現出團結及團隊的精神，而團結是戰勝一切困難的法寶。把日常各項工作做好，關鍵在于員工隊伍的說干就干、協同作戰。特別是面對繁重的任務，更需要有雷厲風行、團結進取的集體力量去迎接挑戰，用集體的精神和集體的力量來增強執行力。雷厲風行產生力量，雷厲風行激發生機。

讀了這本書后我感到，努力工作是我們的態度，我們對于自己負責的工作負有不可推卸的責任，要努力工作，要干好自己的本職工作。一個負責的人，應該敢于承擔自己面對的各種任務，以高度的責任感去盡心盡力地完成，認真對待每一項工作，在實際工作中提高自己的能力素質。

第四篇：萬達發展史

多位人士稱萬達根本無法慢下來 王健林已看到模式風險

2012年04月06日 22:28 來源：中國經營報 作者：張明

商業經營是場寂寞的長跑，當下遍地花開的燦爛并不代表永久的輝煌。或許有感于此，2012年2月15日，萬達集團董事長王健林為萬達學院開學講的第一堂課便是萬達的企業文化，冀望文化成為助力萬達新一輪航程的加油站。

此前，萬達創造的“快買、快干、快竣工、多產品組合”高速擴張模式和“訂單式商業地產”開發模式為大批中國地產企業所仿效，同時深受資本青睞，但也正是這種創新型商業模式，讓萬達和王健林遭遇來自各方的質疑與猜度。

畢竟，當市場環境和政策風向有所改變時，萬達這艘靠快速擴張打造的“巨艦”不僅沒有減速打算，仍準備“以快制快”。而王健林不斷拋出新計劃，是在“掩蓋”舊時疏漏，還是有計劃地邊追求規模邊獨善其身？萬達給我們提出的是一系列面向未來的問號。

萬達“不能慢下來”

2012年3月，王健林仍然面帶標志性微笑游走在各種爭議中。

爭議的焦點之一來自于萬達航母面對專業化和多元化時的方向選擇。與哈佛游學歸國的萬科董事長王石強調專業化的堅持不同，王健林認為，萬達應走相關多元化之路。所謂相關多元化，即發展以商業地產為核心的全產業鏈，包括商業地產、五星級酒店、連鎖百貨、文化娛樂、旅游度假等五大產業。

“房地產本身就是一個半世紀的產業，當房地產市場飽和后，想繼續繁榮發展會有很大制約。中國房地產已經發展了20年，20年后想讓它如現在這般繁榮是不可能的，萬達要追求長期穩定發展，只能堅定走相關多元化道路。”看起來，王健林并未因為萬達的“大”就忽略思考萬達基業長青的方向。

而爭議焦點之二，則是在國務院嚴抓房地產宏觀調控的大背景下，一則被萬達視為“謠言”的傳聞稱：萬達集團因銷售放緩導致資金緊張，一些項目后續拿地、開發費已無法支付，公司已暫停獲取新商業綜合體項目，并擬進行一些短平快住宅項目開發以彌補資金缺口。同時，萬達將裁員35%、降薪20%以應對危機。

僅憑兩則爭議，當然無法透視清楚千億萬達的真實現狀，但爭議間接透露出的疑問卻也表明萬達快速擴張發展中遭遇“強氣流”沖擊的嚴重性。作為非上市公司，王健林會帶領萬達走向何方？

速度暗影

“千年古城墻都沒能阻止萬達速度，搶工期是否會為萬達廣場帶來質量隱憂？”

2012年2月底的長沙寒氣逼人，橘子洲頭、湘江一畔的長沙開福萬達廣場依然籠罩在一片薄霧之中。繁忙的施工現場和售樓員信心十足的開業宣言，讓前來咨詢的購房者絲毫感受不到這里曾遭遇停工近4個月的氣息。

2011年11月，長沙開福萬達廣場工地發現有千年歷史的南宋古城墻遺跡，王健林當即宣稱要將古城墻保護放在首位，指示項目立即停工，積極配合文物部門開展考古工作。期間，湖南文物部門先后五次組織召開專家評審會，最終確定了古城墻保護方案：原址保留20米城墻遺跡，其余異地遷移保護。

在此過程中，長沙開福萬達廣場工地停工近4個月，作為一個總投資上百億元的項目，每天的停工損失都在50萬元以上，近4個月總損失約5000萬元。萬達集團還為此調整了原建設方案——將古城墻進行部分原址保護，由此造成施工難度和施工成本大幅增加。

但停工4個月看起來并未影響萬達速度。

“這期間耽誤的時間，我們要用更快的施工速度追趕回來。”長沙開福萬達廣場一位銷售負責人表示，萬達廣場將如期開業：按原定計劃，長沙開福萬達廣場2010年8月18日開工，先進行舊城改造拆遷，再進行勘測挖地基，2012年11月開業。

據了解，作為長沙當地規模最大的城市綜合體，長沙開福萬達廣場寫字樓、商鋪及附近萬達公館的銷售均已近尾聲，售價高達1.5萬元/平方米的萬達公館被平均房價僅約7000元/平方米的長沙人視為江景豪宅。

“千年古城墻都沒能阻止萬達速度，搶工期是否會為萬達廣場帶來質量隱憂？”長沙地產界人士葛玉成對此有所疑慮。

速度光環的背后，類似的暗影萬達并非沒有先例。早在2010年沈陽萬達大火致死12人事故之后，就有人對萬達的激進擴張提出質疑，更有人指出，“萬達過于激進的擴張模式制約了工程的質量保障”。

2010年8月28日，沈陽萬達商業廣場售樓處一樓沙盤模型電器線路接觸不良引起火災，由于售樓處大廳內放置大量宣傳用展板和條幅等易燃物品，致使火災迅速蔓延，短時間將建筑兩側敞開式樓梯間封死，火勢沿建筑幕墻與樓板之間的縫隙涌入二層南側室內，二樓人員無法下到一樓逃生，最終造成12人遇難、23人受傷。

2011年12月11日，人民網沈陽電稱，沈陽鐵西區法院一審作出判決：該售樓處是由七家獨立門市打通改建的，在改建過程中，萬達設計部負責人王某及工程部負責人夏某為趕工期，授意設計單位對已經形成的設計藍圖進行變更，取消了噴淋和煙感設計，并在未報公安消防部門備案的情況下，即將設計圖紙交付施工單位作為施工的依據。售樓處的改建工程違反國家相關規定，降低了工程質量標準，存在嚴重隱患。

被告人王某、夏某因此分別被判處有期徒刑5年，并處罰金人民幣5萬元。

實際上，自2007年底萬達啟動擴張計劃以來，類似的事故多有發生。2011年4月上海寶山萬達廣場遭遇塌陷事故，之前的2011年3月27日，鄭州中原萬達廣場2號裙樓亦發生坍塌。

在全國地產一片降價聲中，2011年，萬達在全國新增18個萬達廣場，如此速度，地產界無出其右——幾乎與萬達同規模的華潤萬象城，8年不過才建成13座。萬達內部人士稱，萬達過去曾存在邊設計、邊施工、邊修改的“三邊政策”，以提高建設速度，滿足擴張需要，這也導致萬達2011年多個項目出現硬傷。

但萬達集團的回應稱，2011年出現的工程問題與萬達的高速擴張沒有必然聯系，目前“三邊政策”已經基本不存在了。

“萬達每年做300萬~400萬平方米的物業，項目遍布全國70余個城市，通訊指揮系統難免有不到位的地方。”一位接近萬達的人士表示。

事實上，萬達也已經注意到攤子鋪得太大指揮不暢的問題。王健林在2011年萬達集團年會上提及，萬達正在加緊發展電子信息管理系統，希望指揮更到位。

一方面，高速擴張可能為萬達埋下發展中的質量隱患；更嚴重的另一面則是，在“風雨交加”的房地產深度調整時期，萬達的高速擴張能否持續？

資金隱憂

在轉行商業地產之初，王健林的“快買、快干、快竣工”模式可謂獨辟蹊徑。不過這一為其迎來無數美譽的發展模式，隨著資金、市場、政策和外部環境的變化也為萬達埋下了巨大的隱患。

“萬達的商業模式是快買、快干、快竣工，不需要囤地，不需要通過土地升值來獲取利潤。”王健林1月20日在萬達集團的2011年會上依然表態堅決。

即使當前房地產市場深度調整，全國其他房地產企業拿地極少，但僅2012年頭兩個月，萬達集團就耗資約40億元摘得上海松江、遼寧丹東、山東濰坊等萬達廣場項目地塊，2012年，萬達集團計劃開業18座萬達廣場和12個高級酒店。

萬達大張旗鼓跑馬圈地的步伐并未因外界的爭議有所停滯。王健林在2011年年會上高調宣布：2012年，萬達商業地產公司將新增持有物業面積達380萬平方米。到2012年年底，萬達累計持有物業面積約1300萬平方米，位列全球不動產行業第四；2013年持有物業面積近1700萬平方米，成為全球不動產行業第二。“在2015年超過排名第一的美國西蒙公司，成為全球不動產行業的老大。”王健林豪情萬丈。

萬達集團發布的2011年最新數據顯示，集團總資產1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。其中，萬達商業地產公司收入953億元，同比增長36.5%。

截至2011年底，進入國內近70個城市的萬達集團，體量上已經成為亞洲商業地產老大，而這距離萬達開始轉型為商業地產公司不過11年時間。

2000年至今，萬達與萬科選擇了截然不同的發展道路在中國房地產市場狂奔：前10年，萬科靠住宅市場的春天“快速拿地、快速開發、快速銷售”成為全球最大不動產公司；2008年開始，萬達則迎來了商業地產的“黃金十年”，通過“快買、快干、快竣工”贏得商業地產領域的霸主地位，王石和王健林都崇信“天下武功，唯快不破”。

然而，就是這一個“快”字，也曾讓萬達吃了不少苦頭，這苦頭主要體現在資金需求和市場變化上。

“萬達2004年憋得夠戧，差點沒挺過去。”王健林曾在2008年接受《中國經營報》記者采訪時表露心跡，而那也成為萬達開始“處心積慮”考慮融資的肇端。

2005年初，萬達計劃在境外IPO，無奈REITs(房地產投資信托基金)計劃擱淺，王健林只得通過麥格理銀行發行CMBS(即商業房地產抵押貸款支持證券)為萬達在海外市場募集了1.45億美元資金，這也是首筆涉及中國內地商業地產的資產證券化項目。

對處于高速擴張、資金需求巨大的萬達而言，這筆資金雖屬杯水車薪，卻點燃了萬達高速擴張的欲望，并讓王健林充分意識到了能在國內尋求A股上市融資的重要性。

2008年底，中國樓市處于深度調整之際，大部分城市地價幾乎都以底價成交，萬達開始上演“圈地運動”，并將圈來的土地作為上市籌碼，先后在成都、上海、唐山等城市連續出手，僅2008年第四季度便投入了50多億元用于增加項目儲備。2009年，萬達進一步在武漢、吉林、天津、長春、合肥、福州等城市投下巨資。

大肆的圈地帶來的是萬達對資金的更大規模渴求。

2009年初，萬達引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達集團的股份制改造。當年8月，萬達商業地產完成了第二輪私募，建銀國際、華控產業基金等三家投資機構等入股萬達。兩輪私募合計募集資金超過40億元。

完成私募后，萬達的發展更加突飛猛進。僅2010年上半年，萬達合同銷售面積就達到278.8萬平方米，合同銷售金額334.4億元，同比增長超過200%；現金回款金額271.1億元，同比增長285%。

然而，2010年4月，又一輪樓市調控風暴席卷房地產，房地產企業IPO閘門也基本被關上，至此房企已有28個月未能通過A股IPO實現融資，不少一線房企不得不尋求成本超過10%的高息融資。

2012年初，在整體申報IPO形勢嚴峻的情況下，萬達商業地產和文化院線申報IPO則雙雙通過證監會初審，無疑，這讓王健林十分開心，萬達如逢甘霖。

“速度和模式是把雙刃劍，順馳當年也捧著這柄雙刃劍，信心滿滿攻城略地，但最終折戟而歸，可以說萬達能否上市，不僅關系到其能否延續高速擴張，也關系其生死存亡。”在怡居地產顧問公司總經理吳煒看來，高速奔跑的萬達，在商業地產領域暫時找不到對手——除了它自己：在商業地產領域搶地盤漸入尾聲之際，它需要完成另一次轉型，平息業界對其產品類型、盈利模式的爭議。

萬達模式往往被業內稱為“商業地產的全產業鏈模式”。所謂全產業鏈，即萬達自己選定目標地塊、競標并設計開發，然后通過出售配套的寫字樓及物業獲得絕大部分銷售收入，而在其自主運營的萬達商業廣場，萬達會借助自己多年發展積累下來的零售、美食、休閑、文化、娛樂、度假、高端酒店等所有消費行業資源優勢[2118.35 0.04%]，或出租，或自營。其中，自營主要集中在電影院線和高端酒店管理。

不愿具名的建銀國際人士認為，全產業鏈升級后的萬達已經跳出商業地產倚重持續運營能力的傳統模式，對資本市場也更具吸引力。

轉型之戰

同質化、速度和規模累積到一定程度，管理脫節就會成為萬達的負擔，“萬達需要來一次轉型”。

但曾經引以為傲的萬達速度，正被層出不窮的“故事”所累，萬達集團的風險也日益顯現：資金壓力、管理問題和人才流失、多領域產品的組合效益等逐漸暴露。

“萬達快得有點讓人稱奇，與商業地產發展所需的持續、穩定有所偏離。”在一家老牌港資地產中國區策略副總監看來，部分外資地產商之所以在商業地產收獲頗豐，主要緣自十余年僅精心耕耘幾個項目，而萬達的問題在于5年拓展了70余個項目，一旦出現問題便可能導致一潰千里。

退一步講，即便萬達缺錢的資本“故事”可以被不斷的融資、沖刺上市所掩蓋，但高達4.6萬多名的員工團隊如何管理，亦是萬達難以回避的話題。其管理層涉嫌舞弊、職務侵占等事件近來時有發生。

據記者了解，僅2011年，萬達就下發了174份整改通知書，對違規員工進行了處罰。在萬達內部，作為唯一一個直接歸王健林領導的部門——審計部，其人員編制也由過去的20人，增加到30人。審計重點除直指項目建設投資、招投標、設備材料采購、工程結算等外，還增加了商管系統，欲清除各個環節的“潛規則”。

在管理污點逐漸暴露的同時，萬達的人員流動也開始加劇。被稱為商業地產龍頭的萬達集團，逐漸成為商業地產人才被挖的“黃埔軍校”。2011年，一名在萬達年薪10萬元的普通員工被其他商業地產公司以年薪70萬元挖走的故事一度傳為地產圈的熱談。

這也引起了王健林的高度重視。2011年萬達歷史上第一次實行全員漲薪，高管平均漲薪16.7%，不包括工齡工資，普通員工平均漲薪12%。同時，實行工齡工資翻倍。“基層員工只要在萬達干滿一年，工齡工資就多拿1200元；干滿五年，每年可多拿6000元工齡工資，相當于年年漲工資。”

王健林2月初在萬達學院開學典禮上親自講授第一堂課，希望用“國際萬達、百年企業”作為員工精神的“大一統”。

萬達是否需要一次轉型來完成對其自身的修繕：讓腳步等等靈魂的追趕？各界對此亦爭論不一。

從發展商業地產至今，萬達在拿地策略方面有明顯的變化，從最初只拿CBD(中央商務區)區域、舊城改造，到如今專攻新區、政務中心，這也是業界普遍認為是地方政府的支持成就了萬達速度。

“他們的拿地成本極低，容易通過抵押土地融資開發資金，而全產業鏈之下的快速復制能力，也讓速度發揮到極致。”國內知名地產公司商業地產負責人告訴記者。

但軍營出身的王健林并不認可上述說法。在他看來，“萬達高速成長的秘訣在于執行力強，算到拿到。”

萬達做項目往往是先算后干，先做規劃設計、測算成本后再決定是否拿地。項目開發過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現金流都在計劃管控的范圍之內。2011年萬達結算的30多個項目，成本全部低于目標值、凈利潤全部高于目標值。

“算得準、拿得到，這就是功夫。”王健林表示。

但“同質化、速度和規模累積到一定程度，管理脫節，就會成為萬達的負擔。規模大和圈地快，并非商業地產的主流模式。萬達一招打遍天下的大一統模式，很快會遇到增長乏力的瓶頸。”成都同恒地產顧問有限公司總經理文化勇認為，萬達有可能做到商用物業全球老大，但到了那個點之后，便會面臨急劇下滑的風險，“萬達需要來一次轉型”。

聰明如王健林，當然不會完全看不到萬達現有模式的風險。

進入2011年后，萬達一直在為發掘新的盈利模式做著轉型努力——向產業化地產發展，通過其他產業來扶植商用項目發展，比如投資旅游產業、分拆影院上市等，實現由商用地產向產業地產的轉變。

但不同聲音認為，萬達影院分拆上市，實則是幫助萬達商業地產“變相”融資，而王健林用巨額投資轉向回應外界認為其缺錢爭議的做法，只會讓萬達的資金鏈更為緊繃：萬達目前正在投資的4個旅游度假區，每個項目占地都接近10平方公里，投資額都超過200億元。加上萬達對商業地產和文化產業的上百億元投資，萬達怎會不缺錢？

或許，萬達的轉型只能依靠資本，而不是慢下來。

日前，中國進出口銀行成為萬達集團最新合作伙伴，進出口銀行將為萬達集團文化、旅游產業及跨國并購業務方面提供金融支持。

通過更大規模的擴張，將更多力量綁上戰車，萬達究竟要走向何方，除了王健林之外沒有人能說得清楚。

“或許沒有什么能讓萬達慢下來，也許它根本不能慢下來。”多位地產界人士說。

萬達的三次轉型

第一次

2001年

為專注做商業地產，王健林將原來的萬達一分為二，成立住宅、商業兩個公司，重點發展商業。

第二次

2005年

因上述兩公司業務交叉太多，又將其重新合并，成立商業地產公司。

第三次

2010年7月

是萬達集團歷史上最大一次調整。調整分為三部分，首先將集團和商業地產總部機構徹底分離；其次是商管和院線機構調整；再次是項目管理分成南、北二區。前兩者是為上市做準備，是“不得已為之”，后者正是為了細化分王健林：唯快不破

1954年10月，生于四川蒼溪縣的王健林，在其16歲時就奔赴東北入伍，28歲時成為一名正團級干部。1988年，王健林在退役一年后，從負債上百萬的“爛攤子”——大連西崗區住宅開發公司開始了這場房地產的勇敢者游戲。

萬達內部人把萬達的成功歸結于敢闖敢試、敢想敢干，這也是王健林跳進商海走進房地產開發的創新基因。

“我們最開始做地產時是為了拿指標，只能接受測算開發成本高達1200元/平方米的舊城改造項目，而當時大連最貴的房子只能賣1100元/平方米。”王健林回憶第一次做地產時的情形：鋁合金窗、防盜門、每戶一個洗手間等創新成了當時萬達的“核武器”，最終項目還沒拆遷完，800多套房子已經以均價1580元/平方米售罄，萬達由此賺了幾百萬元。

2000年，萬達進軍商業地產，萬科堅守住宅開發，同為軍營出身的王健林和王石走出了兩條截然不同的路——這也有了今天在商業和住宅開發兩條路上走向房地產世界第一的兩個“中國身影”。

對于軍旅生涯對萬達的影響，王健林有一句話總結，“或許受益于軍人不怕困難、百折不撓的心理因素，對萬達創新當中的一些困難也能夠咬牙堅持下去。”

軍人出身的王健林對萬達的管理也如軍隊一樣嚴格。萬達的員工時刻處于緊張狀態，精神壓力非常大。一種說法是，離開萬達的人一個月就會長好幾斤肉。

王健林和王石都奉行“唯快不破”，但與王石喜歡爬山不同，王健林多種場合均不掩飾自己“球迷”的身份，也在中國足球圈上演了一場跌宕起伏的“歸去來兮”。

1993年開始，每年利潤不過幾千萬元的萬達，在足球上的投入每年就高達5000多萬元。“王健林的瘋狂投入對足球而言是泡沫，對他的生意卻是最精明的投資。”與王健林同期身入足球圈后又轉戰商場的一位老總表示，王健林曾經是體育界第一個拎著密碼箱到球員休息室的老板，密碼箱里裝滿上百萬元現金：“打贏了，這些錢都是你們的！”

“他賭贏了，萬達55場不敗讓其聲名升至頂峰。”上述人士認為，“王健林瘋狂投入足球契合了當時大連市政府以足球打造城市名片的意圖，萬達集團借此拿到了大連市區很多中心地，足球為王健林日后的發家埋下了深厚的根基。”

“從第一代產品到第二代訂單地產，甚至第三代城市綜合體，這些商業模式是我們創造的，但是也是別人可以模仿的。”王健林表示，這些逼得我們必須不斷地去創新，從3年前萬達逐漸向文化和旅游方面轉型，兩年以后也許大家看到又是一個完全不同的萬達，“一個建立在商業地產上以文化產業和旅游產業為重點的全產業鏈模式。”

“萬達要做世界級企業就要維持一年開業20個廣場的速度，如果只做中國一流企業，一年開業5個廣場就夠了。”這是王健林在2012年萬達學院的首節課上的表態。

私下里，王健林對他的高管說，他對國內的競爭對手并不擔心，但是美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地都在大肆進入中國——臥榻之側豈容他人酣睡。“西蒙募

資成本只有1.8%～2%，他賺5%就有的賺。我們呢?我們募資成本是7%～8%，怎么跟他比?所以我們必須利用這幾年，干到近百個項目，不能讓他們超過我。”

為了這個目標，萬達通常在取得地塊之后的18個月完工，部分項目甚至要在1年之內完工。

然而，萬達的快速并未阻止中國房地產的再一次深度調控和大量資金進入商業地產領域，商業地產領域似乎有出現比當年足球泡沫更大危機的可能。

2011年，王健林曾經在萬達內部召開了一個分析會，做了三個市場模型。第一個模型，房地產市場維持5.7萬億元銷售額的規模、不增長，這是最理想的一種狀況；第二個模型，市場總量跌至4.5萬億元，這也還算在正常范圍內；第三個模型，總量掉到3萬億元以下，“這就接近崩盤了”。

“據我分析，中國的房地產系統性風險可能會在這5年左右爆發。”對于市場可能出現的危機，王健林并不樂觀，“我只希望能再給萬達兩年時間，到時候，萬達持有的開業物業將超過1300萬平方米，租金收入大概能有六七十億元。這樣一來，即使系統性風險真的降臨，這些收入也足夠保證我們吃飯、還息了。”

級管理萬達跳越陷阱：希望用發展掩蓋解決公司一切問題

“毫無疑問，萬達是一家優秀的商業地產公司，其最突出的貢獻就是萬達廣場提升了周邊區域的城市價值。萬達商業綜合體直接成為區域樓盤的高端商業配套，因此使得周邊的住宅房地產開發商及購房者都十分受益。萬達在商業地產開發和運營方面也積累了豐富的經驗，是房地產行業發展過程中的財富。所以，很多城市都喜歡引入萬達參與開發。同時，因為王健林發展萬達的雄心，這兩種因素催生了萬達高速發展的局面。”成都同恒地產顧問公司總經理文化勇這樣形容自己對萬達的理解。

然而在商業地產圈，萬達并非一本標準的百科辭典。對萬達而言，其憑借高速擴張和城市整體運營模式低價獲取開發項目土地，才是業界學習的根本。但住宅市場多輪調控后推升商業地產市場已呈現局部過剩的局面，國內商業地產老大萬達面臨的風險更讓業界憂心。

“尤其是商業綜合體項目，一個只有幾十萬人口的城市出現了10多個綜合商業體的規劃；而在香港這樣一個消費非常高的國際大都市，超過10萬平方米的購物中心只有7家，還遠遠趕不上國內的很多一線城市。”倍瑞地產顧問公司總經理閔紅淞表示，近段時間以來，銀行系統不斷警示商業地產風險，“商業地產已由之前的野蠻生長時代，步入有限監控時代。如果萬達仍然維持單純的猛沖猛打，很可能會遭遇系統性風險。”

從開發商的角度來說，系統性風險意味著商業地產開發對開發商的整體運作能力、資金實力的要求更高，而在住宅調控之下，一些開發商倉促、被動地進入商業地產，其中不乏一些盲目沖動者，更是推升了行業整體風險。萬科總裁郁亮就曾表示，未來5年內，萬科80%的開發比重依然會是住宅，因為“我們對商業(地產)有恐懼感，商業(地產)要是出現泡沫，比住宅厲害”。

同時，王健林需要面對的挑戰還不止于此。從萬達集團的核心業務單元來說，萬達影院同樣日漸面臨重壓。

數據顯示，2011年我國票房收入實現豐收，達130億元，但同時，2011年全國新建影院803家，新增銀幕3030塊，平均每天增長8.3塊銀幕。影院增速遠遠高于票房增速。一些院線公司已開始停止新建影院項目，有的甚至開始出售旗下影院。

從商業地產到文化地產、旅游地產跨越，萬達是否能用在一個新產業的布局來抵御一個舊布局的風險？

在文化勇看來，萬達是典型用發展掩蓋一切的中國式公司，他們希望用發展掩蓋或者解決公司面臨的一切問題，但“一旦商業地產也像住宅一樣進入嚴控，銀行不敢貸款，考驗萬達的時刻才會真正到來。”

“當然，萬達在未來幾年仍然具有比較優勢。”知名房地產CRM管理專家田同生說，萬達在商業地產的優勢來源于我國的城市化進程依然在繼續加快，內需的擴大仍有巨大空間，“萬達仍可以通過公寓、商鋪的快速銷售實現對商業的孕育。萬達的商業地產模式仍然是高利潤模式。而萬達目前的優勢還是行業的比較優勢，要想轉化為持續優勢，萬達還需在管理上推行基于客戶價值的學習能力和變革能力。”

但王健林在2012年綠公司年會上并不認可萬達的模式仍然建立在傳統的商業地產高利潤模式下，他表示，萬達除了地產外，也做了很多低利潤的實業。

“萬達也做酒店，酒店是一個低利潤的行業，投資回報率世界平均只有5%~6%，中國平均是7%~8%。萬達做零售，零售在中國的利潤像刀片一樣薄，全行業平均利潤只有2%左右。萬達做文化，文化產業在中國不是利潤的問題，是絕大多數企業都在虧損。”王健林表示，“做實業，不管利潤厚還是薄，都應該堅守，也許過兩年就會看到一個不同的萬達。”

。萬達資本局：被“捆綁”的戰車

2012年04月06日 22:28 來源：中國經營報 作者：張明

萬達資本局：被“捆綁”的戰車

“這輪房地產調控只有銀行是贏家。”2012年兩會期間，萬達集團董事長王健林公開表態稱。

然而，在萬達這艘高速前進的航船上，銀行的身影卻處處閃現。

最新出現在萬達戰車上的銀行是中國進出口銀行。2月16日，中國進出口銀行與萬達集團簽訂戰略合作協議，雙方正式建立總部對總部的銀企戰略合作關系。這是萬達集團繼與四大國有銀行合作之后，再次與大型國有銀行建立銀企戰略合作關系。中國進出口銀行主要是對萬達集團文化、旅游產業及跨國并購業務方面提供金融支持。

雖然雙方都未公布授信金額，王健林也僅用“巨額”來形容，但隨著萬達集團在中國商業地產、高級酒店、文化產業以及旅游產業等領域的大手筆布局，2012年注定將成為資金密集的需求年。

那么，面對市場調整，無所畏懼頂風前行的萬達如何邀得銀行入伙？其“缺錢”窘境又如何破解？

寒酸租金

萬達集團最新公布的數據顯示，2011年，其總資產1950億元，收入1051億元。其中，商業地產公司2011年收入953億元，項目系統收入902億元，現金回款814億元，竣工入伙指標完成500億元。

此外，數據還披露，截至2011年底，萬達商業地產公司持有自營物業面積903萬平方米，但2011年租金收入僅有34.6億元。

不難發現，萬達盈利主要來自商鋪、寫字樓、公寓及住宅的銷售，租金對整個業績的貢獻僅占3.29%。

據萬達內部人士透露，2011年開業的萬達廣場，首年租金平均(首年有優惠)為2.53元/天·平方米，第二年租金則將增加約30%左右。而按使用面積計租，萬達廣場平均租金約5元/天·平方米。

“這樣的租金水平在商業地產中算不上頂級。”一位國內商業地產開發商負責人表示，萬達廣場很多處于城市副中心，很多世界頂尖品牌不可能跟進，通過低租金吸引商業資源，項目租金回報率水平偏低，“按照萬達官方數據，2011年已開業49座萬達廣場，以34.6

億元總收入計算，平均每個廣場年租金收入僅約5000萬元左右，這相對龍湖北城天街等年租金超過2億元的綜合體來說頗顯寒酸。”

“一旦銷售物業帶來的資金攫取完畢，萬達將經歷一個漫長的資本回收期，他只能通過不斷新增項目提升銷售收入來掩蓋租金收入的暫時短板。”成都同恒地產顧問公司總經理文化勇表示。

但在萬達內部人士看來，萬達廣場正處于產品和業態的升級換代中，正在推行的第四代產品以及隨著商業口岸的成熟將提升租金收入。

萬達商業經營難言頂級，萬達卻依此成為最大地產公司之一。明修棧道，暗度陳倉，萬達如何讓有限的資本在5年內撬動70余個項目？

信貸融資

萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和物業中長期抵押貸款等。

據了解，萬達商業地產開發所需資金，約20%由萬達直接投資——“前期銷售利潤+內部資金調配：商業地產約60%投資向項目當地銀行貸款；另20%左右由合作商戶自己投資。”

一位接近萬達的人士表示，在萬達快速滾動開發模式下，前期銷售收入對持有型物業的資金來源支持作用很大，通過項目的銷售還款平衡投資現金流，實現以售養租。

而地方政府適時“挺身相助”也是萬達成功融資的條件之一。

以泰州萬達廣場為例，當地萬達廣場注冊資本只有1億元，達不到融資要求，為及時幫助萬達廣場實現早投入早運營，泰州工商局安排專人提供全程跟蹤服務，指導企業在增資的同時準備股權質押登記，僅用一天就辦理了兩項登記，幫助萬達順利融資6億元。

然而，點對點的融資顯然不能滿足王健林快速擴張、“打大戰役”的資金渴求。

萬達需要更廣泛的多種融資渠道，包括銀行資金、國內私募、信托融資和海外融資渠道等。

2005年，香港REITs(房地產投資信托基金)上市大門開啟，萬達的“訂單商業地產”模式初露端倪，便引入澳大利亞麥格理銀行作為戰略投資者，麥格理銀行以5000萬美元和3800

萬美元優先債出價持有萬達9家商業廣場28%的股權，而這9家商業廣場，正是當時萬達REITs擬上市的主要資產。

萬達和麥格理希望將這9家商業廣場打包到境外發行REITs，募集目標在10億美元以上。

2005年底，萬達REITs招股文件在香港獲通過。按照當時的進程，萬達REITs極有可能成為內地繼越秀基金之后，赴港上市的第二只REITs。

但這一計劃在2006年7月擱淺：國家部委聯合下發嚴格限制境外公司收購內地物業的“171號文”。

王健林只能另謀出路。2006年9月，麥格理銀行通過發行CMBS(即商業房地產抵押貸款支持證券)為萬達在海外募集了1.45億美元資金，但這筆資金對處于高速擴張、資金需求巨大的萬達而言，僅是杯水車薪。2008年底樓市處于深度調整之際，萬達開始上演圈地運動其資金饑渴也更為凸顯。

2009年萬達開始在國內嘗試信托融資，當時國內信托融資的綜合成本普遍在12%左右，遠高于萬達此前7%~8%的融資成本。但急需資金的王健林并未放緩步伐，2011年起萬達大幅染指信托融資，在其成立的11只信托產品中，有10只是在2011年成立的，10只信托產品共計募集資金大約78億元。

不過，信托融資大多需要股權作為代價，而其融資規模與萬達廣場及旅游地產動輒上百億元的投資來說仍顯不足。萬達需要更強力的資金合作伙伴，這個伙伴無疑由銀行和私募擔當更為合適。

銀行入伙

2009年初，萬達引入建銀國際資本管理有限公司(下稱“建銀國際”)作為基石投資者，并同時啟動萬達集團的股份制改造。

盡管萬達和建銀都未透露此次資金募集的情況，但一位接近此次募集的人士表示，首輪私募，融資額度不超過15億元。而到第二輪融資時，萬達的私募價格高達每股17元，“建銀短短半年回報豐厚，第二輪私募再度積極參與，增持1%的股權。”

公開報道顯示，2009年8月，萬達商業地產便完成了第二輪私募，建銀國際、華控產業基金等三家專業投資機構、三家龍頭民營企業和大中電器掌門人張大中以自然人身份最終獲配入股萬達商業地產。兩輪私募完成后，萬達集團將10%~13%的股權出讓給了私募投資者。

據報道，萬達第二輪私募時，有400億元資金參與認購，爭搶激烈，萬達為讓更多戰略投資者進入，僅給予每家獲配的投資者大約1%股權。兩輪私募合計募集資金超過40億元，“而今萬達每股的價格應在20元左右。”

“當時建銀國際的退出設置有三種：上市退出、溢價轉讓、萬達溢價回購。”上述知情人士表示，首度私募時，萬達與建銀國際簽有對賭協議，即如果萬達沒有在約定期限內上市，萬達將溢價回購上述股份，“但隨著萬達維持高增長及更多的投資者加入，建銀顯然不會計較短時間IPO的成敗，而立足于長期捆綁。”

然而，2010年4月，又一輪樓市調控風暴席卷房地產，房地產企業IPO閘門也基本被關上。種種信息表明，萬達要在2012年成功上市可能性極小，那么這艘高速行駛的航船，誰將是下一個保駕護航者？

來自萬達的信息顯示，央行金融司已把萬達列為了全國房地產金融改革試點企業，享受“綠色貸款”通道，同時萬達已經分別與中行、建行和農業銀行[2.64-0.38% 股吧 研報][2.64-0.38% 股吧 研報]等國有四大銀行簽訂了“總對總授信“的協議。萬達在該商業銀行各地分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。

有消息顯示，3月中旬，南京萬達廣場正在尋求18億元人民幣四年期貸款(按半年分期償還)，該筆貸款利率為中國人民銀行利率的105%，全部費用較指標利率高20%，此前的2011年12月底，無錫惠山萬達廣場取得9億元人民幣三年期貸款，2012年1月鎮江萬達廣場取得5.5億元人民幣八年期貸款??

“在資金的追逐下，萬達必須也只能通過維持其快速擴張來達到吸引各方資金的目的，一旦慢下來，這條戰船上的人將集體受傷。”一位不愿具名的知名地產公司商業地產負責人表示。

第五篇：萬達論文

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摘要

萬達集團作為商業地產行業的領軍企業，發展商業地產的核心產品即是以“萬達廣場”命名的的城市綜合體，主要指匯集大型商業中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業態的大型綜合性建筑群。

“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

商業地產領軍企業的成功的發展模式不可復制，但可借鑒。下文，將全面剖析萬達集團商業地產的發展模式。

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萬達集團的商業地產發展模式探析

大連萬達集團創立于1988年，目前已形成商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨、旅游度假五大產業，企業資產1400億元，年銷售額800億元，年納稅95億元。萬達集團已在全國開業33個萬達廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨店、30家量販KTV。計劃到2012年，企業資產2000億元，年銷售額1200億元，年納稅200億元，成為世界級的企業。

萬達集團的支柱產業包括商業地產、五星酒店、文化產業、連鎖百貨、旅游度假五方面。萬達集團精益求精的態度使其在每個領域的探索都非常之成功。下面我們重點介紹萬達集團下屬——萬達商業地產股份有限公司的發展模式。

一．公司簡介（大連萬達商業地產股份有限公司）

大連萬達商業地產股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業地產投資及運營的唯一業務平臺。

在萬達的眾多項目中，萬達商業地產的運作尤為成功。截至2010年底，本公司已經在全國24個省、自治區和直轄市的45個重點城市投資建設了59個萬達廣場，其中已開業33個萬達廣場，正在運營14家五星級或超五星級酒店。持有開業收租物業面積566萬平方米，計劃到2012年開業70個萬達廣場，持有收租物業面積1300萬平方米，年租金收入70億元。目前已成為中國商業地產行業的龍頭企業。

萬達的商業地產在行業的發展是一個典型的成功案例，在中國商業地產中占有絕對領先地位。

二．萬達集團的經營結構

目前萬達集團的經營結構均基本為進駐一個城市，開發建設一個萬達廣場，引入一個高檔酒店，開設一家萬千百貨，同時會引入萬達院線和大玩家超樂場或大歌星KTV。同時，在這些基本的消費群設立完成后，還會和一些知名的戰略伙伴進行合作，如引入大型超市、家居賣場、家電賣場、知名餐飲機構等。這樣，一個匯集購物、娛樂、住宿、餐飲、文化等多方面的綜合體便應運而生。而且，這種綜合體在城市化進程日益加速的當今，很受普通大眾的歡迎，特別是作為主流消費群體的年輕人喜愛。同時，這樣的綜合體在目前國內很多城市還很匱乏，特別是一些二、三線城市。這些城市積累了眾多的消費能力，但傳統的百貨或商場往往功能單一，沒有將這種全面的消費場所匯集在一起，而萬達這種城市綜合體產品可以良好滿足人們一站式消費的需求。

尤其是現在在城市生活中，上班族居于大部分。人們通常都是5天工作日在上班，周末休息兩天，沒有太多的時間去購物。而一旦購物，便是一家人開著車，買回許多的東西，差不多夠一周的用量。一方面，人們需要的東西包括日用百貨，需要到不同的商業業態太能湊齊這些東西，萬達廣場的城市綜合體正好滿足了這一條件；另一方面，周

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末是人們集中出行購物的時間，各大超市、賣場肯定會聚集大量的人，而停車場便成了一個無法解決的問題。萬達廣場正是解決了這一缺點，在前方設置了一片面積廣場作為停車場。

這樣，在人們休閑時，人們便會很習慣性的到這里來購物，即方便快捷，又品種齊全。

三．萬達集團的運營模式

萬達集團能在短時間內發展如此成功，其背后的運營模式必是有許多可借鑒的地方。

萬達集團以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業。其主打“萬達廣場”的地產產品，以“一座萬達廣場，一個城市中心”為口號，大力宣傳“城市綜合體”的概念。通過房地產的綜合開發，將公寓住宅、高級酒店、高檔寫字樓、商業中心融合在一體，人為的打造一個商業中心，通過大手筆的開發建設，創造一個核心商業區域。通過這種城市綜合體的建造，將原本可能需要多年積淀才能形成的商業氛圍、人流、交通、市場知名度等因素一次性的完成，縮短“養商”的時間。

萬達集團的運營模式發展之路：

萬達集團的發展分為三個階段——一代、二代、三代。而三代即為現在我們所熟知的萬達廣場，城市綜合體。在一二代時萬達集團主要是作為房地產開發商，通過引進好的商家提升自己的名譽。但是好的商家往往交納的租金要比普通商家低得多，這樣一來，萬達集團的盈利空間就得不到很好的發展。而且為有名商家提供很多優惠條件之后，很可能就會對普通商家造成不公平，便會引起許多的糾紛。

正是由于這種缺點，萬達探索出了自己的發展路子。即是做專業的商業地產，將經營范圍也拓展到下游商業產業鏈，建立了酒店建設公司、商業管理公司、萬千百貨、萬達院線。規避掉了許多不必要的麻煩，便逐漸形成了現在的“城市綜合體”。

四．主要項目介紹——萬達廣場

萬達商業地產公司的核心產品是以“萬達廣場”命名的城市綜合體。萬達城市綜合體是其在萬達集團多年經營商業地產的基礎上，持續發展并逐步完善的核心產品，歷經十余年發展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代城市綜合體。主要指匯集大型商業中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業態的大型綜合性建筑群。

“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

萬達城市綜合體通過將不同的業態融為一體，有機的整合了商業、商務及居住等多種城市商業功能，在業態間形成了良好的互動作用。在規劃設計中，萬達公司以全新理念打造的商業室內步行街使商業中心內的各主力店和中小店鋪有機相聯，引導商業中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，成為商業中心的靈魂與紐帶。

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以“萬達廣場”命名的城市綜合體是目前國內外領先的商業地產產品，具有顯著的社會經濟效益：

一是創造大量就業崗位。每個萬達廣場都能創造一萬個左右穩定的就業崗位，未來幾年內每年都會有近十個萬達廣場開業，相當于每年為社會新增10萬個左右的就業崗位。

二是創造巨額稅收。在北京、上海、成都等大城市，每個萬達廣場都能創造上億甚至數億元稅收。

三是受到消費者歡迎。萬達廣場的組合形式在全球是一個創新，一個萬達廣場擁有十幾個主力店，將零售、休閑、娛樂、健身、商務、旅游等功能綜合在一起，每到一地都將當地的商業設施升級到一流的水準，實現真正的一站式消費。

四是創造城市新中心。萬達城市綜合體項目規模巨大，功能豐富、設施先進，將成為所在城市的新中心、新地標。

五．核心競爭優勢

萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的連鎖商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。

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萬達商業管理公司

萬達商業管理公司是中國最大的連鎖商業經營管理企業，經營管理范圍覆蓋全國所有的萬達廣場，創造了連續多年租金收繳率超過99%的世界行業紀錄。萬達商業管理公司擁有豐富的商業資源，強大的運營管理能力，確保萬達廣場無論建在城市中心還是新發展區域，都能開一個旺一個，成為萬達商業地產的核心競爭優勢。

萬達商業規劃研究院

萬達商業規劃研究院是中國唯一一家專業從事大型商業中心、五星級酒店、旅游度假區規劃設計的機構，匯集了全國商業中心、五星級酒店、旅游度假區設計各專業的一流人才，是萬達商業地產核心競爭力的重要組成部分，擔負著萬達集團所有開發項目的方案設計、初步設計及景觀設計、機電等業務，并全程參與產品定位、成本控制、技術支持等工作，每年承擔的商業建筑設計任務超過1000萬平方米。

萬達學院

萬達學院位于河北省廊坊市，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，全部建成后可同時容納3000名學員，計劃于2011年10月開學，每年安排萬達集團高中層管理人員進行系統培訓。萬達學院由教學樓、行政樓、室內體育館、室外運動場、企業展覽館、宿舍、餐廳等組成，并配備國內一流的教學服務設施，是中國最好的的企業學院之一。

綜上，萬達商業地產公司在市場競爭中逐漸形成獨有的核心競爭優勢，主要體現在：完整的產業鏈、突出的資源獲取能力、獨特的“訂單地產”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及執行能力、優秀的企業文化和卓越的品牌影響力等方面。依憑上述核心競爭力，本公司在全國范圍內實現了萬達城市綜合體產品模式的快速復制，成為目前國內唯一實現全國布局的城市綜合體投資及運營企業。

未來，本公司將利用“萬達廣場”的品牌影響力，繼續重點拓展一線城市市場，適當擴大在二、三線城市的布局，并力爭在各區域市場占有一定的市場份額，從而鞏固并進一步擴大全國性布局的長期競爭優勢。

石家莊作為二三線城市的典型代表，萬達廣場也即將入駐石家莊。今年的三月份，石家莊裕華萬達廣場舉行了招商大會。成功的與許多知名商家進行接洽，并且已經與許多商家簽約。通過這次招商大會，商家對石市萬達廣場有了更清晰的認識，堅定了在萬達發展的信心。

萬達一旦建成并投入使用，必將帶領整個城市的發展，提升整個城市的整體形象。

六．萬達集團未來可能遇到的瓶頸

萬達集團在過去的幾年中通過快速的發展擴張，成長為國內專業的商業地產集團。但其快速的擴張不可避免會給他帶來一些問題。

首先，也是所有企業發展的瓶頸之一，即是資金問題。做房地產項目，周期長、不確定因素多、投資大，資金一旦注入一個項目之后，一時半會兒很難從市場上收回投資。

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而又由于不確定因素多的因素，項目出現問題的可能性很大。一個項目一旦出現問題，很可能導致資金鏈的斷裂，進而影響其他項目，接著導致更多的項目無法正常運營，這即是資金鏈斷裂的連鎖破壞效應。很多企業倒閉的主導因素都是源于此。因此，萬達要想成為“百年企業”，或者更久遠的企業，必須保證資金鏈的時時暢通。

其次，萬達集團能獲得如此好的經濟效益的原因之一，是擁有眾多企業加盟為其賺錢。而現在每個萬達廣場加盟企業的數量已經達到飽和，在數量和面積上已經很難再擴張了，而此時制約其發展的一個因素便是，加盟企業能否在萬達廣場上打出更響亮的名號，獲得更廣泛的好評，成為王府井等一類的知名品牌。能否打造加盟企業的品牌知名度將成為萬達發展的瓶頸，即是下一步萬達要做的事情。

再次，商業地產管理人才的匱乏。國內的商業地產沒有一家可與萬達抗衡，這也就造成萬達集團在這方面人才難以從外界尋求。萬達只有邊發展、便探索自己在中國的發展之路。不過，萬達為應對這種人才匱乏的局面，成立了萬達學院，來解決這一問題。希望這一瓶頸能夠通過萬達學院，能夠得到很好的解決。

七．中國未來商業地產發展的趨勢

通過以上對萬達商業地產的分析以及中國目前的生產水平和居民消費習慣、消費能力，分析較具開發潛質的商業地產業態有以下幾種。

1.中等規模的購物中心

由于一部分二三線城市的大型購物中心的建立還不夠成熟，而且小型超市的品種不齊全，購物環境不理想。因此，中等規模的購物中心很有可能成為部分城市提升城市形象的首選。

2.社區商業

日前，以服務社區住宅為目的、滿足住戶日常生活的需要的社區商業收到廣大好評。社區物業是進行統一的規劃設計、位置相對集中、具有一定的規模、所輻射的服務面積是社區和周邊地區范圍內的物業。

為了彌補社區人們不經常外出購物的特點，建立社區商業，是很多城市社區產商下一步的目標。

3.具休閑功能的商業地產

據某機構的調研數據顯示，一些大城市商業場所的客流有6 5％以上是為了娛樂旅游和休閑，比如在茶座、冷飲店、酒吧、快餐店的消費，在網吧、影院、游樂園甚至主

《工程咨詢與國際工程管理》課程論文

題公園的消費，參與抽獎、表演、雜耍、街頭畫像、蹦極的消費，僅三成多的人是為購物而來，而體驗與消費客流量的比例仍在不斷提高。顯而易見，體驗式的消費購物將成為未來消費模式的新寵。因此，在客流量充足的一級城市開發商發展針對這種商業模式的地產將有很大的利潤空間。

4.高端商業地產開發的主流模式——商業綜合體

萬達集團的建立的萬達廣場已經成為了商業地產行業里的一個很好的范例。“一座萬達廣場，一個城市中心。精彩生活盡在集購物、休閑、商務、社交、居住于一身的萬達城市綜合體。”已成為萬達廣場的精彩寫照。

許多城市已經把是否有萬達廣場這樣的類似的城市綜合體，作為一個城市城市形象是否得到提升的重要依據。

可見，商業綜合體已經成為大部分城市，提升城市形象的重點建設的項目。商業綜合體的建設已成大趨。

《工程咨詢與國際工程管理》課程論文

參考文獻：

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