第一篇：萬達(dá)模式

萬達(dá)：千億之外

中國房地產(chǎn)報作者：宋振慶 朱以師2011/3/15 10:24:16

提要：在萬科達(dá)到千億銷售額之后，下一個會是誰？是保利、恒大、綠地、萬達(dá)、綠城，還是中海？這些房企高增長的銷售額速率慣性，能否讓其在未來兩年內(nèi)跨入千億俱樂部？本報力求以客觀及專業(yè)的分析，來探求部分房企在未來完成千億銷售額的可能性及商業(yè)模式的不同。作為尋找千億房企的第五期報道對象，萬達(dá)已經(jīng)制定了2011年銷售額1000億元、純地產(chǎn)收入800億元的目標(biāo)。“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬達(dá)處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂。萬達(dá)顯然已經(jīng)意識到此問題，其正在一條閉合式的價值鏈條上，實現(xiàn)利潤最大化，并化解其在現(xiàn)有商業(yè)模式下的諸多掣肘。

“2011年集團的目標(biāo)是資產(chǎn)1700億元，總銷售收入1000億元。”大連萬達(dá)集團股份有限公司(下稱“萬達(dá)”)董事長王健林在集團2010年工作總結(jié)報告中明確提出。其中，純地產(chǎn)銷售收入目標(biāo)為800億元。

萬達(dá)今年1000億元的銷售目標(biāo)不僅基于2010年770億元的銷售額，更基于其擴張的基礎(chǔ)及速度。截至2010年年底，這個巨型商業(yè)帝國在全國擁有42個萬達(dá)廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨以及30家量販KTV。同時，萬達(dá)全年開工面積超過3000萬平方米，超過50個廣場和30家酒店在建，在20個以上城市拿地。

王健林甚至提出，萬達(dá)“2012年銷售1200億元”。

然而，在不斷堆砌的數(shù)字背后，在千億之外，這家被作為經(jīng)典案例研究的商業(yè)公司是否魅力仍存？“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬達(dá)處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂，商業(yè)伙伴的配合、人才儲備的供給、區(qū)域布局的合理性以及租金水平對公司品牌和資本戰(zhàn)略的影響等，是否會成為萬達(dá)持續(xù)高增長之路的重重阻礙？

已經(jīng)擁有五大產(chǎn)業(yè)支柱的萬達(dá)，將會如何籌劃一條世界級企業(yè)之路？

模式助推器

自2001年轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)以來，萬達(dá)的商業(yè)模式歷經(jīng)三代。由于前兩代商業(yè)模式都存在一定的缺陷，直到第三代商業(yè)模式城市綜合體的誕生，才讓萬達(dá)找到了資金平衡和迅速擴張的密匙。

這種城市綜合體是集大型購物中心、高級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發(fā)和運營。在銷售方面，住宅項目100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售額可收回整體項目前期投資的近一半。

萬達(dá)第三代商業(yè)模式具體是如何運作的？一位業(yè)內(nèi)人士以成都錦華路萬達(dá)廣場為例，給記者粗略地算了一筆賬。

錦華路萬達(dá)廣場，總建筑面積40萬平方米，樓面地價約1000元/平方米，按照萬達(dá)的能力，建安成本大約在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米裝修費用計算，那么該萬達(dá)廣場的總體造價約22億元。(當(dāng)時，萬達(dá)對外公布的投資計劃為30億元。)

該項目高層住宅建筑面積超過11萬平方米，還有5萬平方米的精品寫字樓和酒店式公寓，即銷售部分約16萬平方米。開盤價是5200元/平方米，按照萬達(dá)對外公布銷售率82%計算，即回籠資金8.3億元。之后均價上漲到8000元/平方米，可推算出最終總銷售額在11億元左右。

同時，萬達(dá)自己持有的商業(yè)廣場建筑面積約為22.9萬平方米，招租面積按照15萬平方米計算，即使按照每年每平方米1000元的低租金計算，萬達(dá)廣場的租賃收入也在1.5億元左右。這樣，萬達(dá)自持的租賃物業(yè)就可以獲得銀行的經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，貸款額度通常是凈租金收入的9倍。即使按照第一年1.5億元的低租金水平，萬達(dá)也可以獲得13.5億元的貸款。

萬達(dá)通常都是滿租開業(yè)，這樣就可以將獲得的貸款投入公寓、寫字樓部分的建設(shè)或者投入下一個項目，實現(xiàn)滾動式開發(fā)。

在萬達(dá)后來的操作中，為加快資金回流滾動的速度，除了購物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、寫字樓和步行街商鋪)幾乎全部銷售。比如襄樊的萬達(dá)廣場，其中70%的體量全部都是用以銷售的住宅，如此龐大的銷售規(guī)模給萬達(dá)帶來了充沛而快速的現(xiàn)金流。

核心商業(yè)部分只租不售，其租金用于歸還銀行利息；寫字樓、住宅和社區(qū)商業(yè)的銷售收入用于償還銀行貸款；資產(chǎn)抵押貸款和租約抵押貸款用于滾動開發(fā)，而資產(chǎn)溢價可以用于私募、整售和IPO。這種“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式就是萬達(dá)開發(fā)模式的精髓所在，也成為集團得以不斷擴大規(guī)模的強勁助推器。

對萬達(dá)而言，其獨特的城市綜合體模式存在內(nèi)外兩個優(yōu)勢。由于核心商業(yè)只租不售，住宅、寫字樓和部分零散商鋪的出售成為維系萬達(dá)資金鏈的生命線，同時商業(yè)部分可以用于銀行抵押貸款，加上沃爾瑪?shù)戎髁Φ曜孕型顿Y部分，三者形成了“2:6:2”的資金來源結(jié)構(gòu)，使得萬達(dá)的城市綜合體擁有了極大的內(nèi)部造血和強復(fù)制能力。

而城市綜合體的就業(yè)、稅收、商業(yè)氛圍和城市形象等多方面的誘惑，成為各地政府招商引資最看重的對象，令萬達(dá)總能成為政府的座上賓，比如廊坊市政府，甚至不惜將在用的辦公樓騰挪出來讓萬達(dá)進駐開發(fā)。

基于此，這一模式為萬達(dá)帶來了低廉的土地價格、一路綠燈的政策優(yōu)惠和競爭者難以企及的各種成本的降低，成為萬達(dá)攻城略地的利器。2010年，萬達(dá)斥資300億元，以平均1546元/平方米的低樓面價，拿下了1976萬平方米的土地儲備，并將集團的土儲增加到3590萬平方米

萬達(dá)的銷售增長更是令人咂舌。2008年，萬達(dá)銷售金額117億元；2009年，萬達(dá)銷售金額300億元，增長156%；而2010年，萬達(dá)銷售金額達(dá)到770億元，同樣增長156%。假設(shè)繼續(xù)按照這樣的增長速度，2011年就可以完成1240億元的銷售額，即使考慮到宏觀調(diào)控對銷售的沖擊，實現(xiàn)千億元的銷售難度也不算大。

事實上，在第三代產(chǎn)品呼風(fēng)喚雨之際，萬達(dá)第四代產(chǎn)品模式也已經(jīng)在謀劃當(dāng)中。據(jù)了解，第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)。分析人士認(rèn)為，萬達(dá)去年大舉進軍旅游地產(chǎn)，似乎正與這種產(chǎn)品模式遙相呼應(yīng)，以謀求對現(xiàn)有商業(yè)價值的更深度挖掘。

巨人之踵

蘭德咨詢總裁宋延慶認(rèn)為，萬科的快速周轉(zhuǎn)模式屬于越做越累的模式，相比而言，萬達(dá)的商業(yè)開發(fā)模式卻是越做越輕松，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，資產(chǎn)越來越大，現(xiàn)金流則越來越有保障。

但這種越來越輕松的擴張必須建立在“快”的基礎(chǔ)上。萬達(dá)必須不斷擴大自身規(guī)模，搶占市場份額，才能獲得下一步擴張需要的可供抵押貸款的物業(yè)資產(chǎn)和銷售回款。

這一點王健林也從不諱言，“萬達(dá)必須再快一點。快是戰(zhàn)略問題，必須要快。現(xiàn)在是最后的機會，可以做大市場份額，積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)。”

如果萬達(dá)慢下來會不會出問題？現(xiàn)在暫時難以揣測。但就近幾年狀況看，萬達(dá)的資金并非源源不絕。盡管擁有造血能力極強的城市綜合體以及銀行的綠色信貸通道，但這并不意味著萬達(dá)足以做到對抗經(jīng)濟周期的下行和嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控。

大量銷售回款是萬達(dá)自有資本的命門，銀行信貸則至少撐起萬達(dá)開發(fā)資金的半邊天，如果行業(yè)周期或調(diào)控導(dǎo)致這兩條線斷流，萬達(dá)必然被迫減緩擴張速度。而速度一旦降下來，建立在快速發(fā)展基礎(chǔ)上的帝國鏈條可能會發(fā)生多米諾骨牌般的連鎖反應(yīng)。

從近幾年萬達(dá)甚至?xí)で蟾叱杀镜男磐腥谫Y來看，集團的資金也存在一定的隱憂。分析人士認(rèn)為，由于股權(quán)過于集中，加上全國大量萬達(dá)廣場同時處于開業(yè)培育階段，短期內(nèi)萬達(dá)資金狀況并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考慮到今年調(diào)控加劇行業(yè)前景不明的不確定性，也公開表示將會減緩今年的擴張速度。

“萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)必須走向資本市場，這是無法回避的。”中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平對記者表示，對接資本市場的欠缺是萬達(dá)的阿喀琉斯之踵。

事實上，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的平臺大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司一直在籌備上市，已經(jīng)將申請遞交至證監(jiān)會，但由于地產(chǎn)宏觀調(diào)控越來越嚴(yán)，目前仍然難以確定時間表；而萬達(dá)已經(jīng)非常成熟的第一、二代產(chǎn)品則傾向于考慮做REITs退出，但鑒于宏觀環(huán)境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向資本市場，萬達(dá)廉價拿地的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，海外投資者更關(guān)心的是租金回報率，這一數(shù)據(jù)上萬達(dá)未必能和國內(nèi)首席商業(yè)地產(chǎn)運營商的名頭相符。這些指標(biāo)不改善的話，很難在資本市場獲得青睞和溢價。”王永平指出。

目前在對主力商家的吸引上，萬達(dá)不得不以低租金的形式擴大誘惑力，對于一些強勢的國際級品牌甚至需要免一段時期的租金，導(dǎo)致租金收益率嚴(yán)重受壓，萬達(dá)自己甚至將此揶揄為“為銀行打工”；主力商家之外，大多數(shù)的租戶都屬于中低端水準(zhǔn)，自然難以顯著提升萬達(dá)的租金水平，這一問題將會隨著萬達(dá)越來越多地向次發(fā)達(dá)城市擴張而變得越發(fā)嚴(yán)重。

向三四線城市擴張帶來了更多的問題，萬達(dá)的運營模式必須在GDP達(dá)到一定水平的中心城市或者二線城市。“這意味著不可能無限地擴張下去，數(shù)量總是有限的。”某商業(yè)地產(chǎn)運營商向記者表示，而且城市中心區(qū)的土地資源有限，萬達(dá)還能不能保證在全國范圍內(nèi)的城市拿到合適的地塊用以快速擴張？

事實上，現(xiàn)在的萬達(dá)廣場，其擴張的城市及地段已經(jīng)愈來愈偏遠(yuǎn)。在一線城市和省會城市成功的“以售養(yǎng)租”模式，在三線城市乃至縣級城市，已經(jīng)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。更嚴(yán)峻的是，由于萬達(dá)的擴張速度過快，就連與萬達(dá)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的一些商家，比如沃爾瑪、家樂福等，也跟不上其擴張的速度，無法隨其開店。

同樣無法跟上其擴張速度的還有其特殊商業(yè)模式所需要的人才，目前已經(jīng)明顯出現(xiàn)青黃不接的狀態(tài)。王健林多次公開表示對人才儲備的擔(dān)憂，因為招到高質(zhì)量的員工不是關(guān)鍵，如何讓大量的新人迅速融入萬達(dá)帝國的文化中才是重中之重。

盡管王健林宣稱目前國內(nèi)還沒有哪家商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)能夠跟自己“叫板”，但一些潛在的競爭對手正在迅速成長，如果萬達(dá)不能夠縱向深挖而僅僅是追求快速橫向擴張，在速度下降之際總會有新的競爭者追上來。

新商業(yè)圖謀

2月底，北京市環(huán)保局網(wǎng)站披露了萬達(dá)電影院線股份有限公司的上市環(huán)保核查公示，這意味著，萬達(dá)的院線業(yè)務(wù)上市已經(jīng)進入最后沖刺階段。

院線的上市，將成為萬達(dá)在打造商業(yè)地產(chǎn)層次之上的大商業(yè)帝國中的重要一環(huán)。2005年，萬達(dá)接收院線，介入文化產(chǎn)業(yè)；2007年，萬達(dá)自建萬千百貨，進軍連鎖百貨；2010年，萬達(dá)斥資1700億元大規(guī)模進入旅游地產(chǎn)領(lǐng)域。此外，萬達(dá)還擁有合資經(jīng)營的影視基地、連鎖娛樂企業(yè)“大歌星”，以及《華夏時報》和《投資家》雜志等。

至此，萬達(dá)形成五大支柱產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨和旅游度假。“假如十年后，全國多數(shù)企業(yè)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，也許那時萬達(dá)就不玩商業(yè)地產(chǎn)了，去做別人搞不了的產(chǎn)業(yè)。”王健林說。

目前來看，這五大產(chǎn)業(yè)具有非常強的相關(guān)性，以商業(yè)地產(chǎn)為核心，在一條閉合式的價值鏈條上，實現(xiàn)利潤最大化。院線和百貨不僅相輔相成，在帶來大量的客流、并對一些商業(yè)伙伴形成一定程度上替代作用的同時，兩個業(yè)務(wù)本身也擁有充沛現(xiàn)金流，由于萬達(dá)屬于統(tǒng)一由集團總部調(diào)配資金的管理模式，二者能夠和商業(yè)地產(chǎn)形成彼此的資金支撐。

從某種意義上，與其說這種相關(guān)多元化是萬達(dá)對純粹商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)險的平滑，倒不如說是萬達(dá)僅僅以商業(yè)地產(chǎn)為圓心，把院線、百貨、文化、酒店和旅游等為延長半徑而劃出不斷擴展的一個閉合的大商業(yè)圓周。

隨著這些半徑的不斷延長，劃出的圓周也越來越大，但如果由于資源和管理所限圓周無法擴大時怎么辦？從目前萬達(dá)的動向來看，應(yīng)對策略是以現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基點，在深度上進行擴張。

例如，在萬達(dá)自持物業(yè)規(guī)模不斷擴大的情況下，考慮到國外管理公司的昂貴和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的空白，萬達(dá)無奈之下成立了自己的商業(yè)管理公司。這一無心插柳之舉，如今卻成就了萬達(dá)新一個強有力的利潤點。

根據(jù)萬達(dá)2010年工作總結(jié)報告顯示，商業(yè)管理公司純?nèi)f達(dá)物業(yè)租金收入14.26億元，收繳率99.75%；物管費收入3.39億元，收繳率99.13%，連續(xù)六年保持租金和物業(yè)管理費收繳率99.5%以上的全球行業(yè)紀(jì)錄，基本實現(xiàn)應(yīng)收盡收。并實現(xiàn)利潤4083萬元，完成年目標(biāo)的340%。

商業(yè)管理公司的成功也正在向酒店管理移植，萬達(dá)已經(jīng)開始籌劃自己的酒店管理公司。此外，萬達(dá)在院線方面也在向上游拓展，大有全面進入電影投資和發(fā)行領(lǐng)域的趨勢。

除了原有產(chǎn)業(yè)的深度擴張，萬達(dá)在機構(gòu)調(diào)整和人才培養(yǎng)上也有著重大舉動。2010年7月，萬達(dá)進行了歷史上最大規(guī)模的一次機構(gòu)調(diào)整。出于上市考慮，萬達(dá)將集團和商業(yè)地產(chǎn)總部機構(gòu)徹底分設(shè)，并將商業(yè)管理公司和院線由二級管理架構(gòu)改為三級架構(gòu)；同時，由于全國布局規(guī)模的龐大，萬達(dá)海將項目管理中心分為了南北兩區(qū)。

“第三次機構(gòu)調(diào)整，為萬達(dá)實現(xiàn)實業(yè)、資本兩條腿走路，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打下了堅實的組織基礎(chǔ)。“王健林表示。

人才培養(yǎng)方面，萬達(dá)已經(jīng)在河北廓坊建立了萬達(dá)學(xué)院，今年就可以正式開學(xué)。屆時，萬達(dá)學(xué)院每年可以培訓(xùn)骨干人才1萬人次以上。

(本報記者蘭亞紅對本文亦有貢獻(xiàn))

第二篇：萬達(dá)廣場模式

萬達(dá)廣場模式，第四代產(chǎn)品是“城市綜合體”，核心是訂單地產(chǎn)

自從確定了商業(yè)模式，萬達(dá)總部幾年前搬進北京，以便對接政府、媒體、商家、金融、人才資源。事實證明，這條路走對了。城市綜合體是萬達(dá)多年經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展并逐步完善的核心產(chǎn)品，主要匯集大型商業(yè)中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)的大型綜合性建筑群。城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動作用。

在規(guī)劃設(shè)計中，重視建筑功能分區(qū)實現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動，其中，以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街，使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶，樹立了良好的品牌形象。城市綜合體的六大效益和為城市貢獻(xiàn)：

一、成為城市新地標(biāo)

二、完善城市區(qū)域功能

三、帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、四、產(chǎn)生大量就業(yè)崗位

五、為地方政府增加稅收

六、拉動區(qū)域消費需求

依托全國惟一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊等的支持，萬達(dá)的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”商業(yè)模式已基本成熟，其開發(fā)項目已經(jīng)呈現(xiàn)出“工業(yè)化”特征，不是一個個建設(shè)，而是一批批復(fù)制，保證了萬達(dá)每拿到一個項目，便可實現(xiàn)快速啟動。

擁有大量優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源是萬達(dá)的又一利器，萬達(dá)廣場的商業(yè)大部分為只租不售，擁有1000多家簽訂合作協(xié)議的商家，其中有50個左右是大的主力業(yè)態(tài)，60-70個為次主力業(yè)態(tài)，這些商家都是“跟著萬達(dá)走”，萬達(dá)廣場到哪里，他們就開到哪里，這種經(jīng)營模式被稱之為“訂單地產(chǎn)”。

萬達(dá)訂單地產(chǎn)的概念，主要是四個方面：聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建。其中聯(lián)合協(xié)議是萬達(dá)的主要特色，先尋找有意向簽約合作的客戶，再根據(jù)客戶所需拿地、規(guī)劃、修建是萬達(dá)的開發(fā)模式。訂單商業(yè)地產(chǎn)在國外是很流行的商業(yè)模式，在拿地之前將主力店確定好可以避免在商場修建之后若出現(xiàn)硬傷，從而導(dǎo)致招租困難。

為什么萬達(dá)要有自營的萬千百貨、萬達(dá)院線、大歌星呢？在中國，訂單式模式并不容易發(fā)展，主要原因則是中國的市場很容易出現(xiàn)波動，主力店在還未搬進開業(yè)之前，商家都可能反悔但不會進行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。

事實上，萬達(dá)從“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”獲得的一個好處是資金鏈的穩(wěn)定，一是先談妥主力店，等商場開業(yè)的時候，至少有50%以上的店面是已經(jīng)租出，那么租金收益能夠確保，萬達(dá)向來是滿鋪開業(yè)，租金更是有保障；另一方面，萬達(dá)將與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂的門面協(xié)議向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發(fā)所需。這種融資方式，是萬達(dá)主要的資金渠道。

訂單商業(yè)模式下的核心競爭力

但對于普通百姓來說，對萬達(dá)的了解和對萬達(dá)的銘記卻有兩個不同的階段。

1994年，大連萬達(dá)成立了中國第一家職業(yè)足球俱樂部——萬達(dá)足球俱樂部，六年里奪下四個冠軍，萬達(dá)就此一舉成名。2000年，萬達(dá)集團急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精力投入到主業(yè)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。至今，其率先開創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，讓萬達(dá)集團以新的“身份”再次家喻戶曉。

盡管商業(yè)地產(chǎn)可以為企業(yè)帶來豐厚及長遠(yuǎn)的利潤回報，使企業(yè)長久穩(wěn)序發(fā)展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進軍商業(yè)地產(chǎn)的幾年里，萬達(dá)一直在“試錯”中前行創(chuàng)新，但時至今日，萬達(dá)集團已經(jīng)是一個在17個城市擁有數(shù)百萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，今天，人們習(xí)慣稱王健林為中國“商業(yè)地產(chǎn)和訂單地產(chǎn)教父”。

從2004年開始，萬達(dá)開始轉(zhuǎn)為商業(yè)地產(chǎn)只租不售的策略。目前，萬達(dá)已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略結(jié)盟協(xié)議，其中有12家是世界500強企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)廣場開發(fā)到哪里，這些企業(yè)的連鎖品牌就進駐到哪里。

早在1999年，萬達(dá)就同沃爾瑪?shù)膸讉€高層探討合作事宜。經(jīng)過一年多的磨合，2000年雙方在長春合作了一個長春沃爾瑪項目，獲得了很大成功。

有了長春萬達(dá)購物廣場的成功經(jīng)驗，萬達(dá)推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司三家企業(yè)達(dá)成了長期合作。隨后，在2001年，萬達(dá)專門成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理有限公司，在國內(nèi)首家提出了商業(yè)地產(chǎn)，也就是訂單商業(yè)地產(chǎn)的概念。

接下來的2002年被稱為是萬達(dá)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)年”，“訂單商業(yè)地產(chǎn)”概念的拋出與實踐讓王健林在業(yè)界有了更多的話語權(quán)。這是一種新的商業(yè)地產(chǎn)模式：先找沃爾瑪?shù)壬碳液炞赓U合同，然后再蓋商場，以降低商業(yè)風(fēng)險。這就是 “訂單商業(yè)地產(chǎn)”。

在訂單商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，萬達(dá)正從第一代“沃爾瑪＋萬達(dá)”的訂單地產(chǎn)，走到現(xiàn)在萬達(dá)廣場第三代“城市綜合體”模式。到如今，從萬達(dá)廣場到萬達(dá)電影院線，從萬千百貨到萬達(dá)索菲特大飯店，王健林打造了集寫字樓、文化娛樂產(chǎn)業(yè)、大型購物中心、高星級酒店、公寓于一體的“城市綜合體”，協(xié)同發(fā)展的，則是萬達(dá)自己的設(shè)計規(guī)劃院、酒店管理公司，以及沃爾瑪、百盛百貨、美國百勝餐飲集團等共同設(shè)計“訂單”的跨國巨頭。

我們知道，商業(yè)地產(chǎn)建成容易、管理難，而且萬達(dá)又是在跨區(qū)域做Mall，跨區(qū)經(jīng)營是對房地產(chǎn)企業(yè)的一次“大考”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業(yè)的管理制度和文化

事實上，在萬達(dá)集團商業(yè)突圍的“指導(dǎo)性意義”中，越來越多的發(fā)展商已經(jīng)開始涉足商業(yè)地產(chǎn)，這似乎為萬達(dá)帶來了更多的競爭者。而相對于其他競爭者，萬達(dá)最大的優(yōu)勢還是在于營運。王健林說，“我們已經(jīng)運作了十年，積累了1000多個商業(yè)客戶，這是其他開發(fā)商無法比擬的優(yōu)勢所在;這種營運管理的能力就是萬達(dá)的核心競爭優(yōu)勢，而這種核心競爭優(yōu)勢是很難克隆的。”

在萬達(dá)，已經(jīng)研發(fā)出規(guī)范化的管理模塊、信息系統(tǒng)和電子監(jiān)控系統(tǒng)，能夠?qū)ι虡I(yè)動線的人流走向進行翔實分析，“這就是競爭力。”業(yè)內(nèi)人士分析，重要的不是看你現(xiàn)在盈利了多少，而是看萬達(dá)的商業(yè)模式和所有房地產(chǎn)不一樣，而且這種企業(yè)的估值能看到更好的長遠(yuǎn)利益。

萬達(dá)在中國

大連萬達(dá)集團創(chuàng)立于1988年，已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)集團目前在全國50多個城市投資項目，已在全國開業(yè)27座萬達(dá)廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的龍頭企業(yè)。萬達(dá)集團計劃到2012年企業(yè)資產(chǎn)超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級的企業(yè)集團

從進入一個城市便占據(jù)“龍眼”位置到為一座城市再造一個新都市中心，萬達(dá)創(chuàng)立商業(yè)地產(chǎn)的10年來，開發(fā)模式從第一代走到第三代，過程中經(jīng)歷了無數(shù)的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功……在總結(jié)這段驚心動魄的經(jīng)歷時，王健林董事長將這個過程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！

因為萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新、一直領(lǐng)先，無數(shù)合作者都先后選擇了萬達(dá)，并在合作過程中堅定了這種合作關(guān)系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達(dá)而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業(yè)也因萬達(dá)的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達(dá)的擁護者，萬達(dá)到哪里，他們就跟到哪里……

鳳凰涅槃：三代萬達(dá)廣場的成長歷程

第一代單店模式 以銷售平衡現(xiàn)金流，單打獨斗形不成合力。

2001年，萬達(dá)廣場第一代開始出現(xiàn)。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下共五層的新商業(yè)體紛紛出現(xiàn)在各個城市的中心。此時的萬達(dá)廣場采用分割出售“產(chǎn)權(quán)式商鋪”的方式平衡現(xiàn)金流，給了無數(shù)投資者進入商業(yè)地產(chǎn)的機會，因此大受追捧。經(jīng)營初期，由于商鋪經(jīng)營權(quán)的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個小商鋪只能單打獨斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經(jīng)營并不理想。由此，萬達(dá)廣場第一代——單店模式遇到了發(fā)展初期不可避免的挫折。萬達(dá)很快做出了調(diào)整，提出了第二代開發(fā)模式——純商業(yè)組合店。

第二代組合店模式

業(yè)態(tài)布局尚欠火候，未形成人流的有效流動

萬達(dá)廣場第二代開發(fā)模式比第一代有了長足的進步，項目規(guī)模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業(yè)主的商鋪，而被白白浪費，經(jīng)營者們過高的期望值并沒有如期實現(xiàn)。事實上，第二代萬達(dá)廣場仍然沒有把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓：商業(yè)地產(chǎn)是經(jīng)營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！萬達(dá)第三代城市綜合體

開始創(chuàng)造新都市中心

在總結(jié)了第一代萬達(dá)廣場和第二代萬達(dá)廣場的成功和失敗經(jīng)驗后，萬達(dá)進入了第三代萬達(dá)廣場的開發(fā)。在萬達(dá)第三代商業(yè)模式下，萬達(dá)廣場包羅萬象，無所不能，一個巨大的綜合體里有商業(yè)中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等多種非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時，第三代萬達(dá)廣場中出現(xiàn)了王健林稱之為“第三代萬達(dá)廣場之靈魂”的室內(nèi)步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動實現(xiàn)所有門店共享巨大人流。

如果說第一代、第二代萬達(dá)廣場還需要借助市中心來發(fā)展的話，集成了各種城市職能的第三代萬達(dá)廣場已經(jīng)開始創(chuàng)造市中心。萬達(dá)廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。

創(chuàng)造傳奇 商業(yè)模式領(lǐng)跑中國

萬達(dá)選址

從“選”商圈到“造”商圈

涉足商業(yè)地產(chǎn)之初，萬達(dá)項目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經(jīng)形成的商業(yè)氛圍為萬達(dá)廣場造勢，以保證中小業(yè)主的投資收益。但早期萬達(dá)商業(yè)廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現(xiàn)金流。但由于產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營分散化、商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續(xù)性，以及經(jīng)濟環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬達(dá)廣場也因此經(jīng)歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現(xiàn)。

在萬達(dá)商業(yè)模式向第二代過渡的過程中，雖然項目面積加大，業(yè)態(tài)也增加，但因為各門店之間的互動沒能有效建立，項目的潛力并沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)萬達(dá)的第三代商業(yè)模式出現(xiàn)，“城市綜合體”已經(jīng)不是空間狹窄的傳統(tǒng)商圈所能容納。由此，萬達(dá)的選址體系發(fā)生了重大變化，大體量的建筑群、業(yè)態(tài)豐富的綜合體開始出現(xiàn)在各城市的非中心地帶。萬達(dá)集團將選址體系的重心完全轉(zhuǎn)向了空間開闊的城市非中心甚至郊區(qū)地帶，而萬達(dá)所要做的正是啟動這些區(qū)域，通過萬達(dá)商業(yè)模式的成功帶動整個區(qū)域甚至整個城市的發(fā)展。

萬達(dá)選友

頂級品牌聯(lián)袂，成就國際萬達(dá)

萬達(dá)之所以能夠成功，與其對于自身成為“國際萬達(dá)”的標(biāo)準(zhǔn)有著密不可分的關(guān)系。對于選友，“國際萬達(dá)”的辭典里有這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標(biāo)準(zhǔn)選擇合作伙伴，萬達(dá)已經(jīng)擁有8家不同業(yè)態(tài)的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國際和國內(nèi)的知名公司作為“戰(zhàn)略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業(yè)伙伴。

此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達(dá)在發(fā)展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達(dá)成雙方的利益最大化。8年前的萬達(dá)從做訂單式開發(fā)開始，隨著市場需求和中國經(jīng)濟環(huán)境的變化而逐漸向?qū)I(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運營商邁進，有了品牌戰(zhàn)略合作商家、有了詳細(xì)的前期策劃、規(guī)劃方面的經(jīng)驗，萬達(dá)進行商業(yè)開發(fā)的準(zhǔn)確性才能不斷提高，甚至已經(jīng)可以保證場場旺鋪。

規(guī)劃先行

萬達(dá)廣場成功的核心競爭力

在萬達(dá)對商業(yè)伙伴的合作過程中，萬達(dá)廣場的規(guī)劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院是中國首家專業(yè)從事城市綜合體及大型商業(yè)綜合體開發(fā)、設(shè)計、研究的商業(yè)規(guī)劃、建筑研究機構(gòu)，由來自建筑設(shè)計領(lǐng)域及房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的眾多精英人才組成。萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院不但是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)鏈條中的核心環(huán)節(jié)，還是中國專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計的機構(gòu)，研究院匯集了全國商業(yè)中心、五星級酒店設(shè)計各專業(yè)的一流人才，更是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達(dá)廣場招商開始后，規(guī)劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準(zhǔn)備，規(guī)劃至每一個商鋪、設(shè)計至每一個細(xì)節(jié)，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費，同時也是對入場商戶負(fù)責(zé)。

選擇萬達(dá)

追隨創(chuàng)造商業(yè)奇跡的領(lǐng)軍者

在每一個城市綜合體，入場項目能不能實現(xiàn)真正的旺鋪經(jīng)營，一方面源自建造者的前期規(guī)劃和后期管理，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對消費者形成“吸金效應(yīng)”，在萬達(dá)廣場，仔細(xì)觀察你會發(fā)現(xiàn)，一些中小主力店隨著萬達(dá)的連鎖開發(fā)而出現(xiàn)在每一個城市的萬達(dá)廣場里，也正因此，很多商家隨萬達(dá)而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業(yè)也因萬達(dá)的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達(dá)的擁護者，萬達(dá)到哪里，他們就跟到哪里……

第三篇：淺析萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

淺析萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

管理學(xué)院2011級工程管理劉璐璐201100270414

國際萬達(dá)，百年企業(yè)。在中國的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷史上，有一個企業(yè)之名在市場中特別響亮：萬達(dá)。在它22年的發(fā)展過程當(dāng)中，已經(jīng)儼然成為一部中國式房企發(fā)展教科書。從1988年萬達(dá)集團開始介入房地產(chǎn)開發(fā)到1992年萬達(dá)集團成立，至2001年，萬達(dá)集團在中國就已如日中天，并發(fā)展出多條產(chǎn)業(yè)鏈。

作為國內(nèi)最早進行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬達(dá)前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單”開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。

目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣，但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。

在目前全國消費市場增速下滑的驅(qū)使下，萬達(dá)依然能保持增長的態(tài)勢，盡管增長幅度沒有以前大，但在全國已經(jīng)開業(yè)的70多個連鎖店，日前萬達(dá)集團董事長王健林在論壇上公開分享了萬達(dá)廣場成功的經(jīng)驗，其中包括選址、定位、設(shè)計、業(yè)態(tài)、管理、信息化、規(guī)范化七大要素。

第一，選址。大型購物中心尤其是綜合體，不同于傳統(tǒng)的百貨店，因此萬達(dá)廣場不會選擇在城市核心區(qū)建店。對于萬達(dá)廣場的選址原則，首先要求交通便利，至少有兩個主道，這樣才能方便進出，否則將來隨著人流、車流的增加，容易造成堵車、進出困難等困境，這可能就會嚴(yán)重影響項目的收益和增長率。

其次，萬達(dá)更多考慮居住人口而非流動人口，盡管一般的高鐵站、火車站、飛機場等地客流量相當(dāng)大，但這些人群極少有持續(xù)購買的行為，偶爾一兩次購買就走了。而購物中心需要的是不斷的重復(fù)消費，有回頭客，因此，萬達(dá)只考慮半徑50公里內(nèi)是否有30萬住戶，相近30公里內(nèi)有沒有相同的業(yè)態(tài)，如果旁邊已有大型購物中心，那么萬達(dá)廣場也不會選擇落子。

第二，定位。萬達(dá)廣場定位為流行時尚或年輕時尚，目標(biāo)客戶群在15至30歲，所以他們多數(shù)考慮時尚品牌、便宜餐飲、文化娛樂等，高端并不是其主要定位。大眾消費才能聚集人氣，奢侈品小眾消費人氣不會太高，人氣一少，購買客單價雖然會提高，但是附帶的隨機消費頻率也會隨之而降低。另外，大眾消費定位也便于復(fù)制，便于“工廠”化的開展。再次，大眾消費定位也給我們留下了足夠的提升空間。

第三，設(shè)計。設(shè)計是決定購物中心是否興旺的關(guān)鍵一環(huán)，甚至比定位更具技術(shù)化。關(guān)于商業(yè)設(shè)計方面，主要有以下幾點。首先，交通優(yōu)先，交通的設(shè)計一定要作為重中之重，設(shè)計時一定要首先考慮車輛的進出方向，大型商業(yè)中心離不開車流，所以一定要考慮周邊交通的關(guān)系，要做到能夠進來，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下幾層的停車場也要設(shè)計好，讓大家能很迅速容易地找到車輛及進出。

其次，出入口的選擇，一個大型購物中心不能只有一個門，而應(yīng)該有五個、七個、八個門。其中，主要的兩三個門應(yīng)該放在人特別愿意走的幾個方向。很多項目設(shè)計了好幾條線，如果平行有兩條線，有一條線的某個位置肯定是冷的和死的。

第四，業(yè)態(tài)。萬達(dá)更多選擇非零售業(yè)態(tài)，更強調(diào)體驗式消費，萬達(dá)有一個明確規(guī)定，體驗式消費要大于50%，尤其是文化娛樂和餐飲。不同的業(yè)態(tài)搭配會促進比較效益，對整個商場的收益提升更好。其次，餐飲的比重要夠大，每一個萬達(dá)廣場中餐飲比重在整個租賃面

積當(dāng)中會超過20%，所以每個萬達(dá)廣場原則上里面的餐飲會超過30家，甚至有些還會達(dá)到40多家。

餐飲比重成為萬達(dá)廣場的一張王牌，實踐證明王健林的判斷是正確的。餐飲火了以后，租金跟二樓的服飾基本相同，而且人氣往上走以后，也符合商業(yè)中的瀑布效應(yīng)，到頂樓再慢慢走下來。

此外，在業(yè)態(tài)選擇上同業(yè)態(tài)盡量選一家，不選兩家，這樣才能提升比較效益。在商家分級方面，萬達(dá)內(nèi)部會對有發(fā)展的幾千個商家有個ABCD等級評定，這種做主要有兩個原因，一個是內(nèi)部防止腐敗，另一個就是激勵這些商家不斷提升自己，給他更好的條件。

第五，管理。重于管理，這是最核心的一條。對一個購物中心而言，在管理方面有幾條：

一、管理重于建設(shè)，萬達(dá)對商業(yè)管理公司干部配備的級別和即將要調(diào)整的級別，都比其他建設(shè)系統(tǒng)的要多，副總裁不止一個，還有其他職務(wù)配的人員也比較多，人員配置上要高于它，而且內(nèi)部的工資上實行同等待遇，搞商業(yè)管理的一點不比開發(fā)房地產(chǎn)拿得少。二，重于解決問題。出現(xiàn)問題時，要善于研究和解決問題，而且還要面對問題，不能回避。當(dāng)一個購物中心或百貨店里出現(xiàn)有商家關(guān)店或離開的現(xiàn)象，就要在剛開始出現(xiàn)時馬上解決，否則等到出走率達(dá)到50%以后再調(diào)整，那么大家的信心各方面都會出現(xiàn)問題。三就是對商家進行扶持。

第六，信息化。集團多年前成立了一個信息建設(shè)管理中心，現(xiàn)在隊伍已經(jīng)很大規(guī)模。完全由自己的隊伍來研發(fā)軟件、跟進、租金管理、安全管理、報批文件，包括財務(wù)系統(tǒng)全部信息化。信息化了以后，規(guī)范了漏洞和失誤，這也極大支持了商業(yè)管理公司的發(fā)展。

第七，標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是信息化的前提，商業(yè)管理公司大概出了20本書，把每個項目的各種流程都非常標(biāo)準(zhǔn)地規(guī)范下來，比方說《開店手冊》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干項，必須按標(biāo)準(zhǔn)化進行，因為標(biāo)準(zhǔn)化漏洞少，而且把標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容放在信息軟件上以后，剛招來的人也會干。

以上幾點就是萬達(dá)廣場成功的經(jīng)驗。目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣，但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。萬達(dá)的問題主要有以下幾點。

第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，萬達(dá)并未遵循商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則。萬達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。

第二，過分追求銷售的高價、利潤和速度。在營銷銷售方面，萬達(dá)過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點，是萬達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與“沃爾瑪們”的結(jié)盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達(dá)在“沃爾瑪們”物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對“沃爾瑪們”的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達(dá)購物廣場看到的景象：“沃爾瑪們”輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳觥钡拿缐簦罱K被萬達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達(dá)過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理。萬達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達(dá)來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但萬達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達(dá)的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達(dá)在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達(dá)后續(xù)開發(fā)項目的銷售，影響著萬達(dá)品牌的社會形象。

在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中，應(yīng)尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項目的商業(yè)定位、布局進行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計。這樣，項目的各項功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。

開發(fā)商應(yīng)加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權(quán)，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。盡量把銷售贏利模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽饨疒A利模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益。建議成立專門機構(gòu)，加強對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。在銷售對象和招租商戶的甄選方面要嚴(yán)格要求和規(guī)范，對商戶的經(jīng)營形式、信譽、經(jīng)營品類、實力等方面要有系統(tǒng)的要求，目的是為之后的經(jīng)營管理打下堅實基礎(chǔ)。

第四篇：聚焦萬達(dá)模式

從2001年長春萬達(dá)廣場至今，轉(zhuǎn)型后的萬達(dá)劍執(zhí)商業(yè)地產(chǎn)行走中國10年，27座萬達(dá)城市廣場刷新甚至變革了數(shù)百萬人的生活。目前，隨著第三代萬達(dá)城市廣場在寧波、上海等城市廣泛布局，萬達(dá)所持有的收租物業(yè)已達(dá)到700萬平方米躍升中國首位，同時，“萬達(dá)”已成為中國城市化新里程中無法忽視的驅(qū)動力。

萬達(dá)產(chǎn)品進入“第三代”

萬達(dá)的第一代產(chǎn)品主要為單體店，第二代產(chǎn)品則是復(fù)合店，賣街鋪。經(jīng)過漫長的市場探索和考驗，真正讓萬達(dá)走向商業(yè)地產(chǎn)巔峰的正是第三代——城市綜合體。

所謂城市綜合體，即將酒店、寫字樓、SOHO、生態(tài)公園、購物、會所、高尚住宅等功能集合于一體，結(jié)合了國外的室內(nèi)外步行街與中國的商業(yè)大樓。其中商業(yè)部分均為萬達(dá)集團自身持有。

萬達(dá)第三代經(jīng)營模式與前兩代相比，具備了非常鮮明的特色與戰(zhàn)略性優(yōu)勢：第一，商業(yè)部分開始全部持有，只租不售。預(yù)計到2012年底，將開業(yè)80個萬達(dá)廣場，年租金總收入超過80億，規(guī)模排名全球前四；第二，業(yè)態(tài)配比是經(jīng)過市場檢驗出來的科學(xué)，第三代升級產(chǎn)品萬達(dá)城市綜合體，購物娛樂休閑一體化，尤其是辦公物業(yè)的加入，成為區(qū)域快速升級的發(fā)動機；第三，也是萬達(dá)的獨門絕技，即“訂單”地產(chǎn)。就是這門絕技使得萬達(dá)實現(xiàn)了先租后建，完全避免了其它商業(yè)地產(chǎn)會遇到的招商問題，同時形成滿場開業(yè)，場場旺鋪。

22年進入50多座城市

至今，萬達(dá)集團已成立22余年，在全國的版圖上，萬達(dá)進入50余座城市并締造了27座新城市中心。筆者近日實地考察了坐落于古城西安與洛陽的三座萬達(dá)廣場。

萬達(dá)進入西安的第一個項目為西安李家村萬達(dá)廣場。其位于西安雁塔路，總建筑面積近35萬平米，分為公寓、寫字樓和大型商業(yè)三種業(yè)態(tài)。其中商業(yè)部分近18萬平米，已開業(yè)，人氣很是旺盛。

萬達(dá)在西安還有西安民樂園萬達(dá)廣場，由大型商業(yè)中心、室內(nèi)外步行街區(qū)、精品公寓、高檔住宅等構(gòu)成。項目建設(shè)至開業(yè)僅用不到一年的時間，創(chuàng)造了中國商業(yè)地產(chǎn)的速度神話。

坐落于神都的洛陽萬達(dá)廣場則位于澗西商圈的核心區(qū)域，雖然規(guī)模不大，但仍是一個城市綜合體，使其成為洛陽市中心地標(biāo)性的建筑集群。

事實上，正如萬達(dá)集團所傳達(dá)的“一座萬達(dá)廣場，一個城市中心”，萬達(dá)集團在全國的商業(yè)市場上已形成一個特有的經(jīng)營模式。其訂單式的經(jīng)營，使得其在每個城市的生長茁壯有力，且良性循環(huán)。

與上海共同發(fā)展

在上海的發(fā)展史最能驗證萬達(dá)“與城市在一起”的意圖與決心。

萬達(dá)廣場引起上海市民的關(guān)注是從五角場萬達(dá)廣場開始的。現(xiàn)在的五角場萬達(dá)已被視作楊浦區(qū)城市形象的一張“名片”。

在參與完成了上海城市副中心的升級換代之后，萬達(dá)在上海制定了選擇項目的新戰(zhàn)略：基地3公里內(nèi)人口20萬以上、具備強輻射能力的交通網(wǎng)、商業(yè)空白點。而萬達(dá)的上海新策略，正是看準(zhǔn)了這樣的機會與需求，相繼布局周浦、江橋與共康，成為這些未來“核區(qū)”的生成發(fā)動機。

周浦萬達(dá)廣場是萬達(dá)集團上海新戰(zhàn)略的首次嘗試。周浦萬達(dá)廣場開業(yè)之后，周浦板塊缺少大型商業(yè)的局面得以大大改觀。同時，寫字樓、SOHO公寓這些辦公類物業(yè)的規(guī)模化生成，成功營建周浦地區(qū)所缺失的現(xiàn)代化商務(wù)環(huán)境，完整了該地區(qū)的城市功能。

從大浦東開始，萬達(dá)集團傾力推動上海多核城市化進程。周浦萬達(dá)廣場完美收官之后，萬達(dá)集團將戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)移到了目前上海城市規(guī)劃最紅火的大虹橋——江橋萬達(dá)廣場。江橋位于上海西北的嘉定區(qū)，是市政“大虹橋”戰(zhàn)略最大的受益板塊之一。作為目前上海三個萬達(dá)廣場中規(guī)模最大的一個，將聚合形成全功能都會居住區(qū)、集群式超級商業(yè)區(qū)、集成式中央商務(wù)區(qū)三大主要功能區(qū)，這將對上海西部的崛起起到關(guān)鍵性的作用。據(jù)悉，江橋萬達(dá)廣場將于2011年開業(yè)，而后，萬達(dá)將會轉(zhuǎn)向下一個戰(zhàn)略高地寶山。

萬達(dá)集團作為中國商業(yè)地產(chǎn)引擎，通過一個又一個城市綜合體打造，創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)傳奇，對于驅(qū)動整個城市的進化更是功不可沒。

第五篇：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

解讀萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達(dá)的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。作為國內(nèi)最早進行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬達(dá)前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。

萬達(dá)究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達(dá)模式將要何去何從？萬達(dá)的優(yōu)勢

盡管萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬達(dá)開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨特競爭優(yōu)勢是其它開發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗、良好的政府關(guān)系、獨特的商業(yè)資源和強大的銷售能力等等。可以說正是基于這些優(yōu)勢，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢而形成的萬達(dá)的“底蘊”或者“氣質(zhì)”，萬達(dá)才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬達(dá)、解讀萬達(dá)，首先不能對萬達(dá)優(yōu)勢視而不見。

萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就在于萬達(dá)董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。可以說，一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業(yè)的全面升級為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機會，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機的結(jié)合在一起，成就了萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達(dá)一開始就一路領(lǐng)先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達(dá)的優(yōu)勢，首先就是王健林的優(yōu)勢。

萬達(dá)的第二個優(yōu)勢，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價值首先在地段。萬達(dá)前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營建立起來的品牌影響力，使萬達(dá)在各地的投資招商會上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達(dá)千挑萬選，加之萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達(dá)幾乎在每個城市的商業(yè)項目都能獨占最具商業(yè)價值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С郑辛撕诵牡纳虡I(yè)地段，在項目投資開發(fā)上，萬達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

萬達(dá)一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達(dá)獨特的“訂單地產(chǎn)”模式。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達(dá)的第三個優(yōu)勢。“訂單”模式是萬達(dá)的獨特優(yōu)勢。“訂單”模式開發(fā)至少為萬達(dá)帶來三個方面的好處：

一、項目號召力的提升；

二、項目商業(yè)價值的提升；

三、投資開發(fā)風(fēng)險的減小。另外，盡管萬達(dá)在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達(dá)的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。萬達(dá)的第四個的優(yōu)勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達(dá)項目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達(dá)自身的品牌影響力，以及項目地段優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達(dá)商鋪的售價高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達(dá)不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價格。萬達(dá)強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

萬達(dá)的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營的模式上。萬達(dá)憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達(dá)購物廣場，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實現(xiàn)規(guī)模化開發(fā)，連鎖化經(jīng)營。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營反過來又進一步加強了萬達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達(dá)與沃爾瑪國際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達(dá)的第五大優(yōu)勢。

萬達(dá)的誤區(qū)

初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達(dá)，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨厚優(yōu)勢，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動業(yè)內(nèi)外的“萬達(dá)多米諾”現(xiàn)象：以長春萬達(dá)購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營慘淡，問題層出不窮。萬達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的一些思維盲點和戰(zhàn)略誤區(qū)。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達(dá)并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營的需要。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場定位和功能配套，對商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達(dá)恰恰輕視了；充其量來看，萬達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。第二，在營銷銷售方面，萬達(dá)過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達(dá)沒有理解，或者視而不見。萬達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經(jīng)營什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營回報，萬達(dá)關(guān)心得不多。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點，是萬達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)

營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達(dá)購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳觥钡拿缐簦罱K被萬達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達(dá)過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理是萬達(dá)的又一誤區(qū)。萬達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達(dá)來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但萬達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達(dá)的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達(dá)在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達(dá)后續(xù)開發(fā)項目的銷售，影響著萬達(dá)品牌的社會形象。萬達(dá)的未來

這幾年，萬達(dá)在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開始反思自己的成敗。萬達(dá)之所以是萬達(dá)，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達(dá)，開始了對萬達(dá)模式的積極改進。

首先，萬達(dá)開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項目的商業(yè)定位、布局進行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計。這樣，項目的各項功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。

其次，萬達(dá)開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權(quán)，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

第三，萬達(dá)開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

第四，成立專門機構(gòu)，加強對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。

第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對商戶的經(jīng)營形式、信譽、經(jīng)營品類、實力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營管理打下了基礎(chǔ)。

隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國的快速發(fā)展，隨著萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)的實踐和探索，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式開始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬達(dá)今天的實踐為我們展望萬達(dá)的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達(dá)和萬達(dá)們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個適合中國的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。