第一篇：研究萬達

“萬達模式”研究

“萬達模式”研究 2009、2010兩年間大連萬達一舉布局全國50多個大型商業綜合體項目，商業地產的江湖地位已無人能及。論“燦爛開業”，2010年平均每個月都會紅旗飄飄、盛大剪彩，全年萬達廣場落成開放數多達15座，令業界嘖嘖稱奇。

董事長王健林躊躇滿志，日前現身媒體稱：“選擇項目不再計較一城一池的得失”。此言何意？即，無論哪座城市，萬達再有興趣，但地價給的不便宜，我不是非要去，完全可以不去。王老板多少有點“店大欺客，賓大欺主”的味道了，此處不請爺，自有請爺處。但是，上門邀萬達“開疆拓土”的地方官員還是踏破門檻，應接不暇。不服不行，萬達至今仍做到土地坐而論價、事先協商、掛牌拍賣土地設條件走形式的地步，無一城一池不讓當地政府“輕易就范”。而王健林敢于直面媒體，就此前提條件侃侃而談，沒有多少顧忌，惟有感嘆其功夫之十足了得。

萬達之所以如此了得，主要是萬達號準了政府的脈，萬達模式充分迎合政績要求。萬達模式的核心是“快”，快人一步，快馬加鞭，一萬年太久只爭朝夕！萬達在每座城市宣稱，從拿地到開業18月內搞定！一座萬達廣場，一個城市中心！

沒有哪屆政府不著眼于“經營城市”，千方百計舊貌換新顏，在中國城市化進程中青史留名，樹碑立傳。但開發商只想著拿地，或者拿下捂地，坐待土地升值，或資金瓶頸，三天打漁兩天曬網，弄成爛

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“萬達模式”研究

尾樓或拖拖拉拉，建筑比小樹生長得還要慢，每位書記、市長都會事后鬧心，后悔不迭。建設項目從自己始自己終，自己栽樹自己乘涼，何必為下屆他人作嫁衣裳？！為官一任，政績一方，藍圖成為現實，看得見摸得著，這是萬萬不能馬虎的。所以最終演變成政府投之以地價低廉之“桃”，萬達報之快速建成開業之“李”。

但是快，是要真本事的。設計規劃，建設工程，招商開業，運營管理，事無巨細，千絲萬縷，規模宏大，別人欲速則不達，王健林則是“欲速則萬達”！商家愿意一起干的，催促帶動著一起干，別人不愿意干的，自己創造條件也要干，萬千百貨、萬達酒店和萬達影城從無到有白手起家，成為萬達自有商業運營三大品牌。兵貴神速，軍旅出身的王健林帶兵打仗可謂“一日千里”，橫掃千軍如卷席。

除“快”，還有“多”，萬達開發體量較大，規模以一當十，一座新城拔地而起，迅速筑就城市新中心；也還得算上“好”，商家大小品牌云集，個把新引入的世界500強更令政府招商業績熠熠生輝；還有“省”，當然不是說土地賤賣了，而是在“快”之下，拆遷安置相對省力了，就業人數增加、稅收增長省心了。萬達據稱“忽悠”地方政府“炮制4句核心語錄”：城市新坐標，引領城市新潮流，1萬人就業，1億元稅收。綜上所述，如此“多、快、好、省”，怎么不讓各地政府愛之深、求之切呢？

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第二篇：萬達商業模式研究

萬達商業模式研究

如果前幾年提到萬達，人們對他最多的印象可能就是萬達足球；但隨著萬達廣場從大城市向三四線城市的迅速布局。今天，他已經成為中國最大商用物業持有者；萬達廣場晉升中國商業地產第一品牌；萬達影城成為全亞洲最大的院線??“一座萬達廣場，一個城市中心”、“萬達在哪里，中心在哪里”，足見萬達的影響力。坊間關于萬達的傳說更多：萬達和綠地囊括了中國幾乎所有的商業人才、萬達是商業地產的神話，王健林也成為各地政府招商引資的“香餑餑”。但萬達模式是如何打造的、萬達的核心競爭力在哪？萬達模式是否可以復制？精順研究院通過深入了解全國多城市萬達廣場給予全方位剖析。

一、萬達的商業發展歷程

1、做商業的緣由

萬達是做地產起家的，當然前期主要是住宅，后期陸續涉足機電、制造業、酒業、藥業、餐飲、外貿等。到2000年前后，其他產業逐漸淡出，明確了住宅地產、商業地產開發為支柱產業；到2008年再次明確酒店、文化產業、百貨、商業地產為支柱產業。最后兩次轉變的原因可能大家都很清楚，但目前許多企業還沒意識到這是個問題：中國土地交易單價年增長幅度很大，但住宅資產的升值被散戶享受，開發商一個項目開發完畢贏利往往不夠再拿同樣面積的土地用于開發。當然沒有意識到這個問題的企業，就隨著國家隊住宅的調控不斷起伏，而萬達對于宏觀調控的反映就相對沒那么敏感。

2、萬達三代產品進化史

如果研究萬達商業的發展歷程就離不開對于萬達三代產品進化特點的深入了解。雖然看到現在的第三代產品有模有樣，但走到今天這過程是相當艱難的，用“摸著石頭過河”、“在黑暗中艱難前行”來形容這個歷程一點都不為過。

1）萬代第一代產品——單店模式

萬達的第一代店包括：濟南、長沙、南昌、長春、南京、青島、沈陽等店，這些店基本上拿地都在2002年，在03年開工，04年開業。第一代店所有項目都在當地最繁華的商圈。萬達當時奉行“地段、地段、還是地段”的選址標準。第一代有幾個特點：單店建筑面積在5— 6萬平方米；一層散售；二三層主力店是沃爾瑪，頂層主力店一般考慮紅星美凱龍。由于這些一代店一層都銷售了，帶來的后果就是直到今天，一樓的經營也是良莠不齊。當時的招商是為填滿而招商，業態互補性不強，進去的紅星美凱龍經營一般，而且對商業人流貢獻不大。

2）萬達第二代產品——純商業組合店模式

做完第一代產品之后，萬達有了一定的商業地產基礎，并跟沃爾瑪簽署了一個全國聯合發展協議，跟進沃爾瑪在一線城市和省會城市的選址。萬達內部在總結一代店的開發經驗：一代點商業體量太小、太單一；公司運作一個萬達廣場，1—2年下來，只有很少的資產留在手上，大部分資金都沉淀在土地和建安成本里。在此基礎上，第二代店體量自然就變大了，單店在10—15萬平方米。第二代店的代表作品是：武漢、南寧、沈陽、大連、天津、哈爾濱。第二代產品最大的突破是引入了百貨和院線，通過百貨與院線的人流互動，使得第二代產品都成為了當地的核心商圈。第二代產品還是靠商鋪散售解決現金流問題。但與第一代不同的是由于沃爾瑪、百盛、大洋百貨、華納院線等主力店的帶動，散售商鋪價格非常高：沈陽當時最好的住宅3000元/平方米，萬達廣場的商鋪被炒到了5—6萬/平方米。當然這個價格也為中國壽命最短商業埋下了隱患。

沈陽太原街萬達廣場在開業6天后，生意慘淡，70%以上的所謂精品店沒有開張，商家宣布集體停業，緊接著上百業主要求退鋪。最后萬達不得不以1.5倍的價格回購，炸掉又重建。

萬達廣場第二代店的特點：

體量更大：組合店由多個單體店組成，面積10—15萬平方米

業態更豐富：紅星美凱龍貨運物流對人流沖擊大，擯棄紅星，引入華納院線。同時多店引進百貨，如武漢大洋百貨、南寧、大連、沈陽的百盛百貨。通過百貨和院線的組合，吸引了大量人流。再加上家電、KTV等，業態達到6---10種。

資金回報率低：持有大量物業，主力店租金低，使萬達資金相當緊張。雖然第二代店仍有瑕疵，但多個主力店能同時進入萬達廣場，使得萬達在拿地階段跟政府談判有了很強的談判籌碼。

3）萬達第三代產品——城市綜合體

總結了第一代萬達產品和第二代萬達產品對于當時市場的不適應性之后，萬達開始開發第三代產品。第三代產品總面積在30萬平方米以上，其中包括購物中心、影城、酒店、寫字樓、公寓等業態。代表作有上海萬達廣場、寧波萬達廣場、成都萬達廣場等。

第三代產品的核心是：室內步行街使得幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內步行街布局，步行街的每一層都通往主力店，在任何一個平面或立體上，消費者都可以到達任何店內。在萬達廣場的整體布局上，這條步行街實現了建筑體平面與立體的互動。

第三代產品在原有商業項目上疊加了寫字樓和公寓，在商業旁邊開發了大量住宅，這些產品解決了商業地產開發所需要的現金平衡，商業物業通過經營性抵押貸款取得后續開發資金，這就是萬達商業快速發展之道。第三代產品特別是寧波郢州萬達廣場的成功開發，為萬達廣場提供了新的選址方向，進入城市新區。充分利于政府急于攀升土地，提升城市化進程的特點，低價獲取土地。

三代項目的操作也加深了萬達對購物中心組成的理解： 百貨：所有購物中心一定要有，百貨扣點經營，利于商家和企業捆綁在一塊；

超市：鎖定核心商圈3—5公里人流，一線城市日均2萬人，二三線城市日均1.2—1.5萬，提袋率50%；

專業店（電器、運動、兒童、休閑集合）：承租能力強、需求面積大； 餐飲：帶來大量人流，給中小租戶帶來信心； 健身：補充業態，可以為公寓增加賣點；

休閑娛樂（電影院、電玩、KTV）：去化招商大量面積、延長客戶停留時間和營業時間，獨立成樓，可放在偏僻角落；

步行街：穿起主力店，人流的紐帶； 酒店：拿地談判籌碼。

3、合理定位是快速發展的基礎

萬達廣場能夠快速復制取決于其合理的定位——中端定位。

每個萬達廣場里 70% 的商家適合從哈爾濱到南寧 70% 的消費人群。所以提出兩個 70% 的概念，在招商和業態組合中必須保證里面 70% 的商家到哪一個城市都能夠受這 70% 人口的歡迎，這樣才能保證快速復制?！皟蓚€70%”的定位，決定了萬達廣場必須舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比較大眾化的中端。做不了最高端，也與萬達廣場的業態組合有關，天津萬達廣場最初在沃爾瑪一樓開設萬達時尚廣場，賣高檔時尚產品，這一策略被事實證明是失敗的，失敗原因之一就是這種業態組合是無效的組合。萬達時尚廣場在支持不到半年后就倒閉。不做最高端、不凸顯個性，標準化的“四菜一湯”是快速復制的基礎。

二、萬達廣場發展選址模式

1、主力店共同選址

萬達廣場能夠快速發展與選址模式有很大的關系：其中主力店共同選址和平均租金設置的模式，保證了主力店能夠跟得上萬達速度。

主力店共同選址即萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合發展協議，共同選址、約定信息共享等雙方的權利和義務。與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。

平均租金：不就單個項目的租金水平進行談判，節約談判時間，從而保證了快速擴張、快速發展以及穩定的租金收益。將全國的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會城市；三等是其他城市。

2、與城市改造結合，與政府共同打造新商圈 如果說跟主力店的共同發展模式保證了速度，那么對地方政府需求的準確洞察則是拿地的法寶。萬達廣場對地方政府的吸引力： 每個綜合體為社會新增近萬個就業崗位；每個綜合體每年創造幾千萬元甚至超億元稅收；城市綜合體是一站式消費場所，全方位滿足群眾的消費需求；每個城市綜合體都創造一個城市新中心；為商貿、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產業提供廣闊的發展平臺，從而帶動所在城市的產業結構調整。理解了萬達廣場對地方政府的吸引力，就知道為什么王健林那么受地方政府歡迎了。

以下是金門面商業地產評論官方微博對萬達選址拿地的評論：萬達的商業地產招數：太了解中國官場規則 中國的官員三五年一輪換，萬達總能在官員輪替周期內將項目建設好并，給離任的官員增光添彩。萬達的每一個項目都是在跟官場規則比進度，在任官員就是萬達的保護傘。金門面商業地產評論官方微博 http://weibo.com/kingmall

三、萬達廣場設計細節研究

1、建筑規劃設計交通優先

商業人流動線構成作為一個重點，突出商業；道路優先是第二個重點。在出現動線交通問題時，住宅退讓商業。

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2、功能分區——垂直業態分布

萬達的垂直業態分布在中國主流商業的運營中是一個另類，一般采用的都是水平業態分布，如華潤萬象城、中糧大悅城等項目。當然水平業態分布對于商業動線設計的要求更高，規劃設計階段推敲的時間也長。垂直業態分布也是萬達廣場快速復制的要求。

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3、建筑規劃設計強調空間

中庭是商業人流的輸送器和分配器，但萬達廣場的中庭一般不在百貨樓，而在步行街。根據步行街規劃的形狀不同，可分別設一個或兩個中庭；二個中庭要有主次。

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中庭的尺度： 600～1000平方米 ?

中庭的間距： 80～100米

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中庭的形狀： 以圓形 橢圓 八角 六角形狀較為規則為宜 ?

中庭的交通設置：一般以一組扶梯，2～3部觀光梯組成垂直交通樞紐，垂直梯需通達地下停車場，方便中高端消費客戶從停車場直接到中庭疏散分配

4、萬達廣場商業設計細節 步行街：

步行街的長度以280～350米為宜，太長和太短都會給視覺效果和使用效果帶來一定的影響，如寧波的步行街 700米，哈爾濱 110米。

步行街的寬度： 其中首層10～13米，二、三層15～16米，柱網尺寸：8.4×8.4米。

步行街樓板開口尺度：8～9米×16～20米為宜 步行街走道及“橋”的寬度：3.5~4米 在中庭周圍走道可適當加寬至5～6米 步行街的交通設計：

步行街的人流主要以電動扶梯和觀光梯來組織人流的垂直交通，設置的一般原則是，在步行街的主入口10米左右距離設第一組扶梯，扶梯的間距控制在45米～70米之間。觀光梯在中庭設置，以2～3部為一組。步行街的貨梯一般間隔80～100米設一部，噸位為2噸。步行街內的扶梯最好有一部通地下停車場以便將人流直接引入步行街，觀光梯也需通地下停車場。層高及其他

步行街衛生間的設置：根據步行街的長度不同一般設3～5處衛生間，衛生間的間距80～100米，面積70～100平方米，可與主力店合用并作無障礙設計。

步行街首層層高為5.4米，二、三層層高為5.1米，吊頂下凈高分別控制為3.6米和3.3米。精品店的層高為：首層 5.4米，二、三層層高為5.1米。精品店除了餐飲區做吊頂其余部分不做吊頂，管線下凈高保證3.8米、3.5米。

主力店在步行街開口設置的原則：主力店單邊與步行街相接的開口為一處，雙邊與步行街相接的不超過兩處，除萬千百貨外原則上不容許在中庭設主力店開口，主力店的開口位置盡量設在步行街的盡端部以帶動整個步行街的人流，非零售型（如影院、KTV、網吧等）的業態開口一定要和其入口大堂結合，開口尺寸為8米。

四、萬達廣場是否可以復制

曾經有不少業內同行質疑萬達的模式，雖然萬達的模式比較簡單，但并不是容易復制的。萬達能夠成功，有很多獨特的原因，能主動選址就是其中最重要的一個。萬達廣場選址一般有以下三種情況：城市副中心、城市新城區、城市新商圈，這個演變過程也反映了萬達的拿地特點，盡量避開土地成本高的區域。為了控制土地成本，萬達土地獲取一般是“協議招拍掛”，這樣使得樓面地價要低于同區域市場均價很多。為了“協議招拍掛”萬達建了很多五星級酒店，雖然酒店投資收益差，但土地差價已經讓萬達賺得盆滿缽滿。

對主力店的掌控也是萬達成功重要原因。主力店、全業態的組合模式，讓萬達廣場即使在城市新區開業后，也能制造繁榮的景象。國內另外一個商業大鱷學習的也是萬達的模式，但項目操作業績距離萬達相差甚遠，最主要的區別就是寶龍對主力店的掌控不如萬達。自有的萬千百貨、萬達院線、大歌星、大玩家四個主力店更是避開招商談判，這種決策速度是其他任何一個商業地產操作者沒有的。

快速開發、快速銷售，盡可能提高資本周轉速度是萬達成功的另一個要素。業內都知道萬科對于資金和現金流的管理已經是比較高效的，但據說萬達的資金利用率是萬科的兩倍，萬達集團每年15個以上萬達廣場開業，這本身就是以百米沖刺的速度在跑一萬米，企業沒有強有力的執行力顯然是做不到的。

雖然萬達這個企業目前存在一定的詬病，很多人質疑萬達仍然是以住宅的模式在做商業。論商業營運他不如華潤、中糧、恒隆等；資本運作他不如寶龍、證大；商業模式不如新鴻基、凱德置地??但這都不妨礙他作為中國目前的商業一哥：43個已開業項目、800萬的商業存量、39個在建項目、2011年開業17家萬達廣場??對于這個企業的發展我們只能繼續關注，并希望他作為中國的商業地產品牌持續走好。

第三篇：萬達發展研究及啟示

一、萬達概況 1.基本情況

大連萬達集團成立于 1988 年，1992 年成為東北第一批，也是前五家股份制試點改造的企業之一，較早地實行了產權改造。經過 22 年發展，萬達集團已成為以商業地產、文化產業、高級酒店、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團，集團總資產1000 億元，年銷售額600 億元，年納稅超過 50 億元。2.發展歷程

萬達的發展可以概括為以下幾個階段：

2.1 起步階段（1988 ——1992 年）萬達集團成立于 1988 年，注冊資本為100 萬元，全部來源于借款，這是當時注冊房地產類企業所需的 最小資本額。1989 年，萬達迎來一次最為關鍵的發展機遇——北京街老城區改 在大連市其他房地產開發商對老城改造均不看好，不愿參與的情況造，萬達果斷接下了這個工程，在設計上大膽創新，取得了良好的銷售下，業績 獲得了 1000 萬的利潤，北京街的改造為萬達擺脫困境、發展壯大積累了一定的基礎。

2.2 發展階段（1992 －—2001 年）。1992 年 8 月，萬達成為東北三省首批股份制試點企業，大連萬達集團股份有限公司正式成立，萬達由此真正步入 “萬達時代”，在這一階段 “多元化經營” 和“品牌營銷”成為萬達發展的主題。1994 年，萬達重金組建足球俱樂部，足球把萬達品牌帶入了千家萬戶。在品牌提升的同時，萬達把經營觸角逐漸向多領域延伸，包括： 機電業、制造業、酒業、餐飲業等。萬達資產規模迅速擴大，創造了大連房地產業數十項第一，萬達發展成為大連的重點企業。

2.3 轉型階段（2001 － 2003 年）。2001 年是萬達發展史上發生重大轉型的一年，萬達集團積極探索出商業地產開發新模式： 訂單地產模式，萬達進入商業地產并迅速完成全國布局，商業地產逐漸成為萬達集團的核心產業。

2.4 打造 “百年企” 階段（2003 至今）。2003 年，萬達集團提出了 “國際萬達，百年企業” 的設想，積極介入電影產業、酒店業、連鎖百貨 業。通過發展，目前萬達集團已形成以商業地產、文化產業、高級酒店、連鎖百貨為支柱的產業格局。

3． 產業布局

萬達集團近年來對旗下所涉產業按 “相關產業多元 化” 的原則進行了布局整合，即以商業地產為核心向與其息息相關的產 萬達目前的支柱產業為商業地產、文化產業、高級 業輻射。經過調整，酒店、連鎖百貨，其中文化產業主要指電影院線。萬達提出的各產業 2012 年的發展目標為： 企業資產超過 1500 億 元，年銷售額 1000 億元，年納稅 80 億元，成為世界級的企業集團。其中：

3．1 商業地產計劃到 2012 年開業 80 個萬達廣場，持有收租物業面積 1200 萬平方米，年租金總收入超過 80 億元，規模排名全球前四。

3.2 文 化 產 業 到 2012 年 將 開 業 110 家 以 上 的 影 城，有 銀 幕 擁 1000 塊，年收入 30 億元，成為排名全球前八的電影院線。

3．3 高級酒店到 2012 年開業 45 家五星和六星級酒店，營業面積 超過 200 萬平方米，成為全球領先的酒店投資企業。

3.4 連鎖百貨到 2012 年開業 65 家店百貨店，營業面積 200 萬平方米，年銷售額 120 億元，成為中國一流的連鎖百貨企業。

二、萬達核心產業分析： 商業地產

基于尋找一個長期穩定現金流，為打造百年企業奠定物質基礎的2001 年萬達集團進行了成功的戰略轉型，動機，進入了當時中國房地產 “訂單地產” 企業尚無人涉足的商業地產領域，創新建立了 的商業模式，并以罕見的萬達速度，連鎖式的開發，迅速完成在全國的布局，目前集 是亞洲排名第一的不動產商。自持收租物業面積 700 萬平方米，是亞洲第一的不動產商。

1． 萬達商業地產模式 “訂單地產”

1.1 訂單地產商業模式的含義。“訂單地產” 商業模式是萬達發是萬達商業地產的核心能力 展商業地產的一項重要的商業模式創新，“訂單地產” 是指先租后建，招商在前，建設在后。其核心 所在。所謂 “聯合協議”是“共同參與，平均租金，先租后建”

聯合協議： 萬達與世界 500 強等知名商業機構簽訂聯合發展協議，協議中約定了很多條款，其中包括目標城市的選擇、面積的要求、租金條件等等。

共同參與： 萬達與合作伙伴進行溝通、協調，大家共同確定城市、地 并在規劃設計與技術方面完成對接，每一個店的面積、層高、設備都要事先約定好，為租戶量身定制商業地產項目。

平均租金： 萬達和戰略合作伙伴約定，把中國的城市劃定為兩個等級，北京、上海、廣州、深圳四個城市列為一等城市，剩下的城市都算第二等。一等城市、二等城市分別適用不同的平均租金，這樣就大大減少了合同談判的時間。

先租后建： 面積、城市、租金都確定了，萬達與主力店租戶簽訂合同或確認書后，然后再投入建設。這一模式對于萬達來說可以避免投資的風險，而對于項目所在城市來說，則意味著稅收、新增就業崗位、提升城市形象和商業水準的綜合效益，真正實現了企業和政府的雙贏。

1．2 萬達訂單地產模式的演變。萬達集團是一個富于創新和進取的企業，2001 年進入商業地產之后，自 訂單地產的產品形態已經歷 經了三代的變化。

第一代商業地產稱為單店，是萬達集團早期開發的產品，業態整合總面積 5 ——6 萬平方米。代表作有長春萬達購物、青島萬達購物廣場、南京萬達購物廣場等。

第二代商業地產稱為組合店，是萬達集團 2003 ——2005 年間開發的 產品，由多個單體店組成，總面積 10 ——15 萬平方米，內含百貨、超市、影城等六到十種業態，代表作有天津萬達商業廣場、武漢萬達商業廣場、南寧萬達商業廣場等。

第三代商業地產為城市綜合體，是萬達集團 2005 年以后開發的產品，總面積均在 30 萬平方米以上，其中包括購物中心、寫字樓、酒店、影視、公寓等業態。代表作有北京萬達廣場、上海萬達商業廣場、寧波萬城、成都萬達廣場、重慶萬達廣場等。城市綜合體的開發是一項復雜的系統工程，而萬達因為具備了改變一個城市 面貌的開發能力也越來越受歡迎，成為攻城拔寨的利器。

2.商業地產的招商與運營管理。

除了在開發方面形成了自己獨特 的優勢外，萬達在商業地產方面的另一大優勢是商業運營能力。萬達成立了萬達商業管理有限公司，創造了連續多年租金收繳率超過 99% 的世界行業紀錄，這也是中國目前唯一一家冠以商業管理名稱、跨區域進行商業管理的企業。強大的招商和運營能力解決了商業項目開業后的難題，保證了萬達開業的商業項目良好的運營狀態。

三、萬達文化產業發展分析

在房地產領域風生水起的同時，萬達集團積極介入文化產業，萬達 集團已連續多年成為全國文化產業領域投資最多的企業，尤其是萬達 國際影城，已經成為眾多中國一線城市的影音文化象征。

1． 萬達文化產業的核心： 萬達院線。萬達集團進入電影文化產業 是商業地產開發帶來的成果。萬達集團在全國首創了訂單商業地產的全新模式，并與包括世界 500 強等許多著名企業簽訂了聯合發展協議。在零售、百貨、餐飲等業態，萬達集團都很順利地找到了可以跟上萬達 連鎖開發節奏的合作伙伴，惟獨電影院方面，目前國內尚無一家企業能 但是萬達集團敏銳地認識到，現代化的多 在全國范圍內提供連鎖配套，廳多功能電影院是整個萬達廣場一個不可或缺的重要組成部份，它對 提升整個萬達廣場的功能配置、資源共享將起到很大的作用。于是，萬達集團一步踏入了電影業。目前萬達集團在全國已開發的大型購物中心里，全部擁有自己投資的國際一流電影院。萬達不但進入了電影業，并取得了極大成功。萬達每開一家新影院，都能給當地票房帶來 50% 的收入增長。萬達電影院線已成為中國 400 排名第一的院線，擁有五星級影城 50 家，塊銀幕，占有全國 15% 的 票房份額。2010 年將開業 21 家影城，新增 200 塊銀幕，使影城總數達到 71 家，銀幕達到 600 塊，占有全國 18% 的票房份額，成為亞洲排名第一的院線。

2．萬達發展文化產業的主要特點。萬達投資并持有影院優質文化資產，實現了短線的地產投資與長線的文化投資的結合，萬達發展文化產業，尤其是影視產業的主要特點可以歸納為五個創新： “訂單商 模式創新： 借力商業地產，體現綜合效應。萬達集團通過住宅地產切入商業地產領域并獲得了很大的成功，在商業地產項目開發中，萬達集團均獨立投資和經營電影院，在提升項目整體價值的基礎上又迅速作大了電影產業，體現了最大的資源共享。

標準創新： MALL，多廳，高標準。萬達集團把握了現代影院發展的趨勢和觀眾的需求，萬達院線影院均按照國際標準引入了高科技影院設施，用高端科技給觀眾帶來終極震撼的電影體驗，這樣的影城標準無疑是最符合中國電影終端市場的發展模式。

品牌創新： 構建萬達電影品牌，打造連鎖影城。幾年來，萬達院線的市場營銷能力，已經獲得業內的一致認可。在院線的指導下，每家萬達國際電影城平均每月都會有 2 －—3 個有成效的市場營銷活動，全國萬達影城每年配合舉辦的國產電影明星見面會均不少于 200 場次，而各種國產電影的推介活動部下下千余場。與此同時萬達院線還與新種國產電影的推介互動活動，新浪網、騰訊、新華網、移動夢網等全國性知名媒體建立了穩定的合作伙伴關系，在未來幾年內 “萬達電影” 作為全國知名影院連鎖品牌將在中國愈加響亮。

機制創新： 影院建設流水化作業，影院經營實行自主經營、統一管理。電影是一個規模效應明顯的產業，萬達院線在經過短期的與華納在收回經營管理權后，迅速在國內形成自己的經營模 式，萬達院線通過“統一品牌，統一經營，統一供片，統一管理” 充分發揮了院線的規模效應，獲得了超出行業水平的收益。萬達院線用了不 速壯大，在人次激增、票房猛漲的同時，實現了穩定持到六年的時間，續增長的利潤收益。

人才創新： 打造影院職業經理人。萬達院線建立并完善了自己的 “人性化服務標準體系、” “專業人才培養機培訓體系，提出和實施了《影院開店手冊

》 《影院營銷手冊 》 《影院營運操作 手冊》 等各種手冊，建立放映員上崗證制度，并系統的舉辦各類培訓班，萬達影城的團體管理水平與標準服務水準都有了很大提升，人才逐漸成為為萬達電影的核心競爭力。

四、萬達發展之路的啟示

萬達集團因足球聞名，以住宅地產起家，憑商業地產騰飛，其獨特 的發展實踐帶來的啟示有：

1． 創建柔性組織，保持競爭優勢。對于房地產企業而言，受政策影響較大，未來的不確定性也將越來越大。在此背景下，建立高度靈活、響較大，富有彈性、適應市場變革、對市場需求能夠快速響應的柔性組織結構，成為未來企業生存和發展的趨勢。萬達集團 22 年的發展中，經歷了幾次關鍵的轉型，都較好地適應了市場的發展趨勢，從而抓住了機遇，保持并不斷增強了競爭優勢，實在房地產市場化的初期，現了企業的可持續發展。在萬達的起步階段，萬達強調質量和創新，大力發展城市住宅地產并脫穎而出，奠定了以后發展的基礎。從 2001 年開始，萬達集團進入商業地產并迅速完成全國布局，實現了長期穩定的現金流入，商業地產由此成為萬達集團的核心產業。2003 年，萬達又投入巨資進入電影產業，并將文化產業確定為公司實現了短線的地產投資與長線的文化投資的結合。

2． 通過相關多元化，實現資源共享。萬達是典型的相關多元戰略，從住宅地產進入商業地產，后來進入電影文化產業與酒店業，延伸了萬 增強了萬達集團的融資達在商業地產的優勢。商業地產業務的開展，能力，滿足了開發房地產對資金需求比較大的要求，而電影文化產業、酒店業、連鎖百貨與商業地產存在配套關聯，因此，萬達集團在商業地 產、文化產業、高級酒店、連鎖百貨四大支柱產業方面互補效應明顯。

3． 發展持有型物業，平衡收支結構。房地產開發企業的特點就是 現金流不穩定，現金的流入和流出集中在某一階段，給企業造成很大的 風險。對此，萬達的對策是進入商業地產，發展持有型物業，獲得穩定 的現金流。目前萬達持有的商業物業面積 700 多萬平方米，一年的租金約 50 億元，其利潤規模保證了企業的長期、穩定發展。發展持有型物業可以獲得以下好處： 一是具有穩定現金流的長期經營性物業更容易獲得資金支持，可以豐富企業融資渠道。二是發展持有型物業可以平衡企業收支結構，將房地產開發的一次性利潤分散為長期穩定的收益，解決資金大進大出的問題，有利于企業的穩定、可持續發展。三是發展持有型物業可以獲得資產價格升值收益。目前全球的資產價格都處在不斷上升當中，并且在今后很長一段時間內都可能處于一種上升的趨勢。發展持有型物業能夠享受資產價格升值和土地升值的雙重利潤。

4． 利用自身優勢，發展文化產業。萬達進入電影文化產業并取得 很大的成績，今年 10 月，萬達院線票房收入已突破 10億元票房大關，這是中國電影院線有史以來第一次突破這個數字。萬達發展文化產業的成功之處在于充分發揮核心產業——商業地產的優勢，每開發一個商業項目必建設一家影院，將自身優勢發揮到了極至。

5． 創新是企業發展的不竭動力。創新，唯有創新，才是企業向前發展的不竭動力。萬達能夠從一家注冊資金 100 萬的企業發展到總資產 1000 億元的集團，能夠始終保持創新是其發展的真正動力。萬達1989年在大連舊區拆遷改造中獲得第一桶金，靠的是創新； 萬達 2001 年萬達建立“訂單地產” 的商業模式，實現成功的戰略轉型，進入商業 地產領域，靠的是創新； 萬達 2003 年進入電影文化產業，創建萬達院線，靠的還是創新。可以說，創新是萬達的核心競爭力所在。

第四篇：萬達意向書

【】萬達廣場步行街租賃意向確認書

編號：

甲方（出租方）：【項目公司名稱】

聯系地址：【 】 郵政編碼：【 】 聯系電話：【 】

乙方（承租方）：【 】

身份證號/營業執照號：【 】

聯系地址：【 】 郵政編碼：【 】 聯系電話：【 】（手機）/【 】（座機）

經協商一致，甲、乙雙方達成如下租賃意向： 1.租賃物為位于【 】的【 】號商鋪（下稱“該房屋”），套內建筑面積約【 】平方米。2.承租期限為【 】個租約年，從雙方正式簽署的《房屋租賃合同》（以下簡稱“租賃合同”）項下計租日起計算。

3.免租裝修期為 【】天，自租賃合同約定的進場日起計算。4.租金標準（不包括物業服務費）：該房屋的租金按套內建筑面積計付，具體標準為：（1）第一個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣

【 】元。

為扶持乙方經營，甲方同意在前述第一個租約年租金標準的基礎上，在前【 】個交租期內各免除【 】個月租金，即乙方前【 】季度實際各需交納【 】個月的租金，共為【 】元/季；在后【 】個交租期內，乙方按正常租金標準交納租金，即為【 】元/季。綜上，乙方第一個租約年實際應交租金為【 】元/年；

（2）第二個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣【 】元，即為【 】元/季，【 】元/年；

（3）第三個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣 【 】元，即為【 】元/季，【 】元/年；

（4）從第四個租約年開始，年租金在上一年的基礎上遞增 【 】％。5.租金支付方式：以一個季度（三個月）為一個交租期。6.租賃用途：經營品類以租賃合同載明的乙方營業執照經營范圍為準，品牌為

【 】。7.公共區域物業服務費：每平方米（套內建筑面積）每月【 】元人民幣（暫定）。8.乙方裝修設計需經甲方審核同意后方可施工，每日施工時間：【 】至【 】。9.合作意向金：本確認書簽署當日，乙方向甲方支付合作意向金，金額相當于第一個租約年【 】個月租金，即人民幣【 】元。雙方簽署租賃合同后，合作意向金自動轉為租賃合同項下履約保證金組成部分。

甲方收款賬戶信息：

收款人（銀行支票抬頭）：

開戶行： 銀行帳號：

如因甲方原因，雙方未能在約定時間內簽署租賃合同，則合作意向金無息退還；如因乙 方原因，雙方未能在約定時間內簽署租賃合同，則合作意向金不退還給乙方。10.乙方應在簽署本確認書后【 】日內或按甲方另行通知時間簽署租賃合同。超過此日期未簽署正式租賃合同的，甲方有權將該商鋪租給其他承租人。11.乙方確認，其在簽訂本確認書之前已明確了解將簽署的租賃合同（包括主合同及其附件、補充協議），認可租賃合同文本及全部條款，同意按照該文本簽署租賃合同。12.雙方特別明確，本確認書不構成雙方之間租賃合同；雙方有關租賃事宜的權利和義務以正式簽署的租賃合同約定為準。13.本確認書于甲、乙雙方簽署且乙方足額繳納合作意向金后生效，于雙方簽署租賃合同后終止。

出租方： 承租方：

（簽字/ 蓋章）（簽字/蓋章）

簽署日期 ：【 】年【 】月【 】日篇二：租賃意向書

紹興柯橋萬達廣場步行街租賃意向確認書

編號：

甲方（出租方）：【】

聯系地址：【】 郵政編碼：【 】

聯系電話：【】

乙方（承租方）：【 】

身份證號/營業執照號：【 】

聯系地址：【】 郵政編碼：【】

聯系電話：【】（手機）/【1】（座機）

經協商一致，甲、乙雙方達成如下租賃意向： 1.租賃物為位于【】的【3-

31、3-

32、3-

33、3-35】號商鋪（下稱“該房屋”），套內建筑面

積約【】平方米。2.承租期限為【】個租約年，從雙方正式簽署的《房屋租賃合同》（以下簡稱“租賃合同”）

項下計租日起計算。

3.免租裝修期為 【---】天，自租賃合同約定的進場日起計算。4.租金標準（不包括物業服務費）：該房屋的租金按套內建筑面積計付，具體標準為：

（1）第一個租約年每月每平方米租金為人民幣【】元，即每月租金為人民幣【】元。為扶持乙方經營，甲方同意在前述第一個租約年租金標準的基礎上，在前【 】個繳租期內各免除【 】個月租金，即乙方前【】季度實際各需交納【】個月的租金，共為【】元/季；在第【】個繳租期內，乙方按正常租金標準交納租金，即為【】元/季。綜上，乙方第一個租約年實際應交租金為【】元/年；

（2）第二個租約年每月每平方米租金為人民幣【】元，即每月租金為人民幣【】元，即為【】元/季。綜上，乙方第二個租約年實際應交租金為【】元/年；

（3）從第三個租約年開始，年租金在上一年的基礎上遞增 【】％。5.租金支付方式：以一個季度（三個月）為一個繳租期。6.租賃用途：經營品類以租賃合同載明的乙方營業執照經營范圍為準，品牌為【101賓go牛排】。

公共區域物業服務費：每平方米（套內建筑面積）每月【】元人民幣（暫定）。7.乙方裝修設計需經甲方審核同意后方可施工，每日施工時間：【】至【】。8.合作意向金：本確認書簽署當日，乙方向甲方支付合作意向金，金額相當于第一個租約

年【 / 】個月租金，即rmb【 50000 】元。

雙方簽署租賃合同后，合作意向金自動轉為租賃合同項下履約保證金組成部分。甲方收款賬戶信息：紹興柯橋萬達廣場商業管理有限公司 收款人（銀行支票抬頭）：紹興柯橋萬達廣場商業管理有限公司

開戶行：中國農業銀行股份有限公司紹興萬商支行

銀行帳號：*** 如因甲方原因，雙方未能在約定時間內簽署租賃合同，則合作意向金無息退還；如因乙

方原因，雙方未能在約定時間內簽署租賃合同，則合作意向金不退還給乙方。9.乙方應在簽署本確認書后【--】日內或按甲方另行通知時間簽署租賃合同。

乙方確認，其在簽訂本確認書之前已明確了解將簽署的租賃合同（包括主合同及其附件、補充協議），認可租賃合同文本及全部條款，同意按照該文本簽署租賃合同。

雙方特別明確，本確認書不構成雙方之間租賃合同；雙方有關租賃事宜的權利和義務

以正式簽署的租賃合同約定為準。

出租方： 承租方：

（簽字/ 蓋章）（簽字/蓋章）

簽署日期 ：【 】年【 】月【 】日篇三：錄用意向書

錄用意向書

尊敬的**先生：

您好，感謝您對萬達百貨的關注。恭喜您通過面試環節，我司擬聘用您擔任 柳州店營運部經理（以下稱“該職位”），相關錄用意向與您確認如下：

1、該職位的勞動合同期為自入職之日起 ** 年。

2、該職位的試用期為自入職之日起 六*** 個月（試用期含勞動合同內）

3、您的薪酬福利待遇如下：

（1）月薪（含交通和通訊補貼）：試用期內，稅前月薪 ***** 元/月人民幣；試用期滿，稅前月薪 11300元/月人民幣。

（2）年終獎金：根據經營指標達成情況，年終獎相當于1—5個月的基本工資（不做必要承諾，公司有權根據實際經營情況等調整該年終獎金政策），工作不滿一年以實際工作月作為基數計算。

（3）采暖補貼：報銷標準執行**百貨相關制度 ；報銷單價按當地政策規定執行。

（4）外派補貼：您的招聘地為廣西省南寧市。若因工作需要外派您至招聘地以外城市，則您可享受住房補貼：集團高管人員稅后******元/月、股份公司行政職務部門副總和各地公司行政職務副總以上（非高管）人員稅后*****元/月。

（5）其他福利：

① 工作日公司提供免費工作餐或發放每月稅后五百元整*** 元/月）人民幣餐補，如有調整以公司統一制度為準；

②您的社會保險及公積金在入職當地公司直接繳納，按照當地相關規定執行；

③ 公司組織的不定期培訓、集體活動等。

4、探親假、年休假等按****百貨相關制度執行。

⑴《錄用意向書》《員工信息登記表》（需本人簽字確認）；

⑵提供最近兩家任職企業背景調查聯系人資料（背調聯系人姓名、工作單位及職務、電話）；

⑶請您在當地二級甲等以上醫院或專業體檢中心進行入職體檢，體檢內容為常規檢查、血常規、肝功能、心電圖、尿常規、胸透等（掃描jpg格式）。

⑷身份證、畢業證、學位證、資格證書相關證件（掃描jpg格式）。

⑸最近一家公司解除勞動合同證明（離職證明），暫時無法提供證明者填寫《個人承諾書》。

第五篇：萬達文化

核心體系

萬達企業文化體系

一、思想體系

1、核心理念

萬達企業文化的核心理念是“國際萬達，百年企業”。“國際萬達”就是企業規模、管理、文化達到國際級，成為世界一流企業；“百年企業”是指企業要追求基業長青，追求長遠利益。

2、企業使命

“共創財富，公益社會”。

3、核心價值觀

人的價值高于物的價值，企業價值高于員工個人價值，社會價值高于企業價值。

二、制度體系

萬達集團為了保證企業文化的傳承、傳播、貫徹、執行，專門成立了企業文化中心，基層公司配備專門企業文化專員，形成一套完整的企業文化制度，保證做到：年初有計劃，年底有總結；經費有預算，培訓有考核。

三、主要特點

1、敢于創新

敢于創新是萬達文化的首要特點，就是敢闖敢試、敢想敢干。萬達是全國首家進行城市舊區改造的企業；萬達也是全國第一家跨區域發展的房地產企業；萬達是全國房地產企業中第一個轉型商業地產的企業；萬達更是全國首家大規模投資文化產業的企業，萬達文化產業集團一成立便成為全國最大。

2、堅守誠信

堅守誠信是萬達文化的核心特點。

1990年，萬達集團開發的大連民政街小區成為中國東北地區第一個工程質量全優住宅小區；1996年，萬達在全國房地產企業中率先推出保護消費者利益的“三項承諾”；2002年，萬達在沈陽開發太原街萬達廣場，由于出售的部分商鋪經營效益不好，萬達從保護消費者利益出發，決定回購沈陽太原街萬達廣場所有已售商鋪，除退回購房款外還補償相應利息。萬達沈陽退鋪在全國引起極大反響，成為全國誠信文化建設的標志性事件。

3、帶頭環保

萬達集團是全國最早推行節能建筑的企業之一。

萬達集團所有萬達廣場和五星級酒店都達到國家星級節能標準，自國家住房和城鄉建設部2009年頒布綠色建筑設計標識和運行標識以來，全國獲得這兩項認證的商業項目絕大多數是萬達廣場和五星級酒店，遙遙領先其他企業。

4、關愛員工

萬達視員工為企業的核心資本，發展成果首先惠及員工，使員工在萬達長本事、漲工資、長幸福指數。萬達每年投入上億元用于員工培訓，并在廊坊投資7億元建立了國內一流的萬達學院。萬達要求所有基層公司自辦員工食堂，免費向員工提供一日三餐。萬達實行優秀員工度假制度，每年評出的集團優秀員工，給予報銷兩人往返機票，免費入住各地萬達酒店度假。

5、注重慈善 萬達成立至今，慈善捐助現金超過37億元人民幣，是中國慈善公益捐助額最多的企業之一。也是唯一七獲“中華慈善獎”的企業。

萬達集團還倡導人人公益的理念，集團所有員工都成為義工，每人每年至少做一次義工。

6、做到最好

萬達有遠大愿景，對工作標準要求極高，追求“讓一切工作成為精品”。萬達只要進入的產業，至少做到中國行業第一，追求世界行業第一。萬達是全球最大的電影院線運營商、全球排名第二的不動產企業、全球最大的五星級酒店業主。

7、執行力強

執行力強是萬達企業文化的突出特點。一是說到做到。二是算到拿到。萬達做項目先算后干，先做規劃設計、測算成本后再決定是否投資。項目開發過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現金流都在計劃管控的范圍之內。三是獎罰分明。萬達制度獎罰分明，該獎就獎，該罰就罰。

8、弘揚傳統

2005年集團推薦學《論語》，全集團開展一年的學習、討論和演講。萬達多次聘請著名禮儀專家到企業講文明禮儀，提高員工綜合素質。萬達集團王健林董事長很早就開始進行中國字畫收藏，每年舉辦畫展，支持優秀畫家發展。

四、萬達文化的豐富載體

萬達文化主要有十個載體，稱為“十個一”工程。

1、一個全媒體宣傳平臺。包括集團官網、月刊雜志、手機報、電梯視頻、移動客戶端等，已經形成覆蓋全面、及時有效的企業文化傳播體系。

2、每年一套內部出版物。包括萬達集團畫冊、企業社會責任報告、萬達故事、演講集等。

3、每年一本董事長推薦圖書。先后已推薦讀《論語》、《執行一定有方法》、《追求卓越》、《責任勝于能力》、《把工作做到極致》、《史上最簡單的解決問題手冊》。

4、每年一次演講比賽。圍繞董事長推薦書目，開展演講比賽，每年從600多基層公司、業務系統層層選拔，最后參加總部決賽。

5、每年一屆員工才藝大賽。包括書法、繪畫、篆刻、演唱、樂器、舞蹈等豐富門類，極大豐富員工的業余文化生活。

6、每年至少做一次義工。集團所有公司都成立義工站，所有員工成為義工，每個員工每年做一次義工。

7、每年一系列員工運動會。包括足球、籃球、羽毛球、乒乓球、拔河、趣味運動會等豐富的體育比賽活動。

8、每年一次心靈之旅。訪貧問苦，扶危濟困，讓心靈受到一次洗禮。

9、每年一次幸福假期。給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，任意選擇全國萬達酒店免費度假。

10、每年舉行一次集團年會。萬達企業文化第一品牌，萬達人的“春晚”，每年從全集團員工中挑選400位演員參加年會演出。

社會責任

關愛員工

萬達集團視人才為企業的核心資本。目前員工總數達11萬人，管理團隊全部具有大學本科以上學歷，一半以上具有碩士、博士學位，平均年齡36歲。良好的企業發展前景、廣闊的個人事業平臺、和諧簡單的人際關系、一流優厚的物質待遇、獨特優秀的企業文化是萬達凝聚力的核心要素。

王健林被全國工商聯和全國總工會評為“全國關愛員工優秀民營企業家”，并作為獲獎企業家的唯一代表在大會上介紹經驗。

創造就業

萬達集團連續多年成為全國創造就業最多的企業，累計創造直接就業崗位超百萬個，2014年創造14.6萬個就業崗位，其中大學生4.2萬人，占全國新增就業崗位的近1%。

每個萬達廣場都創造大量穩定的城市服務業就業崗位，濟南魏家莊萬達廣場創造10591個就業崗位。福州金融街萬達廣場創造8433個就業崗位。

支持創業

萬達追求成為社會企業，主動承擔社會責任。經過26年的建設，萬達集團已走在中國民營企業前列，代表中國民營企業的發展方向。

2014年，首批創業大學生商鋪在萬達的幫助下經營業績良好，創業成功率超過90%，創造了世界大學生創業成功率的紀錄。

公益慈善 萬達集團把“共創財富，公益社會”作為企業使命。27年來，萬達集團奉獻于社會慈善事業的現金累計超過38億元，是中國民營企業中慈善捐贈額最大的企業。

2013年4月20日，四川雅安蘆山發生7.0級地震。萬達集團第一時間捐款1000萬元，用于地震災區的抗震救災工作。全國各地的萬達廣場和萬達百貨也都紛紛行動起來，通過各種方式為災區扶危解困。

誠實納稅

萬達集團連續多年成為全國納稅最多的民營企業之一。2014年納稅274億元。

萬達廣場能為所在城市創造持續巨額稅收，如上海五角場萬達廣場年納稅約4億元。

綠色環保

萬達集團是全國最早推行節能建筑的企業之一，2014年，萬達集團獲得國家綠建設計認證67個；獲得綠建運行認證17個，占全國總數的30%。

萬達集團所有酒店都達到國家星級節能標準。

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