第一篇：商業(yè)運營

租金欠費收繳工作總結(jié)：

公司兩個新投入運營項目的租金收繳率只有74%，遠遠達不到集團要求的至少

90%的目標。7月，運營管理部牽頭，組織各項目拖欠租金費用的收繳，采取各種措施（以前COCO、PARK經(jīng)辦人不力，主要是存在吃人家嘴軟的問題），將租金收繳率提高到了95%，圓滿完成了收繳任務。然后，運營部與COCOPARK 管理層及商管部、第三空間管理層及商管部溝通討論，規(guī)范了項目的租金費用收繳工作，組織修改合同、形成專項收租流程與預警制度。

從完善合同入手，進行風險防范：

合同上界定清楚責任、租金及各項費用的收取標準、收費方法等。

——以前合同上“免租期、裝修期、免租裝修期”

界定不夠清楚，以后統(tǒng)一約定“免租期（含裝修期）”；

——以前合同上“收鋪條件和標準，計租日期”的界定不夠清楚，留下后遺癥。各項目修改合同錄入、維護和管理流程，寫入《租金費用收繳流程與預警制度》：

合同簽定以后，由租務/商管經(jīng)辦人當天錄入ERP系統(tǒng)，財務審核。

以前財務錄入系統(tǒng)的合同，由租務/商管經(jīng)辦人審核，以解決雙方要求不匹配問題。IT主管修改ERP系統(tǒng)權限和錄入流程、開通租務/商管錄入合同的ERP系統(tǒng)界面、進行培訓、交由相關人員錄入合同。保證系統(tǒng)按照新的錄入流程運行。

各項目組織檢討以前簽定的合同的經(jīng)驗和教訓。把已經(jīng)暴露的問題、潛在的漏洞列清楚，并逐項提出補救辦法，編進制度。

檢查執(zhí)行流程、執(zhí)行力度的問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓并在制度中完善。收租時間修改了以下方面：

定為每月1‐2號財務出單，3號商管部交商戶簽收（節(jié)假日順延），10號為商戶交租金 /費用的最后期限收租（節(jié)假日順延）。

IT在ERP系統(tǒng)上設定法定假日自動順延功能；

關于結(jié)算修改了以下方面：

——水電費結(jié)算、聯(lián)營商戶浮動租金計租，以前每月29‐30號系統(tǒng)才有統(tǒng)計結(jié)果，留給財務審核、出結(jié)算單的時間太短。水電費抄表時間，改為由物管部門每月25號傳到財務復核。聯(lián)營商戶計租也改為截止到25號統(tǒng)計。

——水電費結(jié)算，現(xiàn)財務人工錄單太忙，應實現(xiàn)由物管部門錄單，財務審核，ERP系統(tǒng)打單。ERP系統(tǒng)水電費只有總用量，沒有上次和本次的讀數(shù)。修改ERP滿足上述功能。

——開通物管錄入水電費的ERP系統(tǒng)界面、進行培訓、交由相關人員錄入，按照新的錄入/ 結(jié)算流程運行。系統(tǒng)功能無法實現(xiàn)時IT與“科傳公司”協(xié)調(diào)修改滿足功能。

建立欠費預警機制，分情況設定追繳手段和程序。

各項目根據(jù)自身行業(yè)、業(yè)態(tài)組合特點、已簽合同計租計費方法的不同，設定不同類型的欠費預警條件和程序，組織檢討執(zhí)行力度的經(jīng)驗和教訓，編進制度。設定欠費預警的級別、啟動程序：

每種類型的欠費預警中，根據(jù)拖欠的嚴重程度（時間、金額）設定不同的預警的級別，區(qū)別對待上報到哪一級，進行預警。

正常收取租金費用出現(xiàn)問題以后，達到一定的條件時，立即按設定的程序啟動，按級別上報，進行欠費預警。

設定一系列的追繳手段和程序（步驟、時限、責任人、審批程序等）。

——各項目根據(jù)自身特點、合同計租計費方法的不同，設定不同類型的欠費追繳手段和程序，不強求一律。

——欠費追繳的手段：包括發(fā)出書面催收通知、協(xié)商催收、停水停電通知、律師函、扣押金、公安見證扣押資產(chǎn)、追償損失、終止/解除合同、法律訴訟等。

——適用的追繳手段，區(qū)分商家品牌的依存度、欠費性質(zhì)和程度，區(qū)別對待：

對欠費商戶的追繳手段，根據(jù)品牌依存度，區(qū)別對待；

可以區(qū)分：品牌在項目業(yè)態(tài)組合中的重要度、合作意愿、對項目的形象貢獻、租金貢獻、人氣貢獻等方面，進行劃分。

對欠費商戶的追繳手段，根據(jù)欠費性質(zhì)、嚴重程度，區(qū)別對待；

實施追繳時，要首先對欠費商家的情況進行評估，以確定所適用的追繳手段。可以區(qū)分：合同糾紛欠費、設施糾紛欠費、位置不佳/無力交費、偶然欠費、屢次欠費；小額欠費、大額欠費；短期欠費、長期欠費；惡意欠費、釘子戶等類別。

對欠費性質(zhì)、嚴重程度的評估，區(qū)別對待。對擬采取手段給自身帶來的風險、因此可能付出的代價的評估。某些處理手段可能給自身帶來風險、或付出的代價太高，要慎用。兵法云：“兵兇戰(zhàn)危，不得已而用之”。上策是“上兵伐謀，不戰(zhàn)而屈人之兵”。租金費用收取工作要與責任目標考核掛鉤。

——各項目按照與公司簽定的目標責任書，將該項工作的責任目標分解落實到相關部門、落實到責任人。每月對完成情況進行考核獎懲。

——各項目在此過程中總結(jié)出的經(jīng)驗教訓，已經(jīng)發(fā)生的問題不能再重復發(fā)生，COCOPARK已經(jīng)出現(xiàn)的問題不能再帶到第三空間，在運營項目的問題不能在龍崗項目、星河中心等新項目開業(yè)以后再發(fā)生。

商業(yè)項目運營數(shù)據(jù)與經(jīng)營分析的邏輯關系：

公司以前沒有多項目運營管理體系，單項目運營管理有初步的體系，但是也不夠完善。偏重于現(xiàn)場管理，宏觀管理方面除了目標計劃管理以外幾乎完全是空白。現(xiàn)在我前頭建立了多項目運營管理體系，全面監(jiān)測和分析項目運營指標數(shù)據(jù)。運營數(shù)據(jù)和經(jīng)營分析的邏輯關系是： 目標責任完成情況（進度百分比）、各項收入、費用支出統(tǒng)計表，反映出項目整體經(jīng)營狀況是否健康、良好。

可以公司據(jù)此評估各個商業(yè)項目是否如期實現(xiàn)集團和公司下達的各項目標、收支指標。并據(jù)此要求項目管理層制定出合理的經(jīng)營管理政策、措施。各業(yè)態(tài)品類商戶的“銷售坪效”，反映出賣場對商戶的價值大小。

各業(yè)態(tài)品類商戶的“租金費用坪效”，反映出賣場對我們業(yè)主方的價值大小。

客流量統(tǒng)計與分析，反映出商場的集客能力。

可據(jù)此評估推廣工作的效果，并根據(jù)客流量來調(diào)整不同季節(jié)的營業(yè)時間，指導商戶的推廣投入，幫助商戶降低營業(yè)成本。

客流量統(tǒng)計與分析，反映出商場的集客能力。

可據(jù)此評估推廣工作的效果，并根據(jù)客流量來調(diào)整不同季節(jié)的營業(yè)時間，指導商戶的推廣投入，幫助商戶降低營業(yè)成本。

商戶與我們的

3種合作方式（固定租金、聯(lián)營、底租加扣點）的“銷售坪效”與“租金費用坪效”對比，反映出哪種合作方式經(jīng)營銷售效果好，哪種合作方式對我方租金費用貢獻大。

事實說明，3種合作方式的銷售坪效相近，但是聯(lián)營扣點這種合作方式的租金費用坪效太低，低大約一倍。說明這種合作方式不利于我們。同時這種方式商戶的結(jié)算管理復雜，需要我方投入收銀人員，增加我方經(jīng)營成本。所以，這就需要租務部門認真進行分析，并在以后的招商合作中，招商合同談判中，商戶調(diào)整中，從政策層面予以調(diào)整。

各類業(yè)態(tài)的“銷售坪效”與“租金費用坪效”對比，反映各大類業(yè)態(tài)哪種經(jīng)營銷售效果好，各自對我們的貢獻究竟在哪里？

A、集客貢獻——銷售坪效高但租金費用坪效低的，如吉之島，必須是由于他的集客能力強，才可以允許他的租金貢獻低。

B、租金貢獻——銷售坪效低但租金費用坪效高的，如銀行，雖然他沒有銷售額，但是他的租金貢獻很高。這類高租金貢獻的商戶應占相當?shù)谋壤拍苁刮覀儷@得理想的租金回報。C、消費延伸貢獻——銷售坪效和租金費用坪效都不高的，必須要體現(xiàn)滿足顧客在賣場消費功能的延伸上，否則就應被淘汰。通過這個方面的分析，租務部門應該能夠得出一個適合我們的各業(yè)態(tài)的合理分布比例，整體實現(xiàn)集客能力、租金貢獻、消費延伸能力。才能從業(yè)態(tài)規(guī)劃開始，就使商場具備健康、良性發(fā)展的前提。

不能簡單地按照教科書上所謂的‘購物中心業(yè)態(tài)黃金比例’：零售、餐飲、娛樂 52：18：30進行規(guī)劃招商，應針對項目特點進行分析，調(diào)整其業(yè)態(tài)分布比。例。COCOPARK 的業(yè)態(tài)比例零售、餐飲、娛樂（影院）、時尚超市 39：36：15：10，還需要動態(tài)檢驗其合理性。

各大類業(yè)態(tài)的比例確定以后，才能有針對性地進行招商工作。經(jīng)營過程中的商戶調(diào)整工作也是以此為依據(jù)之一。目前運營過程中商戶的調(diào)整，也未依據(jù)經(jīng)營分析數(shù)據(jù)。

各業(yè)態(tài)內(nèi)部各具體品類 / 品牌的“銷售坪效”與“租金費用坪效”排名，對比反映各具體品類 / 品牌哪種經(jīng)營銷售效果好，哪種對我們的租金貢獻大。

通過這個方面的分析，租務部門應該能夠得出各具體品類、品牌的經(jīng)營好壞，對我們的價值貢獻大小。才能有針對性地進行商戶調(diào)整，哪些應該優(yōu)先引進來，哪些應該淘汰。這也是商戶調(diào)整工作的依據(jù)之一。

經(jīng)營分析中設定了各品類的“銷售毛利”與“租金費用坪效”對比，實際上是比較商戶的“獲利能力”與“經(jīng)營成本”，反映的是商戶的盈利能力大小。

通過這個方面的分析，能夠得出各品類的經(jīng)營好壞，盈虧狀況，才能有針對性地進行商戶調(diào)整，這也是商戶調(diào)整的依據(jù)之一。

“租金費用欠收”的分類統(tǒng)計，反映出商戶與我們合作的好壞。通過欠收原因分析，同時反映出商戶與我們的矛盾到底在那些方面。通過這個方面的分析，租務部門應該能夠得出各具體品牌與我們合作的好壞。才能有針對性地進行商戶調(diào)整，這也是商戶調(diào)整的依據(jù)之一。

同時，商管部門通過欠收原因分析，分析商戶與我們的矛盾所在，進行針對性的改進商場的現(xiàn)場管理工作。

商業(yè)項目運營監(jiān)管體系在實際工作中的意義：

商場業(yè)主作為租賃方，我們的投資回報收益是通過租金實現(xiàn)的，賣場在資本市場上升值與否，很大程度上也是取決于投資回報水平。所以，我們的一切經(jīng)營工作，應該圍繞租務工作為中心，來實現(xiàn)租金回報最大化為目的。

通過上述方面的綜合分析和評估后，租務部門才能有的放矢地確定商場業(yè)態(tài)比例，確定各種合作方式的比例，有針對性地進行招商工作、業(yè)態(tài)調(diào)整工作、商戶調(diào)整工作。哪些應該商戶優(yōu)先引進來，哪些應該淘汰。提前就心中有數(shù)。而不是等到某些商戶經(jīng)營不下去了、逃場了，才被動地處理問題。

租務部門應該加強從這些角度進行經(jīng)營分析，加強與商管部門共享數(shù)據(jù)，深入挖掘和分析數(shù)據(jù)背后的意義、內(nèi)涵，真正將經(jīng)營分析有效指導租務工作，以及整個商場的經(jīng)營管理工作。

通過上述方面的綜合分析和評估，商業(yè)項目才能從項目前期業(yè)態(tài)規(guī)劃、招商，一直到經(jīng)營階段，始終能夠保障賣場的健康良性發(fā)展，保障賣場的租金收益最大化，保障業(yè)主投資回報最大化。

搞清楚這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)的內(nèi)在邏輯關系，明白這些數(shù)據(jù)和分析的意義，搞清運營監(jiān)管體系的意義，就不會簡單地認為“太復雜，沒有意義，加重了項目的工作量”，就會變“上面要項目做”，為“項目自己要做”。12月3日，COCOPARK 還是主動邀請到總部各職能部門，召開了10月份經(jīng)營分析報告會。雖然公司仍有一些雜音，但是這一次項目自己認為必要，這一次經(jīng)營分析會是COCOPARK他們自己要做的。項目為什么要做這件事（數(shù)據(jù)統(tǒng)計和經(jīng)營分析）？是項目自己經(jīng)營管理的真正的、實際的需要。原因是他們認識到，這樣可以主動、有的放矢地進行商戶調(diào)整，可以促進COCOPARK的業(yè)態(tài)調(diào)整工作，可以避免商戶逃場造成的工作被動情況，是意義重大，而不是沒有意義。這也是前兩次項目例會上提出來的。

由于領導層的認識問題，第三空間項目仍然沒有充分認識到這件事的意義，干脆不再召開經(jīng)營分析會，這也是需要糾正的。

如果運營管理部不去統(tǒng)籌這些核心管理工作，卻仍然習慣性地沿用百貨公司的、單項目的管理模式，去加強現(xiàn)場巡場，能發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)嗎？能分析出來這些數(shù)據(jù)背后的問題嗎？能發(fā)現(xiàn)這些商場管理的核心問題嗎？能發(fā)現(xiàn)這些問題之間的內(nèi)在邏輯關系嗎？統(tǒng)統(tǒng)不能。

況且，現(xiàn)場巡場已經(jīng)有項目服務督導、項目商管人員、項目管理層、啟勝顧問天天都在做，已經(jīng)疊床架屋、密集到無以復加，何必還要總部的運營管理部去加強？如果我們本末倒置，只能是忙于當救火隊，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，這都不是對公司真正有意義的做法。

商業(yè)項目運營管理的信息化問題：

一個完整和成熟運營的購物中心，一般要完全做到‘四個統(tǒng)一’：

1、統(tǒng)一商戶管理（統(tǒng)一招商、商戶管理、商戶結(jié)算、統(tǒng)一收銀）；

2、統(tǒng)一營銷；

3、統(tǒng)一物業(yè)管理；

4、統(tǒng)一服務監(jiān)督。

一個完整和成熟運營的購物中心，如果完整地規(guī)劃，一般應規(guī)劃具備如下 IT信息系統(tǒng)：

——商戶管理系統(tǒng)（一般會集成：商戶合同管理系統(tǒng)、商戶坪效分析系統(tǒng)、商戶調(diào)整管理系統(tǒng)）； 統(tǒng)、消費卡系統(tǒng)）

——物業(yè)管理系統(tǒng)（一般會集成：物業(yè)收費系統(tǒng)、電子防盜安全系統(tǒng)、自動抄表系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、停車場管理系統(tǒng)、商戶報警呼叫系統(tǒng)、客流量分析系統(tǒng)等）

——消費者服務系統(tǒng)（一般會集成：消費者互動服務系統(tǒng)、投訴處理系統(tǒng)促銷管理系統(tǒng)、商戶互動服務系統(tǒng)等）；

——自營管理系統(tǒng)（一般會集成：收銀系統(tǒng)、消費卡系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、自營部分零售/餐飲/娛樂管理信息系統(tǒng)）

——行政管理系統(tǒng)（一般會集成：辦公自動化OA系統(tǒng)、行政管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)）

——人事管理系統(tǒng)（一般會集成：人事管理系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)）——財務管理系統(tǒng)（一般會集成：財務管理系統(tǒng)、所有與財務有關的相關系統(tǒng)與之連通。）

目前我司的商業(yè)地產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，有幾大瓶頸問題需要解決：

現(xiàn)階段 ERP 系統(tǒng)中，部分功能模塊不能滿足租務和商管部門的基本需求。例如商戶信息查詢、商戶談判信息、商戶合同維護等子系統(tǒng)之間的信息關聯(lián)性不夠、且不夠快捷和方便；推廣模塊與實際使用情況不符合，系統(tǒng)中的流程與系統(tǒng)外流程不一致，缺乏與實際工作相結(jié)合。

我們在運營的兩個商業(yè)地產(chǎn)項目，工作人員之所以感覺工作量大、復雜，實際上是因為信息化工作的滯后引起的。原因是由于當初上馬IT 信息系統(tǒng)時，規(guī)劃考慮不充分，目前的ERP 系統(tǒng)與項目運營實際需要脫節(jié)，導致目前的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析工作幾乎全部要靠人工實現(xiàn)，所以有那么多抱怨。這個問題也應該正確認識，并予以解決。

信息化的另一個重點在于：從技術上解決目前聯(lián)營商戶收銀監(jiān)管的盲區(qū)，而不是仍讓合作商戶自己填報數(shù)據(jù)、或我們的商管估計填報。

為了解決目前ERP管理信息系統(tǒng)存在的問題，應進一步采取如下措施：對信息化體系運行效果、和功能需求，以及與實際流程不符合之處，進行各部門集體評估，由信息化小組踢出解決方案，然后各部門集體對解決方案進行評審，采取有效措施，不斷提高商業(yè)地產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的效果。

目前階段，由于公司信息化的滯后，暫時先用人工方式實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、對比、分析，也是一個很大的進步。這樣一次次地通過分析逐步完善，最后形成科學的模式，固定下來到信息系統(tǒng)中去，這也是給信息化系統(tǒng)標準化開路，也是磨刀不誤砍柴工。

再把這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計和對比工作信息化、自動化，管理人員就能把寶貴的精力投入到數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營分析、制定經(jīng)營政策等創(chuàng)造性工作中去了。因為信息化工作的成功，是“三分在技術，七分在管理”，無論是 ERP 系統(tǒng)改造，還是運營信息化、管理信息化工作，都需要也只能是我們在管理上先行的。

目前來說，這個意見公司仍然沒有引起足夠重視，又想拋開目前運營監(jiān)管體系積累的有效經(jīng)驗，拋開 ERP 系統(tǒng)的完善可能性，試圖另行憑空上馬一套信息系統(tǒng)。這些都是沒有繼承性的盲目表現(xiàn)。如果脫離這些有效的管理實踐去搞信息化，還會重蹈我們目前這個系統(tǒng)的覆轍、還會勞民傷財。

新商業(yè)項目的籌備與運營管理策劃問題：

隨著第三空間

5月18日開業(yè)，該項目4個月倒計時開業(yè)籌備工作圓滿畫上了句號。隨后轉(zhuǎn)入運營管理部旗下進行運營管理。還有龍崗、星河中心2個新商業(yè)地產(chǎn)項目的籌備工作：

星河中心由于內(nèi)外部組織資源有保障、策劃論證充分，運作得比較成熟。但是龍崗項目籌備工作在這兩個方面目前都存在較大問題：

1、必須優(yōu)先解決內(nèi)外部組織“資源”問題（R）：

組織問題是工作的資源保障和基礎。因此，第一步首先要：

1）、迅速建立內(nèi)部組織：

龍崗項目小組負責人

9月中旬剛剛變化，項目小組的分工問題也在9月18日項目例會上剛剛初步提出，談到必須要有專職的人員，包括公司各職能部門的參與方式的協(xié)調(diào)確定。建立內(nèi)部組織工作已經(jīng)非常倉促，要加大力度。

2）、急待建立外部組織：

目前最迫切的工作是篩選顧問合作公司。包括工程規(guī)劃設計公司、商業(yè)策劃顧問公司、推廣代理公司、招商顧問/代理公司、運營管理顧問公司、物業(yè)管理顧問公司等6大類別的顧問/代理公司。

建立外部組織工作目前處于停滯狀態(tài)，目前只有工程規(guī)劃設計與顧問公司。如不迅速建立外部顧問團隊，所有工作必定因沒有充分策劃論證而失敗。

2、內(nèi)外部組織資源完備以后，再做項目“策劃”工作（P）： 項目策劃工作是開展前期工作的方向，必須由項目小組分工協(xié)調(diào)、各咨詢顧問公司提出策劃方案、公司各職能部門參與論證，才能保證策劃質(zhì)量，避免走錯路、走彎路、走回頭路。項目策劃工作要分階段，實現(xiàn)如下策劃，而且這些工作有先后因果次序關系，不可錯亂： A、定位與可行性分析；（急待請顧問公司做）B、整體工作計劃；（有初稿待完善）C、規(guī)劃設計；（無明確定位，就先有了初稿）D、招商方案；（優(yōu)先請顧問公司做）E、企劃推廣方案。（待請顧問公司做）F、運營方案；（待請顧問公司做）

3、最后，才解決“執(zhí)行”層面的問題和協(xié)調(diào)工作。（D‐C‐A）

目前，在內(nèi)外部資源都嚴重缺乏的情況下，就試圖直接定位、規(guī)劃設計、招商策劃、推廣策劃、管理模式策劃，是非常不科學的。所有工作必定因沒有足夠資源、沒有經(jīng)過充分策劃、論證，而注定要走錯路、走彎路、走回頭路的。

也就是，必須按照“調(diào)集資源R——策劃P——執(zhí)行D——檢查評估C——改進A”的閉環(huán)循環(huán)模式，開展項目籌備工作。目前的做法與此原則偏離，必須糾正。

上述意見，我在9月18日會議上已經(jīng)提出，會后又專門提出書面建議，但 是仍然未能引起公司重視。直到11月21 日會議上，黃董事長再次強調(diào)：“要迅速引進外部顧問機構(gòu)，讓他們在規(guī)劃、招商、推廣、營運上提出專業(yè)意見，經(jīng)營公司要多學習和聽取顧問代理公司的意見”。才得到公司重視，匆匆忙忙找顧問公司，等找好以后必然還要重新策劃、論證。

我認為新商業(yè)項目的運營管理策劃，應該有一個一貫的思路、按如下步驟進行：

由項目顧問公司根據(jù)項目定位、規(guī)劃設計、招商策劃、贏利模式，提出項目運營管理策劃草案；公司職能部門牽頭審議、補充顧問公司提出的運營管理策劃草案。審議、補充的重點是： 項目顧問公司提出的項目運營管理策劃草案，是否符合項目定位、規(guī)劃設計、招商合作模式、贏利模式？ 運營管理策劃草案是否與招商合作模式、物業(yè)管理模式、信息系統(tǒng)策劃等模塊相適應？ 老項目的運營經(jīng)驗在是否新項目推廣，老項目的教訓是否在新項目避免。

最終形成的運營管理策劃包括：組織架構(gòu)、商戶公約、商戶手冊、商戶員工手冊、運營管理手冊、信息化系統(tǒng)、物業(yè)管理手冊策劃等方面。

人力資源方面，老項目已經(jīng)培養(yǎng)成熟的人員應該適當往新項目充實，而不能這邊裁員熟手、那邊新招生手，雙重浪費人力資源。

商業(yè)項目的管理規(guī)范化、標準化問題：11月底，管理咨詢公司已經(jīng)進駐，公司也提出籌備上市的前景，需要把星河商業(yè)項目的管理規(guī)范化、標準化。

根據(jù)老項目的運作實踐、新項目的策劃經(jīng)驗，在后續(xù)的運營管理工作中不斷進行雙向優(yōu)化綜合，逐漸形成有星河特色的商業(yè)地產(chǎn)項目管理模式。

最后，把星河特色的商業(yè)地產(chǎn)項目管理模式標準化、規(guī)范化，達到

ISO9000標準的要求，進行體系的達標認證，并持續(xù)改進。這才算星河商業(yè)項目的管理模式已經(jīng)錘煉成熟。

如果公司領導班子對此認識清楚、全力傾斜的話，預計能夠在2008‐2009年實現(xiàn)這個目標。

以下是一些補充建議，雖然不一定準確，為了公司我還是提出來。

對完善商業(yè)地產(chǎn)多項目運營管理的建議：

1、反思運營管理上的瓶頸問題，應以優(yōu)化“合作模式”與“收銀模式”為核心，以信息化為手段，降低管理成本，強化運營管理統(tǒng)計分析職能，形成科學合理/效益最大化的運營模式：

A、合作模式；應以固定租金為主、浮動租金為輔，以提高收益、降低管理成本；這在經(jīng)營分析會上已指出。

B、收銀模式；應杜絕百貨業(yè)經(jīng)營模式，逐漸以商戶自收銀為主，以降低經(jīng)營成本，同時，必須解決相應的監(jiān)管問題，堵塞目前的監(jiān)管漏洞。這在經(jīng)營分析會上已指出。

C、信息管理應在運營體系基礎上完善、實現(xiàn)自動化，而不是拋開。關于運營體系的邏輯關系我已講清楚了，每條都十分必要，不那樣就無法科學分析和決策。另外，急須從技術上解決目前聯(lián)營商戶收銀監(jiān)管的盲區(qū)，而不是仍讓商戶自己填報數(shù)據(jù)或我們的商管估計填報。

2、對公司管理的建議：公司應杜絕高層兼項目職務，造成的管理不順暢、軍閥割據(jù)、中央管理弱化的混亂局面。現(xiàn)在各項目只有一個老總沒有在總部兼職。公司對多項目運營管理統(tǒng)一認識不統(tǒng)一，說“加重了項目工作量”、“應該去加強現(xiàn)場管理”。月度運營指標與考核這一部分拿掉了，只剩下數(shù)據(jù)統(tǒng)計與經(jīng)營分析。環(huán)境的阻力已經(jīng)超出個人主觀能動性所能左右的范圍。目前問題的根子在于：公司高層兼下面項目領導職務，造成軍閥割據(jù)、中央管理弱化的混亂局面。因此，沒有一個職能部門實際上能夠?qū)椖窟M行有效管理。這個問題上半年就建議過，后來卻有增加的趨勢，加強了割據(jù)局面，更加無法統(tǒng)一管理。

3、運營項目可以考慮實現(xiàn)‘營招分離’，職能清晰化；上上下下都已多次提出，項目上感到眉毛胡子一把抓，總部職能部門也根本無法對口管理。根據(jù)實踐中逐漸暴露的問題，需要繼續(xù)理順公司和項目的組織架構(gòu)和職責分工。今年，COCOPARK試點了將“營招合一”的商管模式，改為商管和租務并行運作的‘營采分離’的管理模式，實現(xiàn)了營運和招商兩大職能的分離；條件成熟時會在第三空間予以推廣。希望能從管理結(jié)構(gòu)上也采用先進的‘營采分離’模式，從根本上解決問題。

4、服務管理是商戶為主體，現(xiàn)場管理的主體在項目。總部拓展客戶服務職能應量力而行，應優(yōu)先整頓運營管理上的混亂局面。

5、人力資源方面，老項目已經(jīng)培養(yǎng)成熟的人員應該適當往新項目充實，而不能這邊裁員熟手、那邊新招生手，浪費人力資源。

6、項目進入成熟期以后，推廣費用應適當?shù)剞D(zhuǎn)變?yōu)橛糜诖黉N折讓，讓利于消費者。

第二篇：商業(yè)物業(yè)運營管理淺析

商業(yè)物業(yè)運營管理淺析

一、商業(yè)物業(yè)管理的特點

商業(yè)物業(yè)管理與其他形式的物業(yè)管理相比，對其服務質(zhì)量、管理水平的要求更高，主要有以下特點：

（一）安全為基礎。面對幾百家商戶，幾萬人客流的商廈，安全是物業(yè)管理一切工作的基礎，沒有安全，之前所做的一切都是零。消費者不會到?jīng)]有安全保證的場所購物，商家也不會選擇沒有財產(chǎn)保障的商廈從事經(jīng)營，貴和商廈、貴和購物中心作為濟南商業(yè)物業(yè)的代表品牌，如何為消費者和商家營造一片購物的樂土，應時刻繃緊著一根安全神經(jīng)，絲毫不敢懈怠。

在成功地建立和維護“人防、物防、技防”相結(jié)合的三道安全屏障的同時，為配合集團公司公安處做好經(jīng)濟民警隊伍的體制改革工作，筆者所在公司積極組織材料申報護衛(wèi)大隊編制，對各項規(guī)章制度進行了修改，在各級領導的支持下成立了 120 人的護衛(wèi)大隊。護衛(wèi)大隊的成立使貴和購物中心、貴和商廈乃至整個商貿(mào)公司的安全保衛(wèi)工作得到了進一步的有力保障。護衛(wèi)大隊成立后，在原有安全工作的基礎上，貴和物業(yè)加強了對安全專業(yè)人員（內(nèi)保便衣和中控技防人員）的業(yè)務培訓，通過采取“請進來，走出去”的辦法進行培訓，提高了專業(yè)人員的技能。派出人員學習，請法律專家進行專題培訓；對新員工進行嚴格的崗前培訓，通過培訓，安全工作取得了較為突出的成績。在公安機關的大力支持下，貴和購物中心、貴和商廈還分別成立了撿拾物品聯(lián)系站，定期與當?shù)毓才沙鏊?lián)系，得到了失主的一致贊揚，收到了良好的社會聲譽。

安全是一項需要常抓不懈的工作，對于任何細小的安全隱患都不要放過。在安全工作上，一旦出現(xiàn)任何紕漏，物業(yè)管理公司就可能站在被告席上了。

（二）服務為宗旨。作為物業(yè)管理企業(yè)“想客戶之所想、急客戶之所急”是做好服務根本前提。物業(yè)管理企業(yè)作為樓宇水、電、排污等費用的代收代繳單位，要充分利用與供電局、自來水

公司、環(huán)衛(wèi)局等主管部門的業(yè)務關系，積極爭取優(yōu)惠政策，為業(yè)主節(jié)約每一分錢。以筆者所在公司為例，通過與環(huán)衛(wèi)部門聯(lián)系，積極爭取到排污費減免的優(yōu)惠政策，僅此一項每月可為管轄的兩個商場節(jié)約排污費用三分之一。

要搞好服務就必須建立培養(yǎng)一支素質(zhì)較高的專業(yè)管理隊伍，筆者所在公司主要采取“走出去、請進來”的方式，按照技術監(jiān)督部門的要求，定期組織公司各專業(yè)從業(yè)員工進行專業(yè)知識培訓；公司積極與地方專業(yè)院校聯(lián)系，簽署“校企聯(lián)合”協(xié)議，建立大學生實習實踐基地，將最新的理念、最新的知識引入公司，傳授給每個員工，幫助公司在管理科學、技術改造、科技進步等方面有所作為，在企業(yè)文化建設、打造企業(yè)品牌、員工隊伍建設上有所作為。同時充分利用現(xiàn)有的硬件設施、多年成功的工作經(jīng)驗為莘莘學子提供施展才華的舞臺，將他們大量的書本知識運用到實際工作當中，實現(xiàn)理論與實踐的結(jié)合，為將來的發(fā)展打下堅實的基礎。公司在汲取先進知識的同時，取得了良好的社會聲譽，贏得了“雙贏”的局面。

（三）管理是保障。作為物業(yè)管理企業(yè)，在日常的工作中要將管理與服務相融合，在提供優(yōu)質(zhì)服務的同時，嚴格管理。在企業(yè)的外部管理運作當中，要加強與業(yè)主的溝通，由于商業(yè)物業(yè)管理系統(tǒng)中的業(yè)主委員會在職能與作用上遠遠遜色于普通的住宅小區(qū)，容易造成所管理區(qū)域內(nèi)由物業(yè)管理公司“壟斷”的局面，不能有效地控制和約束某些不規(guī)范的物業(yè)管理公司的不規(guī)范行為。為了更好地維護公共環(huán)境和業(yè)主的利益，對物業(yè)管理公司的工作形成監(jiān)督和促進，應當從消費者的角度出發(fā)，建立定期的物業(yè)管理協(xié)調(diào)會制度，通過會議，物業(yè)管理公司與業(yè)主面對面將日常服務、管理過程中出現(xiàn)的問題進行共同的討論解決，找到雙方滿意的平衡點，達到相互促進的效果。

商場的裝修十分頻繁，物業(yè)管理公司與商場裝修部門不可避免地會產(chǎn)生一些摩擦。做好商場裝修現(xiàn)場的施工管理非常重要的。物業(yè)管理企業(yè)應當主動向各施工單位宣傳安全法規(guī)，為進入商場的施工單位嚴格辦理進場施工手續(xù)，對需要實行動火的部位，辦理動火證，并派專人監(jiān)護動火施工，指導他們規(guī)范施工，對個別施工力量確實薄弱的單位，由物業(yè)管理公司按市場價進行有償服務，確保商場的經(jīng)營活動，也滿足了物業(yè)管理的要求，達到了雙贏的效果。

為了方便商場招商，物業(yè)管理企業(yè)要在提供優(yōu)質(zhì)的服務上下功夫。比如商場在進行較大規(guī)模的裝修改造時，物業(yè)管理公司在確保施工安全與施工質(zhì)量的前提下，盡可能的簡化施工審批手續(xù)，為商家進入商場提供一條綠色通道。

二、開拓市場創(chuàng)品牌，發(fā)展中求進步

商業(yè)物業(yè)管理企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中取得一席之地，只有走“樹立企業(yè)形象、創(chuàng)出企業(yè)品牌”之路。物業(yè)管理企業(yè)要想樹立自己的形象，創(chuàng)建自己的品牌，開展優(yōu)質(zhì)的服務是重要的途徑。只有服務好，才能得到廣大業(yè)主的認可，才能在廣大業(yè)主心目中樹立良好的企業(yè)形象，繼而在社會中提高企業(yè)良好的聲譽，增強企業(yè)的市場競爭能力，加大企業(yè)的市場占有率，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

三、抓住機遇求發(fā)展，排除困難開拓市場

商業(yè)樓宇與住宅小區(qū)，在功能與服務對象上絕然不同，商業(yè)樓宇物業(yè)管理，除了常規(guī)的物業(yè)管理外，還要加上特殊的管理服務。但是作為商業(yè)物業(yè)管理企業(yè)仍然需要依靠市場來發(fā)展。物業(yè)管理企業(yè)就應果斷地抓住機遇發(fā)展企業(yè)，占取市場份額，擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益。同時要一業(yè)為主，多種經(jīng)營，這樣可以增強物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展后勁。物業(yè)管理企業(yè)在搞好主業(yè)的同時，可以結(jié)合企業(yè)的實際情況和優(yōu)勢，不斷拓展經(jīng)營領域，為企業(yè)增加積累，使其創(chuàng)收，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。但是必須指出，物業(yè)管理主業(yè)不可丟，不能主次不分、顧此失彼，多種經(jīng)營是要圍繞主業(yè)、圍繞為客戶提供的各種生活配套的有償服務。

第三篇：商業(yè)運營日常工作概述

商業(yè)運營日常工作

運營工作的核心價值：

業(yè)績第一，細節(jié)至上，有效溝通，持續(xù)增長。

第一章 運營工作原則

1.業(yè)績至上原則

運營部的一切工作皆以業(yè)績增長為目標，凡利于業(yè)績增長實現(xiàn)共贏的舉措皆應采納吸取。對租戶的評估以業(yè)績?yōu)橹匦模詷I(yè)績定乾坤。2.服務與管理協(xié)調(diào)兼顧原則

運營工作既要加強管理，又要體現(xiàn)服務意識，要平衡兩者的關系，既不可過度管理，亦不能管理懈怠。3.細節(jié)管理原則

運營工作由細節(jié)和瑣碎組成，因此要關注細節(jié)，重視瑣碎，做到見微知著，以小見大。4.利益平衡原則

運營管理既要維護運營方利益，同時又要尊重租戶的利益，做到平衡和諧，實現(xiàn)多方共贏。

第二章 運營工作分類

? 溝通協(xié)調(diào)類

溝通協(xié)調(diào)作為運營部主要職責之一，在購物中心的日常管理中具有重要作用。這類工作具體包括投訴處理、業(yè)績較差租戶的運營溝通等事宜。現(xiàn)將具體工作流程及方法分述如下。1.各類投訴處理 投訴事宜概括起來主要包括租戶與消費者之間的投訴糾紛，租戶與租戶之間的投訴，租戶對管理方的投訴，消費者對第三方的投訴： 1)2)3)4)消費者對店鋪的投訴糾紛 租戶與租戶之間的投訴

租戶對管理方的投訴 消費者對第三方的投訴

2.業(yè)績不理想租戶溝通事宜

運營部樓層運營管理人員根據(jù)各店鋪每月銷售情況進行內(nèi)部評估，達不到運營方制定的坪效水平的租戶，運營方運營管理人員需要與店鋪主要負責人進行面談，了解對方內(nèi)部的經(jīng)營管理問題，溝通相關整改調(diào)整措施，并向租戶方提出個人意見和建議。業(yè)績不理想租戶的溝通主要應涉及關注以下方面: 1)2)3)業(yè)績不佳的原因分析（租戶方觀點及運營方看法）;租戶方對運營方的意見和建議;運營方對租戶日常經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)問題的意見和建議，包括內(nèi)部管理、服務、貨品質(zhì)量、投訴、工作配合情況、外界評價等;4)租戶方下步打算計劃及整改措施。

? 租戶申請事宜受理類

運營部的重要職能之一是負責受理租戶提出的各種申請,主要包括租戶各類申請事宜的接受,傳遞和回復等步驟，具體細分為開業(yè)裝修及重新裝修的申請事宜、局部整修和櫥窗展示類、營業(yè)時間變更及其它。? 分析評估類

運營管理人員負責各租戶經(jīng)營業(yè)績的初步評估和分析。針對各租戶的當月經(jīng)營業(yè)績情況進行選擇性溝通，對坪效水平較低、同比水平下降或上升幅度小于購物中心平均水平的租戶進行面談，并做出溝通報告，如實反映溝通內(nèi)容及整改措施。對連續(xù)二月面談后業(yè)績?nèi)詻]有好轉(zhuǎn)跡象的租戶由運營管理人員擬寫特報材料，經(jīng)部門經(jīng)理審核后，報招商，供其進行調(diào)整參考。評估材料要包括如下內(nèi)容：

1.業(yè)績走勢分析 2.發(fā)展前景預測 3.整改措施效果 4.租戶重視程度 5.租戶經(jīng)營問題闡述 6.個人合理化建議 ? 現(xiàn)場檢查類

運營管理人員有對各租戶進行檢查之責，具體包括營業(yè)時間檢查，服務質(zhì)量檢查，物價簽檢查，衛(wèi)生檢查，現(xiàn)場促銷活動秩序檢查、公共區(qū)域推廣活動檢查等。

營業(yè)時間檢查：常規(guī)性檢查，每天分兩次進行，早上十點以前，晚上閉店以后。檢查營業(yè)時間是否正常，門鎖是否關好。

服務質(zhì)量檢查：運營管理人員每天進行抽查，在巡場過程中發(fā)現(xiàn)服務質(zhì)量存在問題的租戶，并及時與其經(jīng)理反饋，要求其加強店員服務質(zhì)量管理。

物價標簽檢查：常規(guī)性抽查，運營管理人員需經(jīng)常抽查租戶的物價標簽情況，3 發(fā)現(xiàn)不規(guī)范情況要及時進行提醒，要求租戶及早整改，確保符合物價局要求。

現(xiàn)場促銷活動秩序檢查：非常規(guī)性檢查工作，在商場內(nèi)公共區(qū)域內(nèi)有租戶促銷活動時，運營管理人員要時常到現(xiàn)場進行檢查，維持良好的秩序和形象，發(fā)現(xiàn)問題及時要求租戶整改。

公共區(qū)域大型推廣活動現(xiàn)場檢查：在中庭區(qū)域舉辦的各類大型推廣活動舉行

期間，運營管理人員應在現(xiàn)場進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)同相關部門進行處理和控制。

? 運營會議類

運營會議類事務分為如下三種情況，1、租戶進場裝修協(xié)調(diào)會

在接到某租戶已簽訂租賃合同并決定進場時間的通知后，運營部則開始接手新租戶的全部入場裝修事宜的協(xié)調(diào)工作，包括接受場地，受理租戶裝修申請材料的傳遞，回復和銜接工作，并與物業(yè)工程部安全部召開現(xiàn)場裝修協(xié)調(diào)會，了解租戶裝修進展情況，現(xiàn)場處理租戶提出的問題。既加強監(jiān)管，又為租戶裝修提供相應的保障。

2、開業(yè)協(xié)調(diào)會

租戶裝修完工后，在正式開業(yè)前一周運營部與租戶召開開業(yè)協(xié)調(diào)會，建議租戶舉行開業(yè)典禮儀式，了解租戶開業(yè)具體事項，請租戶填寫開業(yè)申請表，寫明典禮當天的具體安排，并交運營部審核。

3、內(nèi)部運營會

運營部實行每周內(nèi)部例會制度，由購物中心總經(jīng)理或運營部經(jīng)理主持召 4 開，主要內(nèi)容包括:公布上周經(jīng)營狀況；針對日報中提到的重要典型問題予以解答；下周工作重點提示；評價運營人員工作質(zhì)量，找出不足及整改措施。

4、現(xiàn)場問題處理會

結(jié)合現(xiàn)場具體情況，協(xié)同其它部門召開此類現(xiàn)場會。目的為了促進租戶整改，提醒租戶重點關注，并現(xiàn)場確認事實情況。? 市場調(diào)查類

市調(diào)是運營部工作的重要組成部分，主要分為兩種途徑：一是通過現(xiàn)場實地進行調(diào)查；二是通過與租戶溝通了解相關信息。1.運營部市調(diào)范圍分為本地市調(diào)和異地市調(diào)兩種，本地市場調(diào)查重在

相同規(guī)模相同經(jīng)營模式的租戶開展，針對相同品牌及不同品牌經(jīng)營狀況展開調(diào)查，了解內(nèi)部信息；異地市調(diào)主要關注業(yè)種組合結(jié)構(gòu)情況，現(xiàn)場推廣促銷活動開展情況。2.運營部負責制定詳細的市調(diào)計劃并負責施實，對市調(diào)內(nèi)容及結(jié)果要進行匯總歸納和分析。? 接待引導類

運營部相關人員負責接待外賓來訪事宜，運營管理人員負責現(xiàn)場的維護。? 政府關系類

運營部安排專門人員負責與政府相關部門進行聯(lián)絡溝通，了解政府職能部門的相關政策，指導購物中心各租戶的工作開展，并配合政府各部門對購物中心各租戶的依法經(jīng)營進行檢查。? 服務臺管理類

由服務臺主管管理各樓層服務臺人員的日常工作、培訓及相關事宜。

第四篇：網(wǎng)站運營商業(yè)計劃書

網(wǎng)站運營商業(yè)計劃

一、項目簡介

本項目是一個茶葉B2C網(wǎng)絡交易平臺和營運網(wǎng)站，主要內(nèi)容為：

·向個人用戶提供便捷全面的茶葉產(chǎn)品、自由的茶葉信息溝通平臺及其他增值服務； ·向企業(yè)用戶提供擁有大量茶葉消費群的推廣媒體、具有市場細分的信息傳播渠道、能夠與消費者互動溝通的交流平臺及其他增值服務的平臺；

·通過項目卡類業(yè)務的推廣，有效形成企業(yè)和個人用戶的連接，提供新興的茶葉推廣渠道；

·以線下實體與相關機構(gòu)和媒體合作開展面向茶葉企業(yè)和個人用戶的行業(yè)主題活動，實現(xiàn)打通線下企業(yè)拓展線上市場的通路。

二、市場分析

1、目標市場特征及需求

·茶葉企業(yè)

特征：線下茶葉企業(yè)已經(jīng)具有相對固定的客戶群體，但線上市場仍然空白；

需求：進一步開展企業(yè)推廣，尋求更直接面對客戶的交易平臺，獲得線上市場。

·茶葉消費群

特征：茶葉消費占據(jù)飲料的40%左右，網(wǎng)購形成了新興的主要的購買渠道，消費群體集中在80后：25-35歲之間；

需求：送禮、工作茶、自飲。

2、目標市場狀態(tài)和競爭

從相關成熟的電商運營情況來看，2012年茶葉B2C市場已經(jīng)超過2億，經(jīng)營平臺：淘寶網(wǎng)、1號店、京東、當當?shù)雀鞔箝T戶網(wǎng)，專業(yè)的平臺：喝茶網(wǎng)、買茶也、醉品網(wǎng)等。

而目前成都在線生活資訊服務市場處于無序狀態(tài)，各服務商均未建立完善的服務系統(tǒng)，均未形成優(yōu)勢的市場占有，還具有較大的市場進入空間。

三、平臺運營情況分析：

案例

名稱：和茶網(wǎng)

所在地區(qū)：福州

啟動時間：2008年

和茶網(wǎng)注冊用戶約10萬，日均訪客量48000/天（IP值），Google頁面評級PR=4(10為滿分)。合作包括中茶、安溪鐵觀音集團、簡品100、龍潤普洱、大益集團、品品香、福星茶葉、頂峰茶葉、黃山毛峰茶葉集團、元泰茶葉、山地茶葉、云南一品堂、正山茶葉、滋恩茶葉、節(jié)節(jié)清、尙客茶品、永利茶具等。

項目盈利模式

以自營形式、平臺合作推廣和行業(yè)合作為主要盈利點；隨著網(wǎng)站用戶數(shù)的增長和網(wǎng)站增值服務的完善，將逐步成為茶葉的B2C專業(yè)平臺。

運營分析：

和茶網(wǎng)用了5年時間基本完成基礎用戶積累、企業(yè)客戶積累、行業(yè)合作及自營系統(tǒng)等較為完整的業(yè)務模式建設，形成了相對成熟的盈利模式。

四、資源與渠道

1、合作機構(gòu)

茶葉企業(yè)

本項目與成茶葉企業(yè)建立了供銷雙贏的合作關系，為網(wǎng)站的合作企業(yè)在線上市場的拓展提供了良好的平臺。

2、媒體推廣及合作

本項目擬采用以下方式實現(xiàn)媒體推廣及合作

·新浪微博推廣；

·門戶網(wǎng)站互鏈合作；

·網(wǎng)絡媒體資源投放；

·SEO搜索優(yōu)化；

·SEO搜索推廣。

五、運營計劃

1、運營策略

相較于競爭對手(和茶網(wǎng))的運營模式，本項目運營策略具有如下特點：

·目標：以茶葉為主體的“凡客成品”B2C平臺；

·提供穩(wěn)定的客戶數(shù)據(jù)庫、用戶論壇、在線支付、微博分享、威客推廣技術嫁接、CRM

·與傳統(tǒng)媒體建立良好的合作關系。與電視、電臺、報紙等傳統(tǒng)媒體建立多樣化的、成熟的合作關系，包括欄目合作、媒體互換、活動聯(lián)辦等，在線下或者地方提高平臺曝光度及影響力；

·完善客戶體驗過程，提高客戶忠誠度。通過推廣，獲得相當數(shù)量的個人注冊用戶，并通過活動策劃建立忠誠度，以此作為項目盈利點的重要客戶基礎和營銷基礎(擁有多少用戶就等于擁有多少市場)。

2、市場營銷

本項目的市場營銷將采用通常的媒體投放+活動營銷的方式。

主要市場營銷方式如下：

·媒體合作和資源互換

建立良好的媒體合作，實現(xiàn)線上平臺與媒體欄目的結(jié)合，依靠主流媒體加快提升項目的市場認知度。通過合作，促成項目線上平臺廣告資源與傳統(tǒng)媒體的資源互換，達到推廣平臺知名度及曝光度的目的。

·網(wǎng)絡線上傳播

針對個人用戶的推廣主要依靠網(wǎng)絡口碑傳播，在微博上與消費者進行互動，實現(xiàn)對目標人群有針對性的網(wǎng)絡廣告投放。同時，大面積開展線上論壇信息傳播，吸引個人用戶訪問和參與，提高平臺訪問量和注冊用戶量；

·體驗式營銷

在淘寶等其他平臺的銷售產(chǎn)品包裝上，加入網(wǎng)站網(wǎng)址等外紙箱包裝。

·線上SEO優(yōu)化

百度關鍵詞推廣，SEO優(yōu)化技術。

·微博推廣

建立微吧，企業(yè)V微博，提高行業(yè)公信力，獲得潛在客戶的信任，鞏固現(xiàn)有客戶的忠誠度。

·網(wǎng)絡廣告投放

各個門戶網(wǎng)以及其他網(wǎng)站的廣告投放，如：PPS、愛奇藝、天涯等論壇、社區(qū)、視頻網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站的廣告。

·差異化服務

差異化服務能夠有效的調(diào)動不同檔次用戶的消費需求和心理需求，推動服務購買欲望。項目將對企業(yè)用戶劃分為鉆石、白金、和普通用戶，以及消費品類的不同劃分客戶，為不同等級和不同消費品類提供不同需求的信息量、產(chǎn)品推薦等方面，實施差異化服務。

六、運營團隊構(gòu)建

1、團隊狀況

啟動團隊由5個部門構(gòu)成：技術部、運營部、市場部、客服部、公關部。

2、團隊架構(gòu)

技術部工作構(gòu)成，基本工作內(nèi)容如下：

A、技術

·完成網(wǎng)上平臺建設 /維護；

·負責網(wǎng)上平臺新產(chǎn)品和功能開發(fā)；

·負責網(wǎng)上平臺運行管理；

·負責網(wǎng)站的穩(wěn)定運行；

B、運營部

·負責網(wǎng)絡平臺市場推廣；

·負責平臺網(wǎng)上推廣實施；

·網(wǎng)站日常活動的策劃及執(zhí)行

·微博的維護及利用。

C、市場部

·尋找合適的企業(yè)進行產(chǎn)品合作；

·尋找合適的平臺進行平臺合作；

·負責平臺線下推廣實施；

·負責與合作機構(gòu)、媒體的活動策劃和實施；

D、客服部

·處理網(wǎng)站線上、電話咨詢服務；

·處理網(wǎng)站線上、電話交易糾紛、投訴等；

·負責老客戶回訪、活動通知、個性化服務(生日、特別日期)等；

D、公關部

·負責網(wǎng)站整體形象；

·負責網(wǎng)站對外展示的良好口碑；

·與其他媒體、門戶網(wǎng)等公信力較強的機構(gòu)合作執(zhí)行。

第五篇：商業(yè)影院運營方案

商業(yè)影院運營方案

商業(yè)影院是指通過商業(yè)考察、選址，或在自己項目上籌建，或租賃他人現(xiàn)有的商業(yè)項目改建而成的電影院，依靠影院商業(yè)運作，通過影片分賬機制來經(jīng)營的多廳電影院。與傳統(tǒng)影院不同的，現(xiàn)代商業(yè)影院是以更豐富的影片公映、更多的時間選擇和更多時尚的元素來吸引觀眾的。

一、商業(yè)影院運營流程

商業(yè)影院運營的基本流程包括項目決策、項目立項、城市考察、影城選址、項目籌備、項目談判、影城設計、項目施工、證照辦理、影院運作等10個環(huán)節(jié)。其中項目決策、項目立項、城市考察、影城選址、項目籌備、項目談判、影城設計是前期環(huán)節(jié)，項目施工是中期環(huán)節(jié)，證照辦理、影院運作是后期環(huán)節(jié)。根據(jù)實際運作情況，前期大概需要半年到一年時間，中期需要三個月（90天），后期需要一個半月（到開業(yè)需要45天）。

（1）項目（規(guī)劃）決策

是指根據(jù)商業(yè)計劃確定的影院（銀幕建設）開發(fā)數(shù)量、籌建規(guī)模等確定當前籌建的影院類型和市場收益等，指導性的確立影院開發(fā)的城市商業(yè)投資方向。

項目決策包括兩項內(nèi)容：影院收益和有指導意向的城市，如萬達開發(fā)二線城市的策略是開發(fā)適合6～8廳，年票房在1000萬左右，三年能收回投資成本的城市影院。二線城市重點包括經(jīng)濟不發(fā)達區(qū)的省會城市和發(fā)達區(qū)域的人口在50～100萬的中等城市。在萬達集團2006年公司計劃里直接體現(xiàn)出來開發(fā)影院總數(shù)為9家，包括青島、南昌、銀川、成都等地。通常情況下，根據(jù)商業(yè)周期，一個項目的決策在電影院建立前的1～3年前完成，并在公司5年計劃、規(guī)劃中體現(xiàn)出來。

現(xiàn)階段我國電影市場投資的熱點集中在兩種城市：電影基礎比較好但仍有較理想市場缺口的一線大城市和經(jīng)濟、文化基礎較好的二線三高（高增長、高消費、高文化）城市。一線大城市的市場計劃風險比較大，如果沒有絕對的優(yōu)勢——如營銷優(yōu)勢、影片優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、項目優(yōu)勢等，不適合在商業(yè)項目上盲目操作過大的商業(yè)影院項目。我國電影市場進入快軌道，但不意味著一個城市的電影市場可以無限大或者立刻快速增長到理想的水平。銀川萬達進駐前，市場上僅存一家電影公司經(jīng)營的影院，最繁華的時間新華街上有7家影院，后來在3～5年全被金鳳凰滅了；萬達進駐銀川看到的就是自己的影片（院線）優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、管理優(yōu)勢。進駐銀川后不僅沒有產(chǎn)生價格戰(zhàn)搶客戶的局面，而且形成了定位分流，產(chǎn)生了共生共贏的局面。2007年金鳳凰的業(yè)績打破了原有380萬的最好歷史記錄，達到了520萬的超好成績；銀川萬達實現(xiàn)了1020萬的票房，整個銀川電影票房翻了4番。在青島萬達和大連萬達都遇到了生死殊搏的價格戰(zhàn)，最終是依靠院線支撐，才打贏的；但市場證明青島的情況是可以避免的（青島萬達本身的領導地位已經(jīng)確立），大連萬達牽涉到市場領導地位爭奪，適當?shù)膬r格競爭是必要的，但電影市場忌諱惡性價格競爭。

（2）項目立項

項目規(guī)劃后，就要針對這些候選城市進行立項，立項即將這些城市列入商業(yè)開發(fā)日程，除了要明確開發(fā)的年份，投資規(guī)模，影城定位外，還要明確城市投資回報價值，投資收益期、未來電影院效益，以及做好項目資金的籌備計劃等。

項目立項包括：成立項目小組、制定市場考察計劃、資金立項、項目招標立項、設計施工立項、人員管理招聘立項；

（3）城市考察

城市考察是指根據(jù)既定商業(yè)模型針對某個城市或城市的某個區(qū)域展開的有關政治、經(jīng)濟、文化、消費習慣、生活形態(tài)、電影市場等全方位的現(xiàn)場實地考察活動，城市考察是有關一個城市或一個城市的某個區(qū)域的電影文化氛圍、經(jīng)濟消費能力、電影市場潛在能量，以及未來

3～5年電影市場發(fā)展勢態(tài)等有關電影市場投資價值實證考察。

城市考察是有既定的商業(yè)模型的，一般通過以下幾項來考察

①城市人口、政治、經(jīng)濟、地理、文化、消費環(huán)境考察

②城市文化娛樂業(yè)現(xiàn)狀及商業(yè)活躍度考察

③城市電影市場歷史及現(xiàn)狀調(diào)查

④未來1～3年電影市場缺口和票房預測

如果說項目立項是為了確定項目開發(fā)計劃，那么項目考察則是通過實證考察來豐滿商業(yè)項目開發(fā)計劃的具體周期和城市開發(fā)價值：

①城市發(fā)展的價值評判——是否符合城市開發(fā)計劃要求；

根據(jù)現(xiàn)在的商業(yè)電影開發(fā)周期，現(xiàn)階段的城市開發(fā)具備基本條件是：

? 快速增長的城市經(jīng)濟和相對完善的業(yè)態(tài)

? 人口規(guī)模在50萬以上，城市人口年輕化

? 城市消費旺盛，商業(yè)活躍，文化娛樂業(yè)處于快速發(fā)展階段

②城市電影市場開發(fā)價值及未來市場預測

? 現(xiàn)有電影市場的規(guī)模（年票房和觀眾人次）及運作核心

如傳統(tǒng)影院一般為單廳影院或者主副廳組合的多廳影院，營運運營一般在5年以上，影城依靠文化屬性吸引觀眾，依靠企業(yè)政府關系開拓市場，每年收益在500萬以下。這種情況下，電影院對觀眾僅僅是一種消遣方式，市場拓展的關鍵是人際關系或者商業(yè)人際關系（回扣等），影院對觀眾的吸引缺乏牢固的基礎。如場次間隔時間長——半個小時以上，做不到隨到隨看；影城的影片十分有限，并且當期短；票價低廉，因此多數(shù)處在盈虧的邊緣。這種影院不能參與競爭，在城市開發(fā)周期內(nèi)，現(xiàn)代商業(yè)影院可以不完全考察這些影院，直接預測在現(xiàn)有模式改變帶來的影院收益。

如：現(xiàn)在的觀眾人次為20萬/年，占整個城市的15%，該城市最大廳500座，高峰期觀眾總數(shù)為3.5萬，當天平均上座率為65%，最長持續(xù)周期為1周，現(xiàn)在該市場的平均票價為20元，該城市現(xiàn)在人均文化娛樂消費約為50元/次，觀影習慣為每月2～3次；該市場3年內(nèi)觀眾人次基本不變。該市場的年電影觀眾市場容量為3.5×7×（30%/15%）=49萬（注：一個新型電影院輻射整個城市或者區(qū)域人口的30%），因為觀影習慣為每月2～3次接近理想水平，因此定價接近20元，但考慮成本、影院優(yōu)勢，平均票價定在25元，這樣該電影市場年票房潛力為49萬×25元=1225萬；根據(jù)當?shù)厥袌鍪找骖A估，一個座位一年收益大約為1萬元，那么該影城的座位數(shù)在1200座以上。這是一個非常有潛力的市場，但現(xiàn)有商業(yè)形態(tài)的營銷策略和影院管理已經(jīng)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。

? 市場缺口和未來3～5年電影市場走勢預測

通常情況下，未來電影票房預測到的1000萬電影票房年份的前一年，即電影項目開始運作的時間，投資回報期一般是3年期——影院的生命周期一般為7～8年，8年后一般面臨設備設施老化，競爭力下降的問題，必須追加投資或者收割市場。

（4）影城選址

影城選址是影城運作重要一環(huán)，他直接影響到影城成活、收益和投資回報期。良好的影城選址包括：

①完整的商業(yè)形態(tài)——處在shopping mall內(nèi)部，或者商業(yè)街上，或者大型高檔社區(qū)內(nèi)； 現(xiàn)代商業(yè)研究表明，商業(yè)設施是人們的活動場所，業(yè)態(tài)越完善對周邊城市人群的吸引力就越大，匯聚城市人群的數(shù)量就越多——城市綜合體是最適合建電影院的地方。

②便利的地理位置——有多路公交車到達，大城市有停車場，小城市有看車棚等，容易識別。

③接近優(yōu)質(zhì)消費區(qū)——周邊有龐大的優(yōu)質(zhì)社區(qū)或院校、高檔寫字樓等，是電影消費的觀

眾群集中的場所（現(xiàn)代電影院對人是有選擇的，接近消費集中的區(qū)域或者他們活動的場所）。

④盡量遠離競爭對手或者與競爭對手保持足夠距離——影院對周邊業(yè)態(tài)有一定的輻射能力，兩個以上的影院輻射的區(qū)域容易產(chǎn)生影院正面對抗。

這四點是最基本的，當然針對一線城市和二線城市會有所差異。目前一線城市處于影城建設完備期，一些有實力的商業(yè)影院已在市場上精耕細作，市場范圍已經(jīng)擴大到10公里的半徑范圍內(nèi)，即在建設初期他和你是不存在競爭的，但隨著深入，競爭擺在了面前。進入這些市場還要考慮：

? 影院的生命周期——成熟期的影院3～5年以外階段都是進入的好時期，成熟期內(nèi)不可冒然進入。

? 團體市場結(jié)構(gòu)——影院一般按照客戶一次購票的數(shù)量和購票頻率來確定客戶類型。A類客戶是大客戶，B類客戶為拿票數(shù)量不固定的客戶，C類為觀影頻率低，購票數(shù)量小的小企業(yè)客戶。

? 影院媒體習慣——影訊發(fā)布、活動宣傳、媒體合作關系、廣告投放等。媒體是影響市場運作的一個重要手段。

（5）項目籌備

項目籌備主要是影城資金到位、設計施工招標、人員招聘與培訓，影院高管理人員儲備等。

（6）項目談判

根據(jù)影城建設策略和選址考察建議，對非自有項目進行商業(yè)談判，談判的主要內(nèi)容是影城改造、物業(yè)服務、場地價格、戶外廣告位、店招、影訊廣告位、開業(yè)活動支持等。最終簽訂場地租賃協(xié)議，協(xié)議期一般至少五到十年。

（7）影城設計

項目籌備后，項目進入設計施工期，由施工方代為設計影城，或者進行設計招標。電影院的設計與一般的家庭專修不同，它要更長遠，影院建成后五到十年內(nèi)不會更換裝修風格，同時還要保持該階段內(nèi)的時尚風格。

①影院設計構(gòu)成通用的影院設計結(jié)構(gòu)包括等候大廳、票房、賣品部、檢票口、過道走廊、影廳、放映室、廁所，有條件的還要建設貴賓室、吸煙區(qū)、貴賓廳、員工休息室、辦公區(qū)等。

②影院元素

影院元素包括幾個系統(tǒng)：等候大廳主題系統(tǒng)、售票系統(tǒng)、賣品系統(tǒng)、影務系統(tǒng)、電影放映系統(tǒng)、影廳、廁所、影院文化系統(tǒng)、影訊發(fā)布系統(tǒng)、影院輔助系統(tǒng)等。

售票系統(tǒng)是指由賣票柜臺和電子售票系統(tǒng)組成的設備設施，包括售票柜臺、選座電腦顯示屏、會員通道、Led大屏幕等。

賣品系統(tǒng)是指由賣品柜臺、賣品銷售系統(tǒng)、各種可樂機、飲料柜員機、爆米花機、各種冰柜、賣品庫房、賣品制作間等組成。

影務系統(tǒng)是指由檢票口票臺、進場時鐘組成。

電影放映系統(tǒng)是指放映室內(nèi)設施和各種放映設備、放映工作區(qū)、停片區(qū)、倒片區(qū)、撿片區(qū)等組成。

影廳由廳號、隔音幕墻、階梯座位、放映窗口、控制臺、溫濕度儀、銀幕及輔助設施、環(huán)繞立體聲音箱、清潔燈、測光等、散場燈、地角燈、其他各種修飾燈，一級出入場通道組成。

影院文化系統(tǒng)主要是指在一些等候區(qū)域和諧的融入一些電影院特色的文化宣傳圖片或文化墻，還包括影城大廳主題海報燈箱、國道走廊海報燈箱等。

影訊發(fā)布系統(tǒng)是指電影院大廳、廁所、吸煙區(qū)的各種電視墻和電視。

大廳主題系統(tǒng)包括大廳雕飾、大廳四周高層相應象征物件和各種效果的燈組。

③電影院的設計風格和色彩

電影院的設計風格除了時尚、三五年不落伍之外，一般都要與國際接軌。電影院的風格要融入當?shù)氐奈幕厣谏史矫鎽T用藍色主題、紅色主題和黃色主題，凸顯現(xiàn)代影院娛樂功能，因此顏色鮮艷明快，同時又有一定的厚重感，不張揚。大廳、走廊裝飾凸顯層次。

（8）項目施工

項目施工是在現(xiàn)有影城設計圖紙的基礎上進行的，對一些圖紙未提及文化，要進行重新創(chuàng)意設計。

項目施工期從原材料送達之日起算起，一般需要3個月（90天）時間，先從框架結(jié)構(gòu)做起，分離出等候大廳、影廳區(qū)、放映去、辦公區(qū)，然后再進行影廳拆分、座位鋼結(jié)構(gòu)搭建、再到天花板、各種空燈、幕墻、座椅、地毯安裝，最后是立體聲系統(tǒng)安裝、銀幕安裝和地角燈的安裝調(diào)試。最后是影城票房、賣品部進駐和大廳施工。

影城施工通常由4～5個施工隊伍同時施工，包括鋼結(jié)構(gòu)施工隊、幕墻施工隊、地磚施工隊、地毯座椅施工隊和造景施工隊組成，一級強電、弱電等。

（9）證照辦理

證照辦理是一個復雜的過程不僅包含一般的公司注冊流程，還包括增項、其他經(jīng)營執(zhí)照辦理等。

在公司經(jīng)營執(zhí)照辦理之后，電影院很可能還在施工過程中，場所衛(wèi)生許可和消防驗收工作基本執(zhí)行不了，這世間需要公關，得到衛(wèi)生檢疫局和消防部門的文字承諾，就可以辦理放映許可證和院線加盟等事宜，因此需要很強的公關能力。

（10）影院運作

影院運作包括影城的前期開業(yè)籌備、宣傳推廣、團隊培訓、市場拓展和影院規(guī)劃管理，以及開業(yè)后的影院建設、影院管理和票房的達成。

影院運作是直接解決影城收益的環(huán)節(jié)，因此如何讓新建影城順利開業(yè)并快速成長起來，是影城運作的關鍵。

首先，新影城必須摒棄通過媒體運作快速建立品牌的想法。因為電影院有自己穩(wěn)固的市場，就是新電影院也有相當?shù)挠^眾，只是我們還沒有找到他。實踐證明，一個觀眾進電影院超過3次就可能成為忠實的影迷。

其次，我們在做電影院，但更在做影片，有了影片影院才能動起來。影院建設前期，宣傳影片比宣傳影院更重要，有了影迷，才有電影院忠實的顧客。

第三，我們不止在做銷售，更在做一種生活方式（形態(tài)）。先是有共同生活形態(tài)的人走進電影院，其次是建立一種大眾共享的生活方式，讓更多的人走進電影院。銷售只是我們達成顧客意愿的手段。影城在開業(yè)一段時間內(nèi)，團體票的推廣幾乎是停止的，不是沒有人認可我們，二是顧客在與陌生人打交道，彼此的信任還不夠，我們彼此還沒有看到我們正在為共同的生活方式而祈禱。

第四，影院服務比票房重要，有了觀眾，才有無限寬廣的電影市場。電影是沒有天花板的朝陽產(chǎn)業(yè)，只要有經(jīng)濟生活，我們就能在電影中找到生活的樂趣。因此，每個人都有機會走進電影院，無論貴賤，無論貧富，票房只是大眾生活的衍生品。

第五，影院營銷縮短影院沉默期是成功的第一步。電影院出售的是服務，是可以看到的非形態(tài)產(chǎn)品，有產(chǎn)品營銷的共性，沉默期是影院營銷的第一個關鍵問題。大多數(shù)影院運作都是開業(yè)明星見面會，媒體轟炸，觀眾人氣空前的高漲，但影院的經(jīng)營是一個長期的過程。對每個顧客來講，每個月都是一個重要的時間，只有將電影院融入城市商業(yè)生活，才能形成影院市場。打破沉默就是在每個接觸點，都要帶給顧客驚喜和滿足，都有期待和與眾不同的感受，最終形成消費習慣，沉默期才會從此卻步。

第六，保持微笑，不停揮手，影院的差異不在電影院設施和影片，而在服務。營銷人員的邀請和影片、影院的吸引使觀眾走進電影院，一場電影會給人帶去難忘的回憶，但是服務人員甜甜的微笑和禮貌，使他們回憶中抹不掉的紅色記憶，因為在人際交往的過程中他們被尊重。

第七，滲透，滲透，再滲透，盡一切努力減小淡旺季的差異，是市場走向沒有競爭的開始。因為消費習慣和影片強弱的因素，票房表現(xiàn)常一定的周期性，即淡旺季。從觀影人群來看，在大片到來后，復雜的人群復合，使電影院爆滿；到了淡季因為一些小眾影片票房一落千丈。其實無論大片、小片都有固定人群，這個人群遠遠大于影片定位人群，因為電影是一個永不落幕的舞臺，是一種被動消費，大眾培養(yǎng)起走進電影院的習慣，是一種文化和生活品味追求的表現(xiàn)。滲透是大眾覺醒的到來，是民眾文化提高的體現(xiàn)。

第八，中國電影市場不存在兩個相同的電影院，但所有的電影院都相似。將一個電影院完全搬到另一個城市是不可取的，因為每個地方的觀眾口味不盡相同。但每個影院的核心人群都是相似的，年輕型，來自各類學校，或者是都市白領，或者是追逐時尚的弄潮人，有相當?shù)奈幕摒B(yǎng)，有共同的愛好和娛樂方式。

二、商業(yè)電影院線

商業(yè)電影院線是影院影片的供應者，是現(xiàn)代電影院不可或缺的一環(huán)。一個好的商業(yè)院線不僅要能夠爭取到足夠多的影片拷貝資源，敏感的嗅覺從事影片發(fā)行的能力，還要有支持旗下影院的運營和管理工作。

目前為止全國商業(yè)院線共計25家：萬達、中影星美、上海聯(lián)合、深圳中影南方新干線、北京新影聯(lián)、廣州金逸珠江、浙江時代、遼寧北方、四川太平洋、世紀環(huán)球、河南奧斯卡、廣東大地、湖北銀興、重慶萬和、江蘇東方、武漢天河、山東新世紀、浙江溫州雁蕩、盛世橫店亞細亞、上海大光明、新疆電影公司、浙江橫店、浙江中興、四川峨眉、河北中聯(lián)影業(yè)。其中前10家月票房都在1000萬以上。其中中影（中影星美和中影南方新干線）具有最多的銀幕和座位數(shù)，憑借中國電影總公司的發(fā)行能力，每次都可以爭取到最多的拷貝。萬達是發(fā)展最快的院線，目前穩(wěn)居院線票房榜首，根據(jù)萬達計劃，2010年萬達銀幕總數(shù)要突破700塊，年電影票房突破15億，占有全國商業(yè)電影票房30%左右的市場份額。

在拷貝數(shù)量恒定的情況下，加入大電影院線比小電影院線有絕對的優(yōu)勢。一些院線拷貝數(shù)量非常緊張，大大限制了影院的發(fā)展。影院失去了電影，也就像軍人失去了武器，不僅沒有作戰(zhàn)的資格，同時也就沒有了公平競爭的機會。還有一些院線，雖然有拷貝，但拷貝調(diào)動很快，檔期不足，票房發(fā)揮不出來。

院線收益來源于三大塊——票房分賬、發(fā)行收益和廣告收入，收益差的院線一般是不占影城資源不足，然后帶來供片不足的惡性循環(huán)。

三、商業(yè)影院管理

商業(yè)影院的收益來源三塊：票房分賬、廣告收益、賣品利潤。其中賣品和廣告收益是迎迓under純收益，票房分賬比例平均為51.2%（以往經(jīng)歷表明，國家會嚴格控制進口分賬大片票房比例，進口比例不超過45%，通常情況下過產(chǎn)品分賬比例為47%，進口分賬為51%，數(shù)字片分賬比例為50%）。

影院管理工作包括營銷管理、行政管理、財務管理、營運管理、放映質(zhì)量管理和各種關系的管理，如媒體合作關系、廣告制作、影訊發(fā)布管理等。現(xiàn)代商業(yè)模式中，影院管理普遍采用垂直扁平化管理，這樣的好處是節(jié)約成本，同時又能最大效力的發(fā)揮管理人員的績效。

營銷管理包括影院票房的管理、市場規(guī)劃、市場業(yè)務的拓展、影院宣傳策劃、影片促銷、定價和活動策劃、影院排片等，影院營銷是影院管理工作的魂，影城正常的運轉(zhuǎn)并實現(xiàn)最終的商業(yè)目標，有賴于它。

行政管理是電影院的支持服務部門，綜合了影院人員招聘、考勤管理、辦公用品領用、一級各種影城內(nèi)部文化活動組織等職能。

營運管理是指電影院正常運行所需的營運員工管理、票房管理、影務工作管理和賣品日常工作管理——包括進貨、配貨、訂貨、售貨，售貨結(jié)構(gòu)管理、套餐的定制等。營運管理是電影院的臉面，管理過松，服務不到位，直接影響市場收效。管理過嚴，各部分人員缺乏創(chuàng)造力，也達不到最好的服務。

放映質(zhì)量管理直接影響影院出售的產(chǎn)品質(zhì)量，因此放映事故是影院的殺手锏，合理降低放映事故，需要營運和放映部門的通力合作。

其他關系管理是指電影院為了發(fā)展建立的媒體合作關系、廣告合作關系、其他合作關系的管理等。

四、商業(yè)影院市場拓展

商業(yè)影院的市場拓展分兩個階段，前期的影片拓展和后期的人員拓展。影片拓展是指影城建立初期一段時間內(nèi)，新影城對觀眾的自我開脫能力非常有限，這世間主要靠影片吸引觀眾走進電影院；隨著電影核心觀眾群的形成，電影院進入人員拓展時期，這時間觀眾觀影，僅僅是一種習慣，團體票是一種為這些習慣維持提供更低的成本選擇。影片拓展不是影片自動就能吸引觀眾，而是要依托營銷人員將這些影片信息（影訊）帶給更多的人分享。因此前期的影城市場拓展還要依托一定的媒體，媒體拓展也是電影市場拓展的重要內(nèi)容。2007年銀川萬達圍繞影片和影訊建設，開辟了銀川晚報影訊、廣播電視報電影周刊、馨家雜志電影新片報道、114影訊播報、12580手機短信查影訊等市場拓展工作，迅速覆蓋了家庭、黨政機關、高級白領等人群。

人員拓展是在影城人群滲透程度相當高的情況下，通過人員服務提升影城市場拓展的方式，這種拓展要和電影市場淡旺季結(jié)合起來，在電影市場忘記，合理調(diào)價，控制出票日期，鼓勵大量出票，帶動淡季票房增長。電影市場淡季，通過延長出票日期，維持正常出票。人員拓展要和影城市場動向結(jié)合起來。對于一些競爭對手控制的市場，人員滲透就是很好的策略，做好抓大放小，對一些優(yōu)質(zhì)單位要下精力、花時間進行重點開拓和關鍵人物維護。

人員根據(jù)合作程度的差異，分為合作拓展和福利拓展。合作拓展在于分享客戶和提升彼此的服務。近年來這種合作逐漸演變成一種方案營銷，合作方一般是客戶的出讓者，雙方根據(jù)實際需要策劃發(fā)生在電影院的活動或者媒體活動，這方面移動、電信和聯(lián)通等成了方案營銷最大的贏家。

影院市場的拓展體現(xiàn)為團體票，在影城建設初期，團體票票房貢獻比例應低于30%，比例太高票房上不去，比例太低影城拓展速度太慢，影城觀眾數(shù)仍然很低。市場成熟后，影城上座率達到30%～60%以下，這個階段需要大面積拓展市場，因此需要調(diào)整團體票的構(gòu)成，給更有力的拓展渠道更大的市場空間，帶動影城人次的增長；除此之外，還要大量出團體票，團體票比例控制在50%以內(nèi)，這樣既能留住老顧客，又能吸收很多新觀眾。

加強影院團隊建設，建立學習型的團隊組織，提升團隊人員市場拓展能力。