第一篇：萬達地產商業運營模式

萬達商業地產股份有限公司是全球商業地產行業的龍頭企業，已在全國開業72座萬達廣場，持有物業面積1373萬平方米，規模全球第二，計劃到2014年開業110座萬達廣場，持有物業面積2300萬平方米，成為全球規模第一的不動產企業。萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。萬達廣場

萬達廣場是中國商業地產第一品牌。城市綜合體是萬達在世界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、寫字樓、公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。

萬達廣場是企業效益和社會效益的和諧統一，產生四大社會效益：

一、提升城市商業檔次；

二、新增大量就業崗位；

三、創造持續巨額稅收；

四、豐富群眾消費需求。萬達商業管理公司

萬達商業管理公司是亞洲最大的商業管理企業，管理范圍覆蓋全國所有萬達廣場，創造了連續多年租金收繳率超過99.5%的世界行業紀錄。萬達商業管理公司擁有豐富的商業資源、強大的運營管理能力，確保萬達廣場無論建在城市中心還是新發展區域，都能開一個旺一個，成為萬達商業地產的核心競爭優勢。萬達商業規劃研究院

萬達商業規劃研究院是中國唯一專業從事大型商業中心、五星級酒店、旅游度假區規劃設計的機構，匯集了全國商業中心、五星級酒店、旅游度假區設計各專業的一流人才，是萬達商業地產核心競爭力的重要組成部分。萬達商業規劃研究院擔負著萬達集團所有開發項目的方案設計、初步設計及景觀設計、機電等業務，并全程參與產品定位、成本控制、技術支持等工作，每年承擔的商業建筑設計任務超過3000萬平方米。萬達文化旅游規劃院

萬達文化旅游規劃院是全國唯一專業從事文化旅游項目規劃設計的機構，擁有眾多國內外精英人才，聘請全球頂尖藝術大師加盟。萬達酒店設計研究院

萬達酒店設計研究院是世界領先的奢華酒店設計公司，匯集眾多世界一流酒店設計精英，能獨立完成奢華酒店及會所室內、機電、藝術品、標識、燈光等專業設計，設計的酒店涵蓋世界五大酒店管理公司的一流品牌。萬達學院

萬達學院位于河北省廊坊市，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，可同時容納3000名學員，每年安排萬達集團高中層管理人員進行系統培訓。萬達學院由教學樓、行政樓、室

內體育館、室外運動場、宿舍、餐廳等組成，并配備國內一流的教學服務設施，是中國最好的企業學院之一。

第二篇：萬達集團的商業地產運營模式的啟發

萬達集團的商業地產運營模式的啟發

【摘要】中國地產開發運營模式發展到今天已經出現了非常多的形態,而商業地產是城市發展、社會需求的必然產物。萬達集團商業綜合體發展無疑是成功的,有其與其他幵發商之間開發運營有諸多不同的地方,值得研究和學習，本文就萬達集團商業地產的運營模式進行分析并談一些個人較為淺顯的看法。

一、商業地產現狀

商業地產是把城市功能與城市發展之間的內在邏輯關系通過建筑實體與城市空間有機結合的一種城市實體,利用建筑空間復合化、集約化和開放化,滿足城市的商業、辦公、居住、旅游、展覽、餐飲、娛樂等城市功能空間需求,建立一種相互的功能關系,從而形成多功能、高效率的經濟聚集體。中央電視臺2012經濟人物評選年會上王健林(萬達集團董事長)和馬云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年約賭”,王健林說再過十年也就是2022年假如電商所占市場份額能夠達到傳統商業的50%,他將給馬云1億元,否則馬云還給他1億元。表面上這是一個簡單的賭博,實際上這是商業形態的發展模式演變過程中不可避免的碰撞。不可否認的是，電商已經在逐步影響著中國老百姓的生活方式,其他的商業形態也在不斷發展,但商業地產仍然有其不可替代性。而大連萬達集團則在中國商業地產領域屬于絕對領先地位,是中國商業地產的領軍企業。

二、萬達集團商業地產運營模式的特點 1.訂單地產

“訂單地產”現在已成各公司商業地產爭相學習的對象,這是由萬達集團首先提出并投入實際運營的一種招商形式。即在規劃設計和開發建設之前甚至在拿地談判過程中就已經開始或完成了各種主力業態的招商,按照不同業態和商戶的要求進行設計和建造,這既滿足了商戶對物業條件要求,又為步行街商家提供了優越的經營環境。2.租售結合

萬達集團對萬達廣場內的大商業部分實行只租不售,對圍繞萬達廣場建設的住宅、金街商鋪等物業是銷售的,以銷售物業的銷售收入補貼自持物業的大商業建設及初期營收不到盈虧平衡點的成本,從而達到現金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡現金流,投資回報期太長了,所以每一座萬達廣場都要求一定比例的銷售物業，為萬達廣場的盈利提供了有力的支持。

3、保證滿鋪開業,迅速形成商圈效應

萬達集團在發展過程中,始終將滿鋪場開業作為萬達廣場開業的基本原則。為了實現滿場幵業,萬達根據項目幵發進度,實施建設和招商模塊化管理,根據不同階段完成主力店、餐飲業態、零售業態的招商目標,建設與規劃及招標模塊完全按照招商模塊節點開展工作。要求商家裝修時間與幵業時間合理結合,倒排裝修計劃,根據裝修時間不同安排商戶進場有序裝修,并派駐專業的管理人員協助商家進行現場裝修進度和效果管理。萬達廣場滿鋪開業,為商戶創造了良好的經營環境,沒有市場培育期也就間接為商戶贏得了額外的利潤。

三、萬達集團商業地產運營模式的啟示

1、堅持正確的運營模式。

科學的開發運營模式需要正確的理論指導,沒有正確理論指導的開發運營模式是沒有前途可談的。需要幵發商全價值鏈和逆向思維理論相結合。企業要做大,必須做到統一理論思想、統一文化導向、統一規劃布局、統一規范管理。同時要擺脫住宅地產開發運營中的思維定式，運用新的理論、新的思想。

2、前期要有正確的開發目標。

開發什么,在哪幵發,如何幵發。這些都是要在拿地之前就要事先考慮好的,因為任何一個項目的投入動輒都是幾億甚至幾十億的投入,失敗了就是戰略上的失敗,戰略上的失敗是會決定一家企業的生死的。所以目標是關鍵,目標貫穿于一個項目周期的全過程

3、提高商業地產開發運營的能力

地產商商業運營能力的強弱決定商業地產運營的好壞和成敗。商業地產必須 擁有自己的商業管理團隊或者聘請有經驗的管理顧問公司,龐大的資產必須有專 業和強大的管理團隊幫你管理并持續運營

4、努力提高品牌知名度。

一家企業運營的后期其實運營的就是一個品牌。這個品牌既要讓人懷舊又能不斷的創新給人以新鮮感。品牌就是資源品牌就是財富。開發商想要占據市場的制高點,必須努力提高自己的品牌效應,利用品牌優勢樹立自己的信譽,獲取更多的市場資源,搶占更多的市場份額。

四、個人感悟

首先對于房地產市場而言，國家針對房地產市場的調控是動態的，近幾年出臺的政策多對開發商不利，然而，對于商業地產雖然國家沒有在國家層面給出具體優惠政策,但截止到目前幾乎沒出過一條不利于商業發展的限制政策。因此至少在政策層面商業地產擁有廣闊的前景，而萬達集團的商業地產也正是在這樣的政策環境下取得了巨大的成功。其次個人認為萬達集團商業地產的成功與其品牌影響力是密切相關的，在中國大陸而言萬達廣場四個字可謂耳熟能詳，任何一個地方只要有“萬達廣場”這個地方就會自動成為城市中心,這種品牌的感召力是巨大的，不僅地方政府希望得到萬達集團投資建設的萬達廣場，更有源源不斷的商鋪希望能夠入住，這令萬達廣場完全不存在其他項目中商鋪缺失甚至倒閉的狀況，這就是品牌的力量,這就是萬達品牌的優勢。

第三一點，個人認為萬達廣場的成功也是多方面原因造就的，舉例說萬達集團每一座萬達廣場從設計之初就嚴格按照國家建設部發布的“五星綠色建筑標準”設計考慮的,建設過程中完全按照國家標準進行建設,并最后通過專家組評估驗收，低碳環保節能的綠色建筑無疑為萬達廣場增色不少。另外萬達集團自主經營的大歌星、萬達影城、萬千百貨等等都為其招商提供了頗為有利的條件。

總之，萬達廣場的運營，包括它的開發等環節都有很多值得學習的地方，而萬達廣場為我們提供的便利也是我們能夠親身感受到的。作為一名工程管理專業的學生，我們在未來很可能從事地產行業相關的工作，了解商業地產也是我們必須要做的事情，而正是形勢與政策課程讓我有了去了解這一領域的意識，文中有些個人觀點不夠準確，還望老師多多指正。

參考文獻

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第三篇：萬達模式

萬達：千億之外

中國房地產報作者：宋振慶 朱以師2011/3/15 10:24:16

提要：在萬科達到千億銷售額之后，下一個會是誰？是保利、恒大、綠地、萬達、綠城，還是中海？這些房企高增長的銷售額速率慣性，能否讓其在未來兩年內跨入千億俱樂部？本報力求以客觀及專業的分析，來探求部分房企在未來完成千億銷售額的可能性及商業模式的不同。作為尋找千億房企的第五期報道對象，萬達已經制定了2011年銷售額1000億元、純地產收入800億元的目標。“現金流滾資產”模式讓萬達處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂。萬達顯然已經意識到此問題，其正在一條閉合式的價值鏈條上，實現利潤最大化，并化解其在現有商業模式下的諸多掣肘。

“2011年集團的目標是資產1700億元，總銷售收入1000億元。”大連萬達集團股份有限公司(下稱“萬達”)董事長王健林在集團2010年工作總結報告中明確提出。其中，純地產銷售收入目標為800億元。

萬達今年1000億元的銷售目標不僅基于2010年770億元的銷售額，更基于其擴張的基礎及速度。截至2010年年底，這個巨型商業帝國在全國擁有42個萬達廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨以及30家量販KTV。同時，萬達全年開工面積超過3000萬平方米，超過50個廣場和30家酒店在建，在20個以上城市拿地。

王健林甚至提出，萬達“2012年銷售1200億元”。

然而，在不斷堆砌的數字背后，在千億之外，這家被作為經典案例研究的商業公司是否魅力仍存？“現金流滾資產”模式讓萬達處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂，商業伙伴的配合、人才儲備的供給、區域布局的合理性以及租金水平對公司品牌和資本戰略的影響等，是否會成為萬達持續高增長之路的重重阻礙？

已經擁有五大產業支柱的萬達，將會如何籌劃一條世界級企業之路？

模式助推器

自2001年轉型商業地產以來，萬達的商業模式歷經三代。由于前兩代商業模式都存在一定的缺陷，直到第三代商業模式城市綜合體的誕生，才讓萬達找到了資金平衡和迅速擴張的密匙。

這種城市綜合體是集大型購物中心、高級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業地產形態，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發和運營。在銷售方面，住宅項目100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售額可收回整體項目前期投資的近一半。

萬達第三代商業模式具體是如何運作的？一位業內人士以成都錦華路萬達廣場為例，給記者粗略地算了一筆賬。

錦華路萬達廣場，總建筑面積40萬平方米，樓面地價約1000元/平方米，按照萬達的能力，建安成本大約在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米裝修費用計算，那么該萬達廣場的總體造價約22億元。(當時，萬達對外公布的投資計劃為30億元。)

該項目高層住宅建筑面積超過11萬平方米，還有5萬平方米的精品寫字樓和酒店式公寓，即銷售部分約16萬平方米。開盤價是5200元/平方米，按照萬達對外公布銷售率82%計算，即回籠資金8.3億元。之后均價上漲到8000元/平方米，可推算出最終總銷售額在11億元左右。

同時，萬達自己持有的商業廣場建筑面積約為22.9萬平方米，招租面積按照15萬平方米計算，即使按照每年每平方米1000元的低租金計算，萬達廣場的租賃收入也在1.5億元左右。這樣，萬達自持的租賃物業就可以獲得銀行的經營性物業抵押貸款，貸款額度通常是凈租金收入的9倍。即使按照第一年1.5億元的低租金水平，萬達也可以獲得13.5億元的貸款。

萬達通常都是滿租開業，這樣就可以將獲得的貸款投入公寓、寫字樓部分的建設或者投入下一個項目，實現滾動式開發。

在萬達后來的操作中，為加快資金回流滾動的速度，除了購物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、寫字樓和步行街商鋪)幾乎全部銷售。比如襄樊的萬達廣場，其中70%的體量全部都是用以銷售的住宅，如此龐大的銷售規模給萬達帶來了充沛而快速的現金流。

核心商業部分只租不售，其租金用于歸還銀行利息；寫字樓、住宅和社區商業的銷售收入用于償還銀行貸款；資產抵押貸款和租約抵押貸款用于滾動開發，而資產溢價可以用于私募、整售和IPO。這種“房地產開發補貼商業經營，現金流滾資產”的商業模式就是萬達開發模式的精髓所在，也成為集團得以不斷擴大規模的強勁助推器。

對萬達而言，其獨特的城市綜合體模式存在內外兩個優勢。由于核心商業只租不售，住宅、寫字樓和部分零散商鋪的出售成為維系萬達資金鏈的生命線，同時商業部分可以用于銀行抵押貸款，加上沃爾瑪等主力店自行投資部分，三者形成了“2:6:2”的資金來源結構，使得萬達的城市綜合體擁有了極大的內部造血和強復制能力。

而城市綜合體的就業、稅收、商業氛圍和城市形象等多方面的誘惑，成為各地政府招商引資最看重的對象，令萬達總能成為政府的座上賓，比如廊坊市政府，甚至不惜將在用的辦公樓騰挪出來讓萬達進駐開發。

基于此，這一模式為萬達帶來了低廉的土地價格、一路綠燈的政策優惠和競爭者難以企及的各種成本的降低，成為萬達攻城略地的利器。2010年，萬達斥資300億元，以平均1546元/平方米的低樓面價，拿下了1976萬平方米的土地儲備，并將集團的土儲增加到3590萬平方米

萬達的銷售增長更是令人咂舌。2008年，萬達銷售金額117億元；2009年，萬達銷售金額300億元，增長156%；而2010年，萬達銷售金額達到770億元，同樣增長156%。假設繼續按照這樣的增長速度，2011年就可以完成1240億元的銷售額，即使考慮到宏觀調控對銷售的沖擊，實現千億元的銷售難度也不算大。

事實上，在第三代產品呼風喚雨之際，萬達第四代產品模式也已經在謀劃當中。據了解，第四代產品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業態。分析人士認為，萬達去年大舉進軍旅游地產，似乎正與這種產品模式遙相呼應，以謀求對現有商業價值的更深度挖掘。

巨人之踵

蘭德咨詢總裁宋延慶認為，萬科的快速周轉模式屬于越做越累的模式，相比而言，萬達的商業開發模式卻是越做越輕松，現金流滾資產，資產越來越大，現金流則越來越有保障。

但這種越來越輕松的擴張必須建立在“快”的基礎上。萬達必須不斷擴大自身規模，搶占市場份額，才能獲得下一步擴張需要的可供抵押貸款的物業資產和銷售回款。

這一點王健林也從不諱言，“萬達必須再快一點。快是戰略問題，必須要快。現在是最后的機會，可以做大市場份額，積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。”

如果萬達慢下來會不會出問題？現在暫時難以揣測。但就近幾年狀況看，萬達的資金并非源源不絕。盡管擁有造血能力極強的城市綜合體以及銀行的綠色信貸通道，但這并不意味著萬達足以做到對抗經濟周期的下行和嚴厲的宏觀調控。

大量銷售回款是萬達自有資本的命門，銀行信貸則至少撐起萬達開發資金的半邊天，如果行業周期或調控導致這兩條線斷流，萬達必然被迫減緩擴張速度。而速度一旦降下來，建立在快速發展基礎上的帝國鏈條可能會發生多米諾骨牌般的連鎖反應。

從近幾年萬達甚至會尋求高成本的信托融資來看，集團的資金也存在一定的隱憂。分析人士認為，由于股權過于集中，加上全國大量萬達廣場同時處于開業培育階段，短期內萬達資金狀況并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考慮到今年調控加劇行業前景不明的不確定性，也公開表示將會減緩今年的擴張速度。

“萬達商業地產必須走向資本市場，這是無法回避的。”中國商業地產聯盟秘書長王永平對記者表示，對接資本市場的欠缺是萬達的阿喀琉斯之踵。

事實上，萬達商業地產的平臺大連萬達商業地產股份有限公司一直在籌備上市，已經將申請遞交至證監會，但由于地產宏觀調控越來越嚴，目前仍然難以確定時間表；而萬達已經非常成熟的第一、二代產品則傾向于考慮做REITs退出，但鑒于宏觀環境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向資本市場，萬達廉價拿地的優勢就體現不出來，海外投資者更關心的是租金回報率，這一數據上萬達未必能和國內首席商業地產運營商的名頭相符。這些指標不改善的話，很難在資本市場獲得青睞和溢價。”王永平指出。

目前在對主力商家的吸引上，萬達不得不以低租金的形式擴大誘惑力，對于一些強勢的國際級品牌甚至需要免一段時期的租金，導致租金收益率嚴重受壓，萬達自己甚至將此揶揄為“為銀行打工”；主力商家之外，大多數的租戶都屬于中低端水準，自然難以顯著提升萬達的租金水平，這一問題將會隨著萬達越來越多地向次發達城市擴張而變得越發嚴重。

向三四線城市擴張帶來了更多的問題，萬達的運營模式必須在GDP達到一定水平的中心城市或者二線城市。“這意味著不可能無限地擴張下去，數量總是有限的。”某商業地產運營商向記者表示，而且城市中心區的土地資源有限，萬達還能不能保證在全國范圍內的城市拿到合適的地塊用以快速擴張？

事實上，現在的萬達廣場，其擴張的城市及地段已經愈來愈偏遠。在一線城市和省會城市成功的“以售養租”模式，在三線城市乃至縣級城市，已經面臨嚴峻的挑戰。更嚴峻的是，由于萬達的擴張速度過快，就連與萬達簽署戰略合作協議的一些商家，比如沃爾瑪、家樂福等，也跟不上其擴張的速度，無法隨其開店。

同樣無法跟上其擴張速度的還有其特殊商業模式所需要的人才，目前已經明顯出現青黃不接的狀態。王健林多次公開表示對人才儲備的擔憂，因為招到高質量的員工不是關鍵，如何讓大量的新人迅速融入萬達帝國的文化中才是重中之重。

盡管王健林宣稱目前國內還沒有哪家商業地產企業能夠跟自己“叫板”，但一些潛在的競爭對手正在迅速成長，如果萬達不能夠縱向深挖而僅僅是追求快速橫向擴張，在速度下降之際總會有新的競爭者追上來。

新商業圖謀

2月底，北京市環保局網站披露了萬達電影院線股份有限公司的上市環保核查公示，這意味著，萬達的院線業務上市已經進入最后沖刺階段。

院線的上市，將成為萬達在打造商業地產層次之上的大商業帝國中的重要一環。2005年，萬達接收院線，介入文化產業；2007年，萬達自建萬千百貨，進軍連鎖百貨；2010年，萬達斥資1700億元大規模進入旅游地產領域。此外，萬達還擁有合資經營的影視基地、連鎖娛樂企業“大歌星”，以及《華夏時報》和《投資家》雜志等。

至此，萬達形成五大支柱產業，商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅游度假。“假如十年后，全國多數企業開發商業地產，也許那時萬達就不玩商業地產了，去做別人搞不了的產業。”王健林說。

目前來看，這五大產業具有非常強的相關性，以商業地產為核心，在一條閉合式的價值鏈條上，實現利潤最大化。院線和百貨不僅相輔相成，在帶來大量的客流、并對一些商業伙伴形成一定程度上替代作用的同時，兩個業務本身也擁有充沛現金流，由于萬達屬于統一由集團總部調配資金的管理模式，二者能夠和商業地產形成彼此的資金支撐。

從某種意義上，與其說這種相關多元化是萬達對純粹商業地產風險的平滑，倒不如說是萬達僅僅以商業地產為圓心，把院線、百貨、文化、酒店和旅游等為延長半徑而劃出不斷擴展的一個閉合的大商業圓周。

隨著這些半徑的不斷延長，劃出的圓周也越來越大，但如果由于資源和管理所限圓周無法擴大時怎么辦？從目前萬達的動向來看，應對策略是以現有的產業基點，在深度上進行擴張。

例如，在萬達自持物業規模不斷擴大的情況下，考慮到國外管理公司的昂貴和國內產業的空白，萬達無奈之下成立了自己的商業管理公司。這一無心插柳之舉，如今卻成就了萬達新一個強有力的利潤點。

根據萬達2010年工作總結報告顯示，商業管理公司純萬達物業租金收入14.26億元，收繳率99.75%；物管費收入3.39億元，收繳率99.13%，連續六年保持租金和物業管理費收繳率99.5%以上的全球行業紀錄，基本實現應收盡收。并實現利潤4083萬元，完成年目標的340%。

商業管理公司的成功也正在向酒店管理移植，萬達已經開始籌劃自己的酒店管理公司。此外，萬達在院線方面也在向上游拓展，大有全面進入電影投資和發行領域的趨勢。

除了原有產業的深度擴張，萬達在機構調整和人才培養上也有著重大舉動。2010年7月，萬達進行了歷史上最大規模的一次機構調整。出于上市考慮，萬達將集團和商業地產總部機構徹底分設，并將商業管理公司和院線由二級管理架構改為三級架構；同時，由于全國布局規模的龐大，萬達海將項目管理中心分為了南北兩區。

“第三次機構調整，為萬達實現實業、資本兩條腿走路，為企業長遠發展打下了堅實的組織基礎。“王健林表示。

人才培養方面，萬達已經在河北廓坊建立了萬達學院，今年就可以正式開學。屆時，萬達學院每年可以培訓骨干人才1萬人次以上。

(本報記者蘭亞紅對本文亦有貢獻)

第四篇：萬達地產運作模式研究（小編推薦）

萬達地產運作模式研究

近年來萬D的成功引得無數人研究模仿，有關萬D模式的研究文章屢見不鮮。本人深耕華中區商業地產多年，尤其是華中商業重地武漢（目前已開業5個萬D，江漢路萬D、菱角湖萬D、經開萬D、積玉橋萬D、楚河漢街，未來預計要開10個萬D），二三四代萬D均有開業運營的項目，全國獨有。長沙解放西路的第一代萬D本人亦曾造訪多次，對于萬D的第一、二、三、四代產品均有較深入的研究學習，不敢妄稱專家，現僅就這四代萬D的商業規劃略說一二，與眾分享交流。

第一代萬D

說到第一代萬D，有一段往事不可回避。2005年前后，正是萬D大力擴張的時期，萬D計劃赴港發行Reits上市卻未果。澳大利亞最大的投資集團麥格理也在找尋進軍內地市場的契機，也是因緣巧合，雙方當時一拍即合。麥格理通過貸款，向萬D購買了9座萬D廣場分別位于南京、濟南、哈爾濱、沈陽、天津、武漢、長沙、南寧、大連）。2005年的萬D正是大力發展急需血液的時候，資本市場籌資無果，加上當時已擁有的21個已經運營或動工的商業廣場，資金壓力巨大。與麥格理達成協議，并借此套現31億。在麥格理與萬D集團的委托管理合同期滿后，雙方協議分手。上述9個城市的萬D廣場全部更名為“悅薈廣場”。現在來看，這9個萬D廣場，全部位于城市最核心的商圈，目前估值應該遠超當年的31億。不過話說回來，正是憑借當年的31億現金，萬D抓住了擴張的機遇能做到如今巨無霸的規模，對雙方來說也可謂雙贏。

第一代萬D的代表作長沙悅薈廣場地處長沙市級核心商圈，黃興南路步行街和解放西路交匯處，緊鄰長沙黃興路步行街，交通線路縱橫交錯，人流如織。項目占地1.8萬平方米，總建筑面積約5萬平方米。所謂第一代萬D，通俗講就是一個“商業大盒子”。單層面積5000-10000方不等，一般為地上4層，總規模3-5萬方不等，一樓分割銷售，二三樓標配為沃爾瑪超市，四樓標配為萬D影院+大玩家電玩，加上部分餐飲。通過與沃爾瑪的戰略合作，利用超市大賣場的聚客力帶動人流，促進一樓商鋪的銷售回款。四樓的餐飲及娛樂也可有效帶動目的性消費人群。萬D借此開創了訂單式商業地產的先河。其實這樣的單體商業規劃在全國各地各類城市都屢見不鮮，成功和失敗的案例比比皆是。

第一代萬D商業規劃簡單，便于快速復制。但缺點是僅憑一樓鋪位散售，難以支撐萬D快速開發的現金流。這也是第一代萬D難以為繼，最后不得已壯士斷腕的原因。

第二代萬達：

第二代萬達的代表作——江漢路萬達廣場（悅薈廣場）于2004年12月開業，項目位于漢口中山大道，是武漢首個集購物、餐飲、休閑、家電等于一體的Shopping Mall。總建面約13萬m2。物業組成及業態分布： A棟為自持物業，引進大洋百貨；

筆者注：看到沒有，這就是傳說中的螞蟻鋪。早期的萬達做商業地產還是用的住宅開發商的思維。

江漢路萬達（悅薈廣場）是江漢路商圈體量最大、業態最為豐富的商業項目，經過8年的運營發展，該項目已經成為江漢路商圈的一個重要標志。所謂第二代萬達，筆者認為，從規劃來看，僅僅是第一代萬達的簡單升級而已。從原來的“主力店驅動型的單體商業”，進化為“主力店驅動型的多個單體商業”而已。

具有最好展示面的A座整體租賃給了大洋百貨；B座和C座其實就是一代產品的分拆強化，分別利用沃爾瑪和萬達影院的主力店聚客力提升一樓的散售價格。第二代產品的規模更大，可銷售面積更大，但僅僅停留在一代賣一樓，二代賣2個一樓這種簡單相加。其實質和一代沒有本質的區別。第二代萬達仍然難以解決萬達快速開發的現金流問題。

另外說個有趣的現象：位置更佳的B座首層租金與C座相比有不小的落差。什么原因：B座主力店為沃爾瑪和工貿家電，C座主力店為萬達影院（年票房排進全國十強）。江漢路商圈主力消費人群為15-30歲的學生及年輕時尚的上班族。而沃爾瑪和工貿家電的目標客群主要為家庭消費。不同主力店吸引的不同消費群當然帶來不同的消費表現，放在江漢路這個商圈自然是電影院能帶動更多的消費，其結果就直接反映在租金上。其實這也能說明第二代萬達在商業規劃上的另一個弊端，3座物業定位不同，主力店類別不同，消費者不同，使得3座商業客流無法做到完全有效互動，人流無法做到共享，逛B座的人很可能買完東西就走了，根本不會去A座或者C座。在這一點上漢陽王家灣的武漢摩爾城就做得比較好，該項目可以說是第二代萬達的改進版，也是A、B、C三座商業，3種不同業態定位，中間逐層用跨街通道聯通，上有頂棚遮蓋形成全天候的公共空間，3座商業人流可做到有效共享。二代萬達規劃硬傷和開發模式，直接導致了9個萬達的轉手。壯士斷腕，痛定思痛，促使萬達轉變思路，思考能夠平衡現金流又支持快速復制的更佳產品，第三代萬達孕育而生

第三代萬達：

萬達集團吸取了前兩代萬達廣場開發的教訓，學習國外開發城市綜合體的經驗，推出第三代萬達——萬達城市綜合體產品。通過住宅，公寓、寫字樓、商業外街等可售物業的回籠資金，支持購物中心的開發與運營，有效解決了現金流的問題。憑借這一模式和萬達強大的執行力，快速在國內復制并取得了階段性的成功。

建筑平面規劃上，通過室內步行街和中庭，經過科學合理的動線設計將功能不同的主力店有機地聯系起來，互相補充，人流共享。一條室內步行街，把萬達百貨、國美電器、大玩家、大歌星、萬達影城等主力店及其他品牌店有機串聯。可以說，這條室內步行街，是萬達購物中心的靈魂。

功能組合上，考慮各類別主力店經營的特點，營業時間的差別，經營產品的類別，以及目標消費群體的類別等特點進行科學組合，形成聚留效應共享共贏。

節點空間上，將各個中庭、廣場等特色節點空間有機地組合起來，布置特色餐飲、休閑咖啡茶座等，使主力店與步行街有多種多樣的交流方式，豐富建筑空間的商業感覺。

所有主力店、步行街的垂直交通均與地下停車場有著十分便捷的聯系，結合功能分區，通過清晰的VI導視系統，極大地方便顧客出入。室內步行街規劃：

室內步行街首層公共通道一般寬約10米，部分區域設置可供行人休憩的長椅，節點區域設置休閑廣場，可定期舉辦市場推廣活動。樓層之間高度及通道寬充分考慮了人體生理學的因素，基本能保證正常身高的人從每個樓層的各個角落能看到對面各樓層的店面招牌。沿著各樓層室內步行街可直接到達與之直接貫穿的各大主力店。這有利于不同消費群的互相轉換，做到人流的有效共享。室外步行街規劃：

如果說萬達的室內步行街集萬千寵愛于一身，那萬達的室外步行街就是沒人疼的私生子，只是萬達銷售回款的工具。其商業規劃也不用像內街一般過分考究，更多的是考慮怎樣便于劃鋪銷售。其室外步行街包括住宅外圍一圈的住宅底商，和沿著購物中心外圍的一圈2-3層商業步行街，總長一般500-1000米不等。商業外街兩端出入口也是通向不同的城市道路，在中間部分節點有與室內步行街相連通的出入口，但是與主力店無法直接連通。如此一來，無主力店有效帶動，散售后無法做到統一招商運營管理，無好的品牌店愿意入駐等諸多劣勢，注定商業外街的經營狀況比起內街有天壤之別。

例如武漢的菱角湖萬達，得益于江漢路萬達制造的商業神話和開發商勾畫的美好預期，商業外街在2009年一經推出，均價約3萬，短期內即告售罄。2010年12月開業至今，經過2年的運營，其商業外街空置率仍超過50%。更悲慘的是同為第三代萬達的宜昌、襄陽萬達，筆者2011年2012年兩次前去，開業近2年，外街幾乎全部空置。業主全部淪為萬達平衡現金流的犧牲品。

第四代：武漢中央文化區

關于第四代萬達廣場，目前有2種說法，一種說法是第四代萬達稱為“萬達城”，比第三代規模更大，投資更大，增加旅游文化等主題，目前尚在規劃中。第二種說法是武漢的中央文化區是第四代萬達的先行者，其各項指標和規劃均符合“萬達城”的概念。萬達全國的項目按級別分為A+，A，A-，B+，B等幾個等級,中央文化區是全國唯一的A+級別。筆者從對中央文化區的了解來看，這個項目不管是不是屬于第四代，絕對是史上無法復制的萬達產品。因為沒有哪個城市市中心有這么多大型天然湖泊，并且由政府聯合開發商主導湖泊聯通工程與地產結合，也沒有哪個城市受到萬達如此關照，在一個城市開10個萬達。也沒有哪個城市的居民對萬達如此狂熱的追捧。王健林曾說：楚河漢街是獨一無二無法復制的。

中央文化區總體規劃

項目總體規劃濱河休閑、文化旅游、高尚居住及配套三大區域。分別包括： 漢秀劇場：萬達集團與世界一流的弗蘭克演藝公司合作，總投資25億元。萬達影城：國內目前規模最大的電影城，總座位數達到4500 座。共設有22 個影廳，囊括IMAX 巨幕廳、3D 影院、4D 影院，飛行影院、體驗影院等。

萬達廣場（項目招商信息）全國一號旗艦店：19 萬平方米萬達廣場。擁有精品百貨、超市、電玩、KTV、電影城、健身中心、數碼廣場等主力店，并匯聚眾多國際國內一線品牌，是萬達集團全國的一號旗艦店。

奢華酒店集群：投資30億，共打造5 個酒店：六星級萬達君悅酒店、六星級萬達威斯汀酒店、五星級萬達皇冠假日酒店、三星級假日快捷酒店和商務酒店。

智能寫字樓群：9 棟國際一流甲級寫字樓，地上總建面45 萬平方米。高尚御水豪宅：規劃四個組團，地上總建面155 萬平方米高檔住區。

中央文化區的核心是一條1500 米中國最長國際水岸城市步行街漢街，總建筑面積約18萬平方米。整個漢街至西向東分為3個主題定位：個性潮流、國際時尚、品味生活。引進了300多個國際國內外一流商家，其中不少都是首次進駐武漢，包括ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依戀等十大快時尚品牌全部到齊落戶漢街國際時尚區。除了品牌吸引力，漢街最大的特色是獨特的民國及西式風格建筑，并與東沙聯通工程相結合（楚河），打造的一條親水景觀休閑街。

漢街的優勢固然明顯，品牌吸引力強，業態豐富，建筑頗具特色，但仍有不少值得詬病的所作。漢街試圖植入文化元素，利用故楚之地和本地文化為依托，設有5個以湖北地區歷史名人命名的節點廣場，分別為“屈原廣場”，“昭君廣場”，“知音廣場”（俞伯牙、鐘子期），“藥圣廣場”（李時珍），“太極廣場”（張三豐），每個廣場按照主題布置一個名人雕塑。以此紀念湖北這塊土地上的歷史文化名人，提高項目附庸風雅的文化內涵。但恕我冒昧的是，文化不是靠起個名字立個雕像就能稱之為文化。漢街僅僅是披著文化的外衣而已。在整條1500米長的步行街上，除了幾個節點廣場，中間沒有設置供人休憩的休閑桌椅，整條街逛下來略感疲憊。另外，項目為搶在國慶前開業，從開工到開業僅僅用了10個月，難免在建筑細節上有諸多瑕疵，這也導致了開業后的一年多時間，漢街局部都在不停的修修補補。開業初期不少鋪位空置，后期不斷有商戶在裝修，給人的印象是漢街就像個半成品。

靠建筑特色、品牌和浮于表面的文化元素是無法讓消費者產生共鳴，這也是漢街從開業前期的天天爆滿到現在人氣大不如前的原因，缺乏互動體驗感是不會讓人產生下次再來的快感的。相比第三代萬達，中央文化區在各方面都有大的突破，也有些共同點：以一條商業步行街為靈魂，串聯起萬達廣場、漢秀劇場、電影城、寫字樓群等其他各類物業。并通過住宅、寫字樓等可售物業回籠資金。500億的投資，是需要規劃大量的可售物業回款不斷支撐滾動開發的。

結語：其實從萬達一二代產品來看，要開發商業地產，首先需要考慮的是融資問題。僅靠部分商鋪銷售來支撐商業地產開發，難以平衡現金流，更不利于快速復制。萬達從實踐中摸索出第三代的綜合體的開發模式，并在一定程度上解決了現金流的平衡問題。對于一個非上市公司，融資渠道相對單一的情況下，能做到這樣成功實屬不易，雖然它的商業外街備受外界詬病。至于第四代，目前還有待檢驗。總而言之，我越來越相信，商業地產更像是個金融行業而非地產行業。凱德模式在未來或許更值得借鑒！

第五篇：萬達商業管理模式

萬達商管運作模式：組織結構|薪酬考核|管理職責

萬達集團將所有業務領域統一劃分為項目前期、中期、后期三個階段，分別由相應專業部門進行管理。

一、萬達集團總體架構

萬達采用高度集權化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區域公司，其他大部分職能由集團總部牢牢把控。

萬達集團的組織架構按照業務的發展流程，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負責前期的拿地、規劃設計、招商；一個總裁只管施工，達到快速統一的工廠化速度；一個總裁負責商業管理、院線、百貨的管理。

二、萬達商管組織架構

三、萬達招商運營中心架構

四、萬達商管項目經營管理

萬達商管之項目經營管理，包括項目經營分析（現金流分析）、項目經營決策文件、項目經營管理責任書、項目獎金考核、項目考核、獎金分配方案6大方面，其中細化內容包括每一事項的時間要求、責任部門、上報內容、流程要求與執行提示等。

1、時間要求

新項目：項目摘牌后30天內

老項目：每季度首月10日前進行修訂，每半年會審一次

責任部門

股份公司計劃部牽頭組織、營銷部、財務部、成本控制部配合；

項目公司財務部負責部門、其他部門配合。

上報內容：項目現金流分析表、開發計劃表（包括關鍵節點、面積指標、成本收益）、銷售計劃及回款分解表、工程成本明細表。

流程要求

計劃部（發出指令）——項目公司（編制計劃表—根據計劃表形成銷售計劃表、工程成本明細表、現金流表）——項目公司財務部匯總——計劃部——計劃部組織營銷部、財務部、成本控制部聯合會審——反饋意見并項目公司對口部門修改——修改并匯總至項目公司財務部——最終定稿——OA上報股份公司——計劃部組織財務部、營銷部、成本控制部匯總——形成<各項目開盤前及經營期內資金平衡分析表》——匯報

2、項目經營決策文件

2.1項目經營期

2.1.1時間要求：簽訂決策文件20天前

2.1.2審核部門：項目簪理中心計劃部

2.1.3上報內容：項目總體經營期（用于財務稅費測算）和項目分期經營期（用于項目獎金測算）

項目總體經營期：

計劃開始時間：原則上為開工前6個月，如摘牌或股權轉讓完成至開工的時間不到半年，則以摘牌或股權轉讓完成時間為準，如摘牌或股權轉讓完成至開工的時間超過6個月，則以開工前6個月為經營期開始時間。

計劃結束時間：本期最后一個單體竣工驗收后六個月之內。（如項目公司經研究銷售或結算等事宜可能影響計劃結束時點，經計劃部核準并請示股份公司領導后，則結束時點可進行調整）。

2.1.4流程要求：項目公司財務部牽頭編制——項目公司領導班子會簽——計劃部審核——項目管理中心總經理——主管項目副總裁——計劃部轉發財務部

2.2項目基本獎金測算

2.2.1時間要求：簽訂決策文件前10天

2.2.2前置條件：

①項目經營期已確認；

②項目目標成本已確認并已形成投資計劃表；

③項目公司成本控制部按經營性物業和銷售性物業（分期）分拆投資計劃表（項目最終結算時分攤原則應與分拆計劃表的分攤依據一致）；

④責任部門：項目管理中心計劃部。

2.2.4流程要求：目標成本確認并形成投資計劃表（成本控制部）——項目公司成本部分拆投資計劃表——股份公司成本控制部確認——計劃部編制基本獎金方案—— 轉股份公司成本控制部

2.3經營決策文件

2.3.1時間要求：項目首期開盤前1個月

2.3.2前置條件：項目經營期確認、項目面積指標確認、項目目標成本確認、項目銷售收入確認、項目基本獎金方案

2.3.3責任部門：股份公司成本控制部

2.3.5執行提示：

①由項目管理中心計劃部負責確認本期經營期及相關內容并抄送股份公司財務部、成本控制部，便于復核費用與稅金及起草決策文件；

②項目管理中心營銷部負責把批準的銷售價格抄送股份公司財務部和成本控制部，成本控制部負責將復核完成的目標成本抄送股份公司財務部；

③股份公司財務部負責將復核完畢的費用及稅金抄送股份公司成本控制部；

④項目公司分別與規劃院、營銷部、成本控制部和財務部溝通確認經濟技術指標、銷售價格、目標成本、費用及稅金后，將所有經營決策文件的相關附件及風險提示上報股份公司成本控制部；

⑤在“項目經營決策文件”批準后2個工作日內，股份公司成本控制部需將相關資料抄送計劃部并進行交底，計劃部將依據批準的決策文件負責審核項目經營管理責任書。

2.3.5流程要求：項目公司總經理——股份公司成本控制部組織規劃院、計劃部、營銷部、財務部、審計部會審一項目管理中心總經理——分管項目、財務、成本副總裁——總裁——董事長

五、萬達商管各部管理職責

1、萬達商管公司——管理職能

（1）負責向集團提供投資興建萬達廣場的支持信息；

（2）參與萬達廣場主力店、非主力店、公共區域房產技術條件中與后期經營、管理有關的部分的設計，并負責向規劃研究院提供萬達廣場中步行街部分、物業管理用房部分、配套的停車場、廣告位的設計邊界條件；

（3）負責系統內所屬公司的的工商登記管理和檔案的建立于日常管理工作；

（4）負責萬達廣場的前期開辦費用、招商推廣費用、日常運營成本（含物業管理費）的測算和報審；

（5）負責步行街商鋪租金市場調研；

（6）負責組建各在建萬達廣場的商管公司；

（7）負責在建萬達廣場的非主力店招商的組織管理；

（8）負責入駐商家的物業管理合同的談判和簽訂（主力店和非主力店）；

（9）負責組織萬達廣場的運營接管；

（10）負責指導和督促各地萬達廣場設備設施移交；

（11）負責萬達廣場開業的策劃和組織實施；

（12）負責指導、考核各地商管公司日常招商、營運、物業管理工作；

（13）負責各地萬達廣場各項收入收繳工作監督考核；

（14）負責監管和考核各地萬達廣場的安全工作；

（15）負責集團商業管理品牌的的建設和維護；

（16）負責商業管理系統的財務核算、資金管理；

（17）負責商業管理系統的企業文化建設；

（18）負責商業管理系統的團隊建設和制度建設；

（19）配合接待集團安排的的投資人的參觀接待工作。

2、萬達商管公司——招商中心職責

（1）負責制定集團商管公司招商、市場調查、商業規劃等相關管理制度及規范，指導各地商管公司建立招商管理規范并監督執行；

（2）負責草擬和提報新建萬達廣場步行街的定位、商業業態規劃、招商政策及租金收益報告；

（3）根據集團批準的的商業業態規劃及租金指標，組織制定新項目招商方案、招商計劃及時間進度計劃，對整個招商籌備工作過程進行監督管理，并保障整體招商工作按時、按質完成；

（4）根據各相關部門提供的步行街商戶經營數據及意見，對商戶經營情況進行分析，為萬達廣場的商戶調整提供依據；

（5）負責指導各地商管公司萬達廣場步行街商鋪調整計劃；審核招商指標并考核完成情況；審核商鋪租賃合同并檢查執行情況；

（6）負責各萬達廣場廣告位的招商及招投標管理工作；

（7）責對各地商管公司招商人員進行專業培訓和績效考核；

（8）負責協助人力資源部對各地商管公司主管以上招商人員的招聘、轉正、晉升、降級等提出意見；

（9）負責建立商戶信息數據庫，并進行日常補充、完善、更新；

（10）負責次主力店和連鎖品牌商戶的戰略合作商務洽談并簽訂聯盟協議，為項目招商提供商戶資源保障；

（11）跟進相關行業發展變化，定期提交行業發展報告，為集團及集團商管公司決策提供信息和建議；

組織和推動集團商管公司與招商相關的合同、協議的標準化工作。

3、萬達商管公司——營運中心職責

（1）負責制定和完善萬達廣場營運管理的相關管理制度和標準；

（2）確保各地商管公司建立營運管理規范并對執行情況進行監督；

（3）營運決策信息系統的建立與管理，負責匯總、分析營運數據，根據經營狀況提出招商調整、營銷策劃活動、經營環境改善和提升計劃；

（4）開展市場調查與研究，分析和了解市場的發展和廣場的競爭環境；

（5）根據內部運營數據的分析和外部環境的調研，明確萬達廣場的定位，制定業態規劃與品牌組合方案，并實施商鋪和租金調整；

（6）營銷策劃管理，參與制定營銷策劃方案和計劃，組織和實施營銷策劃活動，進行營銷企劃活動的跟蹤與評估；

（7）經營規范的管理，統一廣場的經營規范，提升廣場的經營形象；

（8）經營環境管理，確保廣場內外環境的舒適度，提升廣場的凝聚力；

（9）客戶關系管理，包括商戶關系和業主關系，建立良好和諧的經營氛圍；

（10）顧客服務管理，建立顧客服務體系并監督執行；

（11）公共關系管理，包括政府、媒體、社區和周圍社團的關系，構建良好的外部經營環境；

（12）人員管理，負責營運人員和營業員的日常管理，負責營運人員相關專業知識、技能和能力的培訓和發展；

（13）多種經營的管理，負責多種經營的規劃、預算、招商、日常運營稽核與多種經營商戶信息的維護和管理；

（14）廣告位的經營與管理，負責廣告位的規劃、預算與日常經營，確保廣告經營的整體形象和安全；

（15）負責集團相關政策的落實，確保各地商管公司返租租金、扶場金政策正確合理使用；

（16）負責新場開業前期營運相關準備，確保新開發廣場正常、順利開業；

（17）協同物管、工程、行政等部門進行資產管理，確保廣場的安全、穩定，實現廣場的保值與增值；

（18）負責萬達廣場房屋租金、停車場收入、廣告位租金、物業代理費、代收代繳能源費、（19）多種經營收入等收費管理制度、工作流程、業務標準的制定；

（20）負責各地萬達廣場房屋租金、各項費用標準的核查、執行標準的核查，以及統計匯總工作，定期提供數據報表；

（21）負責各地萬達廣場房屋租金、各項費用繳收計劃的制定，及時向集團財務部編報租金到賬計劃，向集團投資部編報未來租金收入預測；

（22）協助已轉讓項目的租金收繳工作，負責與業主及其代理人的溝通協調，督導、協調各地商管公司配合受租工作；

（23）負責各地萬達廣場房屋租金、停車場收入、物業管理費指標的制定與考核工作；組織有關收費減免政策的審核工作；

（24）負責督導、核查各地商管公司多種經營、廣告位經營的收費管理、合同履行、指標考核工作；

（25）負責各地萬達廣場房屋租金、各項收費的信息收集、整理和綜合分析，評定商家履約情況，定期進行信譽評估，形成分析報告；

（26）負責評定各地商管公司收租收費工作。

4、萬達商管公司——品質管理部職責

（1）協助各地商管公司逐步完善目前現行三標一體化制度的可行性，監督、檢查各地商管公司對集團公司制度的落實情況；

（2）負責對各地商管公司開業后的整體管理工作進行定期監督檢查，對各地商管公司提出的和檢查中發現的管理過程中影響品質的問題記錄并遞交相關部門跟進；

（3）負責以保障安全和項目品質為出發點，定期對歷次發現的問題跟蹤解決結果，核實落實情況，提交公司領導后抄送相關部門進行整改并定期復查。對檢查的問題重點跟進，配合各地商管公司研討整改方案，對重點問題進行復查；

（4）負責審批，指導各地商管公司品質管理工作報告、計劃，監督各地商管公司品質管理工作落實。督促各地項目公司的自查和不合格問題的改進，協助各地公司提高資深檢查力度和水平；

（5）負責總結各地商管公司品質管理工作經驗，有利于提高各地商管公司的經驗通過集團商管公司進行推廣；

（6）負責品質管理主要培訓工作的實施，收集提供相關品質管理提升的培訓案例或培訓資料提供給各地商管公司；整理檢查工作中發現的共性問題和好的經驗做法，編制培訓資料督促各地商管公司學習；

（7）負責依據每月檢查問題匯總，列出下階段工作重點和重點跟進的項目，協調集團商管公司相關部門進行集中檢查；協助各地商管公司進行定期評估影響品質管理因素，指導編制整改方案；

（8）負責對提升各地商管公司管理品質有利的方案或計劃協調集團商管公司各部門配合工作。

5、萬達商管公司——物業管理部職責

（1）監督、指導、檢查各地商管公司保潔、消殺防疫和綠化等工作開展，建立規范有效的環境管理模式，努力營造清潔、尾聲、美觀、舒適的居住、辦公及購物娛樂環境；

（2）監督、指導、檢查各地商管公司建立和實施有效的消防管理制度，確保消防管理組織網絡敏感、靈動、嚴密；確保消防責任、重點防火部位清晰；確保消防設施設備配置規范、分布狀況明細；確保消防設備及器材性能良好，運行可靠；確保各地萬達廣場處于消防安全運行狀態；

（3）監督、指導、檢查各地商管公司建立并實施有效的安保服務方案，合理設置保安值守崗位，及時消除各項安全隱患；建立突發事件預案管理模式，確保發生突發事件時能及時、有效應對；

（4）監督、指導、檢查所管轄住宅、寫字樓物業提供標準化物業管理服務，營造良好的居住和工作環境，做好萬達品牌維護和物業的保值、增值工作；

（5）指導、審核各地商管公司與業主擬定和簽定的住宅、寫字樓等銷售物業及商戶的物業管理服務合約；負責主力店物業服務合同的談判及簽約；參與審核主力店租賃合同；對各地商管公司定期開展合同及法律相關知識培訓，對各種物業管理合同的執行情況進行評估；

（6）負責住宅、寫字樓、商業等各物業類型的物業管理費測算，統計、指導、督促各地商管公司物業管理費收取工作；規范收費管理程序，完善收費流程，確保物業費收繳率；監督、審核管理費減免情況；

（7）定期與主力店租戶進行溝通，指導、檢查各地商管公司與當地主力店租戶溝通情況；處理主力店租戶重大投訴；監督、檢查主力店有關租賃合同、物業服務合同的執行情況并定期進行評估；

（8）負責監督、指導和檢查各地停車場的運行管理和收費管理，確保停車服務高效、有序、安全、方便，確保停車收費合法，收費過程無漏洞。