第一篇：萬達模式成功原因

地產的成功在于瞅準地段;商業地產的成功在于找對商家;萬達成功的商業復制，就是既瞅準了地段，又選對了商家，其獨占商業熬頭就不足為怪了。

1、初期成功，是因為地產的固有因素，地段，造就成功。核心商圈的黃金商業地段。在前幾年的市場，萬達的商業廣場均顯示出其較大的規模優勢，商業面積在 10 萬平方米以上有 9 個，5 萬平方米左右有 6 個，在當地都為較大的商業。萬達獨特的“訂單式商業”為其吸引了國際知名的商業企業進駐經營，如沃爾瑪、美凱龍、百盛等，這些商戶對于萬達商業廣場的消費人流的吸引起到了顯著的貢獻，也構成了萬達商業廣場的核心優勢。

2、作為國內較為成熟的商業地產開發商，各地的政府都表現出極大的熱情，愿意給予較好的政策優惠來吸引萬達進駐。前階段的萬達發展中遇到的問題有：1)商業定位與 SHOPPINGMALL 的距離相差較大； 2)建筑形式單一，購物環境較差； 3)業態單一，90%以上為購物，缺乏休閑與娛樂； 4)以目的性消費業態為主，商業價值較低； 5)業態組合上的不科學，沃爾瑪、美凱龍與精品店的組合，無法互動； 6)主力店占到 70%以上，租金過低，影響收益； 7)過分依賴主力店的拉動效應，而忽視經營； 8)在建筑形式上主力店之間，主力店與獨立街鋪之間沒有形成較好的互動； 9)動線規劃普遍較差，平面循環與立體交叉的動線不好； 10)獨立商鋪銷售價格過高，散鋪投資收益預期無法實現； 11)沒有解決好目的性消費（超市、建材）與非目的性消費（精品店）的人群組合； 12)前兩代的萬達商業廣場是目前萬達在營項目的主力，有 12 個，通過這幾年的運營，可以看出萬達從開發層面上是成功的，按照萬達的開發策略，將 80%的物業作為長期持有，以收取租金收入，而將每個項目約 20%的物業用于銷售，來回籠項目開發資金和解決持續開發的資金需求。但就是這 20%的銷售散鋪，給萬達制造了許多問題，部分項目目前運營仍較困難，如長春、沈陽、武漢等。

3、不斷總結發展中遇到的問題，提升自己的開發和經營品質，形成了獨特的商業模式。從單店到組合店再到如今的“城市綜合體”，萬達的第三代產品實現了質的變化，所謂萬達城市綜合體，一般由高星級酒店、高檔寫字樓、酒店式公寓（或SOHO）、大型綜合購物中心（SHOPPINGMALL）、獨立商鋪及街區、市民廣場及大型高尚居住社區等組成。

4、目前最新的商業形態是：第三代的城市綜合體 hopsca 的定位。h 指 hotel，酒店；o 指 office，寫字樓；p 指 public space，公共空間；s 指 shopping mall，購物中心；c 指 culture&recreation，文化娛樂休閑設施；a 指 apartment，公寓樓。與前兩代產品相比，無論是產品種類、選址、規模還是主力商家的進駐，都產生了較大的變化。從過去純商業、核心商圈黃金地段、超市+建材+影院已經升級到商業、酒店、公寓、住宅。選址也從過去的核心商圈演變到了城市副中心、新區的中心，規格也從過去的不超過 10 萬平方米擴大了 50 至 100 萬平方米，主力商家從百貨、超市、美食廣場、家電、影院到休閑。萬達第三代城市綜合體的選址一般有三種情況，第一種是選擇在城市副中心，是城市經濟新增長點，如上海五角場、重慶南坪商圈、無錫濱湖區、沈陽鐵西城市副中心，鄭州的中原路商業圈等；第二種是選擇城市的新開發區，看好城市的再造，發展迅速如寧波鄞州區、蘇州工業園區等；第三種是城市的新興商圈，如北京的 CBD 萬達商業廣場。

5、擁有獨到的戰略發展眼光。戰略轉變是其成長迅速的關鍵。前兩代以及第三代，從選址、核心商圈、城市副中心、新區的中心、規格、不超過10 萬平方米 50-100 萬平米、主力商家、百貨、超市、美食廣場、家電、影院 百貨、超市、美食廣場、家電、影院；未來新增加：休閑、健康。萬達廣場的第三代產品是多功能綜合集中開發，包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業和特色商業街、公寓、高尚住宅、大型廣場等，這種多功能特性使萬達廣場的影響力及項目所在區域的城市商業中心地位得到顯著加強，如總建筑面積達78 萬平方米的重慶萬達廣場，商業及公建面積達33 萬平方米，項目建成后將使南坪商圈作為重慶五大商圈之一的作用得到顯著增強。

6、不斷探索，在市場中尋求創新的規劃設計理念，是其成功的又一重要元素。以下通過萬達的成功經歷，來分析和理解：

（1）萬達在城市綜合體設計中較多的采用了街坊式街區布局的規劃布局，在內部保留了項目基地內具有歷史價值的文化建筑，如在濟南萬達廣場中，對基地中的歷史保護建筑，布置了社區文化廣場，形成了街坊式街區布局。

（2）在萬達城市綜合體規劃設計中的另一大特點是創造大型的市民廣場，如太原、沈陽鐵西、無錫萬達廣場均規劃了2-2.5 萬平方米的市民廣場，以滿足市民公共開放式活動的需要。

（3）萬達城市綜合體一個顯著特點就是在所在區域矗立了地標式建筑。如超高層酒店：濟南萬達廣場 180 米高五星級酒店（建成后將是濟南第一高樓），又如高層地標式雙塔——無錫萬達廣場五星級酒店及酒店式公寓組成的玻璃雕塑雙塔等。

（4）萬達廣場的規劃設計下一步發展的重中之重是優化和提升步行街。在其他方面，也有了創新準備和研究: 萬達規劃院主持的《萬達商業綜合體規劃設計準則》總結了萬達做商業廣場規劃設計以來積累的通用性語言、標準化語言、新項目設計將按照這個標準化來實施并且不斷豐富。

（5）在設計理念方面也會做一些探索，所謂適應性指的是建筑物可變化、兼容性的意思，保留可持續發展的活力。主要指建筑物的性能。?緇縞璞趕低場⒔ㄖ牧閑閱埽繞瀋桃倒慍∫釗胙芯肯角慕諛薌跖諾任侍猓夥險叻較潁松緇嶗嬉參虼錒慍〗ㄉ璧母鶻錐甕蹲屎馱擻殺究刂疲?將來要注重商業建筑的性能化設計。

（6）設計先行，設計是一切的關鍵，擁有追求完善的思維意識，決定了其產品的出爐也具有頑強的生命力。萬達商業廣場雖然已經很優秀，但是不同的商業廣場模式不一樣。將來加強設計前期的深入研究，核心就是設計動線，反復設計動線，使得動線設計沒有盲點，沒有死角。萬達反復研究平面圖，思考動線設計需要的空間。這是購物中心發展提出來的要求。萬達的購物中心要有一些特點，可以用文化主題的形式來體現，比如讓每一個購物中心成為一個社會活動、個性化、人性化的體驗場所。在未來的商業廣場中更多減少零售業態，突出休閑的功能，滿足人們在盛世年華更多需要的個性化、休閑化的需求所趨。更加深入的研究綜合體不同功能之間的搭配和呼應關系、開口走向等對應關系等方面的聯系，讓綜合體內的各種功能互相對話、互相促進、互相補充而不是割裂。萬達的綜合體是一個礦，要求價值最大化，在后期運營中就該挖掘和產生出來更多的能量。

（7）從城市設計的角度來講，用開放的心態進行綜合設計，從城市設計的心態出發，政府就會改變車站、地鐵站、街道順應萬達廣場，反過來萬達廣場也就成為了城市的組成部分。萬達要在建設和諧城市方面，在規劃形式方面不拘一格，把綜合建設設計變成城市設計。

（8）萬達第四代產品也在醞釀中，通過這么多年對商業地產的開發、運營、管理的經驗，以及對消費習慣、心理的研究，萬達集團對于第四代產品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗業態。萬達第四代產品在業態方面的改變，將使其招商的主力店類型發生轉變，進而提高租金回報水平。

（9）在萬達第一代和第二代產品中，有 11 個項目是出售，而這 11 個項目中，有7 個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。這部分的銷售面積 9 萬平方米，單價在 3 萬左右。因為小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前后后打了十幾場官司。

（10）這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。萬達從而調整經營戰略，將“只租不售”作為運營商業地產基本原則。

（11）萬達的自持/銷售比例、租售組合模式為： 1)城市綜合體處于城市的顯赫位置、重要通道，城市綜合體的建筑規劃理念再次體現出對土地集約使用的聚合效應，使物業形態呈現立體分布形狀，成為城市地標。2)萬達城市綜合體由酒店、商業、寫字樓、公寓、城市廣場等物業形態組成，這些物業形態有機組合形成城市核心區域的城中之城，滿足各項商務、生活、娛樂體驗，成為城市真正的中央。3)：①中央商務區：集酒店、寫字樓等商務物業于一體； ②中央居住區：特制一個城市中心地段的居住物業；③中央商業區：大型商業體量，多種商業業態形成城市商業中央；④中央娛樂區：影城、電玩、KTV、美食廣場等成為娛樂中心。4)大量自持物業是公司品牌、實力的體現，是商業經營模式的成功標志，是未來物業升值的有力保障。大量持有物業要求開發商合理化組合業態、用心經營，持續提升物業品牌形象，促使物業不斷保值、升值，從而帶動買家、商家物業價值的同步提升、共創財富。5)萬達城市綜合體有大型商場、超市、影城、電玩、健身、美食廣場、酒吧街等多種商業業態，通過商業經營的聚合效應，有效吸納大量人流，既滿足了大量消費者購物、娛樂、餐飲等高品質的生活體驗，也為商家帶來巨大的財富商機，使萬達城市綜合體成為核心商業中心、城市中心的不夜城。6)在豐富的業態中，尤其百貨、酒店的打造和成功經營對整個萬達廣場的商業具有強有力的拉動作用，使得項目競爭力不斷攀升。7)不可復制的地段、交通、未來潛力，豐富的業態組合和經營形成了城市繁華的商業中心。星級酒店、大型商業、高級公寓、寫字樓等功能，成為都市高消費人群辦公、居住、購物、消費的首選場所。成功的運營模式，大量配套成為物業升值的有力保障。各種消費持續增長，使城市綜合體成為城市經濟發展的核心動力，撬動了整個區域板塊的價值。萬達城市綜合體真正成為核心中的核心、城市中心的中央，猶如皇冠上的明珠。8)由于城市綜合體成為城市的名片，受到消費者的追捧，擁有極高的商業地位，拉動消費、吸納人流、循環經濟、自成一體，使城市綜合體的物業極容易出租、轉售，具有超強的抗跌能力，是保值、增值的黃金物業，投資、自用首選。

（12）業態組合就是指綜合體或購物中心根據自身的定位確定商業業態的種類和每一種商業業態在購物中心中的分布及分配比例的過程。① 一個綜合體或是購物中心究竟應該承載哪些功能、涵蓋哪些業態；②各業態在綜合體或購物中心中的占比及每一業態中具體每個業種數量的多少以及相互的比例關系；③各業態在綜合體或購物中心的區位與業態之間的相互關系。對不同的業態如何進行有效的劃分與組合，不僅關系到廣場定位的實現、客流的共享，更關系到經營收益的最大化。1)單個綜合體或購物中心的業態組合須服務于公司整體戰略的發展要求。購物中心業態的選擇與配比規劃須符合城市綜合體的整體定位，滿足商家的經營需要和消費者的消費需求。

（13）綜合體或購物中心的定位包括三個層面： 即綜合體（購物中心)要實現哪些基本的功能。位于不同城市不同區域屬性的城市綜合體，由于區位特征不同，其承載的基本功能及扮演的角色也會有較大的區別，如上海五角場萬達廣場屬于城市中心（副中心）型城市綜合體，北京 CBD 萬達廣場為城市特定功能區域內的綜合體，而寧波萬達廣場則屬于典型的郊區型城市綜合體。

（14）位于不同類型的城市以及城市不同區位的城市綜合體，其目標消費人群的結構、消費能力以及消費傾向會有所差別，這必然會影響到綜合體（尤其是購物中心）內商業業態種類的選擇及各業態的配比。

（15）城市綜合體（購物中心）的面積、大小及橫豎向空間結構。

（16）綜合體（購物中心）立地條件與周圍的商業環境與競爭態勢不同，其功能結構也將有所區別。對于位于城市中心區的綜合體，購物中心、寫字樓、酒店、公寓等業態的比例相對比較均衡，而位于市郊的綜合體，住宅、購物中心等業態比重較大。位于城市中心區的購物中心，購物、餐飲、休閑娛樂等功能業態相對突出；社區型購物中心，目的性消費較強的零售類業態會比較多；郊區型的購物中心，主題性消費更強，娛樂體驗類消費業態則更加豐富。

（17）各業態布局與相互銜接時各業態間能否有效互融，關系到購物中心內消費的舒適性及流暢性，這又直接影響到顧客在購物中心逗留的時間及消費的總客單價。業態的互融相關性通常情況下從兩個角度進行思考：功能互補性——各自有明確的功能特征但又互融成為一個整體； 目標客群的一致性——特定目標客群的消費需求有比較強的系統性，購物中心可以根據不同客群的消費特征在購物中心內建立不同的消費主題區域，在不同的消費主題區根據客群的需求組合各功能業態。

（18）各業態的行業盈利能力是重要參考，不同的業態，其行業的平均盈利能力有很大的區別。通常情況下，低毛利業態的客流帶動能力比較強；而高毛利業態承受租金的能力較強，但客流量有限。大眾型購物中心需要在高毛利業態和低毛利業態方面進行平衡，一般通過低毛利業態拉動客流，用高毛利業態獲取租金。

（19）購物中心在進行業態規劃的過程中必須時刻面對的一個課題是：如何利用有限的租賃空間創造更多的長期投資價值，這要求做到有所為有所不為，在目標客群和相關業態的選取上必須有所取舍，并根據市場的需求適時調整。

（20）綜合體內的業態剛性很強，有很高的穩定性，但購物中心內的業態則會有(也必須有)比較大的彈性。購物中心發展的不同時期，由于其面臨的任務與挑戰不同，業態和品牌作為實現目標的工具，必定會有所變化。購物中心開業初期更多的是關注購物中心整體品牌的知名度以及其對周圍消費群體的吸引能力，在業態規劃與配比上，更多會考慮那些能迅速促進穩場與旺場經營的業態與品牌；而對于步入穩定成長區或成熟區的購物中心，更多考慮的是購物中心的品質和持續盈利能力，這時候對業態和品牌肯定會有更高的要求。萬達戰略合作伙伴的主力店占項目租賃面積的 70%，剩余 30%為招商的小店鋪 150 家左右。

（21）萬達的定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里 70%的商家適合從哈爾濱到南寧 70%的消費人群，所以提出兩個 70%的概念，在招商和業態組合中必須保證里面 70%的商家到哪一個城市都能夠受這 70%人口的歡迎，這樣才能保證快速復制。由此的代價是，70%的消費人群定位，決定了萬達舍棄了最高端的一部分和最低端的一部分。萬達廣場有各種各樣的主力店，首先是百貨，萬達從第二代開始每個萬達廣場都有百貨。萬達與百貨合作經營的歷史軌跡是，最初的 5、6 個萬達廣場以百盛為主要的合作對象；后來，同大洋百貨進行合作；另外與香港新世界合作了兩個店。同時，在寧波萬達與銀泰百貨合作。目前，萬達具有自主投資的萬千百貨。

（22）百貨主力店的軌跡，一方面是商業合作的變遷，另一方面百貨主力店的品質決定了購物中心的檔次。項目定位與百貨主力店的高端、中端、中低端品質選擇直接關聯。

（23）其次，主力店業態是超市。萬達與超市的合作最為著名，最初合作超市是沃爾瑪，萬達與沃爾瑪合作 14 個項目。目前萬達與超市的合作進入了多元化階段，除了沃爾瑪之外，與家樂福、大潤發、樂購也形成了合作。在不同的區域，不同超市品牌的形象力不同。在北京，家樂福品牌影響力遠遠超過了沃爾瑪。大潤發在二線城市是有優勢的，樂購在華東地區有優勢。

（24）萬達在主力店的選擇上，注重品牌性。品牌主力店至少有三個作用:一是持續經營的能力，品牌主力店有持續經營的能力，遇到經營危機，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每個店都有自己的獨特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品質，主力店決定了廣場的品質。

（25）主力店對萬達購物中心的作用：第一保證安全，萬達主力店租金偏低，但是有貢獻，萬達收費率 98.5%，這里面最大的貢獻是主力店。第二確定基調，購物中心里面引入了什么樣的主力店，決定了項目的商業定位、品質、方向。

（26）完達合作品牌的面積需求和品牌實力：萬達對主力店的界定標準是，租賃面積在 3 千平米以上就是主力店，3 千以下就指的是小商鋪。專賣店萬達目前有兩個戰略合辦品牌：國美電器和運動 100。國美電器在 2005 年與萬達形成緊密合作關系。萬達影城、神采飛揚、大歌星 KTV，這三個娛樂主力店為萬達商業項目娛樂業態的主力，吸客能力比較強。萬達的健身業態在4 千平米，設置游泳池。萬達認為，如果要吸引人流的話，就必須有標準的游泳池。

（27）此外，萬達城市綜合體每個都有住宅、寫字樓、五星級酒店，標準游泳池也成為標準的配套。目前，萬達的招商策略是每個萬達廣場具有高端影響力的主流餐飲店。青島萬達廣場引入良友集團、寧波引入石浦酒樓、成都引入紅杏酒樓。這些在當地非常有知名度的品牌，對萬達廣場的品牌也起到非常大的推動作用。萬達是按照面積劃分主力店，4 千平米以上稱為主力店，到底多大的面積適合為主力店？有的店面并不大，像必勝客、肯德基也屬于主力店，但在萬達商業里是小商鋪。商業面積的增加和租金以及銷售的增加是不成正比的。一個 3 千平米的國美和 5 千平米的國美，在效益上并不是 3 千：5 千。

（28）萬達目前仍然很謙虛。萬達目前在招商中在尋找最佳面積商戶。每個行業都有最佳的邊際，這需要探索。1 對于萬達來講招商周期是受開發周期制約的。如果不存在拆遷，項目從拿地到開發一般是 14-16 個月，這樣快的開發周期就決定了招商周期不可能太長。假設 18 個月為開發周期，主力店進場準備，超市和餐飲一般是 5 個月，就是 18 個月減 5 個月＝13 個月，簽合同、技術對接再減 3 個月，再減掉前面做兩個月左右商鋪的積累、溝通、市場調研，6-8 個月的時間，對萬達的招商團隊來說最痛苦的是時間因素。

（29）每個團隊對于進場、裝修等事宜都有嚴格的要求，必須要在開工前基本上簽完所有的主力店合同，在施工圖完成前必須簽掉兩個業態的合同，一個是超市、一個是餐飲，如果這兩個業態沒有做下來就開始打樁施工，進來的商家肯定要改設計圖紙，會花上千萬的成本。

（30）從萬達廣場實踐看，在最初開業的時候，最初火起來的主力店不是百貨，而是超市和娛樂兩個業態。例如對于成都萬達廣場（2007 年）的產品模式，萬達內部歸納為****步行街起到了為萬達廣場帶來特色、帶來租金收益的作用。百貨樓的擺位，一般情況下必須建在項目兩條主干道的交叉位置，娛樂樓擺位在相對比較偏的位置。

（31）萬達廣場最初火起來的業態是:電影院、KTV 和室內游樂中心，這三個業態是萬達廣場娛樂樓標準的組合，具有極強的目的性。娛樂業態自身吸引大量的人流，對展示面、交通等明顯的可達性要求不是特別高，所以一般會把娛樂樓建在相對比較偏的地方，而綜合樓會建在百貨樓的隔壁。

（32）商業項目的物業管理非常重要，物業管理能解決兩方面問題： 一是提升租金，物業管理越好，品質越好，租金越高。二是長期旺場經營要靠物業管理。物業管理是商業項目能否保值升值的關鍵。購物中心的物業管理不同于住宅的物業管理，商業物業管理很重要一點內容是補充招商。

（33）任何商業項目招商工作結束后，并不意味著招商結束。商業體在開業一年內，租戶置換率達到 20%-40%，只有等到開業三年穩定后，租戶置換率才可能降至 2%-3%。

第二篇：萬達模式

萬達：千億之外

中國房地產報作者：宋振慶 朱以師2011/3/15 10:24:16

提要：在萬科達到千億銷售額之后，下一個會是誰？是保利、恒大、綠地、萬達、綠城，還是中海？這些房企高增長的銷售額速率慣性，能否讓其在未來兩年內跨入千億俱樂部？本報力求以客觀及專業的分析，來探求部分房企在未來完成千億銷售額的可能性及商業模式的不同。作為尋找千億房企的第五期報道對象，萬達已經制定了2011年銷售額1000億元、純地產收入800億元的目標。“現金流滾資產”模式讓萬達處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂。萬達顯然已經意識到此問題，其正在一條閉合式的價值鏈條上，實現利潤最大化，并化解其在現有商業模式下的諸多掣肘。

“2011年集團的目標是資產1700億元，總銷售收入1000億元。”大連萬達集團股份有限公司(下稱“萬達”)董事長王健林在集團2010年工作總結報告中明確提出。其中，純地產銷售收入目標為800億元。

萬達今年1000億元的銷售目標不僅基于2010年770億元的銷售額，更基于其擴張的基礎及速度。截至2010年年底，這個巨型商業帝國在全國擁有42個萬達廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨以及30家量販KTV。同時，萬達全年開工面積超過3000萬平方米，超過50個廣場和30家酒店在建，在20個以上城市拿地。

王健林甚至提出，萬達“2012年銷售1200億元”。

然而，在不斷堆砌的數字背后，在千億之外，這家被作為經典案例研究的商業公司是否魅力仍存？“現金流滾資產”模式讓萬達處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂，商業伙伴的配合、人才儲備的供給、區域布局的合理性以及租金水平對公司品牌和資本戰略的影響等，是否會成為萬達持續高增長之路的重重阻礙？

已經擁有五大產業支柱的萬達，將會如何籌劃一條世界級企業之路？

模式助推器

自2001年轉型商業地產以來，萬達的商業模式歷經三代。由于前兩代商業模式都存在一定的缺陷，直到第三代商業模式城市綜合體的誕生，才讓萬達找到了資金平衡和迅速擴張的密匙。

這種城市綜合體是集大型購物中心、高級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業地產形態，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發和運營。在銷售方面，住宅項目100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售額可收回整體項目前期投資的近一半。

萬達第三代商業模式具體是如何運作的？一位業內人士以成都錦華路萬達廣場為例，給記者粗略地算了一筆賬。

錦華路萬達廣場，總建筑面積40萬平方米，樓面地價約1000元/平方米，按照萬達的能力，建安成本大約在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米裝修費用計算，那么該萬達廣場的總體造價約22億元。(當時，萬達對外公布的投資計劃為30億元。)

該項目高層住宅建筑面積超過11萬平方米，還有5萬平方米的精品寫字樓和酒店式公寓，即銷售部分約16萬平方米。開盤價是5200元/平方米，按照萬達對外公布銷售率82%計算，即回籠資金8.3億元。之后均價上漲到8000元/平方米，可推算出最終總銷售額在11億元左右。

同時，萬達自己持有的商業廣場建筑面積約為22.9萬平方米，招租面積按照15萬平方米計算，即使按照每年每平方米1000元的低租金計算，萬達廣場的租賃收入也在1.5億元左右。這樣，萬達自持的租賃物業就可以獲得銀行的經營性物業抵押貸款，貸款額度通常是凈租金收入的9倍。即使按照第一年1.5億元的低租金水平，萬達也可以獲得13.5億元的貸款。

萬達通常都是滿租開業，這樣就可以將獲得的貸款投入公寓、寫字樓部分的建設或者投入下一個項目，實現滾動式開發。

在萬達后來的操作中，為加快資金回流滾動的速度，除了購物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、寫字樓和步行街商鋪)幾乎全部銷售。比如襄樊的萬達廣場，其中70%的體量全部都是用以銷售的住宅，如此龐大的銷售規模給萬達帶來了充沛而快速的現金流。

核心商業部分只租不售，其租金用于歸還銀行利息；寫字樓、住宅和社區商業的銷售收入用于償還銀行貸款；資產抵押貸款和租約抵押貸款用于滾動開發，而資產溢價可以用于私募、整售和IPO。這種“房地產開發補貼商業經營，現金流滾資產”的商業模式就是萬達開發模式的精髓所在，也成為集團得以不斷擴大規模的強勁助推器。

對萬達而言，其獨特的城市綜合體模式存在內外兩個優勢。由于核心商業只租不售，住宅、寫字樓和部分零散商鋪的出售成為維系萬達資金鏈的生命線，同時商業部分可以用于銀行抵押貸款，加上沃爾瑪等主力店自行投資部分，三者形成了“2:6:2”的資金來源結構，使得萬達的城市綜合體擁有了極大的內部造血和強復制能力。

而城市綜合體的就業、稅收、商業氛圍和城市形象等多方面的誘惑，成為各地政府招商引資最看重的對象，令萬達總能成為政府的座上賓，比如廊坊市政府，甚至不惜將在用的辦公樓騰挪出來讓萬達進駐開發。

基于此，這一模式為萬達帶來了低廉的土地價格、一路綠燈的政策優惠和競爭者難以企及的各種成本的降低，成為萬達攻城略地的利器。2010年，萬達斥資300億元，以平均1546元/平方米的低樓面價，拿下了1976萬平方米的土地儲備，并將集團的土儲增加到3590萬平方米

萬達的銷售增長更是令人咂舌。2008年，萬達銷售金額117億元；2009年，萬達銷售金額300億元，增長156%；而2010年，萬達銷售金額達到770億元，同樣增長156%。假設繼續按照這樣的增長速度，2011年就可以完成1240億元的銷售額，即使考慮到宏觀調控對銷售的沖擊，實現千億元的銷售難度也不算大。

事實上，在第三代產品呼風喚雨之際，萬達第四代產品模式也已經在謀劃當中。據了解，第四代產品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業態。分析人士認為，萬達去年大舉進軍旅游地產，似乎正與這種產品模式遙相呼應，以謀求對現有商業價值的更深度挖掘。

巨人之踵

蘭德咨詢總裁宋延慶認為，萬科的快速周轉模式屬于越做越累的模式，相比而言，萬達的商業開發模式卻是越做越輕松，現金流滾資產，資產越來越大，現金流則越來越有保障。

但這種越來越輕松的擴張必須建立在“快”的基礎上。萬達必須不斷擴大自身規模，搶占市場份額，才能獲得下一步擴張需要的可供抵押貸款的物業資產和銷售回款。

這一點王健林也從不諱言，“萬達必須再快一點。快是戰略問題，必須要快。現在是最后的機會，可以做大市場份額，積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。”

如果萬達慢下來會不會出問題？現在暫時難以揣測。但就近幾年狀況看，萬達的資金并非源源不絕。盡管擁有造血能力極強的城市綜合體以及銀行的綠色信貸通道，但這并不意味著萬達足以做到對抗經濟周期的下行和嚴厲的宏觀調控。

大量銷售回款是萬達自有資本的命門，銀行信貸則至少撐起萬達開發資金的半邊天，如果行業周期或調控導致這兩條線斷流，萬達必然被迫減緩擴張速度。而速度一旦降下來，建立在快速發展基礎上的帝國鏈條可能會發生多米諾骨牌般的連鎖反應。

從近幾年萬達甚至會尋求高成本的信托融資來看，集團的資金也存在一定的隱憂。分析人士認為，由于股權過于集中，加上全國大量萬達廣場同時處于開業培育階段，短期內萬達資金狀況并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考慮到今年調控加劇行業前景不明的不確定性，也公開表示將會減緩今年的擴張速度。

“萬達商業地產必須走向資本市場，這是無法回避的。”中國商業地產聯盟秘書長王永平對記者表示，對接資本市場的欠缺是萬達的阿喀琉斯之踵。

事實上，萬達商業地產的平臺大連萬達商業地產股份有限公司一直在籌備上市，已經將申請遞交至證監會，但由于地產宏觀調控越來越嚴，目前仍然難以確定時間表；而萬達已經非常成熟的第一、二代產品則傾向于考慮做REITs退出，但鑒于宏觀環境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向資本市場，萬達廉價拿地的優勢就體現不出來，海外投資者更關心的是租金回報率，這一數據上萬達未必能和國內首席商業地產運營商的名頭相符。這些指標不改善的話，很難在資本市場獲得青睞和溢價。”王永平指出。

目前在對主力商家的吸引上，萬達不得不以低租金的形式擴大誘惑力，對于一些強勢的國際級品牌甚至需要免一段時期的租金，導致租金收益率嚴重受壓，萬達自己甚至將此揶揄為“為銀行打工”；主力商家之外，大多數的租戶都屬于中低端水準，自然難以顯著提升萬達的租金水平，這一問題將會隨著萬達越來越多地向次發達城市擴張而變得越發嚴重。

向三四線城市擴張帶來了更多的問題，萬達的運營模式必須在GDP達到一定水平的中心城市或者二線城市。“這意味著不可能無限地擴張下去，數量總是有限的。”某商業地產運營商向記者表示，而且城市中心區的土地資源有限，萬達還能不能保證在全國范圍內的城市拿到合適的地塊用以快速擴張？

事實上，現在的萬達廣場，其擴張的城市及地段已經愈來愈偏遠。在一線城市和省會城市成功的“以售養租”模式，在三線城市乃至縣級城市，已經面臨嚴峻的挑戰。更嚴峻的是，由于萬達的擴張速度過快，就連與萬達簽署戰略合作協議的一些商家，比如沃爾瑪、家樂福等，也跟不上其擴張的速度，無法隨其開店。

同樣無法跟上其擴張速度的還有其特殊商業模式所需要的人才，目前已經明顯出現青黃不接的狀態。王健林多次公開表示對人才儲備的擔憂，因為招到高質量的員工不是關鍵，如何讓大量的新人迅速融入萬達帝國的文化中才是重中之重。

盡管王健林宣稱目前國內還沒有哪家商業地產企業能夠跟自己“叫板”，但一些潛在的競爭對手正在迅速成長，如果萬達不能夠縱向深挖而僅僅是追求快速橫向擴張，在速度下降之際總會有新的競爭者追上來。

新商業圖謀

2月底，北京市環保局網站披露了萬達電影院線股份有限公司的上市環保核查公示，這意味著，萬達的院線業務上市已經進入最后沖刺階段。

院線的上市，將成為萬達在打造商業地產層次之上的大商業帝國中的重要一環。2005年，萬達接收院線，介入文化產業；2007年，萬達自建萬千百貨，進軍連鎖百貨；2010年，萬達斥資1700億元大規模進入旅游地產領域。此外，萬達還擁有合資經營的影視基地、連鎖娛樂企業“大歌星”，以及《華夏時報》和《投資家》雜志等。

至此，萬達形成五大支柱產業，商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅游度假。“假如十年后，全國多數企業開發商業地產，也許那時萬達就不玩商業地產了，去做別人搞不了的產業。”王健林說。

目前來看，這五大產業具有非常強的相關性，以商業地產為核心，在一條閉合式的價值鏈條上，實現利潤最大化。院線和百貨不僅相輔相成，在帶來大量的客流、并對一些商業伙伴形成一定程度上替代作用的同時，兩個業務本身也擁有充沛現金流，由于萬達屬于統一由集團總部調配資金的管理模式，二者能夠和商業地產形成彼此的資金支撐。

從某種意義上，與其說這種相關多元化是萬達對純粹商業地產風險的平滑，倒不如說是萬達僅僅以商業地產為圓心，把院線、百貨、文化、酒店和旅游等為延長半徑而劃出不斷擴展的一個閉合的大商業圓周。

隨著這些半徑的不斷延長，劃出的圓周也越來越大，但如果由于資源和管理所限圓周無法擴大時怎么辦？從目前萬達的動向來看，應對策略是以現有的產業基點，在深度上進行擴張。

例如，在萬達自持物業規模不斷擴大的情況下，考慮到國外管理公司的昂貴和國內產業的空白，萬達無奈之下成立了自己的商業管理公司。這一無心插柳之舉，如今卻成就了萬達新一個強有力的利潤點。

根據萬達2010年工作總結報告顯示，商業管理公司純萬達物業租金收入14.26億元，收繳率99.75%；物管費收入3.39億元，收繳率99.13%，連續六年保持租金和物業管理費收繳率99.5%以上的全球行業紀錄，基本實現應收盡收。并實現利潤4083萬元，完成年目標的340%。

商業管理公司的成功也正在向酒店管理移植，萬達已經開始籌劃自己的酒店管理公司。此外，萬達在院線方面也在向上游拓展，大有全面進入電影投資和發行領域的趨勢。

除了原有產業的深度擴張，萬達在機構調整和人才培養上也有著重大舉動。2010年7月，萬達進行了歷史上最大規模的一次機構調整。出于上市考慮，萬達將集團和商業地產總部機構徹底分設，并將商業管理公司和院線由二級管理架構改為三級架構；同時，由于全國布局規模的龐大，萬達海將項目管理中心分為了南北兩區。

“第三次機構調整，為萬達實現實業、資本兩條腿走路，為企業長遠發展打下了堅實的組織基礎。“王健林表示。

人才培養方面，萬達已經在河北廓坊建立了萬達學院，今年就可以正式開學。屆時，萬達學院每年可以培訓骨干人才1萬人次以上。

(本報記者蘭亞紅對本文亦有貢獻)

第三篇：萬達商業地產模式

解讀萬達商業地產模式

目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于“成長期”。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其“訂單”開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產項目開業后出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業地產品牌和“訂單” 開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。

萬達究竟怎么了？“訂單”地產是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？萬達的優勢

盡管萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其它開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等。可以說正是基于這些優勢，萬達在商業地產開發領域才能一馬當先，占據顯赫的地位；正是基于這些優勢而形成的萬達的“底蘊”或者“氣質”，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優勢視而不見。

萬達的優勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力。可以說，一個領導人的素質就是他企業的素質，他的眼光決定著企業的發展方向，他的能力決定著企業的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業的全面升級為商業地產帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業資源、開發模式三者有機的結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。王健林并不是中國商業地產的第一人，但他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業地產的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產的擎旗人。萬達商業地產的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。

萬達的第二個優勢，就是它的良好政府關系和銀行信用資源。商業地產的價值首先在地段。萬達前期通過地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當地政府的貴客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業項目都能獨占最具商業價值的黃金地段。有了當地政府的支持，有了核心的商業地段，在項目投資開發上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業地產上獲得成功的重要因素。

萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的“訂單地產”模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢。“訂單”模式是萬達的獨特優勢。“訂單”模式開發至少為萬達帶來三個方面的好處：

一、項目號召力的提升；

二、項目商業價值的提升；

三、投資開發風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。萬達的第四個的優勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當地媒體上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達“訂單地產”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業地產中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當地的其它商業樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

萬達的優勢，還體現在它的連鎖經營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達商業地產真正實現規模化開發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結盟。因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。

萬達的誤區

初上商業地產開發之路的萬達，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號召力，憑著占據城市核心商圈的得天獨厚優勢，憑著在住宅地產方面的多年開發經驗，以住宅地產開發的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現了震動業內外的“萬達多米諾”現象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應付。不可回避，萬達在商業地產上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業地產開發上的一些思維盲點和戰略誤區。第一，在商業地產開發上，商業規劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業地產首先是為商業經營而開發建設的商業物業，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業經營的需要。一個商業地產項目的業態定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調查的基礎之上的；而不同的商業業態、市場定位和功能配套，對商業物業的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達前期商業地產項目的失敗，首先是商業規劃的失敗。第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經營什么，能否獲取合理的投資或經營回報，萬達關心得不多。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業后續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經

營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達“訂單商業地產”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達在沃爾瑪們物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。投資商戶們“沃爾瑪的大樹底下好乘涼”的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關系。

第四，忽視后期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經營和發展，影響著萬達后續開發項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。萬達的未來

這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業地產模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。

首先，萬達開始尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對項目的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。

其次，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。

第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業地產開發運營模式上更加穩健、更加成熟。

第四，成立專門機構，加強對后期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商，統一管理，從而有效的保障了項目后期的商業經營和商戶的利益。

第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統的要求，為之后的經營管理打下了基礎。

隨著商業地產在中國的快速發展，隨著萬達對商業地產的實踐和探索，萬達的商業地產模式開始被注入更多的商業元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區的決心，一個適合中國的商業地產模式也將逐步形成。

第四篇：萬達廣場模式

萬達廣場模式，第四代產品是“城市綜合體”，核心是訂單地產

自從確定了商業模式，萬達總部幾年前搬進北京，以便對接政府、媒體、商家、金融、人才資源。事實證明，這條路走對了。城市綜合體是萬達多年經營商業地產的基礎上，持續發展并逐步完善的核心產品，主要匯集大型商業中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業態的大型綜合性建筑群。城市綜合體通過將不同的業態融為一體，有機的整合了商業、商務及居住等多種城市商業功能，在業態間形成了良好的互動作用。

在規劃設計中，重視建筑功能分區實現綜合體中不同業態的劃分與互動，其中，以全新理念打造的商業室內步行街，使商業中心內的各主力店和中小店鋪有機相聯，引導商業中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，成為商業中心的靈魂與紐帶，樹立了良好的品牌形象。城市綜合體的六大效益和為城市貢獻：

一、成為城市新地標

二、完善城市區域功能

三、帶動產業結構升級、四、產生大量就業崗位

五、為地方政府增加稅收

六、拉動區域消費需求

依托全國惟一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊等的支持，萬達的“訂單式商業地產”商業模式已基本成熟，其開發項目已經呈現出“工業化”特征，不是一個個建設，而是一批批復制，保證了萬達每拿到一個項目，便可實現快速啟動。

擁有大量優質商業資源是萬達的又一利器，萬達廣場的商業大部分為只租不售，擁有1000多家簽訂合作協議的商家，其中有50個左右是大的主力業態，60-70個為次主力業態，這些商家都是“跟著萬達走”，萬達廣場到哪里，他們就開到哪里，這種經營模式被稱之為“訂單地產”。

萬達訂單地產的概念，主要是四個方面：聯合協議、共同參與、平均租金、先租后建。其中聯合協議是萬達的主要特色，先尋找有意向簽約合作的客戶，再根據客戶所需拿地、規劃、修建是萬達的開發模式。訂單商業地產在國外是很流行的商業模式，在拿地之前將主力店確定好可以避免在商場修建之后若出現硬傷，從而導致招租困難。

為什么萬達要有自營的萬千百貨、萬達院線、大歌星呢？在中國，訂單式模式并不容易發展，主要原因則是中國的市場很容易出現波動，主力店在還未搬進開業之前，商家都可能反悔但不會進行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。

事實上，萬達從“訂單式商業地產”獲得的一個好處是資金鏈的穩定，一是先談妥主力店，等商場開業的時候，至少有50%以上的店面是已經租出，那么租金收益能夠確保，萬達向來是滿鋪開業，租金更是有保障；另一方面，萬達將與戰略合作伙伴簽訂的門面協議向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發所需。這種融資方式，是萬達主要的資金渠道。

訂單商業模式下的核心競爭力

但對于普通百姓來說，對萬達的了解和對萬達的銘記卻有兩個不同的階段。

1994年，大連萬達成立了中國第一家職業足球俱樂部——萬達足球俱樂部，六年里奪下四個冠軍，萬達就此一舉成名。2000年，萬達集團急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精力投入到主業住宅、商業地產開發。至今，其率先開創的“訂單商業地產”模式，讓萬達集團以新的“身份”再次家喻戶曉。

盡管商業地產可以為企業帶來豐厚及長遠的利潤回報，使企業長久穩序發展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進軍商業地產的幾年里，萬達一直在“試錯”中前行創新，但時至今日，萬達集團已經是一個在17個城市擁有數百萬平方米的商業地產開發商，今天，人們習慣稱王健林為中國“商業地產和訂單地產教父”。

從2004年開始，萬達開始轉為商業地產只租不售的策略。目前，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業簽訂了戰略結盟協議，其中有12家是世界500強企業，萬達商業廣場開發到哪里，這些企業的連鎖品牌就進駐到哪里。

早在1999年，萬達就同沃爾瑪的幾個高層探討合作事宜。經過一年多的磨合，2000年雙方在長春合作了一個長春沃爾瑪項目，獲得了很大成功。

有了長春萬達購物廣場的成功經驗，萬達推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司三家企業達成了長期合作。隨后，在2001年，萬達專門成立商業地產開發管理有限公司，在國內首家提出了商業地產，也就是訂單商業地產的概念。

接下來的2002年被稱為是萬達的“訂單商業地產年”，“訂單商業地產”概念的拋出與實踐讓王健林在業界有了更多的話語權。這是一種新的商業地產模式：先找沃爾瑪等商家簽租賃合同，然后再蓋商場，以降低商業風險。這就是 “訂單商業地產”。

在訂單商業地產的基礎上，萬達正從第一代“沃爾瑪＋萬達”的訂單地產，走到現在萬達廣場第三代“城市綜合體”模式。到如今，從萬達廣場到萬達電影院線，從萬千百貨到萬達索菲特大飯店，王健林打造了集寫字樓、文化娛樂產業、大型購物中心、高星級酒店、公寓于一體的“城市綜合體”，協同發展的，則是萬達自己的設計規劃院、酒店管理公司，以及沃爾瑪、百盛百貨、美國百勝餐飲集團等共同設計“訂單”的跨國巨頭。

我們知道，商業地產建成容易、管理難，而且萬達又是在跨區域做Mall，跨區經營是對房地產企業的一次“大考”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業的管理制度和文化

事實上，在萬達集團商業突圍的“指導性意義”中，越來越多的發展商已經開始涉足商業地產，這似乎為萬達帶來了更多的競爭者。而相對于其他競爭者，萬達最大的優勢還是在于營運。王健林說，“我們已經運作了十年，積累了1000多個商業客戶，這是其他開發商無法比擬的優勢所在;這種營運管理的能力就是萬達的核心競爭優勢，而這種核心競爭優勢是很難克隆的。”

在萬達，已經研發出規范化的管理模塊、信息系統和電子監控系統，能夠對商業動線的人流走向進行翔實分析，“這就是競爭力。”業內人士分析，重要的不是看你現在盈利了多少，而是看萬達的商業模式和所有房地產不一樣，而且這種企業的估值能看到更好的長遠利益。

萬達在中國

大連萬達集團創立于1988年，已形成商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨四大支柱產業。萬達集團目前在全國50多個城市投資項目，已在全國開業27座萬達廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國商業地產行業領先的龍頭企業。萬達集團計劃到2012年企業資產超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級的企業集團

從進入一個城市便占據“龍眼”位置到為一座城市再造一個新都市中心，萬達創立商業地產的10年來，開發模式從第一代走到第三代，過程中經歷了無數的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功……在總結這段驚心動魄的經歷時，王健林董事長將這個過程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！

因為萬達在商業地產領域的不斷創新、一直領先，無數合作者都先后選擇了萬達，并在合作過程中堅定了這種合作關系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業也因萬達的屢戰屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……

鳳凰涅槃：三代萬達廣場的成長歷程

第一代單店模式 以銷售平衡現金流，單打獨斗形不成合力。

2001年，萬達廣場第一代開始出現。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下共五層的新商業體紛紛出現在各個城市的中心。此時的萬達廣場采用分割出售“產權式商鋪”的方式平衡現金流，給了無數投資者進入商業地產的機會，因此大受追捧。經營初期，由于商鋪經營權的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個小商鋪只能單打獨斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經營并不理想。由此，萬達廣場第一代——單店模式遇到了發展初期不可避免的挫折。萬達很快做出了調整，提出了第二代開發模式——純商業組合店。

第二代組合店模式

業態布局尚欠火候，未形成人流的有效流動

萬達廣場第二代開發模式比第一代有了長足的進步，項目規模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業態和更多品牌店，最終形成一種純商業組合店聯合發展的模式。但在經營中發現，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業主的商鋪，而被白白浪費，經營者們過高的期望值并沒有如期實現。事實上，第二代萬達廣場仍然沒有把握住商業地產的精髓：商業地產是經營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！萬達第三代城市綜合體

開始創造新都市中心

在總結了第一代萬達廣場和第二代萬達廣場的成功和失敗經驗后，萬達進入了第三代萬達廣場的開發。在萬達第三代商業模式下，萬達廣場包羅萬象，無所不能，一個巨大的綜合體里有商業中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等多種非零售業態，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時，第三代萬達廣場中出現了王健林稱之為“第三代萬達廣場之靈魂”的室內步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動實現所有門店共享巨大人流。

如果說第一代、第二代萬達廣場還需要借助市中心來發展的話，集成了各種城市職能的第三代萬達廣場已經開始創造市中心。萬達廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。

創造傳奇 商業模式領跑中國

萬達選址

從“選”商圈到“造”商圈

涉足商業地產之初，萬達項目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經形成的商業氛圍為萬達廣場造勢，以保證中小業主的投資收益。但早期萬達商業廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現金流。但由于產權多元化、經營分散化、商業模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續性，以及經濟環境和投資者心理的不成熟，萬達廣場也因此經歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現。

在萬達商業模式向第二代過渡的過程中，雖然項目面積加大，業態也增加，但因為各門店之間的互動沒能有效建立，項目的潛力并沒有真正發揮出來。當萬達的第三代商業模式出現，“城市綜合體”已經不是空間狹窄的傳統商圈所能容納。由此，萬達的選址體系發生了重大變化，大體量的建筑群、業態豐富的綜合體開始出現在各城市的非中心地帶。萬達集團將選址體系的重心完全轉向了空間開闊的城市非中心甚至郊區地帶，而萬達所要做的正是啟動這些區域，通過萬達商業模式的成功帶動整個區域甚至整個城市的發展。

萬達選友

頂級品牌聯袂，成就國際萬達

萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為“國際萬達”的標準有著密不可分的關系。對于選友，“國際萬達”的辭典里有這樣一條標準，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標準選擇合作伙伴，萬達已經擁有8家不同業態的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國際和國內的知名公司作為“戰略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業伙伴。

此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達在發展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達成雙方的利益最大化。8年前的萬達從做訂單式開發開始，隨著市場需求和中國經濟環境的變化而逐漸向專業的商業地產運營商邁進，有了品牌戰略合作商家、有了詳細的前期策劃、規劃方面的經驗，萬達進行商業開發的準確性才能不斷提高，甚至已經可以保證場場旺鋪。

規劃先行

萬達廣場成功的核心競爭力

在萬達對商業伙伴的合作過程中，萬達廣場的規劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達商業規劃研究院是中國首家專業從事城市綜合體及大型商業綜合體開發、設計、研究的商業規劃、建筑研究機構，由來自建筑設計領域及房地產開發領域的眾多精英人才組成。萬達商業規劃研究院不但是萬達商業地產鏈條中的核心環節，還是中國專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構，研究院匯集了全國商業中心、五星級酒店設計各專業的一流人才，更是萬達商業地產核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達廣場招商開始后，規劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準備，規劃至每一個商鋪、設計至每一個細節，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費，同時也是對入場商戶負責。

選擇萬達

追隨創造商業奇跡的領軍者

在每一個城市綜合體，入場項目能不能實現真正的旺鋪經營，一方面源自建造者的前期規劃和后期管理，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對消費者形成“吸金效應”，在萬達廣場，仔細觀察你會發現，一些中小主力店隨著萬達的連鎖開發而出現在每一個城市的萬達廣場里，也正因此，很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業也因萬達的屢戰屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……

第五篇：聚焦萬達模式

從2001年長春萬達廣場至今，轉型后的萬達劍執商業地產行走中國10年，27座萬達城市廣場刷新甚至變革了數百萬人的生活。目前，隨著第三代萬達城市廣場在寧波、上海等城市廣泛布局，萬達所持有的收租物業已達到700萬平方米躍升中國首位，同時，“萬達”已成為中國城市化新里程中無法忽視的驅動力。

萬達產品進入“第三代”

萬達的第一代產品主要為單體店，第二代產品則是復合店，賣街鋪。經過漫長的市場探索和考驗，真正讓萬達走向商業地產巔峰的正是第三代——城市綜合體。

所謂城市綜合體，即將酒店、寫字樓、SOHO、生態公園、購物、會所、高尚住宅等功能集合于一體，結合了國外的室內外步行街與中國的商業大樓。其中商業部分均為萬達集團自身持有。

萬達第三代經營模式與前兩代相比，具備了非常鮮明的特色與戰略性優勢：第一，商業部分開始全部持有，只租不售。預計到2012年底，將開業80個萬達廣場，年租金總收入超過80億，規模排名全球前四；第二，業態配比是經過市場檢驗出來的科學，第三代升級產品萬達城市綜合體，購物娛樂休閑一體化，尤其是辦公物業的加入，成為區域快速升級的發動機；第三，也是萬達的獨門絕技，即“訂單”地產。就是這門絕技使得萬達實現了先租后建，完全避免了其它商業地產會遇到的招商問題，同時形成滿場開業，場場旺鋪。

22年進入50多座城市

至今，萬達集團已成立22余年，在全國的版圖上，萬達進入50余座城市并締造了27座新城市中心。筆者近日實地考察了坐落于古城西安與洛陽的三座萬達廣場。

萬達進入西安的第一個項目為西安李家村萬達廣場。其位于西安雁塔路，總建筑面積近35萬平米，分為公寓、寫字樓和大型商業三種業態。其中商業部分近18萬平米，已開業，人氣很是旺盛。

萬達在西安還有西安民樂園萬達廣場，由大型商業中心、室內外步行街區、精品公寓、高檔住宅等構成。項目建設至開業僅用不到一年的時間，創造了中國商業地產的速度神話。

坐落于神都的洛陽萬達廣場則位于澗西商圈的核心區域，雖然規模不大，但仍是一個城市綜合體，使其成為洛陽市中心地標性的建筑集群。

事實上，正如萬達集團所傳達的“一座萬達廣場，一個城市中心”，萬達集團在全國的商業市場上已形成一個特有的經營模式。其訂單式的經營，使得其在每個城市的生長茁壯有力，且良性循環。

與上海共同發展

在上海的發展史最能驗證萬達“與城市在一起”的意圖與決心。

萬達廣場引起上海市民的關注是從五角場萬達廣場開始的。現在的五角場萬達已被視作楊浦區城市形象的一張“名片”。

在參與完成了上海城市副中心的升級換代之后，萬達在上海制定了選擇項目的新戰略：基地3公里內人口20萬以上、具備強輻射能力的交通網、商業空白點。而萬達的上海新策略，正是看準了這樣的機會與需求，相繼布局周浦、江橋與共康，成為這些未來“核區”的生成發動機。

周浦萬達廣場是萬達集團上海新戰略的首次嘗試。周浦萬達廣場開業之后，周浦板塊缺少大型商業的局面得以大大改觀。同時，寫字樓、SOHO公寓這些辦公類物業的規模化生成，成功營建周浦地區所缺失的現代化商務環境，完整了該地區的城市功能。

從大浦東開始，萬達集團傾力推動上海多核城市化進程。周浦萬達廣場完美收官之后，萬達集團將戰略中心轉移到了目前上海城市規劃最紅火的大虹橋——江橋萬達廣場。江橋位于上海西北的嘉定區，是市政“大虹橋”戰略最大的受益板塊之一。作為目前上海三個萬達廣場中規模最大的一個，將聚合形成全功能都會居住區、集群式超級商業區、集成式中央商務區三大主要功能區，這將對上海西部的崛起起到關鍵性的作用。據悉，江橋萬達廣場將于2011年開業，而后，萬達將會轉向下一個戰略高地寶山。

萬達集團作為中國商業地產引擎，通過一個又一個城市綜合體打造，創造了一個又一個商業傳奇，對于驅動整個城市的進化更是功不可沒。