第一篇：萬(wàn)達(dá)招商心得體會(huì)

萬(wàn)達(dá)招商心得體會(huì)

從招商的角度講，萬(wàn)達(dá)模式最核心的要點(diǎn)是對(duì)主力店的使用。萬(wàn)達(dá)對(duì)主力店的使用在中國(guó)地產(chǎn)商里面時(shí)間比較長(zhǎng)，而且做法上也是比較成熟的開發(fā)商。

正是因?yàn)槲覀儗?duì)主力店的使用，對(duì)他們的認(rèn)識(shí)我們認(rèn)為是比較深刻的，把訂單地產(chǎn)做得比較好。我們現(xiàn)在基本上每個(gè)項(xiàng)目像剛才萬(wàn)總講的，美國(guó)一般是和零售商、開發(fā)商開始一起做。萬(wàn)達(dá)７０%的租賃面積是可以按照這個(gè)要求做到的。我這邊負(fù)責(zé)全國(guó)萬(wàn)達(dá)顧問廣場(chǎng)７０%以上的面積都是在第一版出工圖完成之后都請(qǐng)他們過來參與設(shè)計(jì)、參與施工的。所以，我們對(duì)主力店的合作是比較好的，對(duì)他們的理解也是比較深刻。

我們對(duì)主力店使用比較好，還體現(xiàn)在另外一個(gè)要素就是培育期。中國(guó)很多商業(yè)地產(chǎn)商尤其是中小地產(chǎn)商對(duì)培育期有很大的壓力，短則兩年，長(zhǎng)則五年。萬(wàn)達(dá)經(jīng)常說培育期很短，甚至說沒有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我們?cè)谏虾?guó)交場(chǎng)做了萬(wàn)達(dá)中心做了一個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)，基本上沒有培育期。兩年不到的階段光是停車場(chǎng)每年的收入將近２千萬(wàn)。剛開始大家處于培育期停車是不敢收費(fèi)的，我們現(xiàn)在兩年不到將近２千萬(wàn)的停車收費(fèi)。所以，我們對(duì)主力店這一塊有一些體會(huì)。

首先感謝主辦方邀請(qǐng)我們來跟大家分享經(jīng)驗(yàn)，我講兩個(gè)方面。第一個(gè)方面從我們的實(shí)際工作當(dāng)中，談?wù)勎覀儗?duì)主力店的認(rèn)識(shí)。第二，從實(shí)際工作當(dāng)中我們談?wù)勚髁Φ旰蜕虡I(yè)地產(chǎn)開發(fā)商合作過程當(dāng)中的問題反思，我們處于十字路口，我們也努力尋求突破與轉(zhuǎn)變。

第一個(gè)部分，我們講講主力店對(duì)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的貢獻(xiàn)。目前萬(wàn)達(dá)在全國(guó)已經(jīng)開業(yè)的廣場(chǎng)是１８?jìng)€(gè)，在建的是１３個(gè)，總共３１個(gè)。不同的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里面都有各種各樣的主力店。簡(jiǎn)單介紹一下我們合作的主力店的類型。

首先是百貨，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)分三代產(chǎn)品，從第二代開始每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)都有百貨。我們和百貨的合作經(jīng)營(yíng)是這樣的歷史軌跡。首先在前５、６個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里面是以百盛為主要的合作對(duì)象。后來，我們同大洋百貨進(jìn)行合作，另外我們和香港新世界合作了兩個(gè)店。同時(shí)，我們?cè)趯幉ㄣy泰有合作的店。目前為止，大家都很熟悉萬(wàn)達(dá)有自己的百貨店有萬(wàn)千百貨。這是我們的歷史軌跡。從這樣的軌跡當(dāng)中萬(wàn)達(dá)選擇百貨店為什么有這樣的變化，反應(yīng)了萬(wàn)達(dá)對(duì)自己產(chǎn)品品質(zhì)的不斷定位，萬(wàn)總也講了，百貨店的品質(zhì)在很大程度上絕對(duì)了購(gòu)物廣場(chǎng)的品質(zhì)，是中端？中低端的影響。總體是不斷上升的軌跡。

第二，主力店業(yè)態(tài)是超市。我們?cè)诔械暮献魃细佑忻畛醯暮献鞒惺俏譅柆斘覀兒献髁耍保磦€(gè)顧問廣場(chǎng)，但是我們合作的是多元化的階段。除了沃爾瑪之外，我們分別和以下的超市進(jìn)行了合作，這是我擔(dān)任萬(wàn)達(dá)商務(wù)部總經(jīng)理以來，以我上任為界限，和沃爾瑪合作出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，以前我們只和沃爾瑪合作，后來我們發(fā)現(xiàn)不管是中國(guó)各界政府還是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)，包括小商鋪對(duì)沃爾瑪?shù)睦斫庖彩遣粩嗌羁獭Ｎ譅柆攩?dòng)是第一步，但是也給沃爾瑪帶來了強(qiáng)大的品牌的效應(yīng)，我們給沃爾瑪提供了平臺(tái)，這也是需要的。為什么我們把對(duì)單個(gè)的沃爾瑪認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)向到多元化，是中國(guó)政府對(duì)沃爾瑪?shù)目捶òl(fā)生了變化了。第二是小商鋪也對(duì)它的看法發(fā)生了變化了。第三，在不同的區(qū)域，像北京家樂福包括品牌影響力在不同地區(qū)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪。大潤(rùn)發(fā)在二線城市是有優(yōu)勢(shì)的，樂購(gòu)在上海華東地區(qū)是

有優(yōu)勢(shì)的。所以，我們變成多元是基于這些思考，也反映了我們?cè)诓粩喔碌倪^程。

第三，主力店的過程是專賣店。萬(wàn)達(dá)對(duì)主力店的界定是這樣的，租賃面積在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商鋪。專賣店我們目前有兩個(gè)戰(zhàn)略合辦，一個(gè)是國(guó)美電器，第二個(gè)是運(yùn)動(dòng)１００。國(guó)美電器早在２００５年就簽了戰(zhàn)略協(xié)議，現(xiàn)在我們是捆綁性的，所有的項(xiàng)目他都進(jìn)，我們的所有項(xiàng)目都給他。專賣店上我作為部門的負(fù)責(zé)人，這方面我們相對(duì)于百貨和超市來講，我們做的需要提升的空間很大，后面我會(huì)細(xì)講這個(gè)問題。

我們跟其他的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商很大不同，我們?cè)趭蕵沸袠I(yè)有一批主力店，而且這些作用非常大。第一個(gè)是我們自己的萬(wàn)達(dá)影城，第二我們培養(yǎng)了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)叫做神采飛揚(yáng)。從電玩開始做起，跟著萬(wàn)達(dá)從１０個(gè)店到了現(xiàn)在全國(guó)成長(zhǎng)，從在武漢做起現(xiàn)在做到全國(guó)銷量３個(gè)億，開始做了大型的ＫＴＶ。這三個(gè)是我們娛樂的主力店，這號(hào)稱萬(wàn)達(dá)三劍客，每到一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里面在一棟樓里面，他們的吸客能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們對(duì)他們的判斷。每到一個(gè)地方，他們統(tǒng)一去做營(yíng)銷，統(tǒng)一去調(diào)研，在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)他們幾乎是不需要培育期的一個(gè)業(yè)態(tài)。中國(guó)除了吃之外，全東南亞的消費(fèi)者有特點(diǎn)，專家做的統(tǒng)計(jì)我同意。亞洲人對(duì)餐飲情有獨(dú)鐘之外，第二個(gè)就是玩。現(xiàn)在如果你對(duì)娛樂方面做得很好，你的購(gòu)物廣場(chǎng)會(huì)有強(qiáng)大的人流。舉個(gè)例子，身材飛流說自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，這對(duì)我們來講是意外的發(fā)現(xiàn)，我們把它培育成功。據(jù)我所知很多娛樂廣場(chǎng)是放在４樓、５樓，我們是放在１樓或者是２樓。

我們還有一個(gè)主力店是健身休閑，我們有戰(zhàn)略合作伙伴是一兆韋德。我們的健身平米全是４千平米，因?yàn)槔锩媸且鲇境氐模绻肆鞯脑挶仨氂袠?biāo)

準(zhǔn)的泳池，不然的話吸引不到人流。所以我們給了他們做泳池。此外，我們?nèi)f達(dá)每個(gè)都有住宅、寫字樓、五星級(jí)酒店。標(biāo)準(zhǔn)的泳池會(huì)對(duì)樓盤的銷售起到很大的作用。我們的樓盤里面有帶泳池的會(huì)所住宅價(jià)格比萬(wàn)達(dá)周邊要高１０%、２０%，因?yàn)榫C合體是一個(gè)原因，第二這個(gè)會(huì)所也是一個(gè)原因。

最后一個(gè)主力業(yè)態(tài)是餐飲，我指的是４千平米以上的餐飲。目前，我們的招商策略是每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)這個(gè)城市最有高端影響力的主流作為我們的餐飲店。我們?cè)谇鄭u萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)引入了銷售額非常好的達(dá)到了５億的青島的良友集團(tuán)，在寧波引進(jìn)了石浦酒樓，成都是紅杏酒樓，這些在當(dāng)?shù)囟挤浅Ｓ忻＿@到了什么程度，有的時(shí)候萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)還沒有開業(yè)，人家知道這個(gè)地方有了良友集團(tuán)，有了石浦酒樓，有了紅杏酒樓，對(duì)我們的品牌也起了非常大的推動(dòng)作用。再有，這個(gè)是當(dāng)?shù)卣蛘呤歉叨巳耸咳サ牡胤剑热缯f石浦酒樓，政府請(qǐng)客必須去這個(gè)品牌的酒樓，對(duì)我們城市的高端人群做了免費(fèi)的宣傳。當(dāng)時(shí)我們想到，老板的初衷很簡(jiǎn)單，覺得我們做了幾十萬(wàn)平米的綜合體，總得有高端酒樓自己請(qǐng)客吃飯，想不到歪打正著起了這樣的作用，當(dāng)然也有自己的弊病。

從以上的幾個(gè)業(yè)態(tài)和主力店是萬(wàn)達(dá)主要合作的業(yè)態(tài)，其中的主力店大部分是和萬(wàn)達(dá)的合作伙伴，萬(wàn)達(dá)跟在哪里他們會(huì)跟在哪里。同主力店的表現(xiàn)和我們的實(shí)際工作來看，我們認(rèn)為對(duì)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的貢獻(xiàn)主要有以下幾點(diǎn)。

首先，品牌的影響力，首先品牌是我們看重的。主力店有品牌至少有三個(gè)作用，第一個(gè)是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，我們說租賃面積是３千平米之上，主力店我們是選行業(yè)或者是區(qū)域必須排在前三名的。為什么這么選不是我們嫌貧愛富，只有這樣的主力店才有持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，遇到經(jīng)營(yíng)危機(jī)了，遇到培育期了，只有這樣的店我們才能抗得住。小店三個(gè)月不賺錢天天跟你鬧，六個(gè)月不賺錢大部分要走人。

但是這些品牌主力店比如說國(guó)美、沃爾瑪。舉個(gè)例子我們?cè)谖靼哺譅柆敽献鳎F(xiàn)在還沒有開業(yè)，因?yàn)樯虅?wù)部的批文沒有拿到，我們５月份開業(yè)了他沒有拿到批文現(xiàn)在沒有開業(yè)。但是他是品牌主力店，沒有開業(yè)照樣給我租金。現(xiàn)在６個(gè)月過去了每個(gè)月租金不少錢，都給租金。一個(gè)小店的話早就不見了，他們還給交租金，所以這個(gè)店的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力是很強(qiáng)的。比如說國(guó)美跟我們簽戰(zhàn)略協(xié)議，一個(gè)月、兩個(gè)月不賺錢根本都不考慮。所以，這樣的主力店都具有這樣的能力，我想萬(wàn)達(dá)的安全性和購(gòu)物廣場(chǎng)的培育期都可以得到很充足的保障。

第二，吸客能力，每個(gè)店都有自己的獨(dú)特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飛揚(yáng)一天能吸引８千人，更不用說沃爾瑪、大洋百貨和百盛百貨這樣的。每個(gè)店加在一起一天４、５萬(wàn)人是有保證的。萬(wàn)達(dá)五角場(chǎng)周一到周五達(dá)到５萬(wàn)人，這些主力店是功不可沒的。

第三，基本的品質(zhì)。主力店決定了你們廣場(chǎng)的品質(zhì)，這是改不了的。我們的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)里面有的主力店，大家對(duì)他們品牌的影響就是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的影響。這是我們的保證。

再有是人氣，每個(gè)店都有自己的吸客能力，這對(duì)萬(wàn)達(dá)有好處。我希望他給我其它的部分帶來好處，帶來人氣。大家發(fā)現(xiàn)沃爾瑪每天能有１、２萬(wàn)人，但是去小商鋪的人很少。如果每個(gè)店只能給自己的店帶來人流，我們的主力店有３、４萬(wàn)平米的步行街，里面有３０個(gè)到４０個(gè)小商鋪，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的租金是靠這些商鋪來，如果沒有的話萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的收入是保證不了的。他們的收入比如說靠賣零售的小店自己吸引人氣不可能，就靠主力店吸引人氣，我把水蓄來大閘一泄，就能到他們那里去。這樣的話我們要看主力店對(duì)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的小商鋪聚了多少的人氣，我覺得超市貢獻(xiàn)的人氣是最少的，每天去超市購(gòu)物的人不會(huì)有超過１５%的人去其

它的購(gòu)物。哪個(gè)店最多，電影院租金不高，但是給我的娛樂城和餐飲城帶來了大大的人氣。一個(gè)人電影院可以讓他滯留的時(shí)間最短就４個(gè)小時(shí)，一般先去買票，但是等看電影還有半個(gè)小時(shí)，如果是情侶的話可能先去吃飯，或者是玩電玩。所以我們?yōu)槭裁窗巡惋嫛ⅲ耍裕帧㈦娡娌贾迷诖笮偷牟惋嬇赃叄驗(yàn)樗麄儨舻臅r(shí)間長(zhǎng)。每個(gè)業(yè)態(tài)都有相對(duì)的比例，大家進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的觀察和統(tǒng)計(jì)比例，這個(gè)基本上是跟各個(gè)城市接軌。

最后是租金。坦率來講單個(gè)的比主力店是偏低的，但是還是有貢獻(xiàn)。第一個(gè)總租金的租金額占萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是不少的，第二個(gè)保證了我收租的穩(wěn)定性，萬(wàn)達(dá)的收租性是９８.５%以上。這在全球甚至是行業(yè)里面都是不容易的，收租跟收物業(yè)管理費(fèi)一樣種種理由就不繳費(fèi)了，萬(wàn)達(dá)收費(fèi)率９８.５%，這里面最大的貢獻(xiàn)是主力店。應(yīng)該有說品牌的主力店繳租除非企業(yè)不行，否則繳租跟萬(wàn)達(dá)沒有克扣或者延遲的，有問題談問題有官司打官司租賃照繳。沃爾瑪雖然沒有開半年都給我繳租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延遲了，否則的話沒有不繳的。所以，主力店對(duì)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的貢獻(xiàn)在這幾個(gè)方面。

如果概括一下，提煉一下我不知道能不能做普遍的規(guī)律。我認(rèn)為稍微擴(kuò)大一點(diǎn)主力店對(duì)商業(yè)中心和商業(yè)地產(chǎn)的作用，第一保證安全，第二確定基調(diào)。保證安全是保證購(gòu)物廣場(chǎng)或者是商業(yè)中心或者是項(xiàng)目不會(huì)死。大家知道商業(yè)地產(chǎn)是冰火兩重天，要不然生要不然就死掉。比如說我本來８０分，這里收到７０分，商業(yè)地產(chǎn)很困難，抗不過去就得死。主力店如果招得好確實(shí)能保證商業(yè)中心基本上活下來這是沒有問題的，這點(diǎn)是我自己的體會(huì)。我一進(jìn)行業(yè)就進(jìn)了萬(wàn)達(dá)，這個(gè)反差

不是很大。進(jìn)了萬(wàn)達(dá)覺得這么多的主力店來使用是天經(jīng)地義的，而且萬(wàn)達(dá)也沒有出現(xiàn)過問題。我看了其它的項(xiàng)目反差很大。

前不久我去了重慶，重慶機(jī)場(chǎng)旁邊的項(xiàng)目在１０萬(wàn)平米左右，到目前為止大部分沒有開業(yè)，只開了一個(gè)店是當(dāng)?shù)氐木茦前⑿牵牵ㄒ糇g）。這個(gè)是小的開發(fā)商，后來阿星Ｇ的老板說我們救了這家開發(fā)商。在阿星Ｇ開業(yè)之前這兩邊的道路幾乎沒有人，他欠別人的費(fèi)用非常高。后來阿星Ｇ看好了這個(gè)地方，就一個(gè)酒樓就因?yàn)樗M(jìn)去之后，盤貨了商業(yè)地產(chǎn)。有兩個(gè)原因，阿星Ｇ在重慶非常有號(hào)召力，尤其會(huì)做政府的生意。阿星Ｇ進(jìn)來之后很多小商鋪也跟著進(jìn)來，第二阿星Ｇ跟大簽約之后，他去銀行做經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款，人家看你簽的主力店或者是對(duì)方的商鋪是誰(shuí)，有沒有持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，租金怎么樣可信不可信。阿星Ｇ在當(dāng)?shù)厥呛苡忻麣獾模昧撕贤J了不少錢，可能有一些手法了。從這兩點(diǎn)，阿星Ｇ的老板說等于救了我。我說保證安全就不會(huì)死，好的主力店會(huì)讓你活下來。

第二，確定基調(diào)，你的購(gòu)物中心里面引入了什么樣的主力店，就決定了你廣場(chǎng)的商業(yè)定位，品質(zhì)、方向是怎么樣。提煉起來有兩大作用，講起來非常復(fù)雜。大家都知道商業(yè)是從西方過來的，主力店的名詞也是從西方來的，英文名的愿意是大場(chǎng)的毛的商戶就是主力店。毛對(duì)船的作用是穩(wěn)定，沉不下去，大風(fēng)一來吹不倒，這是毛的作用。在實(shí)際的過程當(dāng)中，在有風(fēng)的時(shí)候吹不倒這才是主力店。

在主力店的招商過程當(dāng)中，我們也遇到了一些困難。有一些問題借這個(gè)機(jī)會(huì)希望跟大家共享，大部分的問題是沒有答案，只是一些體會(huì)，希望大家有答案有體會(huì)的請(qǐng)跟我單個(gè)交流，非常愿意聽大家的經(jīng)驗(yàn)。

第一，購(gòu)物中心到底需要什么樣業(yè)態(tài)的主力店？我們?cè)趥鹘y(tǒng)上一個(gè)購(gòu)物中心沒有百貨、沒有超市就沒有主力店。第一，對(duì)于百貨我覺得嚴(yán)格來講是提升品種，或者是引申品種。把一個(gè)購(gòu)物中心做大了就做成中心了，這樣的話我有必要在購(gòu)物中

在成熟的購(gòu)物中心當(dāng)中要不要百貨，這個(gè)百貨和做獨(dú)立門店的百貨是不是有區(qū)別，我們發(fā)現(xiàn)應(yīng)該有區(qū)別，在包裝品位上、比如說化妝品男裝、女裝、品牌購(gòu)物中心都是可以做的。但是購(gòu)物中心里面?zhèn)鹘y(tǒng)的百貨是不是要做全，如果做全的話，是會(huì)形成沖突的。該怎么做，哪幾類這都是百貨或者是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商共同都應(yīng)該考慮的問題，這樣的話大家活得更好，造成的沖突就更小。

我們?cè)趯幉ǔ素?fù)責(zé)招商服務(wù)之外，還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)時(shí)銀泰合作就發(fā)生的沖突，某種意義上形成了惡性競(jìng)爭(zhēng)。后來我們協(xié)調(diào)了，也引起了我的反思，這到底應(yīng)該怎么做，這目前是沒有答案的。

第二個(gè)問題，購(gòu)物中心該不該有超市，在一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的前期應(yīng)該引入超市，看起來人流量很多。但是你的開發(fā)商成熟，在購(gòu)物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是給購(gòu)物中心帶來的人流只有１０%，如果你的購(gòu)物中心能自己活的話，價(jià)值過剩就沒有必要進(jìn)入它。第二個(gè)最主要的是它是票房毒藥，租金殺手，動(dòng)不動(dòng)是１.８萬(wàn)、２萬(wàn)，大家都知道他有效的商業(yè)面積１萬(wàn)到１.２萬(wàn)就綽綽有余了。剩下的面積他以幾倍于他從開發(fā)商的租金去出租，拿去和自己的租金對(duì)沖甚至有的時(shí)候有盈余。所以，哪些購(gòu)物中心該引入超市，哪些不該引入超市，這是很難判斷的問題。如果你對(duì)項(xiàng)目有信心，如果是失敗了呢？一發(fā)現(xiàn)一開的時(shí)候很火，但是后面跟超市沒有關(guān)系。后來超市拿不到批文比我們晚開了半年，但是這半年沒有超市的情況下，我們照樣人流不減，所以我們很后悔，這就存在著判斷的問題。

第三個(gè)問題是我們每個(gè)購(gòu)物中心都有酒樓，但是怎么樣引入酒樓這也是我們需要反思的問題，有好處也有劣勢(shì)。

第二個(gè)疑惑的問題，我覺得萬(wàn)達(dá)４千平米以上稱為主力店，到底多大的面積稱為主力店。比如說有的店也不大，像必勝客、肯德基也是主力店，但是在萬(wàn)達(dá)那里是小商鋪了。到底多大的面積起到主力店的作用，大家知道面積的增加和租金和銷售的增加是不成正比的。一個(gè)３千平米的國(guó)美和５千平米的國(guó)美并不是３千比５千。所以，我們也在找最佳的面積，我們和零售商在溝通探討，爭(zhēng)取能找到每個(gè)業(yè)態(tài)最佳平效的面積。比如說電玩城最佳是３千５，如果超過了３千５就有了邊際效應(yīng)，每個(gè)行業(yè)都有最佳的邊際，這需要我們探索，但是每個(gè)地方于每個(gè)行業(yè)差別很大。

第二，我的主力店與次主力店、小商鋪的黃金比例到底是多少。主力店給我?guī)藲猓∩啼伣o我?guī)ё饨饚г鲩L(zhǎng)性。按收費(fèi)的角度講肯定有一個(gè)點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上能保證我的安全和品牌，也能保證最高的增長(zhǎng)率和最高的租金，這是底上的數(shù)字。這個(gè)點(diǎn)在哪里我們沒有找到，只能是按照我們的經(jīng)驗(yàn)盡可能地接近這個(gè)點(diǎn)，如果這個(gè)點(diǎn)主力店的面積偏大造成我們的投資回報(bào)率會(huì)下降，造成我們的租金本來收得更高增長(zhǎng)率更高一點(diǎn)收不到。如果這個(gè)點(diǎn)偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了項(xiàng)目的失敗。這個(gè)點(diǎn)在哪里，可能是經(jīng)驗(yàn)加藝術(shù)加科學(xué)的分析的組合，目前這個(gè)點(diǎn)是存在的，有一定的區(qū)間，包括開發(fā)商和零售商的朋友們想過這個(gè)問題沒有，如果找到這個(gè)點(diǎn)的話，對(duì)大家都會(huì)有幫助。

最后，我們反思什么樣的購(gòu)物中心并不需要傳統(tǒng)上的主力店，我說的傳統(tǒng)主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的單價(jià)平銷是最好的效果。沒有主力店全部是小商鋪我的租金回報(bào)率是比較高，而且沒有安全的問題。目前來看我比

較欣賞西單大悅城，包括上面的餐飲業(yè)別的地方做得很大，他上面做得很小。從這個(gè)角度講西單大悅城是城東的案例，但是地方是比較好的，全國(guó)沒有幾個(gè)地方是北京，也沒有幾個(gè)地方是西單。如果拿這個(gè)做項(xiàng)目的話，一上來人家把東方新天地，把西單大悅城，把星光天地做案例講得頭頭是道，講怎么招商我聽了一半就走了，中國(guó)太少了，沒有幾個(gè)。全國(guó)沒有幾個(gè)北京，沒有幾個(gè)西單，沒有幾個(gè)新天地。我們希望能找到容易復(fù)制的地方來復(fù)制這些東西，我覺得這很難福德。但是黃金中心來講，什么地段的產(chǎn)品是不需要主力店的，這是我們需要反思的問題。

在開發(fā)商萬(wàn)達(dá)自己看來，“天價(jià)”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)又是失敗的；在未來萬(wàn)達(dá)REITs的投資者看來，幾乎被主力店全部占據(jù)的物業(yè)的租金上漲空間十分有限

住宅地產(chǎn)是小學(xué)生；商務(wù)地產(chǎn)，寫字樓，度假村等，是中學(xué)生；商業(yè)地產(chǎn)是大學(xué)生。”在商業(yè)地產(chǎn)界內(nèi)，王健林有這么一句“名喻”。

從當(dāng)年玩足球和住宅開發(fā)，到如今開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，王健林自詡在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域已經(jīng)逐漸走向成熟，但這些需要接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)。

投資商鋪如同投資股市一樣存在風(fēng)險(xiǎn)。然而，當(dāng)?shù)咨虡I(yè)主的虧損已不再是個(gè)案時(shí)，當(dāng)萬(wàn)達(dá)因低租金水平阻礙REITs上市時(shí)，曾經(jīng)被稱頌的具有萬(wàn)達(dá)特色的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”值得反思。

選擇沃爾瑪?shù)檬?/p>

“成也沃爾瑪，敗也沃爾瑪。”一位圈內(nèi)人士如是評(píng)價(jià)萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)引入沃爾瑪作為第一主力店的做法。

在萬(wàn)達(dá)已經(jīng)出售產(chǎn)權(quán)式商鋪的11個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，王健林之所以能以“天價(jià)”售鋪收回大部分成本，沃爾瑪功不可沒。

即使當(dāng)長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)等出現(xiàn)訴訟和歇業(yè)的事件曝光之后，萬(wàn)達(dá)以后開業(yè)的商業(yè)廣場(chǎng)仍然遭遇投資者的“天價(jià)”搶購(gòu)。黃金地段商業(yè)地產(chǎn)的稀缺性和萬(wàn)達(dá)的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”是吸引投資者的主要原因。該模式當(dāng)時(shí)開國(guó)內(nèi)商業(yè)投資的風(fēng)氣之先。

所謂“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”，即萬(wàn)達(dá)成立專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)公司后，并不急著拿地做開發(fā)，而是與沃爾瑪、歐倍德、大洋百貨等12家跨國(guó)連鎖企業(yè)和部分國(guó)內(nèi)知名企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展合同，雙方共同選址，萬(wàn)達(dá)投資建設(shè)，沃爾瑪?shù)茸庥觅u場(chǎng)。這被王健林自稱為“地產(chǎn)大鱷＋商業(yè)巨頭”模式也是其通往商業(yè)地產(chǎn)成功道路的一個(gè)捷徑。

據(jù)稱，“訂單地產(chǎn)”這個(gè)名字，是王健林借鑒“訂單工業(yè)”“訂單農(nóng)業(yè)”的概念，把“聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建”四個(gè)方面的涵義合在一起取的。

訂單式模式本身并沒有問題，但訂單的內(nèi)容是一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的關(guān)鍵。2000年，萬(wàn)達(dá)在長(zhǎng)春與沃爾瑪合作后，王健林通過與沃爾瑪進(jìn)行一年的談判，最終將后者成為萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的第一主力店。

由于沃爾瑪位居世界500強(qiáng)之首，為王健林在各地投資商業(yè)廣場(chǎng)帶來頗多益處。據(jù)稱，只要萬(wàn)達(dá)攜手沃爾瑪?shù)揭粋€(gè)城市開發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)，當(dāng)?shù)卣紩?huì)在地價(jià)

等方面給予優(yōu)惠政策，因?yàn)椤芭琶澜?00強(qiáng)之首的沃爾瑪足以成為地方政府招商引資的功績(jī)”。例如，南昌市政府將位于八一廣場(chǎng)北面的黃金地段“讓”給了萬(wàn)達(dá)。

在萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)商鋪的預(yù)售中，沃爾瑪成為吸引投資者眼球的關(guān)鍵。《紅地產(chǎn)》調(diào)查采訪發(fā)現(xiàn)，很多投資者都是沖著會(huì)帶來人氣的沃爾瑪而購(gòu)買萬(wàn)達(dá)商鋪。藉此，萬(wàn)達(dá)在宣傳廣告上，無不將簽約入駐的沃爾瑪和華納等跨國(guó)巨頭成為商鋪?zhàn)畲蟮馁u點(diǎn)。

“如何經(jīng)營(yíng)好商業(yè)廣場(chǎng)大主力店的模式值得研究。”北京戴_梁行商鋪部高級(jí)助理董事張家鵬認(rèn)為。他表示目前國(guó)內(nèi)大主力店入駐的商業(yè)廣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)普遍較差。

一般情況下，在沃爾瑪、家樂福超市邊的席鋪，大多是他們自己經(jīng)營(yíng)或轉(zhuǎn)租的，都是一些消磨時(shí)間或互補(bǔ)性商業(yè)，比如美甲、鮮花、快餐等。相反，投資者因前期購(gòu)買時(shí)成本投入過高，使之急于收回投資，導(dǎo)致租金居高不下，一旦經(jīng)營(yíng)不佳，經(jīng)營(yíng)戶就很快陷入窘境，甚至卷鋪蓋走人。

沃爾瑪們的確能帶來人流，它開店的原則之一就是每天的人流正常在3萬(wàn)人左右，由于萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)一般選址在市中心的黃金商業(yè)地段，離住宅區(qū)比較遠(yuǎn)，消費(fèi)者很少去沃爾瑪購(gòu)物，特別是在國(guó)內(nèi)一線城市。即使超市的人流也未必是其他商業(yè)的目標(biāo)客戶(沃爾瑪所售的基本是廉價(jià)商品)，不可能帶著一大包食品和生活用品去逛其他的高檔消費(fèi)。另外，沃爾瑪由于所占面積大，基本分布在商業(yè)廣場(chǎng)的二三層，很難帶動(dòng)其他層的經(jīng)營(yíng)。

分割底商悖論

“這是一個(gè)悖論”，中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展中心主任、經(jīng)濟(jì)學(xué)家孫飛博士說。他認(rèn)為開發(fā)商在開發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)時(shí)，賣鋪可以收回投資緩解租金壓力，但商鋪出售后的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理十分困難，可能帶來一些不可預(yù)計(jì)的負(fù)面影響。

王健林認(rèn)為，商業(yè)地產(chǎn)是住宅地產(chǎn)發(fā)展的高級(jí)階段，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)是多種學(xué)科的綜合，對(duì)商業(yè)的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)地產(chǎn)的要求，是十分復(fù)雜的復(fù)合地產(chǎn)。“如果想做商業(yè)地產(chǎn)，最好先積累一定實(shí)力再做，即使第一次做，也要有一種穩(wěn)定的心態(tài)，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個(gè)地方。”

當(dāng)萬(wàn)達(dá)在“天價(jià)”出售11個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)的產(chǎn)權(quán)式售鋪之后，王健林無論是在自己公司的網(wǎng)站上，還是在公眾場(chǎng)合談商業(yè)地產(chǎn)“心得”時(shí)，都不會(huì)忘記談商業(yè)地產(chǎn)“只租不售”。

2006年4月25日，王健林在中國(guó)(浙江)商業(yè)地產(chǎn)高峰論壇上演講的《商業(yè)地產(chǎn)的八點(diǎn)心得》中稱，“只租不售，商業(yè)地產(chǎn)要切記這一點(diǎn)”。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國(guó)每平米均價(jià)3萬(wàn)多，賣了幾十億，但是這些已售項(xiàng)目竣工后，雖然也進(jìn)行了招商經(jīng)營(yíng)，還是有5、6個(gè)出現(xiàn)了問題。

“什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個(gè)方面保證不了，一是經(jīng)營(yíng)的整體性，二是經(jīng)營(yíng)的有效性。”王健林曾經(jīng)自我解剖。但同時(shí)，他售鋪的資金早已落入自己的囊中。在賣完底商之后，王健林再將自己持有9家商場(chǎng)的24%股權(quán)賣給麥格理之后，又賺了一筆。

如同王健林所說，售鋪后商業(yè)廣場(chǎng)的整體性難以保證的原因在于，當(dāng)商鋪的產(chǎn)權(quán)落入投資者手上之后，其經(jīng)營(yíng)權(quán)可以由自己支配。在這些眾多投資者中，有

20%左右買鋪的目的是為了自營(yíng)。因?yàn)樵谑垆伒臅r(shí)候，萬(wàn)達(dá)方面并沒有承諾包租，“統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)是個(gè)難題。”

不僅如此，負(fù)責(zé)12家商業(yè)廣場(chǎng)的物業(yè)管理公司也時(shí)刻背負(fù)著經(jīng)營(yíng)管理的壓力。天津一位投資著對(duì)《紅地產(chǎn)》表示，天津萬(wàn)達(dá)物業(yè)公司所做的事情與一個(gè)普通的物業(yè)公司并無二致，其招商管理能力值得懷疑。“收取租金和管理保安等。”

以萬(wàn)達(dá)第二代商業(yè)廣場(chǎng)的天津萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)為例。2003年7月份，于先生購(gòu)買了正在熱銷的天津萬(wàn)達(dá)A座靠近東面的一個(gè)底商外鋪，建筑面積為165平方米，每平方米售價(jià)為3萬(wàn)元人民幣，總價(jià)為495萬(wàn)元。同年年底，天津萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理廣場(chǎng)物業(yè)管理公司幫于先生找來租戶，租戶按8%的投資回報(bào)率交租金，但“在虧損幾個(gè)月之后就撤走了”。

租客撤走之后，于先生對(duì)物業(yè)公司的招商工作和能力皆產(chǎn)生懷疑，于是他將自己的手機(jī)號(hào)碼貼在商鋪的玻璃門上，試圖自行招商。“有很多租客來電話，因?yàn)閮r(jià)格太高，談不攏。”于先生說，“每月2萬(wàn)元也租不出去。”如今，于先生這個(gè)鋪一直空置，他每月還要承擔(dān)2萬(wàn)元左右的銀行還貸。

于先生的故事在11家萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)中并非孤例。由于投資回報(bào)率低，一場(chǎng)場(chǎng)有關(guān)萬(wàn)達(dá)和底商投資者的訴訟接踵而至。

即便如此，萬(wàn)達(dá)在開發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)項(xiàng)目上仍然一路高歌猛進(jìn)。王健林在1月10日萬(wàn)達(dá)集團(tuán)2003年度總結(jié)大會(huì)上宣布了萬(wàn)達(dá)的中期目標(biāo)：到2010年，商業(yè)地產(chǎn)開工70個(gè)購(gòu)物中心，建筑面積達(dá)1000萬(wàn)平方米，年租金收入達(dá)100億元。

由是，從2001年到2005年，萬(wàn)達(dá)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)和動(dòng)工的商業(yè)廣場(chǎng)達(dá)到21個(gè)，其資金鏈?zhǔn)志o張。2005年年底，王健林將部分商場(chǎng)的股權(quán)售予麥格理銀行。

從2004年開始宣稱，王健林便宣稱萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的商鋪不再出售。“購(gòu)物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。”王健林說。

然而，《紅地產(chǎn)》獲悉，位于長(zhǎng)安街的北京第三代萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的第一期底層產(chǎn)權(quán)式商鋪已經(jīng)出售給投資者。而2005年年初開業(yè)的哈爾濱商業(yè)廣場(chǎng)的底商也全部售盡，由于目前底商由萬(wàn)達(dá)“統(tǒng)一返租”，外界很少知道該鋪的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)不在萬(wàn)達(dá)手中。

主力店比例過大

除了萬(wàn)達(dá)紛紛出售底商后，很多人認(rèn)為王健林是在以開發(fā)住宅地產(chǎn)的思路經(jīng)營(yíng)商業(yè)地產(chǎn)之外，主力店在商業(yè)廣場(chǎng)中所占面積過大的思路也被業(yè)內(nèi)所批判。銷售部分的物業(yè)的問題在于，銷售的時(shí)候過分夸大主力店的作用，銷售價(jià)格過高，同時(shí)，主力店位置不合適，業(yè)態(tài)形式不合適，導(dǎo)致租金不理想。

一般而言，主力店所占的面積應(yīng)該嚴(yán)格空置在整個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)總面積的30%以內(nèi)。如果大主力店所占面積過大，勢(shì)必影響到整個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)的租金回報(bào)率。“這容易犧牲中小商鋪投資者的利益。”一家外資投資銀行經(jīng)理表示。

據(jù)《紅地產(chǎn)》調(diào)查所知，在萬(wàn)達(dá)已經(jīng)建成的12家購(gòu)物中心之中，面積在1萬(wàn)平方米以上的主力店所占萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)面積的比例一般在70%左右。“這導(dǎo)致商業(yè)廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題。”一位業(yè)內(nèi)專家表示。

目前，萬(wàn)達(dá)共開發(fā)了三代商業(yè)廣場(chǎng)。第一代購(gòu)物中心如長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)、南昌萬(wàn)達(dá)和青島萬(wàn)達(dá)等建筑面積在5萬(wàn)平米左右，一般只有沃爾瑪一家主力店和一家次主力店，兩者占商業(yè)廣場(chǎng)總面積的75%左右，其中沃爾瑪一般占據(jù)二三層，面積一般在2萬(wàn)平米左右，占總建筑面積約一半。

第二代商業(yè)廣場(chǎng)的特征是由3-6座樓組成，建筑面積在12萬(wàn)--25萬(wàn)平方米之間，由三個(gè)以上主力店入駐。以天津?yàn)槔譅柆敗偈ⅰ?guó)美電器和百安居占整個(gè)建筑面積的60%以上。第三代購(gòu)物中心如北京萬(wàn)達(dá)、上海萬(wàn)達(dá)和寧波萬(wàn)達(dá)，是一個(gè)集購(gòu)物中心、寫字樓和酒店等一體的綜合體。“對(duì)于萬(wàn)達(dá)二三代商業(yè)廣場(chǎng)而言，引入主力店的位置擺放也十分重要。”

選擇合適的主力店能將一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目盤活。萬(wàn)達(dá)也一直在招商中貼上“沃爾瑪”們的招牌。如今，甚至在萬(wàn)達(dá)的網(wǎng)站上介紹每家商業(yè)廣場(chǎng)時(shí)，萬(wàn)達(dá)方面“舍不得”更新引入主力店的名稱。以天津萬(wàn)達(dá)為例，記者在萬(wàn)達(dá)網(wǎng)頁(yè)上看到的是“項(xiàng)目建成后引入沃爾瑪、百盛、歐倍德、紅星美凱龍家具廣場(chǎng)、燦坤數(shù)碼廣場(chǎng)、華納電影城等主力店進(jìn)駐經(jīng)營(yíng)”。

事實(shí)上，歐倍德在去年6月份已經(jīng)被來自英國(guó)的建材巨頭百安居取代，燦坤數(shù)碼廣場(chǎng)也變成了國(guó)美電器，美國(guó)華納公司也早已退出萬(wàn)達(dá)，紅星美凱龍家具廣場(chǎng)則幾乎從萬(wàn)達(dá)全線撤出。“目前長(zhǎng)沙和南京還在和紅星美凱龍合作。”據(jù)稱，兩者合作“告吹”的原因是和萬(wàn)達(dá)整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)不匹配。

從2001年起萬(wàn)達(dá)向外擴(kuò)張，選擇以“年年收租金，擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定現(xiàn)金流”的新型商業(yè)地產(chǎn)模式，王健林帶來名氣的已不再是玩“足球”，也不是開發(fā)“住宅地產(chǎn)”，而是開發(fā)運(yùn)營(yíng)“商業(yè)地產(chǎn)”。然而，大主力店模式的硬傷和出售底商產(chǎn)權(quán)的得失，王健林的萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)走向成熟仍然需要接受時(shí)間的考驗(yàn)。

一個(gè)硬幣具有兩面性，捆綁沃爾瑪們和天價(jià)出售底商成為王健林成為通往商業(yè)地產(chǎn)道路上的一條捷徑。關(guān)于萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)是否成功的評(píng)判，在開發(fā)商萬(wàn)達(dá)自

己看來，“天價(jià)”售鋪收回大部分投資再上市融資是成功的；而在“虧損”被套牢的底商投資者們看來，萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)又是失敗的。

第二篇：萬(wàn)達(dá)餐飲招商

來自萬(wàn)達(dá)（專題閱讀）商管公司招商（專題閱讀）中心的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：從項(xiàng)目分析、客戶拓展、配對(duì)、制作經(jīng)營(yíng)方案、面談、談判、意向書、合同、進(jìn)場(chǎng)，直到最終開業(yè)，每一項(xiàng)都詳細(xì)介紹了階段性目標(biāo)、工作描述和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

一.項(xiàng)目分析

階段性目標(biāo)：深知項(xiàng)目立地條件、產(chǎn)品特點(diǎn)等

工作描述：深入了解項(xiàng)目

①項(xiàng)目立地條件分析（區(qū)域位置價(jià)值）

② 項(xiàng)目產(chǎn)品條件分析（結(jié)構(gòu)、硬件設(shè)施、軟件配套等）

③ 項(xiàng)目商業(yè)類型分析（Shopping Mall，社區(qū)商業(yè)，商務(wù)配套等）

④ 集團(tuán)對(duì)商業(yè)的期望

⑤項(xiàng)目商業(yè)定位，分析適合的業(yè)態(tài)、確定目標(biāo)商戶

⑥租賃條件 —— 商務(wù)條款，如：租金、租期、裝修期、交房標(biāo)準(zhǔn)

⑦ 分析成交指數(shù)（商戶需求度、分析客戶的心理價(jià)位、市場(chǎng)客觀競(jìng)爭(zhēng)情況等）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1、知己知彼方可不敗；

2、熟知自身特點(diǎn)，將增強(qiáng)客戶對(duì)業(yè)務(wù)人員的信任和對(duì)項(xiàng)目的信心；

3、深入了解自身特點(diǎn)，有利于我方確定招商方向；

4、良好的定位規(guī)劃描述，將提升客戶對(duì)項(xiàng)目的投資成本。

二.客戶拓展

階段性目標(biāo)：收集相關(guān)客戶信息，為篩選目標(biāo)客戶做準(zhǔn)備

工作描述：深入與客戶摸底

①通過不同渠道收集客戶

②填寫客戶登記表

③了解客戶開店條件及開店計(jì)劃、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1、電話溝通基本情況，如果客戶有意向，最好能夠面談項(xiàng)目情況及招商現(xiàn)狀；

2、特別的客戶要特別對(duì)待。

三.配對(duì)

階段性目標(biāo)：根據(jù)項(xiàng)目自身特點(diǎn)，尋找適合項(xiàng)目的商家

工作描述：通過觀察能力、把握心理能力等完成配對(duì)工作

①預(yù)約目標(biāo)客戶考察項(xiàng)目

②開發(fā)新客戶

③預(yù)約面談或看房，并完成客戶資料登記表

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1.項(xiàng)目考察

目的：a、提高商戶精力及預(yù)算的投入；b、縮短談判周期

2、多個(gè)客戶看房但不開店，證明可能我們分析有誤

3、針對(duì)客戶反饋，及時(shí)調(diào)整帶客戶方向

4、了解客戶需求、針對(duì)性的推介項(xiàng)目

5、說清觀點(diǎn)即可，點(diǎn)到為止

四.制作經(jīng)營(yíng)方案

階段性目標(biāo)：要求客戶針對(duì)項(xiàng)目提交經(jīng)營(yíng)方案

工作描述：利用專業(yè)的投資數(shù)據(jù)來清晰引導(dǎo)客戶

①指導(dǎo)客戶完成方案并協(xié)助其修改方案

②項(xiàng)目考察后要求客戶馬上做方案，如客戶堅(jiān)持不做方案，證明客戶對(duì)項(xiàng)目不感興趣。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1、給客戶危機(jī)感、迫使客戶投入（如：裝修設(shè)計(jì)投入等）

2、項(xiàng)目?jī)r(jià)格不是成交與否的決定因素

3、不要對(duì)客戶承諾任何條件，千萬(wàn)不要將自己當(dāng)作銷售員

五.面談

面談目標(biāo)：加深雙方認(rèn)識(shí)，避免直接進(jìn)入談判

工作描述：我方與客戶加深了解，進(jìn)行有必要的溝通

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1、與客戶面談之前，要做好準(zhǔn)備工作，面談不是談判，不要產(chǎn)生正面的矛盾，不要談價(jià)格，價(jià)格由自己另做工作，報(bào)價(jià)要有技巧；

2、面談時(shí)不要表示出明顯的興趣傾向，否則不利于條件洽談。

六.談判

談判目標(biāo)：促使最終簽約

工作描述：

①有策略的洽談條件，解決重點(diǎn)問題

②集中協(xié)調(diào)雙方分歧，找出問題根源并及時(shí)尋求解決方案

③找出雙方原則性的不可變更條件（比如：租金、面積、租期等）

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1、有意給客戶制造危機(jī)感

2、用自己的感染力去感染客戶

3、多談幾個(gè)客戶，增加自己的底氣

4、設(shè)定成交期限，給雙方設(shè)定明確的目標(biāo)

5、盡量讓客戶付出的更多，這樣客戶更不易放棄

6、談判要講究策略（市場(chǎng)引導(dǎo)、公關(guān)戰(zhàn)術(shù)、充分溝通）

七.意向書

面談目標(biāo)：雙方簽定意向書并交付定金

工作描述：確定商務(wù)條款（租金、租期、付款方式、交房標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)方向等）條款以簡(jiǎn)單為目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1、簽意向書后，我方仍要定期與客戶溝通，以防有變；

2、細(xì)心留意客戶動(dòng)向。

八.合同

面談目標(biāo)：最終完成招目的，確定租賃關(guān)系，準(zhǔn)備進(jìn)場(chǎng)裝修

工作描述：

①租賃一般采用的付款方式：“壓2付3”

②給租賃客戶付款通知書

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：合同簽約后，未必交租金

九、進(jìn)場(chǎng)

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1、進(jìn)場(chǎng)前的技術(shù)對(duì)接尤為重要，往往工程滯后無法順利進(jìn)場(chǎng)

2、進(jìn)場(chǎng)后的核心工作：管控商家裝修節(jié)點(diǎn)，建議粘貼商家工程進(jìn)度表

第三篇：萬(wàn)達(dá)委托招商協(xié)議書(范本)

____萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)

委托招商協(xié)議書

ACF007(T)A(范本)

本人是___萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)（以下稱“購(gòu)物廣場(chǎng)”）首層號(hào)商鋪（以下稱“商鋪”）產(chǎn)權(quán)人（以下稱“委托人”），自愿授權(quán)___萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)管理有限公司（以下稱“受托方”）進(jìn)行商鋪的租賃談判及租賃協(xié)議簽訂事項(xiàng)，具體約定如下：

1、受托方將嚴(yán)格按照委托人授權(quán)的租賃條件進(jìn)行招商談判并代為簽訂租賃協(xié)議（租賃協(xié)議樣本經(jīng)委托人簽字確認(rèn)，見附件），委托人應(yīng)承擔(dān)委托人的責(zé)任，自行履行該租賃協(xié)議。

2、受托方將盡力促使租賃成功，但不因接受委托卻未能促成租賃協(xié)議而承擔(dān)任何責(zé)任，受托方代為委托人簽訂租售協(xié)議后，也不因承租人違約而承擔(dān)任何責(zé)任。

3、委托人也可自行尋找租賃商戶，且租賃商戶須同意接受購(gòu)物廣場(chǎng)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理和物業(yè)管理。在簽訂書面協(xié)議前，委托人必須書面通知受托方，以便受托方終止該商鋪的委托招商談判。如果受托方在接到前述書面通知時(shí)已與承租人簽訂租賃協(xié)議，則委托人應(yīng)按受托方已簽訂的租賃協(xié)議履行，并自行處理其他租賃商戶因未能簽訂租賃協(xié)議而可能產(chǎn)生的糾紛，且承擔(dān)全部費(fèi)用。如果委托人未按前述約定通知受托方，則由此產(chǎn)生的糾紛和責(zé)任由委托人自行承擔(dān)。

4、委托人必須嚴(yán)格履行約定，本協(xié)議簽署生效后未經(jīng)書面通知受托方且雙方商議一致不得擅自更改委托招商條件。

5、委托人有權(quán)了解商鋪招租進(jìn)度情況，但不得干預(yù)受托方正常招商工作的開展。

6、受托方應(yīng)向委托人及時(shí)反饋招租進(jìn)展情況。

7、委托位置、面積及價(jià)格：

該商鋪按《商鋪買賣合同》中標(biāo)示的位置及政府實(shí)測(cè)建筑面積平方米進(jìn)行招商。按建筑面積計(jì)算，委托出租價(jià)格每月每平方米不低于元，即月租金總額為元。如實(shí)際招租的價(jià)格，等同于或超出委托

出租價(jià)格，委托人授權(quán)受托方為委托人與承租人確定租賃關(guān)系，無須事

先征求委托人的意見。如實(shí)際招租價(jià)格低于委托價(jià)格，受托方應(yīng)及時(shí)通

知委托人，由委托人決定是否出租。

8、受托方代為簽訂的租賃協(xié)議書中應(yīng)明確如下稅、費(fèi)的承擔(dān)方式：

物業(yè)管理費(fèi)：由承擔(dān)并繳納

水電費(fèi)：由承擔(dān)并繳納

政府稅收、規(guī)費(fèi)：由承擔(dān)并繳納

房屋租賃稅：由承擔(dān)并繳納

委托招租年限：年

付款方式：按度繳納，繳款日為；

9、本協(xié)議簽訂的同時(shí)，委托人應(yīng)向受托方交納 元作為委

托招商定金，在受托方按本協(xié)議約定的委托條件（即本協(xié)議書第“7”和

第“8”條的約定），與承租人簽訂租賃協(xié)議后一周內(nèi)，受托人將該定金

不計(jì)息一次性返還給委托人。

如委托人在委托期間違反本協(xié)議任何約定，則受托方有權(quán)解除本協(xié)

議且不退還定金，委托人還應(yīng)承擔(dān)由此可能給受托方帶來的一切損失。

受托方原則上不再接受委托人的委托，該商鋪招租由委托人自行解決，并必須保證與購(gòu)物廣場(chǎng)同時(shí)開業(yè)營(yíng)業(yè)。如未能同時(shí)開業(yè)，則每延遲開業(yè)

一天委托人應(yīng)向受托方支付相當(dāng)于月租金總額___ %的違約金。

如果受托方已按委托協(xié)議的招租條件與承租方確定租賃意向，而委

托人不同意簽訂租賃協(xié)議的，受托人有權(quán)立即自行與承租方簽訂租賃合同，委托人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)委托人的責(zé)任并自行履行該租賃協(xié)議；如果受托人

選擇不簽訂租賃協(xié)議，則受托人可以解除本協(xié)議，按前述解除協(xié)議的約定執(zhí)行。

10、未盡事宜雙方協(xié)商解決，不能協(xié)商一致的，任何一方可向購(gòu)物廣場(chǎng)所在地法院提起訴訟。

11、委托期間：自本協(xié)議簽訂生效之日起天有效，從至日止。

12、本協(xié)議書一式兩份，雙方各執(zhí)一份，自委托人簽字，受托方簽字蓋章之日起生效，具有同等法律效力。

本人授權(quán)____萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)管理有限公司按以上約定條款全權(quán)代為招租并與承租方簽訂商鋪?zhàn)赓U協(xié)議，協(xié)議經(jīng)簽訂立即生效本人自愿無條件執(zhí)行前述各項(xiàng)約定。

委托人：聯(lián)系方式：

受托方：聯(lián)系方式：

年月日

第四篇：蕪湖萬(wàn)達(dá)招商大會(huì)活動(dòng)總結(jié)

蕪湖萬(wàn)達(dá)招商大會(huì)活動(dòng)總結(jié)

2012年3月7日蕪湖鏡湖萬(wàn)達(dá)招商大會(huì)在蕪湖僑鴻假日酒店隆重召開，現(xiàn)場(chǎng)約有300多人參加了此次活動(dòng)。

蕪湖鏡湖萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，是集購(gòu)物、餐飲、文化、娛樂、商務(wù)、休閑等多功能于一體，涵養(yǎng)住宅、酒店、商業(yè)中心、公寓等多種業(yè)態(tài)相結(jié)合的大型綜合體。

活動(dòng)通過標(biāo)準(zhǔn)的萬(wàn)達(dá)招商大會(huì)的流程控制，專業(yè)的演員隊(duì)伍，大氣的簽約儀式，精致的啟動(dòng)道具，為蕪湖人民奉獻(xiàn)了一場(chǎng)視覺盛宴。通過招商大會(huì)的形式，制造社會(huì)輿論和政府關(guān)注，吸引蕪湖當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷难矍颉；顒?dòng)現(xiàn)場(chǎng)高端大氣的布置滿足了商戶的訴求，反響熱烈。

第五篇：購(gòu)物中心招商-蘇州萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)交流總結(jié)報(bào)告

蘇州萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)交流總結(jié)報(bào)告

一、交流時(shí)間：2017年11月9日 9：00-11：30

二、交流地點(diǎn)：蘇州萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)

三、交流人員：

? 萬(wàn)科物業(yè)：黃亮、呂淮湘、嚴(yán)雄波、王琢珺、王慶燕、王迅、唐飆、馮俊霖、房亮 ? 蘇州萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)商業(yè)管理有限公司：行政人事部經(jīng)理景山

四、交流內(nèi)容： 1．組織結(jié)構(gòu)； 2．業(yè)務(wù)管理；

3．萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)與經(jīng)驗(yàn)等。

五、交流總結(jié)

（一）基本概況

1．項(xiàng)目特點(diǎn)：介于二代與三代店之間，住宅、寫字樓出售，商業(yè)部分持有。2．總建筑面積45萬(wàn)m，其中商業(yè)15萬(wàn)m，住宅20萬(wàn)m，寫字樓10萬(wàn)m。2015年3月開工，2016年3月開盤，2000多戶（小戶型37，大戶型127）住宅先入住，入住率達(dá)到70%。2016年9月17日商業(yè)開業(yè)。

3．停車位2183個(gè)，停車免費(fèi)。

（二）組織結(jié)構(gòu)

1．嘗試建立集團(tuán)——區(qū)域——項(xiàng)目的管理架構(gòu)。但區(qū)域運(yùn)行情況一般，仍在探索中。2．一套班子注冊(cè)兩個(gè)公司

? 住宅物業(yè)管理有限公司，負(fù)責(zé)住宅物業(yè)管理；

? 商業(yè)管理有限公司，負(fù)責(zé)商場(chǎng)、寫字樓的運(yùn)營(yíng)及物業(yè)管理。3．商業(yè)管理有限公司

下設(shè)招商營(yíng)運(yùn)部（16人）、企劃部（5人）、工程部（50多人）、人力行政部（7人）、物業(yè)部、租賃部等。其中招商營(yíng)運(yùn)是中心，企劃是龍頭。

商業(yè)管理有限公司有物業(yè)管理資質(zhì)，下設(shè)大商業(yè)物業(yè)部、寫字樓物業(yè)部。

4．商業(yè)物業(yè)、寫字樓物業(yè)、住宅物業(yè)各設(shè)客服部，其中商業(yè)物業(yè)客服部掛靠在運(yùn)營(yíng)部下。商業(yè)物業(yè)部提供保安、保潔、停車管理等服務(wù)。

（三）業(yè)務(wù)管理 1．物管費(fèi)

寫字樓的物管費(fèi)為7元/m/月，包括水電費(fèi)。

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2不同商鋪的物管費(fèi)不同，商業(yè)合作伙伴有協(xié)議價(jià)。水電費(fèi)實(shí)行預(yù)付，用電可以到物業(yè)買，物業(yè)會(huì)有盈利（定價(jià)稍高，將損耗計(jì)入）。價(jià)格一開始在合同里明確。

2． 基礎(chǔ)業(yè)務(wù) ? 安全自營(yíng)。

? 保潔外包。各項(xiàng)目外包方不同，每年進(jìn)行招投標(biāo)。

? 工程部負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目設(shè)備設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)。集團(tuán)對(duì)外包權(quán)限有一定限制，超出權(quán)限范圍要上報(bào)。

3．15萬(wàn)m的商業(yè)能耗為600萬(wàn)元/年。收支兩條線，能耗費(fèi)不計(jì)入物業(yè)費(fèi)中。4．招商

? 大商鋪招商由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，各項(xiàng)目負(fù)責(zé)商業(yè)街的招商，集團(tuán)會(huì)予以協(xié)助。? 商管公司設(shè)租賃部，底商出售型物業(yè)的小業(yè)主自行進(jìn)行招商。作為一項(xiàng)便民服務(wù)，租賃部會(huì)提供免費(fèi)支持。

? 總部對(duì)業(yè)態(tài)有規(guī)劃，招商過程中如項(xiàng)目業(yè)態(tài)布局發(fā)生更改，需報(bào)批。5．促銷活動(dòng)等由企劃部負(fù)責(zé)。每年年初制定推廣費(fèi)計(jì)劃。

6.發(fā)展自有品牌：萬(wàn)千百貨、萬(wàn)達(dá)影城、大玩家等，發(fā)揮主力店作用。7．招聘

人才要求：傾向于有百貨工作經(jīng)驗(yàn)的。工程傾向于有酒店和寫字樓經(jīng)驗(yàn)的。

現(xiàn)在重速度，學(xué)歷要求有所降低，從本科降到專科。但經(jīng)理必須是全日制本科，并要有3-5年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)屆大學(xué)生招聘不多，百貨也有用新動(dòng)力與實(shí)習(xí)生。

8．培訓(xùn)

總部定期對(duì)經(jīng)理層組織培訓(xùn)，包括外出培訓(xùn)、視頻培訓(xùn)。主管級(jí)以下在分公司培訓(xùn)，主要是內(nèi)訓(xùn)。外部培訓(xùn)主要面對(duì)中高層。

入職培訓(xùn)約3天。上崗培訓(xùn)一周。9．人才發(fā)展路徑

專業(yè)路線：維修工、維修班長(zhǎng)、維修主辦、主管、經(jīng)理、副總經(jīng)理。

在目前快速發(fā)展缺人的情況下，人事專員發(fā)展到部門經(jīng)理最快速度為3—5年。10．薪酬

薪酬水平，在招商期根據(jù)集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)，并結(jié)合當(dāng)?shù)匦匠晁酱_定。薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+崗位工資+年終獎(jiǎng)。有雙薪，最高17薪。為安全員提供住宿、餐飲補(bǔ)助。人力成本約占總成本的60%。11．留人靠?jī)?nèi)部提升機(jī)制，也存在挖人與被挖的情況。212．績(jī)效考核

集團(tuán)下派團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)考察，考核指標(biāo)包括：租金收繳率（占30%）、物業(yè)費(fèi)收繳率（占30%）、人流、信息管理、利潤(rùn)、內(nèi)控（主要指制度執(zhí)行）等。

出入口人流量通過技術(shù)手段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)總部設(shè)財(cái)費(fèi)部，與項(xiàng)目財(cái)務(wù)對(duì)接，進(jìn)行監(jiān)控。

13．班車

免費(fèi)，15分鐘一班。費(fèi)用500萬(wàn)元/年。14．目前商業(yè)運(yùn)營(yíng)略虧。

（四）優(yōu)勢(shì)與經(jīng)驗(yàn)

1．新項(xiàng)目開發(fā)，招商與建造同時(shí)進(jìn)行，采取集團(tuán)軍作戰(zhàn)法，充分調(diào)動(dòng)成熟公司及集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資源。重要的是速度，滿店鋪開業(yè)，提升影響力。

2．企業(yè)文化：一代產(chǎn)品出來以后，已逐步建立起了自己的企業(yè)文化。強(qiáng)調(diào)：執(zhí)行力、結(jié)果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

3．萬(wàn)達(dá)開發(fā)特點(diǎn)，快速度，從首拍到開業(yè)，周期一般為14—18個(gè)月。說開就開，時(shí)間是底線。商圈培養(yǎng)期約在3—5年。

4．萬(wàn)達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院

擁有 300多人，可提供項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)以及各階段設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)，并全程參與產(chǎn)品定位、成本控制、技術(shù)支持等工作，實(shí)現(xiàn)訂單化生產(chǎn)。

5．建議萬(wàn)科要做精

推薦參觀2017年9月開業(yè)的無錫萬(wàn)達(dá)（三代半產(chǎn)品），走的是精品路線。萬(wàn)達(dá)以后要向精細(xì)化發(fā)展，萬(wàn)達(dá)人如是說。

6．單獨(dú)成立物管公司，后期業(yè)委會(huì)成立后會(huì)考慮棄管。7．積極與政府合作，產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

8．標(biāo)桿是南京建業(yè)萬(wàn)達(dá)。北京石景山萬(wàn)達(dá)、上海五角場(chǎng)萬(wàn)達(dá)是盈利的。可參觀學(xué)習(xí)。

六、交流啟示

1．商業(yè)物業(yè)運(yùn)營(yíng)需要專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。萬(wàn)科也可考慮成立專業(yè)研究院或培訓(xùn)學(xué)校，形成選址、規(guī)劃、建設(shè)、招商、經(jīng)營(yíng)、管理的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，為一線項(xiàng)目的開發(fā)提供支持，也可為將來萬(wàn)科商業(yè)開發(fā)模式成熟后的快速?gòu)?fù)制提供支撐。萬(wàn)科物業(yè)可在經(jīng)營(yíng)、管理方面培育自己的優(yōu)勢(shì)能力，成為該產(chǎn)業(yè)鏈條中的關(guān)鍵一環(huán)。

2． 學(xué)華潤(rùn)還是學(xué)萬(wàn)達(dá)？華潤(rùn)是用做商業(yè)的手法來做地產(chǎn)，萬(wàn)達(dá)是用做地產(chǎn)的手法發(fā)展商業(yè)。華潤(rùn)在運(yùn)作時(shí)，零售物業(yè)的規(guī)劃是按照零售業(yè)的需求來做的，用整個(gè)租金的成長(zhǎng)系數(shù)來測(cè)算零售商場(chǎng)部分。盡管資金回籠不會(huì)特別快，但是在運(yùn)營(yíng)上非常穩(wěn)定和主動(dòng)，物業(yè)開業(yè)時(shí)的出租率、租金的成長(zhǎng)性，包括店鋪的規(guī)模，相對(duì)合理。萬(wàn)達(dá)在做商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，主導(dǎo)思想非常明確：開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，需要多大的資金規(guī)模，需要回籠多少資金，哪些面積可以賣，哪些是持有的，持有的部分做什么，萬(wàn)達(dá)完全按照功能在切割，把寫字樓、公寓賣掉，來支撐零售業(yè)。萬(wàn)科以做住宅見長(zhǎng)，如果要速度、要短期內(nèi)效果，可以采取萬(wàn)達(dá)模式；如果要專業(yè)、要長(zhǎng)期效益，華潤(rùn)模式則較成熟。

蘇州、南京綜合體商業(yè)調(diào)研小組

2017年11月9日