第一篇：萬達模式：訂單地產及萬達城市綜合體價值分析

萬達模式：訂單地產及萬達城市綜合體價值分析

22年來，萬達集團在領跑全國商業地產，造就城市繁榮的同時，也向世人展現了代表未來方向、最具生命力和競爭力的商業模式，萬達也在這個過程中不斷定義、代表、詮釋著中國商業地產發展的方向和與市場契合的標準。其間，曾有很多業內人士和同行媒體向萬達提出問題：為什么萬達廣場開工之前就能完成如此復雜的主力店招商？為什么萬達廣場能實現滿鋪開業并且基本沒有培育期？為什么如此眾多的商家跟隨萬達征戰了一座又一座城市？

當這些問題的提出者用滿懷期待和崇敬的目光望向萬達時，積累了無數實踐經驗和成功案例的萬達人的回答鏗鏘有力：那是因為，萬達首創了“訂單商業地產”模式。

“一個商業地產項目的成功開發，并不僅僅是一個生產與銷售的簡單過程，而是通過對商業物業的持有和商業運營來實現增值。在商業和地產的組合中，如果說地產是骨骼和肌肉，那么商業便是心臟和血液，而其開發模式就是靈魂，只有三者齊備完善了，商業地產才能健康運轉?！币晃环康禺a專家如此形容商業地產。

在每一個商業項目，能不能實現真正的旺鋪經營，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對消費者形成“吸金效應”。在萬達廣場，仔細觀察會發現，許多品牌店隨著萬達出現在每一個城市的萬達廣場里，事實說明，萬達廣場的發展也使他們在短時間內，積累了大量財富，并由小做大，迅速形成規模效應。

在每一個城市綜合體，入場項目能不能實現真正的旺鋪經營，一方面源自建造者的前期規劃和后期管理，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對消費者形成“吸金效應”，在萬達廣場，仔細觀察你會發現，一些中小主力店隨著萬達的連鎖開發而出現在每一個城市的萬達廣場里，也正因此，很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業也因萬達的屢戰屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪，他們就跟到哪里…… 商業模式決定企業的成敗，這一理念越來越多地得到企業家與業內專家的認可。中國的商業地產發展要向更高的境界邁進，必須依靠商業模式的創新。而能否打造符合國情和市場規律的商業模式，是中國企業決勝未來的關鍵所在，萬達的成功便在于此。

所謂的萬達第三代商業地產城市綜合體，就是把國外的室內步行街與中國的商業大樓結合在一起，同時在商業綜合體中組合了寫字樓、公寓、酒店等業態，商業中心里面增加文化、娛樂、健身、餐飲等內容。總結萬達幾年來的發展，正如王健林董事長所言：萬達的成功主要是商業模式的成功。因為萬達的產品尤其是號稱第三代城市綜合體的產品的成功不僅是商業的成功，更是投資模式的成功，萬達從第一代單店和第二代復合店賣街鋪到現在只賣非商業之外的產品如寫字樓、公寓，既達成了綜合體規模上的城市標志性象征的目的，又解決了產品鏈和資金鏈的最優組合和良性循環，正在逐步實現從原來以營銷為導向的訂單地產向持有型訂單地產的重大轉折，從而為真正的資本之路搭建了堅實的基礎，為資產之橋構筑了預期的升值空間。

值得一提的是，萬達獨特的“訂單商業地產”形成了強大的競爭優勢，獲得了市場的高度認可，而且這種模式在現在的市場環境中是別人無法復制的，每到一地就能把一地做熱，進而拉動一個城市的經濟發展和稅收，這只有萬達能夠做到；吸引眾多品牌主力店追隨萬達，進入每一個萬達廣場，這也只有萬達能夠做到；先租后建、滿場開業、場場旺鋪，這些，也只有萬達能夠做到。王健林董事長在對自己的員工進行培訓的時候說，商業模式比產品甚至品牌的建立更重要，而最好的商業模式是人無我有的商業模式，作為國內唯一的全國性商業地產商，萬達獨創的“訂單商業地產”模式因為帶動了區域周邊的發展、拉動了整個城市經濟的上升而獲得了各地政府的認可并成為各地政府邀請的對象，而也是因為萬達獨特的富有競爭力的商業模式，萬達還獲得了中國企業在國際上的最高評級。國內金融界的認可、國內外投資機構的追捧，使得萬達創造的財富神話口碑相傳，流傳久遠。2007年12月22日，寧波萬達廣場一周年慶典活動隆重舉辦，百家商戶現場共賀萬達周年慶，感謝萬達為他們開啟了財富大門，時光倒回到一年前，2006年的12月22日，寧波市委市政府領導、萬達高管人員齊聚寧波萬達廣場參加在這里舉辦的寧波萬達開盤儀式，為這次開盤能夠成功舉行，萬達人傾注了無數的心血，并為此做出了長達一年的準備，開盤現場飛舞的彩旗、齊鳴的禮炮，是萬達做了精心準備的，但是，在現場出現的近20萬消費者從四面八方匯集涌入萬達廣場卻是萬達人也始料未及的，在這個項目開工建設之時，周邊還是雜草叢生、荒無人煙的地處……同樣的奇跡在萬達的發展史上屢見不鮮，更成為投資者對萬達的信心源泉，一些由萬達組織到北京、上海、成都等地考察萬達項目的業主看到已經開業的萬達能夠產生如此強大的“吸金效應”紛紛豎起大拇指，贊嘆萬達所創造的財富神話，更多的人，則以落單萬達的實際行動參與到了神話的締造中來。

現在的萬達廣場所在的區域，無論在萬達進入之前是怎樣的一種荒涼狀態，如寧波鄞州，無論在萬達進入之前是怎樣的無人問津，如上海五角場，但在萬達進入后，這些第三代城市綜合體項目的大規模、大體量都在所在城市成為新的地標式建筑、新的商業中心、新的城市中心、成為一個城市新的象征、行業新的標準，周邊很多知名地產商在銷售房子時，都把距離萬達多少米作為項目的最大賣點，可見城市綜合體的影響力之大。

萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為“國際萬達”的標準有著密不可分的關系，對于選友，“國際萬達”的辭典里有這樣一條標準，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標準選擇合作伙伴，萬達已經擁有多家不同業態的主力店作為“緊密型合作伙伴”，多家國際合國內的知名公司作為“戰略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業伙伴。這些獨有的商家合作伙伴資源合成了萬達的核心競爭優勢。

此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達在發展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達成雙方的利益最大化。從做訂單開發開始，隨著市場需求和中國經濟環境的變化而慢慢向專業的商業地產運營商邁進，有了品牌戰略合作商家、有了詳細的前期策劃、規劃方面的經驗，萬達進行商業開發的準確性才能不斷提高，甚至已經可以保證場場旺鋪，在現在的商業環境中，可以做到沒有拍賣拿地時就可以大約知道做什么類型的物業，容積率多少等等的，惟有萬達，從中可見萬達作為一個中國商業地產領袖人物的魅力所在。

在萬達對商業伙伴的選擇共贏中，萬達廣場的規劃先行策略起到了舉足輕重的作用，正式注冊成立于2007年的萬達商業規劃研究院是中國第一家專業從事城市綜合體及大型商業綜合體開發、設計、研究的商業規劃、建筑研究機構，由來自建筑設計領域及房地產開發領域的眾多精英人才組成。萬達商業規劃研究院不但是萬達商業地產鏈條中的核心環節，還是中國唯一一家專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構，研究院匯集了全國商業中心、五星級酒店設計各專業的一流人才，更是萬達商業地產核心競爭力的重要組成部分。

在每一座萬達廣場招商開始后，規劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準備，規劃至每一個商鋪、設計至每一個細節，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細節在規劃設計階段就已經給予確認，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費，同時也是對入場商戶負責。

有人說，中國的商業地產的競爭要從低端的銷售競爭向高端運營競爭發展，在這個過程中，如何提升價值并最終與資本市場取得連接價值最大化才是根本，畢竟商業地產回到其核心就是在于運營所帶來的價值的提升。為什么物業投資市場稱：“住宅有價，店面無價”，是因為店面這個平臺后面所帶來的商機決定的，而不是水泥加鋼筋決定其價值的。回到加之提升這個問題上，其核心就是通過開發模式的不斷創新來提升其價值，這是一個系統的成功路徑，經過選點、定位、引商、開業、運營、調整階段不斷實現商業價值。萬達集團就是將這種開發模式的創新從銷售鋪面的第一代向只租不售聯合國際知名品牌主力店共同經營的第三代前進，最終取得了驕人的業績，并以此領跑中國商業地產，在世界商業帝國的發展版圖上屹立起中國的旗幟。短短幾年時間，隨著萬達在全國擴張商業版圖，對萬達始終信心十足并一直追隨萬達的中小店鋪主力店以驚人的速度形成連鎖并取得了驕人的銷售業績，連萬達人自己都半開玩笑的說，如果可以，希望我們自己也開個小店，一路跟著萬達走，不出幾年，一定能成為國內連鎖品牌，并創出自己的知名度。

萬達的商業地產模式，猶如達爾文的進化論在另一個領域內的應用，它有一個清晰的進化過程。如今可視為“第三代”模式——王健林把其稱為“城市綜合體”模式。

對比第一代和第二代的模式，“城市綜合體”已有了相當大的改變。

第一代模式“單店”的開發很簡單：“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居，第四層還可以搞個電影院等等，一個店大概五六萬平米?！碑敃r的概念是，每一層設置一種商業業態，但每種業態打造前，都引入例如沃爾瑪等知名品牌，帶動其他鋪位的銷售。當時第一個項目是2003年長春商業地產的開業。王健林談到，這個項目和沃爾瑪的合同，光租金就整整談了六個多月。“長春項目僅僅是個單店，后來做的綜合購物中心差不多有6—8個主力店，如果照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就制約我們快速發展。于是我們跟所有跨國企業建議，能不能把中國的城市劃定為兩個等級，北京上海、廣州、深圳等城市為第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先規定好。這樣合同洽談的時間大大減少。這是我們兩年多時間能在中國快速發展的決定性因素”。批量的談判，減少了單個項目談判的時間和精力，從2002年開始到2005年，萬達按照這樣的模式快速發展。

到了2004-2005年，萬達開始進入“組合店”模式，“一個項目有四五個獨立的樓，分別作為商業、百貨、超市、電影院，通過一個室外步行街連起來做一個廣場”。

隨著第一代和第二代模式的摸索，萬達開始進入第三代的城市綜合體模式，也是被學者認為是做加法模式——延長產業半徑的開始。在第二代的管理模式上，萬達只停留了短短兩年的時間?！叭绻f第二代的管理模式是出于對產業鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出于對商業規律更深的認識。”王健林如是說。

一個具體的例子是，萬達每一個戰略合作伙伴都有自己的標準裝修時間，萬達商業管理公司會根據業態、裝修時間的不同，與萬達的建設部門一起排出詳細的完工進度表，來對接每一個商戶的入場時間，一定要保證店鋪在開業前能進場裝修。如此類推，來保證同期滿鋪開業?！叭绻峭馄傅墓芾砉?，他們會選擇等，達到條件再出現，這是完全不同的概念。

在王健林眼中，這正是萬達模式無法復制的精髓。“我經常講，除非你挖走整個鏈條，否則，能拿U盤拷走的，還算什么核心競爭優勢呢？”王健林說。

在相當的一段時間里，萬達的三大新興支柱產業并非簡單意義上的多元化，事實上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達“城市綜合體”業態中必需的組成部分，借助于萬達廣場的發展而發展，可以說，是萬達商業地產的組成部分?！按蛞粋€簡單的比喻，就像是榕樹，他的根須落在地上，會長出一棵新的榕樹來，但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長在同一個生態環境里，這才是商業地產。”

與中國大多數開發企業一樣，萬達實際上也是“在干中學、在學中干”。經過幾年間的歷練，從找地開始，萬達創造了城市綜合體開發的一套體系，建立起經營管理人才團隊，打通了金融資本的通道，形成整個產業鏈上的獨特的競爭優勢。“城市綜合體首先形態是多元的；其次在功能上互相補充，既能給居民帶來方便，又增加商業的銷售；第三是效益最大化，多種業態綜合，優勢互補，創造24小時商圈。”王健林說。

第二篇：城市綜合體“萬達廣場”價值研究報告詳解

城市綜合體“萬達廣場”價值研究報告

侯偉 2016/5/26

一．經濟“新常態”下的商業地產新模式

在我國經濟發展步入新常態的今天，居民日?？芍涫杖胫鸩皆黾?，消費結構逐步優化，消費環境持續改善，消費領域逐步增大，我國逐漸轉變成消費型社會，商業地產憑借其能夠滿足人們日常消費需求的優勢而得以快速發展，同時因為住宅房地產市場的政策調控力度不斷加大，使得商業地產市場的增長幅度明顯超過住宅房地產市場，資金的涌入使得商業地產價格漲幅加大。然而，商業地產風險與機遇并存，擁有優勢品牌資源、強大營運能力、資金實力雄厚的公司將生存并壯大。

城市綜合體是將城市中商務、娛樂、辦公、旅店、展覽、餐飲、居住、會議、交通等城市生活空間的三項以上進行合體，并在各部分之間建立一種相互依賴、相互影響的動態促進關系，從而形成一個多功能、高效率、復雜且有順序的建筑群。通過一個連廊或其它形式將它們聯結在一起，形成新型獨立式的建筑綜合體，這種集群式的建筑綜合體比起那種在一個建筑體內聚集多種功能的獨棟式建筑綜合體，顯得更加經濟、專業和實用。

二．萬達廣場特色顯著，發展態勢勢如破竹

創立于1988年的大連萬達集團經過不斷的實踐與創新，逐漸形成了以“萬達廣場”為品牌的城市綜合體產品模式，目前在全國在建和開業的萬達廣場共計133座，持有物業面積規模全球第一。萬達城市綜合體的核心內容由６個方面組成，包含酒店（Hotel），寫字樓（Office），公共空間（Publicplace），購物中心（Shoppingmall），文化娛樂休閑設施（Culture＆Recreation），公寓樓（Apartment）等，根據這六大方面的英文字母首個單詞，合為HOPSCA。萬達廣場城市綜合體具備了非常鮮明的特征與戰略優勢。1.定位中端市場

依仗品牌的強大號召力，大型店面組團是其商業模式最大的特點，萬達廣場通過一定程度地犧牲收益換得風險的最小化和擴張的超高速，已經成為中國最具影響力的綜合體樣板。萬達廣場在商戶組合上采取以主力品牌為主導的經營模式，在實現了聚集客流和降低招商風險的同時，也降低了租金收益水平。萬達廣場已成為快速復制的成熟產品，定位于滿足大眾市場商業、商務以及住宅的典范。2.“訂單地產”招商模式

萬達商業與華潤萬家、麥當勞、肯德基、必勝客、國美電器、大歌星ＫＴＶ、大玩家娛樂廣場等多家商家簽有戰略合作協議。意味著萬達廣場開到哪里，這些商家也會有新店加盟開業，完全避免了招商風險問題。同時采取先招商后建設，保證開工時大部分商家已經落位，建筑方向準確，利用率極高，預收的保證金也減輕了建設投入的壓力。3.專業管理團隊

萬達廣場前期的選址和方案設計由萬達專業的發展部和獨有的商業規劃院進行研究規劃，在招商過程中針對主力商家客戶形成訂單地產服務并在規劃設計中完成技術對接，在項目建設過程中擁有強大專業的開發建設團隊，以及擁有遍及管理數百萬平米大型商業廣場經驗的萬達商業管理公司，最終打造了完整的商業地產上下游產業鏈。

4.2015年報相關簡要分析

根據萬達商業地產2015財年年報顯示，2015財年新增廣場26座，目前共計133座。已開業持有物業總建筑面積達26.32百萬平方米，同比增長22.1%。已開業購物中心總建筑面積達21.83百萬平方米，同比增長23.3%。已開業購物中心總可租面積達14.13百萬平方米，同比增長23.0%。已開業酒店、寫字樓、文化及其他物業總建筑面積達4.49百萬平方米，同比增長16.6%。

從數據中能夠看出，萬達廣場無論從整體數量還是建筑面積和使用面積均呈現穩步攀升態勢，充分表明萬達廣場城市綜合體業態已經被大陸居民和廣大商家認知并認可，大量的供銷需求促使萬達廣場在量上的增長。三．“萬達廣場”城市綜合體盈利分析

萬達廣場找到了比較好的發展模式，核心商業面積長期持有，租金收益和物業增值收益成為長期增值的主要盈利點。1.以售養租形式把握現金流平衡和持續

萬達廣場城市綜合體實現了真正意義上的以售養租，既滿足現金流平衡和持續的同時，又不造成整體經營效果上出現沖突。與之前相比，大幅增加了寫字樓和住宅產品，隨著“萬達廣場”品牌的深入人心，住宅和寫字樓得以高溢價出售，高溢價銷售帶來的流入現金，則支持物業的持有反哺著商業地產的鋪位，萬達通過完全租賃的形式實現了統一的商業管理，促進萬達商業整體目標的實現。2.完整的經營價值鏈

從拿地、設計、規劃、招商、管理都是由萬達自己把控，自從確定了商業模式，萬達集團把總部放在祖國首都，以便有效整合和利用政府、媒體、商家、金融、人才等優勢資源。城市綜合體是萬達多年經營商業地產的基礎上，良性發展并逐步完善的核心產品，城市綜合體將不同的業態融為一體，有機的整合了娛樂、消費、商務及居住等多種城市商業功能，在業態間形成了良性互動。在規劃設計中，重視建筑功能分區并實現綜合體中不同業態的協調促進，商業室內步行街使商業中心內的各主力店和中小店鋪有機相聯，引導所有顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，成為商業中心的靈魂與紐帶，樹立了良好的品牌形象。3.地方政府對萬達集團的支持和信任

地方政府十分關注萬達廣場項目，往往期望能通過萬達廣場項目輻射廣場周邊，產生同心圓效應，萬達廣場的良性發展恰好迎合地方政府的發展經濟心態。萬達城市綜合體不僅是優秀的建筑設計，同時也包涵優秀的商業策劃和商業運營，保證項目建成后能按期開業，開業后能形成凝聚力，解決了政府的擔憂。

地方政府對地產開發商準入的條件存在限制，但萬達借商業地產之名能做到低價拿地，如 2008 年萬達廣場新建項目即是受地方政府邀請，價格優惠，而且萬達廣場已在全國獲得了廣泛知名度，在此前提下，住宅、辦公寫字樓等均能實現高溢價銷售，商業土地成本自然下降，這即是“城市綜合體”的優勢。4.擁有大量優質商業資源

萬達廣場城市綜合體的商業大部分為只租不售，目前1000余家簽訂合作協議的商家中，有50余個左右是主力業態，60至70個為次主力業態，這些商家都是“萬達指哪它們打哪”。訂單地產能夠讓萬達廣場里面的商戶位得以大部分在廣場還未建成時就完成出租，使保證金和后續租金能夠進賬，萬達廣場又將租出的商業面積連同租賃合約向銀行進行抵押貸款，從而保證開發和運營所需資金流不斷裂

除戰略合作的商業伙伴加盟外，萬達集團自營的萬千百貨、萬達院線等主力店，也能快速支持萬達廣場的迅速開業。目前萬達廣場城市綜合體已形成幾大絕對主力業態，包括國美電器、大玩家娛樂、大歌星KTV、萬千百貨、萬達院線、數碼廣場和精品餐飲酒樓、豪華商務酒店等。

5.2015年報相關簡要分析

表格截取自2015萬達商業地產公司年報 2015年，萬達商業地產業務框架為投資物業租賃及物業管理、物業銷售和酒店經營三大板塊組成，業務占比分別為10.94%、82.54%及4.00%。萬達廣場來自投資物業租賃及物業管理業務板塊，其收入為人民幣13,582百萬元，同比增長31.2%。

從數據中能夠看到，2015年，萬達廣場為主要業態的投資物業租賃及物業管理業務占比穩步增長，并適時擴大。2015年實現投資該板塊息稅前利潤人民幣25,449百萬元，占息稅前利潤總額的比例為45.09%，同比增長4.44%。與此同時，其他板塊業務利潤同比呈現不同程度減速和下降。

四．萬達廣場城市綜合體的價值研究 1.特殊的功能復合性

城市綜合體集多種城市業態于一體，將娛樂、辦公、消費、居住等多功能城市空間通過合理的交通連接，有機組合、讓它們相互依存、協同促進。城市綜合體也是對分散的城市功能的一種整合，以往功能單一的情況下，各個業態功能相對獨立，關聯度極其微弱，無法發揮協同效應。作為目前商業地產開發的主流模式和選擇之一，其城市價值主要體現在：空間結構連續性、整體功能復合型。萬達商業廣場以開放式街區為主要設計理念，空間結構上更具連續性，形態多元，功能互補，既能給居民帶來便捷，又促進了商業銷售。最新一代萬達商業廣場本身就是一個可循環再生的商業生態體系，以主要功能連帶多種配套功能形成萬達價值鏈，共同滿足消費者的需求。2.物業升值潛力巨大 萬達廣場在做足自身的使用價值的同時，會帶動所處地段的價值提升，以及同區域的土地價值、建筑價值、產業價值，同樣會帶動整個城市房地產業的價值提升。萬達廣場選擇有價值的城市和地區以“城市規劃方法”實施一個房地產項目的綜合投資和運營管理，即將本城市價值通過人流，物流，資金流等方式實現快速集中，激發了萬達廣場本身的物業價值潛力，升值成為常態。3.輻射力巨大，規模效應明顯

以現在的萬達廣場所在的區域為例，無論在萬達進入之前該地段是怎樣的一種荒蕪狀態，如上海五角場，但在萬達進入后，這些第三代城市綜合體項目的大規模、大體量都在所在城市成為新的地標式建筑、新的商業中心、新的城市中心、成為一個城市新的象征、行業新的標準，周邊很多知名地產商在銷售房子時，都把距離萬達多少米作為項目的最大賣點，可見城市綜合體的巨大輻射力。4.2015年報相關簡要分析

截至2015年年底，萬達廣場租賃收入同比增長10%，全年累計總客流20.3億人次，所有廣場日均客流約5萬人次，總客流同比增長25%。2015年新開業的購物中心繼續保持滿鋪出租狀態。2015年公司對百貨主力商家進行了一系列有計劃、有針對性的優化，已開業購物中心的平均出租率為96.37%。2015年，投資物業租賃及物業管理產生人民幣13,582百萬元，同比增長31.20%。本板塊對本公司收入貢獻進一步上升，占比達10.94%，同比增長1.34%。能夠看出，萬達廣場通過一系列經營手段，包括主力店的開拓和調整，加大品牌影響力度和豐富品牌資源，做精營銷策劃，實現線上線下聯動，做強安全保障工作等各項措施，保證了在宏觀經濟下滑的大背景下，穩步提升萬達廣場的商業價值和社會價值。五．城市綜合體面臨的主要問題

城市綜合體在開發過程中也面臨著諸多問題，如城市綜合體必須具備足夠的終端消費能力，要求有優越的地段、交通、商圈配套，開發商須具有雄厚的資金實力等，從實踐中來看，功能組合失調也是造成城市綜合體效用不良的重要原因之一，最核心的要素是如何做到各種功能的目標客戶群一致，做到有效的感應互動。所以，城市綜合體雖然具有很多優點，但并不是所有開發商和所有城市都適合開發，它對開發商和城市有著極高的要求。相對住宅房地產市場，商業地產投資回收期長，風險高，涉足門檻明顯強于住宅市場，同時擁有運營、地段、資金、和企業資源的開發公司將面臨較好的發展機遇，而同時缺少專業運營能力和資金實力不足的開發商如果硬要開發城市綜合體項目，將面臨較大風險。六．結論

城市綜合體創新商業地產模式的出現，為商業地產的發展帶來了新契機，城市綜合體將是未來商業地產的主要發展模式。萬達集團構建的萬達廣場全新城市綜合體商業地產模式，以給人全新感受的姿態出現在中國各大城市，城市綜合體的未來將對一個城市的未來產生巨大影響，不久的將來，萬達城的遍地開花將會對整個萬達商業地產的發展錦上添花。

第三篇：萬達廣場模式分析

萬達王健林：訂單商業物業與商業地產未來 文章標題: 訂單商業物業與商業地產未來

大連萬達集團股份有限公司董事長兼總裁 王健林

house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦點廣州

尊敬的孫雄會長、各位來賓、記者朋友:

大家下午好！

今天來之前我準備了一個綱要，本來想就商業地產理論上的問題進行闡述，例如商業地產的未來，空間發展趨勢一些問題進行闡述。昨天到了以后，同業界的同行聊天，他們對我講，更希望了解萬達集團這三年來，在訂單地產上的得失體會。他們很多人想做商業地產，所以今天我臨時決定不用稿了，我結合萬達集團三年來的商業地產的經驗、體會、得失談幾點心得。如果一定要制定題目，我就講商業地產的六大要素，這是我一家之談，不一定對，我說的這幾點體會是對準備長期做商業地產，將商業地產作為長期發展方向，作為支柱產業的人比較有用，對于有一些人就想謀取短期利益的人不一定有用。

在介紹心得之前，我簡單介紹一下大連萬達的訂單地產。

萬達集團在全國已經有15個城市，開工建設動工的有15個中心，面積達到220萬平方米，拆遷和報建的有5個，總面積近300萬平方米。我們有一個目標，是在2010年確保開業40個，力爭做到50個購物中心，總面積達到600萬平方米，營業收入達到40億，在2006年可以實現20個開業，15個動工。

訂單地產主要有四點：

萬達集團和15家主要的零售企業其中有12家是跨國零售企業，八家是世界500強企業，簽訂了戰略合作協議。大家一起在中國共同發展購物中心，重要的四點：第一是共同選址?，F在已經取消了地域行業限制，跨國公司想去哪里都可以，以前想去哪里發展要提前申請。

一、先討論后再尋找地，提供地給零售商，大家對這一點進行確認，有的零售商感興趣就去，不感興趣不就去，我們有時間的限制，所以就是共同選址。

二、制定初步的方案，方案制定后，根據零售商的意見，比如說這個城市大一點，人口多一點，有的要求的鋪多一點，有的要求在前面，有的要求在后面。每一個零售企業都有一個技術部門與我們進行洽談，大家研究如何做交通、商鋪，這些確定后，發文字函，之后才進行技術對接。

三、平均租金。

第一個購物中心，只有兩個企業，關于租金談了八個月。尤其是沃爾瑪是70億，我們一看這樣麻煩了，這樣的發展不可能工業性的發展，一年只能做一、二個，如果這樣每個城市發展下去，如何可以將購物中心作為支柱產業。所以我們就和所有的跨國企業坐下來談條件，將中國的城市劃分三等，一等是北京、上海、廣州，二等就是省會，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家談一下，這樣的好處就是不用為租金進行曠日持久的談判，大家把面積確定后，價格就確定了。我們是以產權面積確定租金總額，這樣就簡單了，大家不需要長期的談判。

我們下面有一個商鋪部門主要是進行面積的調整，而不是合同的調整。這是一個談判的過程，經歷了一年多才形成的。大家現在跟萬達都有一個觀點就是“三個等”。

四、上述原因談妥了以后，先簽訂合約，交納保證金。根據品牌和誠信度，萬達集團15家企業和12家跨國公司都要交納保證金，只有沃爾瑪不用交納，因為他很誠信。

其他的都要交納保證金，目前還沒有發生簽訂合同后違約的，這樣就保證了我們的投資是有效的投資。我們的一個規定就是交付給主力店的90天就開始經營收取租金。這幾個因素合并在一起我就叫做訂單地產。

下面就萬達集團做了三年的商業地產，而且是中國目前唯一的跨區域規模發展購物中心的企業，這三年中，我們有經驗，但更多的是一些教訓。我把這些教訓告訴大家。這些教訓裝在我的心目中，與大家一起分享。

第一，商業地產以租為主，嚴格的說就是只租不售。

商業地產的目標是做商業為主的目的性的地產投資方式，不是做房地產銷售。這種性質決定了這個項目是需要一個長期的市場培育期，是需要長期的收益獲得穩定效益的項目。不能搞短期利益，萬達集團做了15個購物中心，已經開業了12個，其中11個項目是銷售，銷售以后出現了什么問題？其中4個沒有問題，7個有問題。存在什么問題？銷售給小業主的時候，盡管我們在法律上、合同上制定得非常嚴格，我們只負責一次性招商，與租戶簽約。但是我們中國十幾個城市銷售商業地產的時候，發現一個問題，購買商鋪的業主，80％是投資客戶，這一點是出乎我的意料的，原先我們做的市場調查，基本上是50％是用戶，50％是投資者，我認為這樣好，事實不是這樣的，80％是投資客戶，他們的目標是投資，靠投資賺錢。因為我們有訂單地產的概念，有了很多的主力店在里面組合，之后再賣小店鋪，比較吸引注意力，而且我們的價格也比較高，小業主購買了以后，相當多的業主和租戶進去以后，收不到合理的回報就跑掉了。我們認為任何一個商業項目，需要二、三年，一年的市場培育期。

小租戶，是沒有培育市場的心態和能力的。商鋪不好，就跑了，簽約三、五年租約是沒有用的，小業主不承擔賠償的培育責任。客戶走了以后，業主就與我們打官司，他們就與我們打官司，但是我們是銷售商鋪給小業主，并不負責出租。這些業主就掛橫幅甚至到我們的辦公室鬧事。如果萬達不是一個品牌企業，如果萬達不是以商業地產作為支柱企業，我們就不會管他們。

作為有16年發展的品牌，我們要以商業作為長久發展目標的支柱企業我們就要負責。例如沈陽，賣了320戶，最后一戶一戶的談判，回租了280戶，還有40戶沒有談妥?；厥盏纳啼伣o主力店進行經營。主力店經營就是十幾年，但是商鋪每年要有差額，價格是不斷上升的，這個差額怎么辦，由萬達來貼錢。

如果把全部小店鋪銷售就很難保證經營的整體性和有效性，很難保證商場持續的經營下去，即使有了，也是碰巧。我們也有一些項目很好，例如南京、青島也很好，全賣了。我們的銷售有的時候將全部的投資都賺回來了。

地點和商圈是不同的，我們的有一個物業是新街口，南京的新街口非?；穑园阉衅饋砹?。所以我們分析，這種個例的成功，不能作為規律。所以我們的企業是做商業地產，一定要只租不售，或者是以租為主。

有的企業實力很小，也想做商業地產，你（萬達）可以貼幾個億在里面，但是我們沒有辦法。

我想可以第一，賣其他的商鋪，我們的一些項目例如寧波、上海，為什么商業項目非常好，因為這些地方黃金寶地，我們進行規劃，搞寫字樓，前面的寫字樓賺了80％左右。如果你想作商業地產，就要考慮地理物業，搞商住宅，賣住宅不要賣商鋪。商業地產時要注意銷售主力店，留小的商鋪。主力店的租金增長是有限的，所以要賣主力店，所以要留下小商鋪，因為商場培育后，小商鋪的租金會成倍的上升。

沈陽有一個商場是地下的，經營的前幾年都是免租的，在地下，而且只有三個出口，換了幾手，現在地下的租金一個平方米達到了400多元。

第三，主力店找誰買，實在不行，賣一點一點的街鋪，你的鋪一定要直接面向大街，而且只賣一點一點。不能將一層全部都賣，這樣做的商業項目就一定會死。不死，就是出奇跡了。

根據萬達這三年的體會，我們認為，做商業地產是最核心的要點，一定要以租為主或者是只租不售。想將商業地產作為挖掘第一桶金人不可以這樣做。

如果地產可以分類的話，住宅地產是小學生，商務地產（寫字樓、度假村）是中學生，商業地產是大學生，因為商業地產是多種邊緣學科的綜合，對商業的要求，遠遠大于對地產的要求，很復雜。

如果想做商業地產，最好是積累一定的實力再做，即使是第一次做，也要有這種心態，不要想短期出效益，這樣的后果就是小業主吃虧。

二、準確定位

大概有三點，第一，地址選擇。

地址選擇非常重要，也不一定就是核心的商業區就好。在寧波我們選擇了一個購物中心，面積大約是45萬平方米，商業面積25萬平方米，其他還有酒店公寓。這個地區不是商業中心，而是選擇了一個新區。這個新區為什么我們要去，因為周邊的人不多。第一這傍邊有一個行政中心，很多的工商、稅務、保險都搬過去了，這傍邊有一個居住區的規劃，很多的大樓正在建設，這個地方因為地價比較貴，平均的房價在6000多元，我們做的購物中心可能人流量不大，但是將來會有所提高，而且購買力會比較大。這里面計算比較復雜，商業地產有一句話一步差三成，還有一句話就是隔街死，不要看著別人做得好，就自己盲目上。

我看過一個項目，做的項目非常好，政府造了立交橋馬上這個項目就完了。我們考察一個項目要評估很多的項目，這是第一個：準確的選址。

第二，客戶的定位。

你將來要租給誰，租戶要賣給誰要選擇好。我們的教訓是第一批六個店，我們自己叫做單店，就是一個樓的建筑方式。

二樓是沃爾瑪、三樓、四樓是其他的，我們將一樓的商鋪賣了，因為每平方米達到二、三萬。但是發現一個問題，下面的店鋪經營不好。

我們就去觀察，不是沒有人，沃爾瑪在市中心一天幾萬人去，但是觀察，從沃爾瑪出口出來的進一樓的商鋪只有百分之幾，沃爾瑪是面對大眾的，所以一樓的商鋪做的精品店面對的消費者比較少。所以我們將一樓的商鋪改為餐飲或者運動服裝，所以就帶動了起來。地址選擇了以后，目標的客戶要非常的準確。我們在前六個店發現了以后，就在第七個店進行了改變，我們就做百貨、美食廣場、數碼廣場。這些消費者與我們的定位是非常吻合的，問題也就少了很多。

三、定規模

規模多大合適，不是越大越好，也不是越小越好。商業地產有兩個目標，我建設10萬平方米，每平方米收50元，20萬平方米每平方米收40元，我就不如建兩個10萬平方米的，中國面臨的問題是求大求全。

安徽有一個項目規劃是53萬平方米，當地官員要爭取形象，蚌埠才有多少人，53萬平方米賣給誰，所以面積要合理。就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論是再大的城市，純商業的商業，20萬平方米是個標準，超過20萬平方米投資就過大，所以要控制規模，有錢多做幾個。

四、招商在前。

什么都決定了，一定要招商在前，建設在后。招商招誰，第一是確定主力店，主力店不能越多越好，我認為主力店二、三個就好，以前我們做十個主力店，我認為三到五個就可以了。而且主力店要和城市的位置結合，如果在市中心就是電影城、數碼廣場，如果地點偏遠就考慮超市。如果遠郊就考慮做建材。我們有教訓，在黃金地段做了建材，引進的都是跨國企業，認為地點好，但是效益不如郊區店，所以地點和銷售目標要吻合。最好是不同業態的主力店互相配合。百貨、超市、電影城一樣一個，不同業態的店組合在一起。

美國有這樣的先例，有一個購物中心做了五個百貨店，而且經營得都很好。老板給我介紹：我做了五個店，賺了很多的錢。我問他是否是其他購物中心都有五個店，都賺錢，他說不是這樣的，只做了一個。

第二，注意次主力店的招商，萬達的主力店已經有15家了。現在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英國、美國這種發達國家有30種商品供應大家選擇，目前在中國只有10萬種商品選擇。作為業主來講，缺少的不是主力店和小商鋪，缺少的是有特色經營的500—2000平方米的主力店。

前幾天歐洲一個藥品連鎖店跟我聯系，每個店只需要500—1000平方米，是幾個公司共同組建的，專門賣藥的。還有一個世界最大的糖果連鎖公司，每個店只需要100平方米，但是每個出口都要做。

招商在前，是購物中心最至關重要的一環，現在中國的購物中心絕大多數都是發展商閉著眼睛建設后再招商，所以就會出現問題。

我考察了廣州和上海兩個項目，他們通過朋友關系找到我，希望我給他們招商。他們招了半年商沒有一家進去，他們希望我給他們招商，只要招商就給你30％股份。我去一看，他做這個項目，都沒有研究主力店需要多少層高和面積，閉眼睛就做了，他的項目所有的樓層面都是一樣的，我就說怎么做，所有的主力店看了都會告訴你不去。一個項目投資了七千萬，一個投資了八千萬。我說，你應該將這個項目炸了，如果你給我30％股份，我負責承擔八千萬，我確保這個項目明年會有一億的資金?；厝ビ懻撘院?，股東不同意，如果炸了以后，損失就多了，不好向政府交代，所以我看這兩個項目前途都不好，而且面積都達到了20萬平方米和40萬平方米。

五、規劃設計

所有的都做完了，規劃設計要進行，規劃設計要把握兩點，第一是交通體系，平面的交通體系就是車和人流要分離，車輛和人不要重復在一起，很多商場的地方出入口的設計，就是馬路，這不就將人流切斷了。所以要優先考慮路口的設計。

我們現在的做法是大量將貨物放在地下，不要放在地面，這樣地面就干凈。消費者也看不到貨車，尤其是建材、超市不要在地面卸貨。而且要垂直交通，最好是把客梯和過道分開，不能讓消費者找客梯和貨梯，這樣方便大家進出。

不同的業態對高度和荷載要求是不同的，一個平面只設計一個高度、一個荷載就沒有做。超市最少要六個貨架。如果樓層一樣就不可能。所以招商要放在前面，根據超市的要求進行設計。

要留有余地，我們做前幾個店的時候，考慮高度有五、六米就可以了，沒有預留空間，當時時代華納沒有與我們合作，后來他們與我們合作，他們要求下限是9米，所以我們今年下決心進行改造，將樓板改造，這樣有一個問題，二、三樓的主力店可以停業嗎？不可以，這樣就使施工很麻煩。所以大家在出租二、三樓的時候，如果四樓沒有找到租戶就留的面積多一點。

六、成本控制

購物中心是長期收租的物業，成本控制很重要，你投資一個億，一年收取一千萬，十年收回成本，達到10％的回報率，如果負債發展，就要為銀行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企業最核心的競爭力。

做的項目不賺錢，再大的企業也會倒的。25年前的500強，到目前沒有剩下100家。所以我們的口號是做百年、五百年的企業。成本控制是購物中心回報高低、逾期目標是否實現非常重要的問題。

萬達在成本控制方面，抓了幾點。

一、集權管理

我們現在采取集團比較大，下面比較小，倒三角的模式，上面選擇施工隊伍，所有這一切，下面投資的比較小。這樣就規避了黑洞，集中進行采購，成本很低，現在萬達購物中心的成本相當于同行的七成左右。

二、購物中心最好是先設計圖紙，有了預算再開工。

現在的民工欠工資很厲害，我們在南京搞了一個項目，施工隊是二手，一手拿了一千多萬。我們這個項目就是一個億，利潤也就是一千多萬，他就組織民工準備鬧事，我們就請政府和法院進來解決問題，后來一算帳，我們付工程款達到90％。所以以后進行設計的時候就要注意不能進行設計的變更，否則將來開發商和施工單位誰是弱勢群體，都搞不清楚。

三、物業管理

物業管理是購物中心能否升值和保值的關鍵。購物中心的管理不同于住宅的物業管理，萬達是物業管理的品牌，我們管理近千萬平方米，出現了萬達二手房的現象，我們的房屋已經可以保值升值。我們的住宅搞得很好個，商業管理的問題也是很多的。商業管理很重要的內容就是招商，任何一個店招商結束后，并不意味著招商結束了，開業后，尤其是小業主的更換率達到40％，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20％左右。

物業公司要進行招商和進行管理還有保安等工作，萬達在這方面沒有更多的經驗，我認為這是一個很重要的內容，我們的物業管理人才是所有人才當中最缺少的。

如果有物業管理人才或者零售業人才愿意加入我們的萬達，我們非常歡迎。我們現在跟清華、深圳物業管理學院簽定合同，他們為我們培訓專業的管理人才，但是遠水解決不了近渴。現在的物業管理人才非常的缺少，管理得好購物中心升值得就快。

萬達這三年的經驗，結合得與失，就是上面的六大要素，提出來，與大家分享，感謝大家來聽這一課。

分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案

溫州網房產頻道報道：第二屆中國浙江商業地產高峰論壇前不久在杭州舉行，本報是溫州地區惟一的支持媒體派出記者現場交流。大連萬達集團董事長王健林先生的心得給人啟發，特摘錄刊登，供業界朋友參考借鑒。

商業地產，我個人的理解不是商業，也不是地產，也不是簡單的商業＋地產，我認為商業地產是以零售物業的租金收入為目的的長期房地產投資，這就是商業地產，首先這個概念是以零售業的租金收入為目的的長期房地產投資行為。如果開發完了就賣出去我認為就不一定是商業地產了，開發的目的不是以零售物業為開發目的的，就不是商業地產。

在中國目前來說，商業地產還不是進入的最佳時期，或者說中國商業地產的黃金時期還沒有到來，商業地產有三個要件和前提：第一收入水準。從世界來看是人均3000、4000美元的時候才是商業地產的發展的高速時期，沿海地區到了這個水平。第二、市場需求。住戶有這個需求，要來租店你才有這個市場。WTO 進入之后，零售業前50強都進入了中國市場，要競爭爭奪這塊市場，沃爾瑪的首席執行官出席了武漢店的開幕，這是亞洲地區他出席的惟一一個開業典禮，他說我希望十年以后，每年100 家，反過來和家樂福及其他的跨國企業談的時候，他們都是希望一年都有100 家。在缺少房地產金融情況下，購物中心這種產業，商業地產這種產業只有發展房地產信托基金才能托住這個產業健康地向前發展。即使銀行開發出十年、十五年期的長期貸款，也不適合做商業地產。中國是新興市場，存在風險，那么回報率是10％左右，那么去掉稅也就8 ％左右，50年才能收回投資，肯定是不行的。國際商業地產發展較好的國家，無一例外的都是商業地產基金投資，是退休基金、保險基金、政府基金，這種求穩的對房地產回報率要求不高的，才能支撐商業地產向前發展，凡是支撐這種情況的國家，都有很好的發展態勢，英國的市場是比較平穩的，現在有1400多家開業，在建的有200 家，購物中心這一塊，占到整個英國基本建設的30％左右的投資，不僅僅是房地產只要這個產品一解決，就發展非?？?。

中國內地目前還沒有開發出房地產信托基金的基礎，那么這個商業地產的黃金時期還沒有到來。香港特區政府在2005年允許正式放開商業地產投資基金，我相信香港的三五年之后大概會有這個產品出來，那時候就會是商業地產的黃金時期的到來。

商業地產需要長期適用的資金平臺

一、解決資金。購物中心，或者是商業地產，其實是一個進入門檻非常高的，全世界的房地產商業地產公司，只有30％的做購物中心，中國就更少了，是一個復合型的產業，決不是房地產行業，也不是簡單的商業行業，包括了投融資等等，這個行業中，最需要的就是資金。而這個資金是低成本的，長期的可以使用資金。所以做購物中心、商業地產，首先要解決資金，其實真是一個門檻。解決不了長期的資金管道，這個購物中心你是很難做的，即使你做了也是很難走遠，跌跌撞撞的。

做商業地產首先要有資金實力，或許是有一個長期適用的資金平臺。這方面萬達是有很深刻的教訓。在2005年開始做商業地產的時候，是用房地產開發的慣性思維考慮的，那時候是貸款利率很低的，銀行是追著你來的，銀行說沒有關系。2004年宏觀調控，短融長投的矛盾就出現了，融資是短期，投資是長期，這個弊端就出現了，尤其是國家把購物中心列為限制的七大行業之一，幸我們的決策部門提供了一個比較好的決策意見，開了辦公會議，決定除了已經開工的，其他未開工的暫停，尋找長期融資管道，引進了戰略投資者，拿了幾十億元，把銀行的貸款還了，這個問題就解決了，如果是銀行逼還貸的時候去找，可能就比較危險了。所以首要的問題就是要解決資金，這是長期可以使用的資金，成本還是其次。

人才對于商業地產的成功至關重要

二、人才。這個可能是所有的行業都要講的，但是商業地產更需要，因為這個行業是一個復合型的行業，大家不要理解為商業地產就是搞百貨、超市。不是所有的人才拿來就能用的，搞百貨、超市是零售思維，做房地產的單純是房地產思維都不行，購物中心首先是商業的規劃，規劃做完之后，再找租戶，先解決主力店和次力店的租戶，再做后期的商業物業管理，所以單純做房地產的、百貨的、超市的都不適合，所以人才是非常緊張的，尤其是在中國。舉個例子來說明，萬達在上海的副中心，做了一個30多萬平方米的購物中心，現在是正建的，計劃明年開業，我們的規劃是請了號稱世界第一的商業設計公司，澳大利亞的BATA，有20多年的專業商業規劃設計的做出來的購物中心，設計完了，樁打下去之后，又找到了美國的一個專業公司，請他的租賃公司看看我們的項目，人家看了半天提出了很多的修改意見，我們是不能改了，在現有的情況下修改了。來的不是設計總監，不是什么總裁，而是一個租賃總裁，一個老頭子，白胡子白頭發的，租賃人才來改的，改了之后，是每年可以增加300 萬元的租金，這完全是水平和經驗的問題了。所以做商業地產，或者是購物中心，沒有這種復合型的，既懂商業，又懂地產，還有金融投資的復合型人才，你是很難做的。

我們現在幾乎是學校里挖出來的再培養兩三年的，就很容易被人挖走了，我現在是決定做自己的培訓學校，慢慢地培養出來。

商業地產經營需要有效性和整體性

三、只租不售，這是做商業地產切記的一點。這方面萬達是有深刻的教訓。前十個購物中心我們是有商鋪銷售，總的面積賣了9 萬多平方米，要從銷售的角度來看，是很厲害的，全國平均價達到4 萬多元，拿了接近50億元回來，很厲害很高興，賣了商鋪，這十個商鋪，經營之后，也搞了一些商業策略，但是一銷售之后，這10個商鋪當中5 個出了問題，可以說是6 個出了問題，4 個不錯，多多少少出了問題，銷售之后，你再進行商業規劃整合，兩個方面保證不了：

1、經營的整體性。

2、經營的有效性。

這兩方面都達不到，這個商鋪的業主想怎么做就怎么做。賣鋪的時候，因為是長期做房地產銷售是比較有水平的，法律上你推掉了責任，但是他經營不好，就會鬧事的，道義上的責任你是無法推卸的，如果我不是一個品牌企業，如果萬達不是將購物中心作為長期發展目標的企業，打一槍換一個地方的，那么打官司的輸的肯定小業主，但是我們作為長期的支柱產業來發展，就要解決老百姓的長期發展的問題，今年上半年，前一個季度做出了決定，把賣出去的10個項目，除了兩個項目是特殊原因，地段是太好了，一個是南京的新街口，是四面單邊，租金往上走，其他的項目我們都拿回來，重新的進行回租經營，要負責任的，要不然他們就要在網上罵你，或者是在當地掛標語牌了。這方面我們是有深刻教訓的。

做商業地產，即使個別的成功銷售之后，也有活起來的先例，但是我認為是個例，而不能成為規律。萬達賣了十個就超過了一半出了問題，而且從2004年1月1 日開發的購物中心，是只租不售，還不能大多數的以租為主，而是只租不售，凡是銷售了購物中心的在全國失敗的例子是比比皆是的。

比如說東莞的一個MALL，是價錢很好，但是剛剛開業問題就出來了，我可以斷定它正在走以前我們走的事情。黃金鉆石地段的無錫城市部分廣場，賣的時候是很火的，賣了之后，經營兩年不到，就整體關門了，200 多個業主正在打官司，只不過是政府的公司，就打起來很困難了，還有很多的例子，中國的購物中心我們有一個地形圖，每個城市在哪里，凡是我們觀察的，凡是賣商鋪的來做商業地產項目的，九成以上的命運都不好。有個別成功的，那就是天時、地利、人和或者是蒙的了。

那么說了半天的商業地產只租不售，因為你有自己的融資管道，我們該怎樣做？

第一，要做購物中心的旁邊要賣一點住宅，來提升回報率，投資5 個億，賣住宅是2 個億，3 個億做這個投資回收就可以了，不要單獨的做購物中心。第二，核心區域不允許你做住宅的，就做一點寫字樓和公寓，賣上面的也不要賣下面的商鋪。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商業的，不讓賣的，就要好好的策劃一下，大的賣出去，規劃的小的店鋪就不要賣，小店鋪的租金是隨著商業的增值而不斷的增加、上升的，大店的租金是十分穩定的，幾乎不用增長，就把大店賣出去，套一點資金回來平衡你的資金。全世界做購物中心都是這樣的道理，美國的購物中心中，50％的租金、50％以上房子都是送的，美國的沃爾瑪這樣的店，很牛的，決定一個項目進入至少要反復調查三年，每一個時段都要看人流、車流的分析，而且你的房子蓋好白送給他，還要靠它來拉人流，不能在城市中拆遷的，所以境外的購物中心都是在郊區，就要靠這一招，拉了主力店之外，人流就來了，慢慢的小店的租金就漲上去了。

除了上面的三點，想做購物中心的，我勸大家就拉倒吧。

商業地產運作需要做對程序

四、做對程序。為什么這么說呢？做購物中心的發展商，幾乎九成多以上是從房地產商轉行而來的，包括了萬達，不可避免的帶有房地產商的思維定式，自己先做規劃，挺好看的，各方面都挺好，就開始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，談不成，就成為了弱勢，你就要被迫的屈辱的接受別人的價了，大連有一個發展商跟我說，跨國企業的價格真是太糟糕了，你不要跟他一個人談，你放風出去說你跟其他的也在談，也有談成的可能性，你的談判的價碼就高了。還有要做對程序，一定要先租后建，招商在前，建設在后面。而且招商不能僅僅是主力店一個問題，我們是七八個主力店，決不能是一個業態的，一定要是不同業態的主力店組合在一起，這樣滿足一站式的購物需求，而且主力店是有排他性的，不能出現第二家的美食廣場和購物廣場等，這是把程序做對了，招商在前面，而且好處是能節省巨大的投資，萬達現在做購物中心，平均的成本，包括稅費、管理費等等，除了集團的采購，電梯等等設備的集中采購，還設計中要把關，不能有無效面積，都要反復的計算好，跟你討價還價，沒有浪

費的面積，凡是可計的面積都是有租金的，我的購物中心2004年之后基本上都沒有無效面積的。而且和主力店簽訂了從驗收的第90天開始計租，大多數是在這之前開業的，也有少數的，我是拿了租金的。絕非是一個簡單的程序調整的問題，是給你帶來效益，避免麻煩。（溫州晚報）中國目前來講，商業地產還不是進入的最佳時機?；蛘哒f，中國的商業地產的黃金時機還沒到來。因為商業地產發展要有三個前提要件。第一是收入水準。從全世界來看，人均GDP3000、4000美元的時候，購物中心才能發展起來，目前中國一些大城市和沿海城市已經達到這個水準。二是市場需求，租戶有這個需求。WTO開放國門之后，全球百強零售企業有70多家已經進入中國，前50強幾乎全部進入中國，都想來切中國這塊蛋糕，市場需求巨大。去年，沃爾瑪全球的首席執行官李斯閣先生應我們邀請出席武漢萬達商業廣場的開業儀式。他跟我說：能不能加大每年的開發量？按照我們現在的約定，每年開發5——8個。他問，能不能每年20、30個？他希望十年以后，每年開100家店?？梢哉f，租戶需求足夠大。即使缺的是什么？缺的是房地產金融。購物中心這個產業，只有發展房地產信托基金，才能托住這個產業健康的向前發展。盡管銀行推出十年、八年的長期貸款，也不適合做商業地產。從全世界范圍來看，目前國外投資商業地產的回報率是4—6%；在中國由于是新興市場，有一點高收益，收益能達到8—9%。如果10年期貸款，每年利息8%，那么就不可能做這個產業。全世界購物中心發展比較好的國家，無一例外地，都是使用房地產信托基金。只有這種模式，它吸納的是民間閑資、退休基金、政府基金、保險基金這種求穩而對回報率要求不高的資金，只有它們才能托住購物中心的發展。所以，凡是解決了信托基金的國家，購物中心才能呈現前所未有的發展態勢。包括英國這個老牌資本主義國家，雖然其它產業很平穩，但十年來購物中心的發展卻如火如荼，現在開業1400多家，在建200多家，占據了整個英國基本建設近一半的投資。

因為中國目前還沒有開發出房地產信托基金這種金融產品，中國的購物中心開發的黃金時期還沒到來。據我了解，香港政府在2005年將正式放開允許成立房地產信托基金，新加坡政府已在三年前放開政策，我相信再過幾年，中國也會出來這個產品，到那時候，我們就會迎來購物中心大發展的時期。

下面談一些我們做商業地產的體會、心得。

一、解決資金

商業地產其實是一個進入門檻很高的產業。平均下來，全世界的房地產公司，只有2—3%的企業在做商業地產，在中國的比例就更少，少于1%。商業地產是一個復合型的產業，不是房地產行業，也不是商業行業，它包括地產、商業、投資、金融等，非常復雜。在這個行業里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題，商業地產是很難做的，即使能做，也走不遠。所以最重要的，做商業地產，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。我們在2001年開始做商業地產的時候，是以房地產開發的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款，貸二年期，就來做購物中心。2004年，遭遇宏觀調控，短融長投的弊端就顯現出來了，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，我們的資金鏈就變得緊張。幸虧我們的決策有前瞻性，在2004年1月開了一個總裁辦公會，決定除了已開工的購物中心，暫停其它購物中心的建設，集中精力尋找長期資金管道，我們找到了一個戰略投資者，拿到幾十億元，解決了問題。如果沒有預見性，等到銀行催債的時候再想辦法，那就可能出問題了。所以我體會，做商業地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

二、找到人才

所有行業都注重人才，但對商業地產來說，更需要人才，因為這個行業是一個復合型的行業。大家不要以為，搞超市、搞百貨的人拿來就能用，搞百貨搞超市是零售思維，同單純的房地產思維一樣，都不行。做購物中心，是先做商業規劃，然后找租戶，找到合適的主力店、次主力店租戶，再做商業物業管理。因此，單純做零售做百貨的人不一定就是商業地產的行家里手，單純做房地產的人也不一定是，這里需要復合型的知識。現在中國商業地產人才非常緊張。

我舉一個例子說明人才的重要性。萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心，計劃明年開業。請了號稱世界第一的商業設計公司做設計，這家公司有120多年專門做購物中心規劃的經驗，全球做了幾百個購物中心。開始動工后，一個偶然的機會，我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目，他們是專門做高端購物中心的，他提出了一些修改意見，讓我們有眼前一亮的感覺?？上б驗橐呀浭┕ち耍镜臇|西不能推翻，只能做些修改。修改之后，規劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下，僅一項設計上的修改，可以每年增加2000萬的租金。這說明懂行的人才對商業地產多么重要。所以做商業地產，沒有這種既懂商業又懂地產再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。正因為如此，萬達現在幾乎變成了一個學校，一些人來萬達做了一兩年，就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想，干脆自己建一個專門的培訓學校，慢慢培養商業地產人才。

三、只租不售

做商業地產要切記這一點。在這方面，萬達有深刻的教訓。我們現在有21個購物中心，前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看，是很成功的，全國每平米均價3萬多，賣了幾十億，但是這10個項目竣工后，雖然也進行了招商經營，還是有5、6個出現了問題。什么問題呢？商鋪在銷售之后，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。銷售商鋪的時候，因為我們做了十七年房地產開發銷售，合同寫的很清楚，房子出售后，我們不承擔經營上的責任。根據銷售合同，我們在法律上沒有責任，但經營不好，業主商戶就要鬧事，我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業，不是一個把購物中心作為長期發展目標的企業，只是打一槍換一個地方，那我們就不用對業主負責。當時有四五個業主起訴萬達的案子，都以業主敗訴為終，因為合同約定很清楚。但是我們以購物中心作為長期發展方向，作為品牌企業，就一定要解決業主的問題。去年和今年上半年，我們決定，賣出去的這10個項目，除了南京、青島等項目，因為地理位置特別好，經營穩定之外，絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業主若干年8%的回報率，個別地區9%。

所以商業地產即使有個別成功銷售之后仍然紅火經營的先例，我個人認為那是個案，不能成為規律。萬達在全國賣了10個項目的商鋪，超過一半以上都有問題。2004年，我們做了一個決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。凡是銷售購物中心的，在全國失敗的例子比比皆是，我舉幾個。譬如東莞的一個大mall，銷售得好，價格高，但是現在剛剛開業，已經出現經營問題，我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場，鉆石地段，商鋪賣的時候火得不得了，現在開業不到兩年，整體關門，200多個業主正在打官司。還有很多例子。我們觀察，凡是賣商鋪來做商業地產項目，9成以上運作不好，有個別占著天時地利人和的成功，那是個例現象。

說到這里，大家可能會說：講了半天，你講商業地產只租不售，你有錢有資金管道，我們規模小，但也想做，怎么辦呢？我給大家出三招。

1、在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。假如總投資5億元，7%的回報率，住宅賣了2億元，剩下3億元作為租金回收，加起來，回報率12%，就可以了。

2、如果在一個核心區，旁邊沒有地做住宅，那么辦？可以在購物中心上面規劃寫字樓或公寓，把上面的部分賣出去，也不要賣商鋪。

3、如果不能做寫字樓或公寓，用地性質就是商業，那么就把租金回報率低的大店賣掉，以賣大店的現金流來平衡回報率，但不要賣小店鋪，小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的，大店的租金則是非常穩定的，幾乎很少增長。

這些招不是我的招，全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里50%的主力店，主要是百貨、超市這兩種業態，地是白送的，有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年，你把地塊提供給他，他要反復調查三年，分析、規劃，才能最后做決定。而且做了決定也很牛，要你把地送給他，甚至把房子蓋好白送給他，他付租金也是極低。那么為什么購物中心發展商還要把他們拉進來呢？因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的，城里都是私人產權，購物中心都是在郊區，只能靠這一招，拉幾個主力店，人流引來了，在主力店與主力店之前做些中小商鋪，兩層、三層，慢慢提升租金，找到資金平衡點。

想做購物中心，只有這三招。除此，想賣小店鋪，那就不要做了。

四、做對程序

做購物中心的發展商，9成多以上是由房地產商轉換而來，包括萬達，不可避免地帶著房地產開發的思維定式，先做規劃設計，看立面挺漂亮，自認為各方面都挺好，開始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店來人，在談判中發展商處于弱勢，只能被迫接受他們提出的價格。大連有個發展商的總經理跟我講：“外國主力店的租金價格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我說：“那你就是在程序上做錯了。你應該在開始規劃時與他談租金，不是建設期再招商。而且還可以故意與兩三家談，這樣租金就會談高一點。”

所以做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后。或者叫：顛倒程序，把房地產開發商的慣性思維顛倒一下，招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業態的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現同業態的競爭對手。所以，一定要把程序做對了，招商在前。

招商在前還有個明顯的好處，能節省巨大的投資。萬達現在做購物中心，建安包括稅費、管理費等，不算精裝，平均每平方米3000元左右。為什么這么便宜？就是設計階段與進駐的各店對接好，沒有無效面積，大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的，所有面積都能產生租金。我們2004年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后，我們與主力店、次主力店簽好合同，約定拿到質檢驗收證書免租三個月，第91天開始計租，不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益，避免麻煩。

五、商業定位

具體到技術層面而言，商業定位決定項目的成敗。商業有兩句名言。一句是 “隔街死”，一條街20米寬，一邊火的要命，另一邊死街。還有句話是“一步差三成”，哪怕門挨著門開店，但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業定位選址的重要性。商業地產具體到技術層面，最重要的就是商業定位。那么，在商業定位里，注重哪幾個環節呢？

1、定地址。

選址靠的是真功夫，沒有教科書，更多要靠經驗，這就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合，絕大部分是經驗的積累。在選址上，無論如何不能一次確定，有時間的話，一年的時段，最好在黃金季節、非黃金季節，一天的時間，中午、晚上都看看。還有一點非常重要，看政府規劃，到任何一個城市，先了解當地城市規劃，城市發展方向。暫時人不多不要緊，預計幾年后會怎么樣。我們在南昌的項目，頭一個在八一廣場，效益很好，第二個項目我們去了紅谷灘新區。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發展一片，為體現他們的決心，他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去，但是他們過去辦公了，還是有城無市，人氣不旺。政府希望我們去做一個購物中心，我們規劃了一個十幾萬平的購物中心。一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持，那里目前至多有一萬人，為什么我敢做呢？因為購物中心要兩年以后才開業，現在房子賣了很多，另外政府配套建設了兩所好學校，我相信，我們的購物中心一上，就會促使更多人入住，形成人氣商氣。我看大勢，所以新區也敢去。

2、定規模。

購物中心在國際上有個理論，10萬平米以內叫最佳規模，當然這是國外的理論，英美、澳大利亞，他們的人口比較少，10萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發展的態勢，我個人認為15萬平米是最佳的上限。規模與效益連在一起，不是越大越好，規模一大，比較效益就下降了。規模越大，租金越低。15萬平的商業，至少要5家不同業態的主力店，超過20家次主力店來組合。在中國，零售業態沒有這么豐富，在發達資本主義國家有50萬種商品，中國目前只有20萬種商品。目前在中國，大主力店的發展可以，1萬平以上的超市、建材店好找，但次主力店的發展相差太遠，1000、2000平的次主力店極其難找。在歐洲，我看到一個糖果的連鎖店，每一個店就幾百平方米，但是在一個購物中心里可以開4、5個店，每個門口開一個。別看小小的糖果，一個店可以有上千種類的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌，每年20多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店，中國現在很少。所以，規模上不宜過大。

現在中國購物中心有比大、比規模的不好風氣。在廣州開會期間，安徽的一個市政府領導找到我，希望萬達去開發一個規劃38萬平方米的購物中心，只要我們肯去，地可以很便宜。而當地城市人口只有30萬人。我說：地白送我，我都不做，你們這種思維，誰去做都危險。北京人口那么多，在東、西、南、北規劃了四個幾十萬平的mall，到現在第一個規劃的春天mall都是死的，58萬平，根本做不了，政府被迫修改規劃，修改到20萬平的規模。所以，規模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。租金高，回報率高，才是真本事?，F在在中國做購物中心，迫切需要解決規模偏大的問題，在商品和次主力店不匹配的情況下，盲目求大的結果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規模確定好以后，就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的，有些業態適合在商業中心區，有些業態適合在副中心，有些業態適合在郊區。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊區不適合做百貨、珠寶，這里面是有商業規律的。在什么位置上適合建什么主力店，這里面學問很深，要根據你的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心你就選新興業態，如果在核心尚圈，你就不要選大賣場，盡可能選租金比較高的業態，而在郊區，盡量選聚人氣的業態。

關于主力店和次主力店的確定，目前在世界上有一個趨勢，更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。

我看過一篇文章，里面有句話說“購物中心是吃出來的”。國際上也有新的理論，叫“四大功能”：第一個功能是購物；第二是休閑；第三是運動；第四是交際。這是世界購中心新的理論。隨著現代生活節奏的加快，鄰里疏于來往，那么，到購物中心去，不僅可以休閑、健身，還可以交友，這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天，起碼可以玩幾個小時。為什么現在的購物中心要更多發展文化娛樂方面的內容，說穿了，就是為了增加人們的滯留期間。現在國內的購物中心，有一些人只單純地考慮零售賣場，而國外的購物中心，有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發的購物中心也有體會，哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好，哪個購物中心就火。

以上講了三個定位，如果地址、規模、主力店都做好，從技術層面上講，這個購物中心就基本成功了。

六、搞好設計

搞好規劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，但做購物中心，第一位是租賃人員的責任。設計師，尤其西方國家培養出來的設計師，他們講個性、講創新，不考慮投資成本，也不考慮從商業上是否合理。完全憑設計師規劃購物中心風險很大。我可以舉一個大家熟悉的例子，上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心?，F在只有1、2層沒有關，3-8層全停業了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救，胎里帶來的毛病，先天不足，只有一條出路，炸掉重建。為什么這么說？當年他們買地便宜，炸掉之后，8萬多平的土地價值比現在這個樓的價值高多了，全部炸掉，做公寓賣出去，就是不做公寓，重新思考一下做購物中心，也可行。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但人流動線不合理，做商業地產是失敗的。

搞好設計有四個關鍵點。

1、人流動線。這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透。在國外做購物中心有個設計要求，一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

3、交通體系。卸貨區要盡量安排在地下，我們現在做購物中心，卸貨區全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛生清潔的難度。這里面涉及的內容很多，不展開講了，有很多專業書籍，大家可以看。

4、主力店的技術標準。

這與一開始我講的招商在前建設在后有很大關系。不同業態的主力店有不同的要求，建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。做了兩三年，所有業態的特點就掌握了，再做就會很熟悉了，這需要時間積累。

上海有一個四十萬平米的購物中心，做到正負零，來找我幫他招商，他們招商了一年，一個主力店都沒招進來。他主動提出，如果我幫他招商滿場，他給我20%的股份?？晌覀冄芯窟^圖紙之后告訴他，炸掉重來。當時只蓋了一層地下室，投資花了8000萬。他們的項目設計，層高平均4.8米，通通荷載400公斤，怎么能去招商呢？建材一進來，就能把樓板壓塌，就是做超市也有危險。這樣的條件只能做百貨，都做百貨的話，2萬平米一個平面，地下1層到地上6層，哪個百貨敢做？

所以，如果不注意主力店的技術要求，就會造成浪費。

七、商業物管

購物中心的物業管理是一個特殊形態的物業管理，絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才，既懂商業又懂機電又懂物管的人，太缺了。即使有這樣的人，待遇要求也很高。我們與上海復旦大學、深圳物管學院簽了一個協議，每年定向培養人才。但遠水解不了近渴，他們畢業后，還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上，不過作為一個有長期目標的公司，這種投入還是要做的。

購物中心的開業，對購物中心是個考驗。不是什么開業大吉，開業其實意味著大麻煩，開業后經營不好要掉鋪。一般來講，購物中心開業的前三年，尤其是第一年的掉鋪率會達到30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難，火的時候想方設法擠進來，生意不好卷鋪蓋就走，但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。所以，招滿商、開了業絕不意味著大吉，第一年可能會掉30%，補充上來后，第二年可能會掉20%，這種調整是個永遠的循環。

商業物業管理第一重要的是商業開業之后的補充招商調整，還有機電、保安、保潔等職責。

八、承受壓力

一般來講，商業項目要有三年的培育期，最少也要兩年培育期。所以，大多數基金收購購物中心，要開業兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期，基金只要求3-5%的回報，但必須穩定。開業是一個分水嶺，開業之后麻煩事很多，主力店、業主、商戶的投訴，機電的維保，環保的要求等等，尤其是市場的培育問題，前三年不穩定，很麻煩。所以，想從事購物中心這個行業，一定要有足夠的心理準備，一定要有承受壓力的心理準備，做購物中心絕非輕松事。否則為什么全國只有1%的房地產企業，全世界只有平均不到3%的房地產企業做購物中心呢？我打一個不恰當的比喻，做住宅開發是小學，做寫字樓、酒店等是中學，那么做購物中心就是大學，是一系列業態的集合，而且開業后要迎來一大堆的問題，要有足夠的心理準備，要渡過市場培育期，才能迎來陽光坦途。

廣州的天河城，現在成了購物中心的典范，開業8年半，租金比最初翻了6倍，看起來很成功。大多數人卻不知道，天河城也曾差點死掉，如果不是國有企業的話就已經死掉了。天河城建設時，貸款7億元，前三年連續虧損，租金收不上來，還不了貸款，困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸，才渡過了難關。過了幾年，培育期過了，大家認可它了，買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的，去什么地方走順腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我們調查發現，購買行為中只有百分之十幾是目的性購買，80%是隨機購買。天河城渡過難關之后，才有生意興隆。所以說，輕輕松松做不了商業地產，沒有承受壓力的準備做不了商業地產。即使有資金、有人才，但是怕麻煩，想瀟灑就不能做商業地產。于2004年底開業的武漢萬達

商業廣場，總建筑面積共13萬平米。其中，包括大洋百貨、沃爾瑪、時代華納影城、工貿家電和凱威啤酒屋在內的幾大主力店，為萬達商業廣場的自有物業，其總體建筑面積占據了萬達商業廣場的85％以上。作為萬達商業廣場“金字招牌”的幾大主力店，也是經營狀況最為穩定的業態。與這些主力店穩健的經營局面相比，部分小散戶的經營并不都盡如人意。

在武漢萬達商業廣場，出售給小業主的物業共有1．6萬平米，僅為萬達整體建面的12％左右。據一位業內人士透露，在萬達公開發售的一個月內，其底層商鋪即全部賣完。該人士預估，若以武漢萬達商業廣場35000元的均價計算，其首期收回資金可達到5億多元。同時，武漢萬達商業廣場500多間商鋪也在一個月內全部招商完成。

就在武漢萬達商業廣場火爆銷售之后，部分小業主和小商戶們卻陷入了不同程度的困難之中。因為店鋪租金成本較高、且人流量不大、投資收益太低，武漢萬達商業廣場在開業后不到兩個月的時間，一些租戶就相繼開始退租、撤場，部分業主也提出退房。為了穩定業主和商戶情緒，武漢萬達商業廣場提出了諸多解決方案，其中包括三年救市計劃：對經營戶第一年補貼6個月租金；第二年補貼4個月租金；第三年補貼3個月租金。同時，對于地理位置不太好的商鋪予以重新招租，并引進了一個大的通信賣場。

經過此次調整后重新招商開業的武漢萬達商業廣場，在經營了幾個月之后，很大一部分散戶店面經營的疲軟狀態并未得以徹底改變。記者近日在在萬達商業廣場內看到，一些餐飲店的商鋪最為火爆，臨近午餐時間，一間商鋪內居然已沒有轉身之地。此外，一些小飾品店和商鋪較大的時裝店也能吸引過客逗留。而有相當一部分禮品店、男裝店則要冷清得多。在開張的商鋪中，仍有部分貼出了“招租、轉讓”的告示牌。

一位資深人士透露，盡管萬達管理層已經看到問題，并且在著手解決問題，但隨著武漢商業傳統淡季的來臨，萬達商業廣場的一些問題還將更加顯露。

有業內人士認為，武漢萬達商業廣場以“訂單地產”的商業模式，聯合了一些品牌商作為主力店加入，意在促進對黃金走廊和商業底鋪的快速銷售，這也是開發商迅速回籠資金的主要途徑。而對于一些散戶而言，這種商業地產模式是否能實現投資的價值，還取決于后續的經營效果如何。

武漢萬達商業廣場雖然位于中山大道這個黃金地段，但這條老商業街數年來形成的商業鋪面沿街長達幾公里，且業態重復集中，這就對居于其中的萬達廣場在經營管理上提出更高的要求，即如何讓花費不菲的代價獲得商鋪經營權的散戶們，實現自己的利潤。

在商業地產的游戲規則中，是需要多方利益的平衡和共贏。就此而言，商業地產的開發商在獲取利潤的同時，也應當為小散戶留取適當的利潤空間。

一位小商戶的煩惱

周一，已近中午時分，小老板胡先生就坐在自己商鋪門口的休閑凳上，看著空空的走廊，有些無精打采。此前從事設計工作的胡先生，因為看好武漢萬達商業廣場的地理位置，毅然辭去了月薪6000元的工作，在萬達商業廣場租下這個17．8平米的鋪面，專門經營一些特色服飾?！昂炗喌淖饧s上面建筑面積是17．8平米，實際使用面積只有9．8平米，公攤就達到40％。公攤大了，物業管理費也特別高，這個10平米不到的小店，每月物業管理費就得交500元，加上每月2400元的租金，一個月的成本最少得3000元?！?/p>

盡管營業面積不足10平米，但胡先生對這個店的投入已近10萬元，僅是小店中訂制的實木貨架就花費了1．7萬元。因為店鋪費用高，胡先生不敢輕易請人，平時都是自己一個人頂著，只是在忙的時候才請家人過來幫幫忙。“即使早起晚歸，在這里每月的純利潤仍不及原來打工的收入?！焙壬f，“好在我的貨品還供一部分外銷，否則以萬達廣場現有的人流量消費，根本不足以支撐這個店?！?/p>

費用成本高，人流量少，是武漢萬達商業廣場的散戶們相繼轉租、轉讓鋪面面的主要原因。但胡先生認為，萬達商業廣場最大的問題還在于管理不到位：廣場在前期招商完成后，就沒有再進行大規模的廣宣計劃推廣；對場內的商品也沒有準入制，一些漢正街的商品也進來了，好壞商品魚龍混雜；在經營業態上更沒有進行有效的分區，引導消費。

盡管心存一些不滿，但胡先生說只要這個市場存在一天，他就會堅守下來，因為無論是資金還是人力，胡先生這個店投入了自己不少的心血，他期待在這里將自己的鋪面做得更大。(完)(完)分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案 分析“萬達”現象 尋找商業地產短線操作弊端之解決方案 linchh@126.com

一、萬達現象：

我們還是來從一些媒體上看看萬達各地商業廣場的經營情況吧： 1、2004-02-12 09:50:11 來自東北新聞網的消息

標題：沈陽萬達商業廣場百家業主要退鋪

2004年2月9日，是沈陽萬達商業廣場復業的第二天。繁華太原街上的萬達商業廣場，此刻卻有人歡喜有人愁：位于萬達商鋪西側的沃爾瑪購物廣場和北側的百盛購物中心，人頭攢動、購銷兩旺；與之形成強烈對比的是，萬達商鋪內70％的精品名店空空蕩蕩，一張張貼在門口的空鋪招租或轉讓廣告在凄然舞動。據了解，由于萬達商鋪里的商家經營慘淡，他們在去年的12月28日（開業僅僅六天后）集體停業，同時有超過100家的業主要求退鋪或賠償損失。。。

2、2004-11-12 來源:南京重磅報道

標題：萬達商鋪漸漸開始惱人，新街口商鋪風險太大

萬達購物廣場是南京商業地產市場具有典型意義的商鋪。開發商萬達地產銷售負責人介紹，該廣場共有商鋪108個鋪位，目前已經全部銷售完畢并交付使用。據該公司調查，85%以上的購房者都不是自己經營，而是全部靠房租來實現投資回報。

記者近日在南京市房產網上看到了好幾家萬達商鋪欲轉手的信息。記者以一個承租者的身份與其中一位房主聯系上，沒想到，他第一句話就是問記者經營什么的。對于記者心中的。。。3、2005-01-01順馳置業網[武漢] 標題：武漢華納萬達商業廣場中小店鋪關門抗議租金貴

31日江漢路上的萬達兩個商業廣場出了稀奇事，將近一半中小商戶關門抗議租金太貴！

從中午開始，陸續有些店鋪的鐵門拉下來，兩個小時就關了一半。筆者在萬達“國際時尚廣場”和“摩登時代廣場”看到，有的店卷門半開，幾個店員無所事事，也不賣東西，說是在等老板和萬達老總交涉；有的店燈也熄了，人也不見了，門口貼著“門面轉讓”的告示；還有些小店鋪的老板聚在一起商量對策，這里一堆，那里一群的，把進來買東西的顧客搞得莫名其妙。。。。。。

這樣的媒體報道還有很多很多，在此就不一一列出了。據萬達介紹，大連萬達在全國共投資了１５個同樣的產權商鋪項目，目前已經開業了９個。長春、沈陽、天津的三個項目都面臨了嚴峻的局面。在長春，甚至出現激烈沖突，導致了所謂的“流血”事件。而在濟南、南昌、長沙的產權商鋪項目也不同程度地出現了投資者與開發商之間的沖突。

筆者在2004年在沈陽操作一個項目時，對沈陽的商業全面做了調研，沈陽萬達商業廣場也去過多次，對萬達在沈陽的項目還是有一定的了解，在2005年一月初萬達的第三次開業期間，我中午再次去看了看現場的情況并沒有比前兩次好多少，剛過了元旦，春節快到了，沈陽大多數商家都在搞著各種促銷活動，萬達商業廣場里面卻是一派蕭條景象。在萬達大街、水晶街、銀豐街、紫金街、鉆石街上的300余家“精品名店”只有臨街外鋪正常營業，內街很少有人光顧，筆者逛遍廣場，購物的人不超過100人，近40％左右的內鋪有的店門緊鎖、有的貼著招租或轉讓的廣告。已在營業中的店鋪內，不少獨守柜臺的銷售人員都無聊得昏昏欲睡，也有的是幾個守柜臺的銷售人員聚在一起閑聊。（見筆者現場拍攝的圖片一、二）

另筆者2005年1月初在長沙的萬達商業廣場也看到類似的情況，二樓的沃樂瑪人潮涌動，而一進入一層的萬達，映入眼簾的是一派蕭條：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的幾個人。筆者留神觀察了一下，一樓的貨物品種少，大多數是經營品牌服裝的，也有少量的工藝品、玩具。不少的商戶都在無精打采地對望，一些商鋪的商戶已經脫崗不見了人影。筆者以將要加入萬達為由，對一些商戶進行了了解，一些商戶表示，目前的經營狀況僅夠維持，更多的一些商戶則告訴我經營一直在虧損，春節后想不做了，還有一些商戶表示要將攤位原價轉讓。（見筆者現場拍攝的圖片三、四）

二、萬達失敗原因分析

我們在分析萬達失敗原因先來了解萬達商業地產訂單模式 萬達商業地產訂單模式：

萬達商業地產基本模式是將二樓及以上樓層出租（或其它合作方式）給世界500強的商業服務企業，如沃爾瑪、歐倍德、華納時代等，再將一樓規劃成外街鋪和內街鋪，并對外出售。這種模式在中國商業地產發展初期的確是一個影響極大的創新，其最明顯的優點是：在商鋪營銷中，通過宣傳戰略伙伴——世界500強企業，使商鋪投資者對商鋪回報有極高的預期，從而，開發商能順利高價出售商鋪；在招商過程中，許多中小品牌的經營者很希望跟隨這些商業巨頭賺錢，招商工作相對容易；在營運中，中小店可以利用與商業巨頭消費群交叉原理，充分利用其消費群，為其提供互補性商品和服務。

筆者認為，出售產權商鋪帶來的經營權、管理權、產權分離是導致在萬達失敗的根源之一。

問題一：用住宅開發手法做商業地產

大連萬達在開發商業地產前就是住宅開發商，萬達受開發經驗與資金實力所限，在開始商業地產時選擇了與住宅開發相同的模式——先蓋好房，然后分割成不同面積出售產權甚至賣期權。在這個過程中，萬達對商業后期運營不加考慮，不愿意多承擔些責任，也沒有想過要用1年～3年的固定租金回租幫助買家養鋪、營造商業氛圍。萬達如此開發的不良后果隨著這類項目的交付使用而暴露出來，如長春、濟南萬達商業廣場業主因鋪面出租不暢而引起的糾紛。當然，這里面也同樣暴露出國內投資者的不成熟。對商業地產的投資期待缺乏必要的心理準備，不了解商業地產投資的規律，對風險估計不足，更沒有做中長期投資的打算。所以說，萬達因為用住宅開發手法做商業地產是導致萬達失敗的原因之一。(續)轉載！

史齊云 等 級:柜組長 積 分:131 回復

零售業開放前夜，萬達集團以全程協辦的身份參加了在廣州舉行的中國國際商業地產博覽會。萬達的展臺位置顯要，一如目前萬達在商業地產行業中的地位：作為最早投身商業地產的企業之一，萬達在經歷了挫折、陣痛和反思之后探索出了“訂單地產”的運營模式，并借此成為了商業地產開發的引領者。

“如何促進商業與地產更加有效地結合，今天，我們就是來回答這個問題的”，萬達總裁王健林在博覽會的開幕式上如是說。王健林來了，來展示他的成功，來反思他的失誤，來面對質疑，來解析困惑……

縱論大勢 前景樂觀

記者：作為較早涉足商業地產的房地產企業的帶頭人，請談一下你對中國現階段商業地產行業的總體認識。

王健林：在西方發達國家，住宅和商業地產的比例通常是1：1，目前中國是8：2，這意味著我國商業地產行業有著巨大的發展空間。在我國，商業地產行業還比較稚嫩，仍然是在摸索中前進，前期很多開發商基本上都是先開工建設再招商，只注重開發不理會經營，給自己帶來了很大的風險和隱患。

記者：有輿論認為商業地產存在泡沫，你是否認同？

王健林：商業地產可能有一些問題，但這并不意味著出現了泡沫。從參與主體的角度看，全國3萬多家房地產商，只有200多家參與商業地產的開發，和國外相比，這個數量很少。從商業地產項目的數量看，特別是像購物中心這種在西方發達國家尚且蓬勃發展的新興業態，在我國還有著巨大的發展空間。因此，商業地產行業并不存在泡沫。但是，由于缺乏規劃或根本沒有規劃，該行業中盲目開發，一味求大的問題比較突出，這就需要政府加強宏觀層面的規制，合理引導投資走向，促進商業地產行業的健康發展。

開疆拓土 謀求上市

記者：萬達高調參加此次的商業地產博覽會，是不是你們進入廣州市場的先兆？廣州的商業地產競爭非常激烈，作為外地企業你們將如何進入，以何取勝？

王健林：廣州是中國經濟中具有商業風向標意義的城市，廣州一定要有萬達的聲音。現在的問題只是在廣州什么地方做，以及怎么做的問題。但可以肯定的是，我們會著力在商業地產項目上做文章，將我們在探索“訂單地產”模式的過程中所營造的資源優勢發揮到極限。

記者：作為一家聲譽卓著的本土企業，萬達有沒有走出國門參與國際競爭的打算？萬達正在謀求海外上市嗎？

王健林：萬達定位于立足本土，專注國內事業，近期尚無去國外直接建立公司的打算。但是，即使不走出國門，也一樣面臨國際競爭。為此，我們會采取收購或參股等形式和眾多的國際企業進行廣泛的合作，比如，我們和沃爾瑪、家樂福等國際著名的零售業巨頭聯手共筑“訂單地產”模式便是一個顯著的例子。但要想進一步做大做強，對資金的需求也必然會水漲船高，為此，我們將通過海外上市的途徑吸納更多的發展基金，增強企業的競爭能力。

訂單地產 引領未來

記者：“訂單地產”在實踐中遇到了一些問題，你們是怎么解決的？

王健林：“訂單地產”在實踐中確實遇到了一些問題，但問題不在“訂單地產”上，問題出在產權商鋪上。萬達要作永續經營的品牌項目，就要擁有完全產權，而不能分割出售。從“單店+售鋪”，“綜合店+售鋪”，發展到現在的“只租不售+訂單地產”這個比較先進的模式，我們深刻體會到，做商業地產就要堅持只租不售。堅持只租不售，才能把“訂單地產”的優勢真正發揮出來。

記者：只租不售對資金運行提出了很高的要求，萬達是如何保證資金流的平衡的？

王健林：一個成功的Mall項目收回投資至少需要8到10年的時間，必須要有強力的資金支持。在國外，開發商極少通過出售商業地產獲得資金，95%以上依靠的是房地產信托基金。這種基金的周期長，回報高，國家制定免稅政策扶植，吸納了大量的個人長期投資，為商業地產提供了穩定的現金流。但目前我國尚未建立房地產信托基金，商業地產的開發完全依靠開發商的實力。我們解決資金問題，一方面利用住宅地產的銷售利潤，另一方面則依靠購物中心主力店的租金，在現階段資金沒有問題。

國美與萬達集團的合作，可以說，將國美戰略擴張推向了更高層次。

此次雙方的戰略合作共包括五項內容：（1）雙方結成緊密型戰略合作伙伴關系；（2）凡是萬達集團開發建設的購物中心，國美電器均保證以主力店形式全面進入；（3）國美電器從萬達沈陽商業廣場（購物中心）開始嘗試全新經營模式，即開設15000—20000平方米的大店；（4）雙方在商業地產（購物中心）投資開發領域加強合作：國美開發的商業地產項目，萬達可以經營；或雙方合作開發、經營商業地產項目，如近期國美置業開發的北京豐臺國美商都項目中，國美置業和萬達集團將有實質性的合作。

兩個集團都是本行業的領軍企業，強強聯合之后，對于豐富國內購物中心的業態，振興民族零售業，提升競爭力方面將產生積極影響，使中國的購物中心發展建設進一步的完善。同時，這種合作順應了企業發展的國際化潮流，是WTO態勢下應對國際化競爭的重要舉措。同時，民營企業之間的強強攜手，為中國民營企業做大做強、在國際競爭中立于不敗之地做了可喜的嘗試。第一食品已決定在全國鋪開連鎖網絡。據介紹，它將首先開進位于上海五角場的萬達購物中心項目，開設2.1萬平方米的食品商店。

一旦通過“訂單式開發”模式把未來的租賃收益固定了,其投資回報是非常低的.失去了商業地產大幅升值的功能。由于商業地產的高風險性，賦予了商業地產大幅升值及高額回報。要是整個物業都是純訂單式開發，那就是預期收益固定且較低的建筑承包商了。

其實目前萬達的“訂單式開發”模式只是在開發前把部分主力店確定了,剩下的大量物業還得靠主力店的影響力再按常規模式招商,本質上是與其他商業地產項目沒有區別的.其結果是部分物業只是通過低收益把風險給降低了.剩下的大量物業通過市場操作“即成功引進某某主力店為宣傳口號”再租或部分出售.當然萬達商業地產的主力店還包括自身的電影院,由于受我國的電影制作發行審查體制的影響及消費習慣轉變的遲緩性,電影市場增速還是有限的,目前每個大型商業地產的頂層幾乎都建5屏以上的電影院,其收益可想而知,其“集客”能力也會大打折扣。

商業地產在完善發達的市場經濟金融體系中是一種變現能力較強的金融產品,其價值測算標準主要來源于對未來收益的預期上,其大小和概率都是不確定的.正因為這種不確定性使商業地產有很大的升值空間.通過確定固定的收益,或短期的操作是無法使其大幅升值并帶來高回報。經濟學中的“信息不對稱”在商業地產中體現為“預期收益的不確定”.要讓商業地產不斷升值除了由于土地資源的稀缺引起的土地升值外,還是要靠租金收入不斷增長的這一“造血功能”的樂觀預期上

第四篇：談萬達的偽城市綜合體經濟模式

談萬達的偽城市綜合體經濟模式

12月18日，河西萬達盛大開業，萬達王總聲稱將再在南京建造5座城市綜合體……

先不談王總的雄心壯志，我們先來剖析一下，何為“城市綜合體”？

城市綜合體從功能業態定義，國外稱之為HOPSCA即Hotel（酒店）、Office（寫字樓）、Park（公園）、Shopping mall（購物中心）、Convention（會議中心、會展中心）、Apartment（公寓）。這一定義，是城市綜合體內部“商業生態系統”的價值體現。

我們再反過來看河西萬達的所謂城市綜合體，卻發現僅僅是Shopping mall和Apartment的結合體，離HOPSCA還缺了很多。

Hotel、Office當然能做，但是是做大環境的締造者還是跟風者卻完全是兩個概念：締造環境需要勇氣，并且需要前期大量的投入，同時還要忍受可能多年的無回報或少回報；跟風的不過是想賺錢的。假如萬達在河西萬達的布局對這一塊有所布局，我會尊重萬達，但事實只能說明萬達就是一個市儈的開發商，而萬達在南京之前操作的多個項目也是如此，金錢是第一位的，責任是可以忽略不計的。

至于Park、Convention就更不用指望萬達來操作了，都是吃力不討好，不賺錢的項目。

南京目前按照城市綜合體概念進行布局的只有奧體CBD區域，Hotel有聯強，Office有紫金、中泰、奧體名座、嘉業國際、尚未竣工的新地、金奧，Park自然是CBD一期、二期中間的河西中央公園，Shoping Mall目前尚未成形、但家樂福、蘇果、紅星等已逐步在CBD周邊完成布點，Convention自然有CBD二期西側的金陵會議中心+國際博覽中心，Apartment更是星羅密布、從內而外的包圍了CBD。而在各方苦心經營，讓這樣一個城市綜合體打造完善的過程中，建鄴區政府見異思遷，對入駐的萬達大加吹捧，令整個河西商業的規劃布局發生了根本性改變，實在是令人大跌眼鏡。

萬達傷害了誰？近看，是傷害了入駐CBD的諸多開發商，尤其是中央公園的美食街以及嘉業國際的女人街，由于萬達的忽然攪局，招商一停再停，中央公園美食街原計劃09年5月開張，到今天都沒有任何動靜；女人街原定09年底開業，卻由于大批商戶的轉投，而只能再次推遲。在這兒不能不感嘆萬達的商業運作能力和政府方面的周旋能力，但是建鄴區政府的短視將至少使河西南部的發展又滯后好幾年。

萬達還傷害了誰？是傷害了龍江苦心經營了十年而好不容易形成的商業環境。從龍江到萬達，區區4-5站距離，萬達的出現直接沖擊的是新城市廣場的商業圈布局。假如萬達是在CBD附近布局，那么將與龍江南北呼應，各自輻射周邊的居民，但目前萬達的位置根本就擺出一副搶生意的架勢，相比較而言，萬達比龍江在交通上更具優勢，二號線今年的通車將進一步引入客流，同時對原龍江商圈的客戶大量截留。

不談未來的發展，河西經過十年的發展其實已經形成了三大板塊：龍江、江東、奧體。龍江板塊已趨于成熟，并無太大的發展空間；奧體板塊仍有大量的空地待售，是未來建設的主要戰場；而江東，其實是新老夾雜，最大的優勢在于與主城區的適中距離。河西萬達的開張是否會對江東板塊未來若干年的發展產生根本影響呢？依我看，會！而且開發商的胃口會促使政府將目光轉向南湖、茶南一帶有20年上下歷史的老區，新一輪的大規模拆遷很有可能又要拉開帷幕。畢竟江東一帶并無太多的空地來做開發。

說了不少廢話，其實只想說一句，萬達就不要再自詡所謂的城市綜合體了，萬達只不過在挑HOPSCA中最具利潤的兩個環節進行操作，對于萬達而言，這不過是個生意。而區政府在里面所扮演的角色完全沒有任何遠大的前瞻，只不過是向短期利益和短期政績屈服的過客而已。

去年年末，萬達為造勢邀請了龍永圖先生來做講壇，在現場交互環節中，主持人代表開發商向龍永圖先生提問對萬達的項目感覺如何，龍永圖先生說道：“剛才區里的領導總結的很好了，我就不重復了！”龍先生睿智！

區里領導覺得好，那才是真的好！

至于入住河西新區的數十萬居民的需求、河西發展的大方向……和馬上就能進口袋的金錢相比，不值一提！我當個官才幾年??？幾十年規劃和我有什么關系啊？?。ㄌ摂M臺詞，請勿對號入座！）

12月18日，河西萬達盛大開業，萬達王總聲稱將再在南京建造5座城市綜合體……

先不談王總的雄心壯志，我們先來剖析一下，何為“城市綜合體”？

城市綜合體從功能業態定義，國外稱之為HOPSCA即Hotel（酒店）、Office（寫字樓）、Park（公園）、Shopping mall（購物中心）、Convention（會議中心、會展中心）、Apartment（公寓）。這一定義，是城市綜合體內部“商業生態系統”的價值體現。

我們再反過來看河西萬達的所謂城市綜合體，卻發現僅僅是Shopping mall和Apartment的結合體，離HOPSCA還缺了很多。

Hotel、Office當然能做，但是是做大環境的締造者還是跟風者卻完全是兩個概念：締造環境需要勇氣，并且需要前期大量的投入，同時還要忍受可能多年的無回報或少回報；跟風的不過是想賺錢的。假如萬達在河西萬達的布局對這一塊有所布局，我會尊重萬達，但事實只能說明萬達就是一個市儈的開發商，而萬達在南京之前操作的多個項目也是如此，金錢是第一位的，責任是可以忽略不計的。

至于Park、Convention就更不用指望萬達來操作了，都是吃力不討好，不賺錢的項目。

南京目前按照城市綜合體概念進行布局的只有奧體CBD區域，Hotel有聯強，Office有紫金、中泰、奧體名座、嘉業國際、尚未竣工的新地、金奧，Park自然是CBD一期、二期中間的河西中央公園，Shoping Mall目前尚未成形、但家樂福、蘇果、紅星等已逐步在CBD周邊完成布點，Convention自然有CBD二期西側的金陵會議中心+國際博覽中心，Apartment更是星羅密布、從內而外的包圍了CBD。而在各方苦心經營，讓這樣一個城市綜合體打造完善的過程中，建鄴區政府見異思遷，對入駐的萬達大加吹捧，令整個河西商業的規劃布局發生了根本性改變，實在是令人大跌眼鏡。

萬達傷害了誰？近看，是傷害了入駐CBD的諸多開發商，尤其是中央公園的美食街以及嘉業國際的女人街，由于萬達的忽然攪局，招商一停再停，中央公園美食街原計劃09年5月開張，到今天都沒有任何動靜；女人街原定09年底開業，卻由于大批商戶的轉投，而只能再次推遲。在這兒不能不感嘆萬達的商業運作能力和政府方面的周旋能力，但是建鄴區政府的短視將至少使河西南部的發展又滯后好幾年。

萬達還傷害了誰？是傷害了龍江苦心經營了十年而好不容易形成的商業環境。從龍江到萬達，區區4-5站距離，萬達的出現直接沖擊的是新城市廣場的商業圈布局。假如萬達是在CBD附近布局，那么將與龍江南北呼應，各自輻射周邊的居民，但目前萬達的位置根本就擺出一副搶生意的架勢，相比較而言，萬達比龍江在交通上更具優勢，二號線今年的通車將進一步引入客流，同時對原龍江商圈的客戶大量截留。

不談未來的發展，河西經過十年的發展其實已經形成了三大板塊：龍江、江東、奧體。龍江板塊已趨于成熟，并無太大的發展空間；奧體板塊仍有大量的空地待售，是未來建設的主要戰場；而江東，其實是新老夾雜，最大的優勢在于與主城區的適中距離。河西萬達的開張是否會對江東板塊未來若干年的發展產生根本影響呢？依我看，會！而且開發商的胃口會促使政府將目光轉向南湖、茶南一帶有20年上下歷史的老區，新一輪的大規模拆遷很有可能又要拉開帷幕。畢竟江東一帶并無太多的空地來做開發。

說了不少廢話，其實只想說一句，萬達就不要再自詡所謂的城市綜合體了，萬達只不過在挑HOPSCA中最具利潤的兩個環節進行操作，對于萬達而言，這不過是個生意。而區政府在里面所扮演的角色完全沒有任何遠大的前瞻，只不過是向短期利益和短期政績屈服的過客而已。

去年年末，萬達為造勢邀請了龍永圖先生來做講壇，在現場交互環節中，主持人代表開發商向龍永圖先生提問對萬達的項目感覺如何，龍永圖先生說道：“剛才區里的領導總結的很好了，我就不重復了！”龍先生睿智！

區里領導覺得好，那才是真的好！

至于入住河西新區的數十萬居民的需求、河西發展的大方向……和馬上就能進口袋的金錢相比，不值一提！我當個官才幾年??？幾十年規劃和我有什么關系啊？?。ㄌ摂M臺詞，請勿對號入座?。?/p>

第五篇：萬達地產商業運營模式

萬達商業地產股份有限公司是全球商業地產行業的龍頭企業，已在全國開業72座萬達廣場，持有物業面積1373萬平方米，規模全球第二，計劃到2014年開業110座萬達廣場，持有物業面積2300萬平方米，成為全球規模第一的不動產企業。萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。萬達廣場

萬達廣場是中國商業地產第一品牌。城市綜合體是萬達在世界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、寫字樓、公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。

萬達廣場是企業效益和社會效益的和諧統一，產生四大社會效益：

一、提升城市商業檔次；

二、新增大量就業崗位；

三、創造持續巨額稅收；

四、豐富群眾消費需求。萬達商業管理公司

萬達商業管理公司是亞洲最大的商業管理企業，管理范圍覆蓋全國所有萬達廣場，創造了連續多年租金收繳率超過99.5%的世界行業紀錄。萬達商業管理公司擁有豐富的商業資源、強大的運營管理能力，確保萬達廣場無論建在城市中心還是新發展區域，都能開一個旺一個，成為萬達商業地產的核心競爭優勢。萬達商業規劃研究院

萬達商業規劃研究院是中國唯一專業從事大型商業中心、五星級酒店、旅游度假區規劃設計的機構，匯集了全國商業中心、五星級酒店、旅游度假區設計各專業的一流人才，是萬達商業地產核心競爭力的重要組成部分。萬達商業規劃研究院擔負著萬達集團所有開發項目的方案設計、初步設計及景觀設計、機電等業務，并全程參與產品定位、成本控制、技術支持等工作，每年承擔的商業建筑設計任務超過3000萬平方米。萬達文化旅游規劃院

萬達文化旅游規劃院是全國唯一專業從事文化旅游項目規劃設計的機構，擁有眾多國內外精英人才，聘請全球頂尖藝術大師加盟。萬達酒店設計研究院

萬達酒店設計研究院是世界領先的奢華酒店設計公司，匯集眾多世界一流酒店設計精英，能獨立完成奢華酒店及會所室內、機電、藝術品、標識、燈光等專業設計，設計的酒店涵蓋世界五大酒店管理公司的一流品牌。萬達學院

萬達學院位于河北省廊坊市，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，可同時容納3000名學員，每年安排萬達集團高中層管理人員進行系統培訓。萬達學院由教學樓、行政樓、室

內體育館、室外運動場、宿舍、餐廳等組成，并配備國內一流的教學服務設施，是中國最好的企業學院之一。