第一篇：萬達合作策略

萬達的商業合作策略

2010-08-20深圳豐匯

為什么萬達廣場能在短短的8年內遍布中國？為什么每個萬達廣場都能形成城市新中心？為什么萬達廣場開工之前就能完成復雜的主力店招商？為什么萬達廣場能實現滿鋪開業并且基本沒有培育期？為什么進入萬達廣場的商家都能賺錢？

[提要]以萬達第三代商業開發模式出現的“城市綜合體”建筑，在誕生之初就受到了市場的充分認可和投資者的全情接受，萬達廣場在造就城市繁榮的同時，也向世人展現了代表未來方向、最具生命力和競爭力的商業模式，萬達也在這個過程中不斷定義、代表、詮釋著中國商業地產發展的方向和與市場契合的標準。

“為什么萬達廣場能在短短的8年內遍布中國？為什么每個萬達廣場都能形成城市新中心？為什么萬達廣場開工之前就能完成復雜的主力店招商？為什么萬達廣場能實現滿鋪開業并且基本沒有培育期？為什么進入萬達廣場的商家都能賺錢？……”當這些問題的提出者用滿懷期待和崇敬的目光望向萬達時，積累了無數實踐經驗和成功案例的萬達人的回答鏗鏘有力：那是因為，萬達首創了“訂單商業地產”模式。

這個創新的發展模式使萬達廣場每個項目在設計之初就確定了大部分主力店，最大限度的保證了租金收益的實現。萬達集團所擁有的龐大、穩定的合作伙伴隊伍，為萬達廣場日后的良好經營提供了堅實的保證。

萬達品牌

從北京天安門沿長安街往東，出東三環數百米，在CBD核心區內，有一座三塔造型的德國理性主義建筑，這就是京城最具風格的標志性建筑之一——北京CBD萬達廣場。建筑物強大的雕塑感和冷靜的線條在商業繁華的CBD里獨樹一幟，顯得歷史感凝重而又充滿現代氣息。這個占地面積不大但充滿標志性的建筑體，擁有的卻是北京首屈一指的業態最齊全、商業氛圍最濃厚、商業設計最完備的商業項目——白金六星級北京萬達索菲特大飯店、中國排名第一的院線萬達國際影城、囊括數百國際國內知名品牌的萬千百貨、吸引眾多年輕消費群體的國內高檔電子娛樂連鎖品牌神采飛揚等等眾多品牌主力店的同城聯動，在消費者中間形成一股強大的“向心力”，也為京城有著優質消費潛力的消費者們提供了一個完美的消費環境和休閑場所。

品牌主力店的聚集不僅僅體現在北京萬達，在上海、在成都、在寧波、在每一個萬達廣場，這些品牌主力店與萬達步步相隨，形成了緊密的戰略合作伙伴。比如沈陽鐵西萬達廣場，目前已有萬千百貨、運動100、神采飛揚、國美電器、大歌星量販KTV、萬達影城、一兆韋德等主力店訂單進入，一同為我們的消費者們帶去了頂級的消費感受。

沒有哪一個消費場所能夠讓人流連忘返，沒有哪一種購物環境讓人置身其中，不忍離去，但在萬達廣場，這樣的感受如影隨形，貫穿著每一個消費者在萬達廣場的每一分每一秒，即使離開，這樣的感受依舊縈繞心頭，因為從進入萬達廣場的那一刻，就注定了這是一次充滿驚喜、神奇和驚嘆的旅程。

走進北京萬達索菲特大飯店，原產奧地利的商品施華洛世奇巨型水晶牡丹花、專請著名畫家石齊大師為酒店量身定做的曠世奇作大唐盛世圖、裝潢奢華的國際貴賓廳、產自土耳其的上等金絲白玉大理石、產自巴西的“黑金花”門廳理石、產自南非的“金影木”、特別定制、無一重樣的水晶吊燈、設計獨特的高檔飾品、于不經意間出現的情趣小品、淋浴間入墻的花灑、透明度可調節的高科技幕墻……置身萬達北京索菲特大飯店，一步一驚，景景迷人，法國總統薩克奇訪華期間入住北京萬達索菲特大飯店都被如此奢華的設計所震撼，置身裝修豪華的客房、會議間，想象著各界政要、社會名流、影視明星等在這里品最正宗的法式、日式、中式等來自世界各地的精致美食、用最頂級的世界品牌、居最豪華舒適的私人空間……

這些能夠為消費者帶來高品質國際貴賓級享受的細節設計已經成為萬達品牌的標志之一，而擁有這些的北京萬達索菲特大酒店現已成為國家首腦訪華的指定下榻酒店，與萬達同行的幾大品牌主力店不但為萬達廣場帶來了更高的消費層次、更高品位的享受，更與萬達一同遍布全國，成為各城市頂級消費的標桿。

解析萬達與合作伙伴

2008年7月25日，萬達品牌招商會在北京隆重舉行，來自全世界的百余品牌經營商在這里共同表達著愿與萬達一同前行的希望，萬達前行在商業地產的八年間，從尋找主力店到品牌店排隊等待簽約，萬達第三代商業開發模式的成功運作引起了全球范圍內獨具戰略眼光和發展眼光的頂級品牌連鎖企業的持續關注和追隨。每一個萬達廣場的成功運作都在一次次的為市場增添信心，也在一次次的驗證著萬達第三代商業模式的成功和獨特的競爭優勢。

在對萬達的核心競爭力進行總結時，王健林董事長對萬達獨有的商業合作伙伴資源也進行了一些歸類：

一是緊密型合作伙伴

萬達已與7家不同業態的主力店簽約，他們已經成為萬達的“緊密型合作伙伴”。這些主力店就像和萬達簽訂生死契約一樣，萬達到哪里進行開發，這些主力店就必須跟到哪里，不去就要承擔相應的經濟處罰，而萬達也會為這些商業伙伴預先設計規劃經營場所。萬達的目標是，爭取在兩年之內將這樣的伙伴發展到10家。一旦目標達成，萬達的招商將再度跨上一個新的臺階。

二是戰略合作伙伴

萬達的戰略合作伙伴有30多家，都是國際和國內的知名公司，他們也都分別與萬達簽了合作協議，但是對于萬達所建項目，他們有一定的選擇權，即萬達的某個項目他們可以來也可以不來。但雙方有約定，項目信息發出后，在規定時間內這些戰略合作伙伴要決定是否進入，如果進入則相當于向萬達下訂單，再由萬達根據他們的需求進行規劃設計。

三是一批中小店鋪戰略合作伙伴

除了以上兩種合作類型的商業伙伴，萬達還有一大批中小店鋪連鎖企業伙伴，如必勝客、肯德基、麥當勞等等，其實這些也是緊密型合作伙伴，他們也是每店必跟，只是因為體量小而被歸類為中小主力店。

同時，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達在發展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益。

隨著萬達的快速高質發展，這些主力店也在中國遍地生根發芽，而這些獨有的商家合作伙伴資源也反過來成為萬達的核心競爭優勢，萬達走到任何地方投資，最少有幾十家大小主力店跟進，這意味任何一個萬達廣場的誕生都伴隨著80%以上的租賃面積有保證，面對這些主力店對萬達的充分信任，王健林董事長常說的一句話就是，這些緊密型合作伙伴實際上也給萬達帶來一定的壓力，那就是別人把身家性命托付給了萬達，萬達就要確保店店賺錢才能對得起這些合作伙伴，所以在發展項目時，寧可前期多費點勁，也要保護我們合作伙伴的利益。也正因為萬達時時刻刻想到了合作伙伴的需求和他們對萬達的期望并為之做出承諾，萬達的社會形象和品牌號召力也因此樹立。

第二篇：萬達意向書

【】萬達廣場步行街租賃意向確認書

編號：

甲方（出租方）：【項目公司名稱】

聯系地址：【 】 郵政編碼：【 】 聯系電話：【 】

乙方（承租方）：【 】

身份證號/營業執照號：【 】

聯系地址：【 】 郵政編碼：【 】 聯系電話：【 】（手機）/【 】（座機）

經協商一致，甲、乙雙方達成如下租賃意向： 1.租賃物為位于【 】的【 】號商鋪（下稱“該房屋”），套內建筑面積約【 】平方米。2.承租期限為【 】個租約年，從雙方正式簽署的《房屋租賃合同》（以下簡稱“租賃合同”）項下計租日起計算。

3.免租裝修期為 【】天，自租賃合同約定的進場日起計算。4.租金標準（不包括物業服務費）：該房屋的租金按套內建筑面積計付，具體標準為：（1）第一個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣

【 】元。

為扶持乙方經營，甲方同意在前述第一個租約年租金標準的基礎上，在前【 】個交租期內各免除【 】個月租金，即乙方前【 】季度實際各需交納【 】個月的租金，共為【 】元/季；在后【 】個交租期內，乙方按正常租金標準交納租金，即為【 】元/季。綜上，乙方第一個租約年實際應交租金為【 】元/年；

（2）第二個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣【 】元，即為【 】元/季，【 】元/年；

（3）第三個租約年每月每平方米租金為人民幣【 】元，即每月租金為人民幣 【 】元，即為【 】元/季，【 】元/年；

（4）從第四個租約年開始，年租金在上一年的基礎上遞增 【 】％。5.租金支付方式：以一個季度（三個月）為一個交租期。6.租賃用途：經營品類以租賃合同載明的乙方營業執照經營范圍為準，品牌為

【 】。7.公共區域物業服務費：每平方米（套內建筑面積）每月【 】元人民幣（暫定）。8.乙方裝修設計需經甲方審核同意后方可施工，每日施工時間：【 】至【 】。9.合作意向金：本確認書簽署當日，乙方向甲方支付合作意向金，金額相當于第一個租約年【 】個月租金，即人民幣【 】元。雙方簽署租賃合同后，合作意向金自動轉為租賃合同項下履約保證金組成部分。

甲方收款賬戶信息：

收款人（銀行支票抬頭）：

開戶行： 銀行帳號：

如因甲方原因，雙方未能在約定時間內簽署租賃合同，則合作意向金無息退還；如因乙 方原因，雙方未能在約定時間內簽署租賃合同，則合作意向金不退還給乙方。10.乙方應在簽署本確認書后【 】日內或按甲方另行通知時間簽署租賃合同。超過此日期未簽署正式租賃合同的，甲方有權將該商鋪租給其他承租人。11.乙方確認，其在簽訂本確認書之前已明確了解將簽署的租賃合同（包括主合同及其附件、補充協議），認可租賃合同文本及全部條款，同意按照該文本簽署租賃合同。12.雙方特別明確，本確認書不構成雙方之間租賃合同；雙方有關租賃事宜的權利和義務以正式簽署的租賃合同約定為準。13.本確認書于甲、乙雙方簽署且乙方足額繳納合作意向金后生效，于雙方簽署租賃合同后終止。

出租方： 承租方：

（簽字/ 蓋章）（簽字/蓋章）

簽署日期 ：【 】年【 】月【 】日篇二：租賃意向書

紹興柯橋萬達廣場步行街租賃意向確認書

編號：

甲方（出租方）：【】

聯系地址：【】 郵政編碼：【 】

聯系電話：【】

乙方（承租方）：【 】

身份證號/營業執照號：【 】

聯系地址：【】 郵政編碼：【】

聯系電話：【】（手機）/【1】（座機）

經協商一致，甲、乙雙方達成如下租賃意向： 1.租賃物為位于【】的【3-

31、3-

32、3-

33、3-35】號商鋪（下稱“該房屋”），套內建筑面

積約【】平方米。2.承租期限為【】個租約年，從雙方正式簽署的《房屋租賃合同》（以下簡稱“租賃合同”）

項下計租日起計算。

3.免租裝修期為 【---】天，自租賃合同約定的進場日起計算。4.租金標準（不包括物業服務費）：該房屋的租金按套內建筑面積計付，具體標準為：

（1）第一個租約年每月每平方米租金為人民幣【】元，即每月租金為人民幣【】元。為扶持乙方經營，甲方同意在前述第一個租約年租金標準的基礎上，在前【 】個繳租期內各免除【 】個月租金，即乙方前【】季度實際各需交納【】個月的租金，共為【】元/季；在第【】個繳租期內，乙方按正常租金標準交納租金，即為【】元/季。綜上，乙方第一個租約年實際應交租金為【】元/年；

（2）第二個租約年每月每平方米租金為人民幣【】元，即每月租金為人民幣【】元，即為【】元/季。綜上，乙方第二個租約年實際應交租金為【】元/年；

（3）從第三個租約年開始，年租金在上一年的基礎上遞增 【】％。5.租金支付方式：以一個季度（三個月）為一個繳租期。6.租賃用途：經營品類以租賃合同載明的乙方營業執照經營范圍為準，品牌為【101賓go牛排】。

公共區域物業服務費：每平方米（套內建筑面積）每月【】元人民幣（暫定）。7.乙方裝修設計需經甲方審核同意后方可施工，每日施工時間：【】至【】。8.合作意向金：本確認書簽署當日，乙方向甲方支付合作意向金，金額相當于第一個租約

年【 / 】個月租金，即rmb【 50000 】元。

雙方簽署租賃合同后，合作意向金自動轉為租賃合同項下履約保證金組成部分。甲方收款賬戶信息：紹興柯橋萬達廣場商業管理有限公司 收款人（銀行支票抬頭）：紹興柯橋萬達廣場商業管理有限公司

開戶行：中國農業銀行股份有限公司紹興萬商支行

銀行帳號：*** 如因甲方原因，雙方未能在約定時間內簽署租賃合同，則合作意向金無息退還；如因乙

方原因，雙方未能在約定時間內簽署租賃合同，則合作意向金不退還給乙方。9.乙方應在簽署本確認書后【--】日內或按甲方另行通知時間簽署租賃合同。

乙方確認，其在簽訂本確認書之前已明確了解將簽署的租賃合同（包括主合同及其附件、補充協議），認可租賃合同文本及全部條款，同意按照該文本簽署租賃合同。

雙方特別明確，本確認書不構成雙方之間租賃合同；雙方有關租賃事宜的權利和義務

以正式簽署的租賃合同約定為準。

出租方： 承租方：

（簽字/ 蓋章）（簽字/蓋章）

簽署日期 ：【 】年【 】月【 】日篇三：錄用意向書

錄用意向書

尊敬的**先生：

您好，感謝您對萬達百貨的關注。恭喜您通過面試環節，我司擬聘用您擔任 柳州店營運部經理（以下稱“該職位”），相關錄用意向與您確認如下：

1、該職位的勞動合同期為自入職之日起 ** 年。

2、該職位的試用期為自入職之日起 六*** 個月（試用期含勞動合同內）

3、您的薪酬福利待遇如下：

（1）月薪（含交通和通訊補貼）：試用期內，稅前月薪 ***** 元/月人民幣；試用期滿，稅前月薪 11300元/月人民幣。

（2）年終獎金：根據經營指標達成情況，年終獎相當于1—5個月的基本工資（不做必要承諾，公司有權根據實際經營情況等調整該年終獎金政策），工作不滿一年以實際工作月作為基數計算。

（3）采暖補貼：報銷標準執行**百貨相關制度 ；報銷單價按當地政策規定執行。

（4）外派補貼：您的招聘地為廣西省南寧市。若因工作需要外派您至招聘地以外城市，則您可享受住房補貼：集團高管人員稅后******元/月、股份公司行政職務部門副總和各地公司行政職務副總以上（非高管）人員稅后*****元/月。

（5）其他福利：

① 工作日公司提供免費工作餐或發放每月稅后五百元整*** 元/月）人民幣餐補，如有調整以公司統一制度為準；

②您的社會保險及公積金在入職當地公司直接繳納，按照當地相關規定執行；

③ 公司組織的不定期培訓、集體活動等。

4、探親假、年休假等按****百貨相關制度執行。

⑴《錄用意向書》《員工信息登記表》（需本人簽字確認）；

⑵提供最近兩家任職企業背景調查聯系人資料（背調聯系人姓名、工作單位及職務、電話）；

⑶請您在當地二級甲等以上醫院或專業體檢中心進行入職體檢，體檢內容為常規檢查、血常規、肝功能、心電圖、尿常規、胸透等（掃描jpg格式）。

⑷身份證、畢業證、學位證、資格證書相關證件（掃描jpg格式）。

⑸最近一家公司解除勞動合同證明（離職證明），暫時無法提供證明者填寫《個人承諾書》。

第三篇：萬達文化

核心體系

萬達企業文化體系

一、思想體系

1、核心理念

萬達企業文化的核心理念是“國際萬達，百年企業”。“國際萬達”就是企業規模、管理、文化達到國際級，成為世界一流企業；“百年企業”是指企業要追求基業長青，追求長遠利益。

2、企業使命

“共創財富，公益社會”。

3、核心價值觀

人的價值高于物的價值，企業價值高于員工個人價值，社會價值高于企業價值。

二、制度體系

萬達集團為了保證企業文化的傳承、傳播、貫徹、執行，專門成立了企業文化中心，基層公司配備專門企業文化專員，形成一套完整的企業文化制度，保證做到：年初有計劃，年底有總結；經費有預算，培訓有考核。

三、主要特點

1、敢于創新

敢于創新是萬達文化的首要特點，就是敢闖敢試、敢想敢干。萬達是全國首家進行城市舊區改造的企業；萬達也是全國第一家跨區域發展的房地產企業；萬達是全國房地產企業中第一個轉型商業地產的企業；萬達更是全國首家大規模投資文化產業的企業，萬達文化產業集團一成立便成為全國最大。

2、堅守誠信

堅守誠信是萬達文化的核心特點。

1990年，萬達集團開發的大連民政街小區成為中國東北地區第一個工程質量全優住宅小區；1996年，萬達在全國房地產企業中率先推出保護消費者利益的“三項承諾”；2002年，萬達在沈陽開發太原街萬達廣場，由于出售的部分商鋪經營效益不好，萬達從保護消費者利益出發，決定回購沈陽太原街萬達廣場所有已售商鋪，除退回購房款外還補償相應利息。萬達沈陽退鋪在全國引起極大反響，成為全國誠信文化建設的標志性事件。

3、帶頭環保

萬達集團是全國最早推行節能建筑的企業之一。

萬達集團所有萬達廣場和五星級酒店都達到國家星級節能標準，自國家住房和城鄉建設部2009年頒布綠色建筑設計標識和運行標識以來，全國獲得這兩項認證的商業項目絕大多數是萬達廣場和五星級酒店，遙遙領先其他企業。

4、關愛員工

萬達視員工為企業的核心資本，發展成果首先惠及員工，使員工在萬達長本事、漲工資、長幸福指數。萬達每年投入上億元用于員工培訓，并在廊坊投資7億元建立了國內一流的萬達學院。萬達要求所有基層公司自辦員工食堂，免費向員工提供一日三餐。萬達實行優秀員工度假制度，每年評出的集團優秀員工，給予報銷兩人往返機票，免費入住各地萬達酒店度假。

5、注重慈善 萬達成立至今，慈善捐助現金超過37億元人民幣，是中國慈善公益捐助額最多的企業之一。也是唯一七獲“中華慈善獎”的企業。

萬達集團還倡導人人公益的理念，集團所有員工都成為義工，每人每年至少做一次義工。

6、做到最好

萬達有遠大愿景，對工作標準要求極高，追求“讓一切工作成為精品”。萬達只要進入的產業，至少做到中國行業第一，追求世界行業第一。萬達是全球最大的電影院線運營商、全球排名第二的不動產企業、全球最大的五星級酒店業主。

7、執行力強

執行力強是萬達企業文化的突出特點。一是說到做到。二是算到拿到。萬達做項目先算后干，先做規劃設計、測算成本后再決定是否投資。項目開發過程實行計劃模塊化管控，保證項目全程的成本、現金流都在計劃管控的范圍之內。三是獎罰分明。萬達制度獎罰分明，該獎就獎，該罰就罰。

8、弘揚傳統

2005年集團推薦學《論語》，全集團開展一年的學習、討論和演講。萬達多次聘請著名禮儀專家到企業講文明禮儀，提高員工綜合素質。萬達集團王健林董事長很早就開始進行中國字畫收藏，每年舉辦畫展，支持優秀畫家發展。

四、萬達文化的豐富載體

萬達文化主要有十個載體，稱為“十個一”工程。

1、一個全媒體宣傳平臺。包括集團官網、月刊雜志、手機報、電梯視頻、移動客戶端等，已經形成覆蓋全面、及時有效的企業文化傳播體系。

2、每年一套內部出版物。包括萬達集團畫冊、企業社會責任報告、萬達故事、演講集等。

3、每年一本董事長推薦圖書。先后已推薦讀《論語》、《執行一定有方法》、《追求卓越》、《責任勝于能力》、《把工作做到極致》、《史上最簡單的解決問題手冊》。

4、每年一次演講比賽。圍繞董事長推薦書目，開展演講比賽，每年從600多基層公司、業務系統層層選拔，最后參加總部決賽。

5、每年一屆員工才藝大賽。包括書法、繪畫、篆刻、演唱、樂器、舞蹈等豐富門類，極大豐富員工的業余文化生活。

6、每年至少做一次義工。集團所有公司都成立義工站，所有員工成為義工，每個員工每年做一次義工。

7、每年一系列員工運動會。包括足球、籃球、羽毛球、乒乓球、拔河、趣味運動會等豐富的體育比賽活動。

8、每年一次心靈之旅。訪貧問苦，扶危濟困，讓心靈受到一次洗禮。

9、每年一次幸福假期。給予優秀員工及其家人報銷兩人往返機票，任意選擇全國萬達酒店免費度假。

10、每年舉行一次集團年會。萬達企業文化第一品牌，萬達人的“春晚”，每年從全集團員工中挑選400位演員參加年會演出。

社會責任

關愛員工

萬達集團視人才為企業的核心資本。目前員工總數達11萬人，管理團隊全部具有大學本科以上學歷，一半以上具有碩士、博士學位，平均年齡36歲。良好的企業發展前景、廣闊的個人事業平臺、和諧簡單的人際關系、一流優厚的物質待遇、獨特優秀的企業文化是萬達凝聚力的核心要素。

王健林被全國工商聯和全國總工會評為“全國關愛員工優秀民營企業家”，并作為獲獎企業家的唯一代表在大會上介紹經驗。

創造就業

萬達集團連續多年成為全國創造就業最多的企業，累計創造直接就業崗位超百萬個，2014年創造14.6萬個就業崗位，其中大學生4.2萬人，占全國新增就業崗位的近1%。

每個萬達廣場都創造大量穩定的城市服務業就業崗位，濟南魏家莊萬達廣場創造10591個就業崗位。福州金融街萬達廣場創造8433個就業崗位。

支持創業

萬達追求成為社會企業，主動承擔社會責任。經過26年的建設，萬達集團已走在中國民營企業前列，代表中國民營企業的發展方向。

2014年，首批創業大學生商鋪在萬達的幫助下經營業績良好，創業成功率超過90%，創造了世界大學生創業成功率的紀錄。

公益慈善 萬達集團把“共創財富，公益社會”作為企業使命。27年來，萬達集團奉獻于社會慈善事業的現金累計超過38億元，是中國民營企業中慈善捐贈額最大的企業。

2013年4月20日，四川雅安蘆山發生7.0級地震。萬達集團第一時間捐款1000萬元，用于地震災區的抗震救災工作。全國各地的萬達廣場和萬達百貨也都紛紛行動起來，通過各種方式為災區扶危解困。

誠實納稅

萬達集團連續多年成為全國納稅最多的民營企業之一。2014年納稅274億元。

萬達廣場能為所在城市創造持續巨額稅收，如上海五角場萬達廣場年納稅約4億元。

綠色環保

萬達集團是全國最早推行節能建筑的企業之一，2014年，萬達集團獲得國家綠建設計認證67個；獲得綠建運行認證17個，占全國總數的30%。

萬達集團所有酒店都達到國家星級節能標準。

企業內刊

第四篇：萬達模式

萬達：千億之外

中國房地產報作者：宋振慶 朱以師2011/3/15 10:24:16

提要：在萬科達到千億銷售額之后，下一個會是誰？是保利、恒大、綠地、萬達、綠城，還是中海？這些房企高增長的銷售額速率慣性，能否讓其在未來兩年內跨入千億俱樂部？本報力求以客觀及專業的分析，來探求部分房企在未來完成千億銷售額的可能性及商業模式的不同。作為尋找千億房企的第五期報道對象，萬達已經制定了2011年銷售額1000億元、純地產收入800億元的目標。“現金流滾資產”模式讓萬達處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂。萬達顯然已經意識到此問題，其正在一條閉合式的價值鏈條上，實現利潤最大化，并化解其在現有商業模式下的諸多掣肘。

“2011年集團的目標是資產1700億元，總銷售收入1000億元。”大連萬達集團股份有限公司(下稱“萬達”)董事長王健林在集團2010年工作總結報告中明確提出。其中，純地產銷售收入目標為800億元。

萬達今年1000億元的銷售目標不僅基于2010年770億元的銷售額，更基于其擴張的基礎及速度。截至2010年年底，這個巨型商業帝國在全國擁有42個萬達廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨以及30家量販KTV。同時，萬達全年開工面積超過3000萬平方米，超過50個廣場和30家酒店在建，在20個以上城市拿地。

王健林甚至提出，萬達“2012年銷售1200億元”。

然而，在不斷堆砌的數字背后，在千億之外，這家被作為經典案例研究的商業公司是否魅力仍存？“現金流滾資產”模式讓萬達處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂，商業伙伴的配合、人才儲備的供給、區域布局的合理性以及租金水平對公司品牌和資本戰略的影響等，是否會成為萬達持續高增長之路的重重阻礙？

已經擁有五大產業支柱的萬達，將會如何籌劃一條世界級企業之路？

模式助推器

自2001年轉型商業地產以來，萬達的商業模式歷經三代。由于前兩代商業模式都存在一定的缺陷，直到第三代商業模式城市綜合體的誕生，才讓萬達找到了資金平衡和迅速擴張的密匙。

這種城市綜合體是集大型購物中心、高級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業地產形態，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發和運營。在銷售方面，住宅項目100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售額可收回整體項目前期投資的近一半。

萬達第三代商業模式具體是如何運作的？一位業內人士以成都錦華路萬達廣場為例，給記者粗略地算了一筆賬。

錦華路萬達廣場，總建筑面積40萬平方米，樓面地價約1000元/平方米，按照萬達的能力，建安成本大約在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米裝修費用計算，那么該萬達廣場的總體造價約22億元。(當時，萬達對外公布的投資計劃為30億元。)

該項目高層住宅建筑面積超過11萬平方米，還有5萬平方米的精品寫字樓和酒店式公寓，即銷售部分約16萬平方米。開盤價是5200元/平方米，按照萬達對外公布銷售率82%計算，即回籠資金8.3億元。之后均價上漲到8000元/平方米，可推算出最終總銷售額在11億元左右。

同時，萬達自己持有的商業廣場建筑面積約為22.9萬平方米，招租面積按照15萬平方米計算，即使按照每年每平方米1000元的低租金計算，萬達廣場的租賃收入也在1.5億元左右。這樣，萬達自持的租賃物業就可以獲得銀行的經營性物業抵押貸款，貸款額度通常是凈租金收入的9倍。即使按照第一年1.5億元的低租金水平，萬達也可以獲得13.5億元的貸款。

萬達通常都是滿租開業，這樣就可以將獲得的貸款投入公寓、寫字樓部分的建設或者投入下一個項目，實現滾動式開發。

在萬達后來的操作中，為加快資金回流滾動的速度，除了購物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、寫字樓和步行街商鋪)幾乎全部銷售。比如襄樊的萬達廣場，其中70%的體量全部都是用以銷售的住宅，如此龐大的銷售規模給萬達帶來了充沛而快速的現金流。

核心商業部分只租不售，其租金用于歸還銀行利息；寫字樓、住宅和社區商業的銷售收入用于償還銀行貸款；資產抵押貸款和租約抵押貸款用于滾動開發，而資產溢價可以用于私募、整售和IPO。這種“房地產開發補貼商業經營，現金流滾資產”的商業模式就是萬達開發模式的精髓所在，也成為集團得以不斷擴大規模的強勁助推器。

對萬達而言，其獨特的城市綜合體模式存在內外兩個優勢。由于核心商業只租不售，住宅、寫字樓和部分零散商鋪的出售成為維系萬達資金鏈的生命線，同時商業部分可以用于銀行抵押貸款，加上沃爾瑪等主力店自行投資部分，三者形成了“2:6:2”的資金來源結構，使得萬達的城市綜合體擁有了極大的內部造血和強復制能力。

而城市綜合體的就業、稅收、商業氛圍和城市形象等多方面的誘惑，成為各地政府招商引資最看重的對象，令萬達總能成為政府的座上賓，比如廊坊市政府，甚至不惜將在用的辦公樓騰挪出來讓萬達進駐開發。

基于此，這一模式為萬達帶來了低廉的土地價格、一路綠燈的政策優惠和競爭者難以企及的各種成本的降低，成為萬達攻城略地的利器。2010年，萬達斥資300億元，以平均1546元/平方米的低樓面價，拿下了1976萬平方米的土地儲備，并將集團的土儲增加到3590萬平方米

萬達的銷售增長更是令人咂舌。2008年，萬達銷售金額117億元；2009年，萬達銷售金額300億元，增長156%；而2010年，萬達銷售金額達到770億元，同樣增長156%。假設繼續按照這樣的增長速度，2011年就可以完成1240億元的銷售額，即使考慮到宏觀調控對銷售的沖擊，實現千億元的銷售難度也不算大。

事實上，在第三代產品呼風喚雨之際，萬達第四代產品模式也已經在謀劃當中。據了解，第四代產品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業態。分析人士認為，萬達去年大舉進軍旅游地產，似乎正與這種產品模式遙相呼應，以謀求對現有商業價值的更深度挖掘。

巨人之踵

蘭德咨詢總裁宋延慶認為，萬科的快速周轉模式屬于越做越累的模式，相比而言，萬達的商業開發模式卻是越做越輕松，現金流滾資產，資產越來越大，現金流則越來越有保障。

但這種越來越輕松的擴張必須建立在“快”的基礎上。萬達必須不斷擴大自身規模，搶占市場份額，才能獲得下一步擴張需要的可供抵押貸款的物業資產和銷售回款。

這一點王健林也從不諱言，“萬達必須再快一點。快是戰略問題，必須要快。現在是最后的機會，可以做大市場份額，積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。”

如果萬達慢下來會不會出問題？現在暫時難以揣測。但就近幾年狀況看，萬達的資金并非源源不絕。盡管擁有造血能力極強的城市綜合體以及銀行的綠色信貸通道，但這并不意味著萬達足以做到對抗經濟周期的下行和嚴厲的宏觀調控。

大量銷售回款是萬達自有資本的命門，銀行信貸則至少撐起萬達開發資金的半邊天，如果行業周期或調控導致這兩條線斷流，萬達必然被迫減緩擴張速度。而速度一旦降下來，建立在快速發展基礎上的帝國鏈條可能會發生多米諾骨牌般的連鎖反應。

從近幾年萬達甚至會尋求高成本的信托融資來看，集團的資金也存在一定的隱憂。分析人士認為，由于股權過于集中，加上全國大量萬達廣場同時處于開業培育階段，短期內萬達資金狀況并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考慮到今年調控加劇行業前景不明的不確定性，也公開表示將會減緩今年的擴張速度。

“萬達商業地產必須走向資本市場，這是無法回避的。”中國商業地產聯盟秘書長王永平對記者表示，對接資本市場的欠缺是萬達的阿喀琉斯之踵。

事實上，萬達商業地產的平臺大連萬達商業地產股份有限公司一直在籌備上市，已經將申請遞交至證監會，但由于地產宏觀調控越來越嚴，目前仍然難以確定時間表；而萬達已經非常成熟的第一、二代產品則傾向于考慮做REITs退出，但鑒于宏觀環境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向資本市場，萬達廉價拿地的優勢就體現不出來，海外投資者更關心的是租金回報率，這一數據上萬達未必能和國內首席商業地產運營商的名頭相符。這些指標不改善的話，很難在資本市場獲得青睞和溢價。”王永平指出。

目前在對主力商家的吸引上，萬達不得不以低租金的形式擴大誘惑力，對于一些強勢的國際級品牌甚至需要免一段時期的租金，導致租金收益率嚴重受壓，萬達自己甚至將此揶揄為“為銀行打工”；主力商家之外，大多數的租戶都屬于中低端水準，自然難以顯著提升萬達的租金水平，這一問題將會隨著萬達越來越多地向次發達城市擴張而變得越發嚴重。

向三四線城市擴張帶來了更多的問題，萬達的運營模式必須在GDP達到一定水平的中心城市或者二線城市。“這意味著不可能無限地擴張下去，數量總是有限的。”某商業地產運營商向記者表示，而且城市中心區的土地資源有限，萬達還能不能保證在全國范圍內的城市拿到合適的地塊用以快速擴張？

事實上，現在的萬達廣場，其擴張的城市及地段已經愈來愈偏遠。在一線城市和省會城市成功的“以售養租”模式，在三線城市乃至縣級城市，已經面臨嚴峻的挑戰。更嚴峻的是，由于萬達的擴張速度過快，就連與萬達簽署戰略合作協議的一些商家，比如沃爾瑪、家樂福等，也跟不上其擴張的速度，無法隨其開店。

同樣無法跟上其擴張速度的還有其特殊商業模式所需要的人才，目前已經明顯出現青黃不接的狀態。王健林多次公開表示對人才儲備的擔憂，因為招到高質量的員工不是關鍵，如何讓大量的新人迅速融入萬達帝國的文化中才是重中之重。

盡管王健林宣稱目前國內還沒有哪家商業地產企業能夠跟自己“叫板”，但一些潛在的競爭對手正在迅速成長，如果萬達不能夠縱向深挖而僅僅是追求快速橫向擴張，在速度下降之際總會有新的競爭者追上來。

新商業圖謀

2月底，北京市環保局網站披露了萬達電影院線股份有限公司的上市環保核查公示，這意味著，萬達的院線業務上市已經進入最后沖刺階段。

院線的上市，將成為萬達在打造商業地產層次之上的大商業帝國中的重要一環。2005年，萬達接收院線，介入文化產業；2007年，萬達自建萬千百貨，進軍連鎖百貨；2010年，萬達斥資1700億元大規模進入旅游地產領域。此外，萬達還擁有合資經營的影視基地、連鎖娛樂企業“大歌星”，以及《華夏時報》和《投資家》雜志等。

至此，萬達形成五大支柱產業，商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅游度假。“假如十年后，全國多數企業開發商業地產，也許那時萬達就不玩商業地產了，去做別人搞不了的產業。”王健林說。

目前來看，這五大產業具有非常強的相關性，以商業地產為核心，在一條閉合式的價值鏈條上，實現利潤最大化。院線和百貨不僅相輔相成，在帶來大量的客流、并對一些商業伙伴形成一定程度上替代作用的同時，兩個業務本身也擁有充沛現金流，由于萬達屬于統一由集團總部調配資金的管理模式，二者能夠和商業地產形成彼此的資金支撐。

從某種意義上，與其說這種相關多元化是萬達對純粹商業地產風險的平滑，倒不如說是萬達僅僅以商業地產為圓心，把院線、百貨、文化、酒店和旅游等為延長半徑而劃出不斷擴展的一個閉合的大商業圓周。

隨著這些半徑的不斷延長，劃出的圓周也越來越大，但如果由于資源和管理所限圓周無法擴大時怎么辦？從目前萬達的動向來看，應對策略是以現有的產業基點，在深度上進行擴張。

例如，在萬達自持物業規模不斷擴大的情況下，考慮到國外管理公司的昂貴和國內產業的空白，萬達無奈之下成立了自己的商業管理公司。這一無心插柳之舉，如今卻成就了萬達新一個強有力的利潤點。

根據萬達2010年工作總結報告顯示，商業管理公司純萬達物業租金收入14.26億元，收繳率99.75%；物管費收入3.39億元，收繳率99.13%，連續六年保持租金和物業管理費收繳率99.5%以上的全球行業紀錄，基本實現應收盡收。并實現利潤4083萬元，完成年目標的340%。

商業管理公司的成功也正在向酒店管理移植，萬達已經開始籌劃自己的酒店管理公司。此外，萬達在院線方面也在向上游拓展，大有全面進入電影投資和發行領域的趨勢。

除了原有產業的深度擴張，萬達在機構調整和人才培養上也有著重大舉動。2010年7月，萬達進行了歷史上最大規模的一次機構調整。出于上市考慮，萬達將集團和商業地產總部機構徹底分設，并將商業管理公司和院線由二級管理架構改為三級架構；同時，由于全國布局規模的龐大，萬達海將項目管理中心分為了南北兩區。

“第三次機構調整，為萬達實現實業、資本兩條腿走路，為企業長遠發展打下了堅實的組織基礎。“王健林表示。

人才培養方面，萬達已經在河北廓坊建立了萬達學院，今年就可以正式開學。屆時，萬達學院每年可以培訓骨干人才1萬人次以上。

(本報記者蘭亞紅對本文亦有貢獻)

第五篇：萬達讀后感

讀完這篇《王健林談萬達超強執行力》文檔后，發現一個成功的企業最離不開的就是制度。不管是總裁還是員工，都必須遵循的合理有效的制度。制度規范建設是企業管理的一項基本工作，企業想要規范管理，高效運作就必須建立一個可持續優化不斷更新完善的體制制度。“沒有規矩，不成方圓”，如果一個企業沒有一個可以約束員工行為，規范員工工作的制度，企業職工按照自己意志工作，那一個企業還能發展下去嗎？

一個先進的企業必然有一套先進的管理制度。萬達之所以能在20幾年內發展成世界一流企業，與它成熟并且有用的制度是離不開的。“20 多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次，修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。制度一定要做有用，要有操作性。”文檔中的這段話顯示了萬達集團對于制度的重視，不斷的更新修訂恰恰是萬達不斷的隨著時代的的發展而完善企業制度的證明。一個已經發展成熟的一流企業尚且如此，這更加印證了制度對企業發展的重要性。

“我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環境就是如此，肯定有各種各樣的關系。”文檔中這段話則說明了萬達集團對于企業制度的嚴格執行。企業的規章制度要想起到至關重要的作用就必須嚴格執行，使其產生一定的震懾力，企業職工能夠嚴格遵守制度做事，像文中說的那樣——“靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。”

制度是凌駕于員工意志之上的，一旦制度形成，員工就得無條件服從——當然，必須是正確合理對企業有真正意義的制度。企業依靠員工而發展，員工依靠企業而生存。一個好的企業擁有好的制度，員工的利益能夠得到保證，員工堅決擁護執行企業制度，那么企業就能發揮最大效力，企業運行得到有效保證，員工能夠從中獲得應得的利益，這是一個良好的循環。

所以，一個成功的企業中，制度所“搭檔”的就是在現代企業中有高度紀律性的員工，這樣企業制度的有效性才能最大化，制度的約束力和規范力才能合理的融入到企業運作當中。而這一切，最基礎也是最重要的便是制度，所以我們經常聽到‘完善管理制度，加強制度建設’，從中我們便可一窺企業制度的重要性，其重要性對企業的發展更是不言而喻。