第一篇：萬達購物中心成功密碼

萬達副總裁陳平：萬達購物中心成功密碼

陳平：大家上午好!作為購物中心，談到購物中心的問題，我想到這樣一個老話，叫男怕入錯行，女怕嫁錯郎，商家很怕選錯商場。那么什么商場是好的商場?在選擇之前注意什么事項呢?結合萬達集團這十幾年所經歷的坎坎坷坷的，試圖來解開購物中心的密碼。我們從五個方面來說購物中心所要關注的問題。第一克服問題;第二商場問題;第三業態的綜合;第四價格和鄰居;第五發展商。

我們看看購物中心是兇還是吉?多數客戶這塊，必須了解商場和周邊匹配度的問題。我們請了很多調研公司在調研這個問題的時候，訪談的方式，我們過去發現能解決問題的一部分，我們傾向于在客戶了解中去觀察他的行為，比如說他是喜歡在家里吃飯還是在外面?比如說他穿的衣服，比如說他用的周邊住房和交通方式，這些東西整理以后可以找到其中的關系。

另外有一個問題，大家都希望在買東西的時候能想到我們的產品。但是到底有幾個商家能做到這一點呢?很少。因為現在可替代的產品太多，消費者從來把眼光放在適應他的。如果消費者沒辦法想到你怎么辦呢?應該選一個好的地方，讓消費者能有機會看到你。那么消費者現在的消費發生很大的變化，有目的的消費相對的少一些，因為大家并不缺什么東西。更多的時候，有一段時間需要，度過愉快一點，或者是打發時間閑逛一下。消費者有段時間閑逛一下，首先想到要去的地方，是不是要東西比較齊全，他去的時候并沒有明確去買什么?而且消費的環境是不是舒適?如果不舒適的話，只是去一次，第二次不去了。另外在消費過程中，這些東西是不是適合他?還有方不方便到達那兒。

另外要想的問題，他開車到那兒是不是很方便?如果出不方便的話，如果停車，包括從那里出來都很麻煩，可能就會到更遠的地方或者其他店里面去。走進購物中心之后，很多購物中心也有痛苦的經歷，設計是很好看也很復雜。但是進去之后，消費者找不到他要選擇的商店。如果他看不到，更談不到消費怎么產生。如果看到商店了，現在問題是設計很好看，商家看到的過不去，中間有什么東西，很漂亮的東西擋著，過不去。就這幾步路，現在的消費者也是不愿意走的，商業上有一句話，一步差三成。因為可選的店很多，很有可能就走到別的店了。

然后你的產品是否能打動他的心，是否能夠靠前?作為消費者來講，有些行為是解決方面的問題，就在樓下的便利店買一些東西。還有的消費者，有個階段性買便宜的東西，更會選擇超市。還有一個階段選擇品質，一個人的消費結構是不一樣的，他自身也有很多需求。還有的只是休息，閑逛閑逛，通常想到的就是購物中心。所以購物中心越來越受到商家的喜歡。我們再看一下商場，作為商場選擇，以前很多購物中心出過很多問題，把目標距離的地位，當一個購物中心選擇的服務半徑出現偏差的時候，很多購物中心也是出過很悲慘的問題，另外一個購物中心到底有多大?他的客戶以及消費者是什么關系呢?我們認為，一個購物中心的有效影響半徑是5公里，超過5公里會對客戶帶來很多不方便。剛才我們講了，購物中心更多是要解決一個人休閑購物齊全的問題，一個營業面積10萬平方米，基本上能達到要求。80%的客流就將來自于半徑5公里，另外75%的消費者額也來自于半徑5公里。有些項目說做大一點，服務半徑選擇遠一點，希望在10公里的半徑。那么就建20萬平米的商場，但是我們發現他新增加的10萬平方米，客戶貢獻是很少的，只增加了10%，而銷售額只增加了15%，這勢必對你進去開店租金壓力要分擔，所以這要謹慎選擇。如果選擇距離更大一些，你的商場更大一些，他的目標客戶貢獻是遞減的。

所以，我們認為首先在選擇消費半徑和題量的時候，一定要認真考慮。因為大的題量會積壓商家的租金，我們看商場的變化，雖然私車的普及很多選擇在郊區買東西，車多了也出現問題?就容易堵車。堵車的話在郊區也不容易。生活的美好不等于只有空氣和綠草就可以了，豐富的配套和措施是有選擇的。所以有城市回歸和多城市中心的發展格局，城市的休閑購物中心也成為新的商場被人們喜愛。我們再看一下剛才說的客戶和商場。

我們剛才說，一個購物中心更多要解決的是，停一次車什么都能解決，更多的是解決無目的消費，有幾個方面的問題做好。要有一個百貨，我們發現購物中心沒有百貨只有步行街，有的人逛購物中心的時候沒有百貨，或者根本不去百貨，但是他心里想，我去這里，萬一我想去百貨的時候，他沒有還要把車開走。所以盡管步行街做得很漂亮，但是百貨和超市的客流量很少，所以客戶去那里的想法和實際消費不一樣的。這個比例關系也是我們做業態分配，因為不同的分配和消費者需求不一樣，感受的分配度不一樣，有些有20平米的商場，但是消費者只感覺到3萬平米，因為業態分布不合理，這就很可惜。作為步行街餐飲做了很大一塊，還有服飾和配套。餐飲這邊也是豐富多彩的，作為消費者去了希望有一個選擇的權利，如果不給消費者貨比三家的權利，消費者在潛意識里受欺負了，不愿意消費，有時候競爭會帶來正面的影響。

另外就是服飾，我們發現在購物中心里淑女裝和休閑服裝比較好，而正裝系列在購物中心不算好，所以引進的時候會控制這些業態的分配，當然配套也是一樣，每一塊都帶著業態以及量和比例。另外購物中心在選擇的時候，務必要注意，影城娛樂消費有沒有?如果沒有。娛樂設施對發展商來講租金是比較低的，各讓一些立以來讓購物中心的人氣進來，才能促進購物中心的健康發展。我們再看一下鄰居，當業態比例做好以后，看一下鄰居與價格。作為購物中心在做的時候，已經有一部分業態或者長期走，或者是已經談好的。這些已經談好的主力店，百貨也好，影城也好，還是超市或者娛樂設施，對整個購物中心消費的認知有一個大方向的描述，這個購物中心是怎么怎么樣的，適合哪一類，我去會怎么樣的，這是一個總體判斷。也就是說購物中心的已知商家，當這些條件談好以后，如果你是新進的業態，你是服裝，或者是餐飲，或者是配套，在進入購物中心的時候，業態的單價與這個購物中心所鎖定的購物群是否匹配，如果匹配了，你的收成很好，如果不匹配會遇到很多麻煩。有的發現商家進入購物中心出問題，并不是他不好，是因為太好，消費出現了問題。比如說價格偏離了，品質偏離了也會出現問題，我們講的是和諧。

另外不同的商家鄰居是不同的，這個要規劃好，誰和誰做鄰居，對消費者影響是不一樣的。消費者走進這么大的購物中心，走著走著很累，所以如何提高消費者的購物效率，是我們選擇購物中心非常重要的環節。一旦他的購物效率提高了，就會在你這里買，因為可替代的東西很多，如果他在你這里找不到，他在回家的路上，在別人的店里去買。

另外開發商的想法，開店的時候總要跟開發商溝通怎么經營，他的開發戰略是怎么樣的?促銷戰略是怎么樣的?他的安全管理怎么樣?作為開發商來講，只租不售是老話題了，如果這個商場銷售的話沒有人能經營好，第二個先建后租，有的商場建立7年了，仍然沒有把商招滿，因為什么呢?他先已經建好了，在招商當中，商家提出了很多要求，他無法滿足。如果他無法滿足，消費者進來門在哪里?就沒辦法實現。所以要了解商家意圖以后才建起來。

另外商家聯盟很重要，為了完成先租后建，要建立品牌庫。現在我們選商家進入廣場的時候，一定有門檻的，并不是說誰給的租金高就可以進入，我們一定會限定業態的比例，不能形成惡性競爭。同時讓消費者有貨比三家的感覺。另外開業也很重要。消費者第一次到購物中心可能出于好奇去看看，第二次是依靠消費者第一次去的感覺，如果第一次通過的時候，無效的行走距離，在他的心里感受到的，你這個購物中心沒有什么東西，這樣的話，對購物中心的后期運營是有壓力的，所以才開業幾天，一定要給消費者好的印象。運營管理很重要，尤其幫你的商場后期成熟運營的時候，廉政建設變得很重要，選擇商家進來，到底是商家品牌進來更合適呢?還是什么個人原因呢?很多商場在管理上出了問題，所以這塊務必要重視。

這些都是經營表現，根據租售和銷售評價，把數據落下來。萬達集團會在今后工作中，在所有的商場數據統計出來分析，我們發現如果跟上面的密碼相匹配，商家和我們都能健康發展，一個好的購物中心是因為每一項做到位了，這個密碼才能真正揭開，而任何一項沒有對應好，你的購物中心都有可能出現問題。在這里祝愿各位開店大吉大利，謝謝。

第二篇：萬達購物中心的發展前景

渠道管理期末論文 班級：市場

營銷101 姓名：姚 懿 軒 學號：5400210241

萬達購物中心的發展前景 大連萬達集團成立于1988年，經過20年發展，萬達集團已成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團，資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。萬達集團的目標是到2010年，企業資產超過600億元，年銷售額超過400億元，年利潤超過60億元，年納稅超過30億元，成為中國民營企業的龍頭企業。如此龐大的產業以及強烈的野心并不是沒有來由的。我們都知道，一個企業，如果沒有它自己的文化，是很難保證它能夠持續不斷的發展甚至很難保證維持企業穩定的。因此，我們我們可以看看萬達這個企業的核心文化，即愿景、使命和價值觀。萬達集團的使命：共創財富，公益社會。萬達集團以誠信為本，將中華優秀傳統文化和時代精神、普世價值觀與企業使命融會貫通，形成了獨具特色的萬達文化，在企業經營、人才團隊、制度建設等方面發揮著指導作用，為企業又好又快發展創造了良好的基礎；萬達集團的愿景：國際萬達，百年企業；核心價值觀是“人的價值高于物的價值、企業價值高于個人價值、社會價值高于企業價值”。上述愿景和價值觀都是建立在對企業發展歷史、發展趨勢和自身資源的理性判斷基礎之上，并經全體員工討論投票產生的，因此可以說，它具有最廣泛的群眾基礎并得到全體員工的認同。為什么如此價值觀能夠得到全體員工的認同呢？原因在于它并不是像傳統意義的資本家一樣把公司獲取利益最大化當做自己的核心文化，而是把人的地位抬到最高，這體現了稻盛和夫先生的“敬天愛人”思想，即要把員工看做是企業不斷發展的最關鍵的部分，那么就要珍惜并且愛惜自己的員工，要不斷地從各個方面照顧員工的情感，讓他們在做事的時候保持良好的心態并且能夠發自內心的幫助企業實現效益。還有一個社會責任包含在企業價值觀中，由于在如今的中國，不負責任的企業太多太多了，小到無照經營的“造紙廠”“煤老板”，大到“三鹿奶粉”“農夫山泉”等大企業，都沒有良好的實現社會責任。而萬達集團能夠將“社會價值高于企業價值”定為自己的價值觀必然是可敬的。而它實現的如何呢？ 萬達像眾多民營企業一樣，在追求企業發展的同時不忘承擔社會責任。集團在積累財富數量的同時，更注重財富的品質，據了解，19年來，萬達各項慈善捐助累計超過9億人民幣，是中國慈善捐助最多的民營企業之一。集團的慈善捐助行為不但持續時間長、涉及面廣、投入資金巨大，還自然而然地形成為一種制度和文化。除此之外，萬達還致力于弘揚中華傳統文化和保護環境，通過收藏近現代優秀畫家作品、籌建國家級美術館、投入數千萬進行節能改造等方法做著自己的貢獻。1

而萬達如此龐大的商業圈并不是一枝獨秀的，相反的，在市場經濟體制下，有許多其他的企業也紛紛如雨后春筍般生長發展。其中有一些也是比較強大的。例如在石家莊的“北國商城”就是萬達的一個勁敵。同萬達購物中心一樣，北國商城總店也坐落于石家莊市的繁華商業中心。具體的位于中山東路和建設大街的交匯處，交通便利，地理位置得天獨厚。并且值得一提的是，自1996年開業以來，北國商城已發展成集購物、餐飲、娛樂為一體的大型現代化商業企業，被譽為省會商界的“航空母艦”。商場現有營業面積53000平方米，員工2880人，下設26個專業商場，一個美食娛樂城。主要經營百貨、針紡織品、五金、交電、家電、化工產品、文化、體育、辦公用品、照材、無線通訊設備、現代辦公及微機設備、工藝美術品、金銀飾品、副食品、煙酒糖茶、勞保用品、家具、裝飾材料等，且有娛樂、餐飲、健身等設施。說起北國商城，那就是石家莊人的名片，它的前身是原來的解放路商場，和當時的人民商場一個橋東，一個橋西，是石家莊人眼里的大型繁華地界，當時名氣不如人民商場來得大，但隨著經濟潮流的更迭，現在的北國有了翻天覆地的變化，分店超市是一家連一家，呈遍地開花之勢，其風頭也大大超過了人民商場。但是隨著它裝潢的越來越精美，入駐名品也越來越多，但消費門坎也越來越高，里面的東西(衣服鞋帽等)動輒成百上千，非工薪階層能接受的起的，但它的超市確實更加親民，是石家莊人的首選。所以我們可總結為北國商城(北國旗艦店)在石家莊的定位是：有分量的購物場所。都是一些大品牌，現在是北人集團，非常有信譽，服務也很不錯，所以大家要是買東西肯定就選信的過的品牌。加上石家莊人對本地品牌的喜愛，北國商城的人流量在很長一段時間內必然是超過萬達商城的。萬達商城同北國商城相比，少了一份地方特色，多了一份走向國際化的霸氣。它有著自己的戰略及運營模式。

一座萬達廣場，一個城市中心。萬達公司核心產品是以“萬達廣場”命名的城市綜合體。萬達城市綜合體是本公司在萬達集團多年經營商業地產的基礎上，持續發展并逐步完善的核心產品，主要指匯集大型商業中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業態的大型綜合性建筑群。萬達城市綜合體通過將不同的業態融為一體，有機的整合了商業、商務及居住等多種城市商業功能，在業態間形成了良好的互動作用。在規劃設計中，本公司通過建筑功能分區實現綜合體中不同業態的劃分與互動。其中，以全新理念打造的商業室內步行街使商業中心內的各主力店和中小店鋪有機相聯，引導商業中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，2

成為商業中心的靈魂與紐帶。萬達公司通過持續發展并逐步完善核心產品——萬達城市綜合體，逐漸摸索出一套獨特的商業模式，在國內外樹立了良好的品牌形象，贏得了行業內外的高度認可，成為我國城市綜合體投資與運營管理的先行者與領導者。萬達城市綜合體五大效益：

一、帶動產業結構調整；

二、有效拉動消費需求；

三、完善城市區域功能；

四、創造大量就業崗位；

五、創造持續巨額稅源； 目前萬達公司主營業務主要包括以大型購物中心為主體的商業中心投資與運營（簡稱“商業中心”）；五星級及超五星級酒店的開發與運營（簡稱“高級酒店”）；商業運營及物業管理（簡稱“商業管理”）；寫字樓、公寓和住宅的開發銷售（簡稱“銷售物業”）在內的四大核心業務板塊，公司四大業務板塊之間相互支持、相互提升，形成了一個有機業務整體。這種以商業中心為核心、充分發掘業務板塊之間聯動效應的城市綜合體開發與運營管理，構成了本公司的核心業務發展模式。

以“萬達廣場”命名的城市綜合體是目前國內外領先的商業地產產品，具有顯著的社會經濟效益： 為商貿、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產業提供廣闊的發展平臺，從而帶動所在城市的產業結構調整；全方位滿足和創造新的消費需求，從而有效拉動和刺激消費；打造新的城市中心，完善城市區域功能，促進城市均衡發展；創造大量的就業崗位；匯聚了眾多國內外知名企業，實現商業持續繁榮，創造持續巨額稅源。

既然萬達如此出眾，那么就有許多投資者心動了，而基本上每個投資者都有一個擔憂，那就是如果贏利不足，那我的投資不是白費了？于是萬達獨創“訂單商業”的模式，采用“先招商再投資”、“聯合開發”。只租不售 獨創訂單商業地產模式 大連萬達在運作商業地產之初，沿用了住宅地產的做法——“產品出售”。以出售一些分割產權的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達商業廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自于住宅物業的開發和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發。這一模式在房地產市場情況好時尚能應對開發、銷售、還貸的時間要求。但是，商業地產的經營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最后成功。王健林說：“目前國內商業地產 3 面臨的根本問題就在這里。開發商還一直以住宅開發的模式來運作商業地產，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態和做法都會最終使項目走入困局。”在最初開發的10多個購物中心里，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。王健林說，按照原先做的市場調查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時發現，購買商鋪的業主，80%是投資客戶，有很多業主和租戶進去以后，收不到合理的回報就跑了。任何一個商業項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前后后打了十幾場官司。這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。商業地產與住宅地產運作模式不同，商業地產以做商業為主，這決定了商業地產不能搞短期利益，需要有一個長期的市場培育期，需要長期的收益獲得穩定的現金流。萬達的體會是應以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡單克隆住宅地產的運作模式，肯定行不通。只有抱定持續經營的理念，才可能真正做好商業地產。萬達從而調整經營戰略，將“只租不售”作為運營商業地產基本原則，獨創“訂單商業”的模式，采用“先招商再投資”、“聯合開發”的方式，通過與跨國零售企業的合作，實施主力店經營，并通過主力店帶動小商鋪。“訂單地產就是招商在前，建設在后，保證開發的商業項目有下家，投資以后有人租賃，租金收入穩定，不會造成投資失敗”。王健林這樣闡述他的訂單商業地產模式。

商業地產要考慮的因素非常復雜：賣建材的對樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不愿意挨著餐飲；餐飲對上下水和衛生間的要求；影院對其他租戶的影響；公用面積對租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金”。作為這個模式的實踐者，2003年，萬達和沃爾瑪達成聯合發展協議。之后，家樂福、百安居、歐倍德、麥當勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業也先后加入了與萬達的合作，簽署了聯合發展協議。萬達與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統一版本，其中的強制條款規定，租賃方有分租權。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來，再以200元/平方米(每月)的價格租出去，只要分租達到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實際上就是在做不要本錢的生意 這樣的轉型讓萬達的商業地產模式取得了較以往更大的成功。萬達集團短短 4

3年時間，在全國開發了16個大型購物中心，形成收租商業面積超過200 萬平方米。現在，萬達在商業地產開發中探索的訂單模式，被業界權威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業地產的發展方向。由王健林總結的 “做對程序”四個字，也成為商業地產的金科玉律。萬達集團全國第100座萬達廣場進駐大連高新區

2012年，萬達攜旗艦城市綜合體進駐大連高新區，這是萬達集團在全國的第100座萬達廣場，整合四大業態，分為山海豪宅、國際大型商業中心、頂級金街商鋪和金牌SOHO。

此外，萬達還要進軍旅游業。它起源于我們的年輕人要去度假，也起源于我們的政府要去開會，也起源于最近政府機構說的把旅游作為城市產業的更加主導定位的城市戰略的要求，也可以看出從事旅游產業蓬勃興起的咨詢機構。所以我們可以看到，萬達現如今是一個如日中天的企業，它有著源源不斷的動力去改變戰略以適應不斷變化的市場需求，來一步步“占領”所有的市場。相信它并不會懼怕競爭對手，不論別人如何評說它都要走自己的路。據萬達公布的2012年業績數據顯示，集團上半年收入562.1億元，同比去年減少9%，作為集團最核心業務之一的商業地產收入也同比降低14%。萬達董事長王健林就曾表示，在整個中國經濟處于下行態勢的背景下，萬達廣場今年以來出現了三個非常明顯的趨勢：一是客流增長在下降；二是客單價在下降；三是商家開發計劃出現較多的調整。因此，迅速提高萬達各業務線的銷售業績和客流量成為解決問題的關鍵。建設、發展具有鮮明時代特色和個性化的企業文化，是現代企業生存和發展的根基，是企業核心競爭能力的重要組成部分。經過二十年的發展，萬達集團已經形成了較為完善的的精神、制度、行為和物質文化體系。和諧企業文化的建設，樹立了良好的企業形象，增強了企業凝聚力、向心力和戰斗力，為企業實現又好又快發展提供了強有力的精神支撐。5

第三篇：成功密碼

成功密碼

成功密碼

《成功》雜志的出版商達倫認為，成功者之所以成功，是因為他們學會把重點放在至關重要的少數事情上。

因此，我認為，成功的密碼便是：專注于至關重要的少數事。

人生是一部百科全書，而人卻不能涉獵百科。每塊土地各踏一腳，沒有側重也終留不下深刻的腳印。人的大腦容量和精神負荷并非如時間般無限，我們所能掌握的東西也是有限的，貪婪地想在各個領域有所建樹，結果只能成為這社會里無足輕重的過客。只有那些能夠把握住重點并專注于重點事情的人才能獲得成功。

陳綺貞曾說：“花苞很多都不開，我要剪掉一些，讓它專注開一朵花。很像人，必須要舍棄一些東西，才能讓自己唯一的東西得到綻放。”

生活中，我們總想涉獵更廣懂得更多，殊不知，龐大的分母除以一個龐大的分子，結果并不如想象的那般龐大可觀。而讓結果龐大的途徑便是：在分子不變的情況下，盡量縮小分母。

諾基亞公司裁剪了最初的汽車、家電等雜亂的枝椏，專注于手機，于是風生水起；居里夫人專注于科學土地的耕耘，于是成就了跨越百年的美麗。萬箭齊發往往會浪費很多箭，高明的神射手懂得百步穿楊，一箭中的，原因何在？心神的專注成就了箭鏃飛行軌跡的無阻。

目光覆蓋各個領域并非絕對的錯誤，只是更多的時候，我們需要一個焦點來作為攀登的目標。一個人畢竟不可能同時站在兩個登高的峰頂，目標太多會使我們無意識地敷衍其中一些，以為給自己留了后路，實則為自己增添了行進的包袱和前進的阻力，實在難說是智者所為。

其實，我們一生中，沒有做的事永遠比做過的事要多得多，而成功并不在于做過了多少事，而在于做好了多少事。所以，我們沒有必要在多個領域跋涉拼搏，每次都想嶄露頭角而把自己搞得疲憊不堪，從而喪失了對生活的熱情和對成功的渴求。

正如太陽光經過凹面鏡的聚焦便會盛開火焰，我們要取得成功，就必須要專注。在成功這條路上，多數的“散”永遠抵不過少數的“精”。

如果你還在追求成功的路上四處摸索橫沖直撞，請記得，成功的密碼是專注于至關重要的少數事。

第四篇：廣告設計市場調研報告-鄭州中原萬達購物中心

廣告設計市場調研報告

調研對象：鄭州中原萬達購物中心 調研類別：平面廣告的設計及應用

調研目的：認識平面廣告在現代生活中的作用 調研時間：2014.12.06

所謂廣告設計是指從創意到制作的這個中間過程。廣告設計是廣告的主題、創意、語言文字、形象、襯托等五個要素構成的組合安排。廣告設計的最終目的就是通過廣告來達到吸引眼球的目的。

廣告設計包括所有的廣告形式：二維廣告，三維廣告，媒體廣告，展示廣告等等諸多廣告形式。

中原萬達購物中心多見海報廣告、櫥窗展示、平面招貼廣告、宣傳頁廣告以及包裝廣告。

當今社會，人們獲取廣告信息的渠道大部分來自電視網絡，其次是報刊雜志，公交車排后，而對于展板廣告，很多人不了解。通過解釋后，也都表示沒有關注過。因為現在電視和網絡的普及，大量的信息已經通過電視和網絡進行了普及。所以多數人更愿意從電視和網絡獲取更多的產品廣告宣傳信息。但電視與網絡的信息量過大，進而無法選擇信任對象。通過了解，在雜志報刊中也是只對商品的促銷廣告和與切身相關的產品和物品感興趣。同樣，也表示不能百分之百的信任。公交車上的廣告信息來源，是在公交靠背的商品雜志上，和公交中視頻媒體中播放的廣告片段。在乘客無聊時觀看雜志觀看公交電視，從中獲取商品和企業信息。也屬于軟性廣告植入。宣傳面廣，能廣泛擴散商品企業的信息。使公交車乘客被動性獲知廣告信息。

大部分人對于服裝類的產品宣傳廣告感興趣。其次就是高檔電子產品的廣告宣傳。最后是食品類廣告宣傳。在最無用的產品宣傳廣告中，尤保健產品的數據最高，也反映出保健產品在廣告市場中的不受歡迎程度。其次便是高檔電子產品。房產類和汽車類的廣告。另因此次市場調查的消費群體的區別，所以數據顯示更偏向于生活化。人們更重視的是衣食住行。群體愛好和個人愛好的興趣型參入數據顯示。也更明確出市場消費趨向偏相于生活化。面對高消費市場和消費群體固定化的消費市場而言，人們卻提不起了解興趣。

現在市場的廣告宣傳力度分為媒體廣告和平面廣告,但大部分的的宣傳注重在了平面廣告，宣傳頁、折頁、大型戶外廣告和地面式的推廣。表格呈現的數據只是從人們了解廣告的大方面入手,人喜好加之環境而言,所以大趨勢呈現媒體化,但面對鄭州的固有市場,大部分還是平面廣告共容易得到推廣。

中原萬達購物中心中服裝廣告大多數都是櫥窗展示，里面的櫥窗展示多數都有自己的特色，體現出了自己高雅和別具一格，但也有極少數的缺乏藝術氣息也沒有什么特點，顯得乏味、無法吸引人的眼球，相對來說這一類的店面人氣也相對低了很多。

在萬達購物中心里也有很多人會發一些小宣傳頁，頁面上有寫一些店面的各種折扣優惠活動，但是其實大家都很少會在意這些宣傳頁上的內容，大多數人都是轉手丟進垃圾箱，或者干脆就不接這些宣傳頁。

在去中原萬達購物中心的公車上，廣播里就有關于中原萬達購物中心的廣播與電視廣告，路上也有很多路牌廣告和燈箱廣告，這些廣告都做的很有特色，但是看起來大家印象最深刻并且能得到更多人了解的一般情況下都是電視以及廣播廣告，大約是覆蓋面積的大小和廣告對象群體的局域性，決定了電視跟廣播是廣告推廣的最好方式。同樣大成本的廣告制作也更能使廣告對象對其增加信任度。所以大眾消費群體對于大品牌更加信任。

由于客戶的多項選擇也突出了現在大眾市場的廣告推廣缺乏誠信度缺乏設計美感。所以廣告公司在做客戶廣告和策劃的時候。首先要尊承商場上的第一準則：誠信。在宣傳產品優勢的情況下以實際情況為輔助說明。另外要對產品廣告設計宣傳上增加美感。要對產品的市場對象范圍進行了解。再針對市場對象的年齡和接受程度進行特定設計。

從此次市場調查來看。鄭州廣告市場的狹隘性。也可以看出鄭州廣告公司的長遠發展目標有一定的不足。有些廣告并不夠吸引人眼球，宣傳力度也不夠，并且廣告宣傳信任度不夠。但對于宣傳方式大眾更認可的是電視、廣播的宣傳媒介。對于平面廣告，大眾消費群體對其的要求也不難看出，要求美觀與直面反映出產品和活動的利益。對于設計師就是要尋找出兩者結合點，以便滿足大眾對廣告的需求。

第五篇：萬達模式成功原因

地產的成功在于瞅準地段;商業地產的成功在于找對商家;萬達成功的商業復制，就是既瞅準了地段，又選對了商家，其獨占商業熬頭就不足為怪了。

1、初期成功，是因為地產的固有因素，地段，造就成功。核心商圈的黃金商業地段。在前幾年的市場，萬達的商業廣場均顯示出其較大的規模優勢，商業面積在 10 萬平方米以上有 9 個，5 萬平方米左右有 6 個，在當地都為較大的商業。萬達獨特的“訂單式商業”為其吸引了國際知名的商業企業進駐經營，如沃爾瑪、美凱龍、百盛等，這些商戶對于萬達商業廣場的消費人流的吸引起到了顯著的貢獻，也構成了萬達商業廣場的核心優勢。

2、作為國內較為成熟的商業地產開發商，各地的政府都表現出極大的熱情，愿意給予較好的政策優惠來吸引萬達進駐。前階段的萬達發展中遇到的問題有：1)商業定位與 SHOPPINGMALL 的距離相差較大； 2)建筑形式單一，購物環境較差； 3)業態單一，90%以上為購物，缺乏休閑與娛樂； 4)以目的性消費業態為主，商業價值較低； 5)業態組合上的不科學，沃爾瑪、美凱龍與精品店的組合，無法互動； 6)主力店占到 70%以上，租金過低，影響收益； 7)過分依賴主力店的拉動效應，而忽視經營； 8)在建筑形式上主力店之間，主力店與獨立街鋪之間沒有形成較好的互動； 9)動線規劃普遍較差，平面循環與立體交叉的動線不好； 10)獨立商鋪銷售價格過高，散鋪投資收益預期無法實現； 11)沒有解決好目的性消費（超市、建材）與非目的性消費（精品店）的人群組合； 12)前兩代的萬達商業廣場是目前萬達在營項目的主力，有 12 個，通過這幾年的運營，可以看出萬達從開發層面上是成功的，按照萬達的開發策略，將 80%的物業作為長期持有，以收取租金收入，而將每個項目約 20%的物業用于銷售，來回籠項目開發資金和解決持續開發的資金需求。但就是這 20%的銷售散鋪，給萬達制造了許多問題，部分項目目前運營仍較困難，如長春、沈陽、武漢等。

3、不斷總結發展中遇到的問題，提升自己的開發和經營品質，形成了獨特的商業模式。從單店到組合店再到如今的“城市綜合體”，萬達的第三代產品實現了質的變化，所謂萬達城市綜合體，一般由高星級酒店、高檔寫字樓、酒店式公寓（或SOHO）、大型綜合購物中心（SHOPPINGMALL）、獨立商鋪及街區、市民廣場及大型高尚居住社區等組成。

4、目前最新的商業形態是：第三代的城市綜合體 hopsca 的定位。h 指 hotel，酒店；o 指 office，寫字樓；p 指 public space，公共空間；s 指 shopping mall，購物中心；c 指 culture&recreation，文化娛樂休閑設施；a 指 apartment，公寓樓。與前兩代產品相比，無論是產品種類、選址、規模還是主力商家的進駐，都產生了較大的變化。從過去純商業、核心商圈黃金地段、超市+建材+影院已經升級到商業、酒店、公寓、住宅。選址也從過去的核心商圈演變到了城市副中心、新區的中心，規格也從過去的不超過 10 萬平方米擴大了 50 至 100 萬平方米，主力商家從百貨、超市、美食廣場、家電、影院到休閑。萬達第三代城市綜合體的選址一般有三種情況，第一種是選擇在城市副中心，是城市經濟新增長點，如上海五角場、重慶南坪商圈、無錫濱湖區、沈陽鐵西城市副中心，鄭州的中原路商業圈等；第二種是選擇城市的新開發區，看好城市的再造，發展迅速如寧波鄞州區、蘇州工業園區等；第三種是城市的新興商圈，如北京的 CBD 萬達商業廣場。

5、擁有獨到的戰略發展眼光。戰略轉變是其成長迅速的關鍵。前兩代以及第三代，從選址、核心商圈、城市副中心、新區的中心、規格、不超過10 萬平方米 50-100 萬平米、主力商家、百貨、超市、美食廣場、家電、影院 百貨、超市、美食廣場、家電、影院；未來新增加：休閑、健康。萬達廣場的第三代產品是多功能綜合集中開發，包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業和特色商業街、公寓、高尚住宅、大型廣場等，這種多功能特性使萬達廣場的影響力及項目所在區域的城市商業中心地位得到顯著加強，如總建筑面積達78 萬平方米的重慶萬達廣場，商業及公建面積達33 萬平方米，項目建成后將使南坪商圈作為重慶五大商圈之一的作用得到顯著增強。

6、不斷探索，在市場中尋求創新的規劃設計理念，是其成功的又一重要元素。以下通過萬達的成功經歷，來分析和理解：

（1）萬達在城市綜合體設計中較多的采用了街坊式街區布局的規劃布局，在內部保留了項目基地內具有歷史價值的文化建筑，如在濟南萬達廣場中，對基地中的歷史保護建筑，布置了社區文化廣場，形成了街坊式街區布局。

（2）在萬達城市綜合體規劃設計中的另一大特點是創造大型的市民廣場，如太原、沈陽鐵西、無錫萬達廣場均規劃了2-2.5 萬平方米的市民廣場，以滿足市民公共開放式活動的需要。

（3）萬達城市綜合體一個顯著特點就是在所在區域矗立了地標式建筑。如超高層酒店：濟南萬達廣場 180 米高五星級酒店（建成后將是濟南第一高樓），又如高層地標式雙塔——無錫萬達廣場五星級酒店及酒店式公寓組成的玻璃雕塑雙塔等。

（4）萬達廣場的規劃設計下一步發展的重中之重是優化和提升步行街。在其他方面，也有了創新準備和研究: 萬達規劃院主持的《萬達商業綜合體規劃設計準則》總結了萬達做商業廣場規劃設計以來積累的通用性語言、標準化語言、新項目設計將按照這個標準化來實施并且不斷豐富。

（5）在設計理念方面也會做一些探索，所謂適應性指的是建筑物可變化、兼容性的意思，保留可持續發展的活力。主要指建筑物的性能。?緇縞璞趕低場⒔ㄖ牧閑閱埽繞瀋桃倒慍∫釗胙芯肯角慕諛薌跖諾任侍猓夥險叻較潁松緇嶗嬉參虼錒慍〗ㄉ璧母鶻錐甕蹲屎馱擻殺究刂疲?將來要注重商業建筑的性能化設計。

（6）設計先行，設計是一切的關鍵，擁有追求完善的思維意識，決定了其產品的出爐也具有頑強的生命力。萬達商業廣場雖然已經很優秀，但是不同的商業廣場模式不一樣。將來加強設計前期的深入研究，核心就是設計動線，反復設計動線，使得動線設計沒有盲點，沒有死角。萬達反復研究平面圖，思考動線設計需要的空間。這是購物中心發展提出來的要求。萬達的購物中心要有一些特點，可以用文化主題的形式來體現，比如讓每一個購物中心成為一個社會活動、個性化、人性化的體驗場所。在未來的商業廣場中更多減少零售業態，突出休閑的功能，滿足人們在盛世年華更多需要的個性化、休閑化的需求所趨。更加深入的研究綜合體不同功能之間的搭配和呼應關系、開口走向等對應關系等方面的聯系，讓綜合體內的各種功能互相對話、互相促進、互相補充而不是割裂。萬達的綜合體是一個礦，要求價值最大化，在后期運營中就該挖掘和產生出來更多的能量。

（7）從城市設計的角度來講，用開放的心態進行綜合設計，從城市設計的心態出發，政府就會改變車站、地鐵站、街道順應萬達廣場，反過來萬達廣場也就成為了城市的組成部分。萬達要在建設和諧城市方面，在規劃形式方面不拘一格，把綜合建設設計變成城市設計。

（8）萬達第四代產品也在醞釀中，通過這么多年對商業地產的開發、運營、管理的經驗，以及對消費習慣、心理的研究，萬達集團對于第四代產品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗業態。萬達第四代產品在業態方面的改變，將使其招商的主力店類型發生轉變，進而提高租金回報水平。

（9）在萬達第一代和第二代產品中，有 11 個項目是出售，而這 11 個項目中，有7 個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。這部分的銷售面積 9 萬平方米，單價在 3 萬左右。因為小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前后后打了十幾場官司。

（10）這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。萬達從而調整經營戰略，將“只租不售”作為運營商業地產基本原則。

（11）萬達的自持/銷售比例、租售組合模式為： 1)城市綜合體處于城市的顯赫位置、重要通道，城市綜合體的建筑規劃理念再次體現出對土地集約使用的聚合效應，使物業形態呈現立體分布形狀，成為城市地標。2)萬達城市綜合體由酒店、商業、寫字樓、公寓、城市廣場等物業形態組成，這些物業形態有機組合形成城市核心區域的城中之城，滿足各項商務、生活、娛樂體驗，成為城市真正的中央。3)：①中央商務區：集酒店、寫字樓等商務物業于一體； ②中央居住區：特制一個城市中心地段的居住物業；③中央商業區：大型商業體量，多種商業業態形成城市商業中央；④中央娛樂區：影城、電玩、KTV、美食廣場等成為娛樂中心。4)大量自持物業是公司品牌、實力的體現，是商業經營模式的成功標志，是未來物業升值的有力保障。大量持有物業要求開發商合理化組合業態、用心經營，持續提升物業品牌形象，促使物業不斷保值、升值，從而帶動買家、商家物業價值的同步提升、共創財富。5)萬達城市綜合體有大型商場、超市、影城、電玩、健身、美食廣場、酒吧街等多種商業業態，通過商業經營的聚合效應，有效吸納大量人流，既滿足了大量消費者購物、娛樂、餐飲等高品質的生活體驗，也為商家帶來巨大的財富商機，使萬達城市綜合體成為核心商業中心、城市中心的不夜城。6)在豐富的業態中，尤其百貨、酒店的打造和成功經營對整個萬達廣場的商業具有強有力的拉動作用，使得項目競爭力不斷攀升。7)不可復制的地段、交通、未來潛力，豐富的業態組合和經營形成了城市繁華的商業中心。星級酒店、大型商業、高級公寓、寫字樓等功能，成為都市高消費人群辦公、居住、購物、消費的首選場所。成功的運營模式，大量配套成為物業升值的有力保障。各種消費持續增長，使城市綜合體成為城市經濟發展的核心動力，撬動了整個區域板塊的價值。萬達城市綜合體真正成為核心中的核心、城市中心的中央，猶如皇冠上的明珠。8)由于城市綜合體成為城市的名片，受到消費者的追捧，擁有極高的商業地位，拉動消費、吸納人流、循環經濟、自成一體，使城市綜合體的物業極容易出租、轉售，具有超強的抗跌能力，是保值、增值的黃金物業，投資、自用首選。

（12）業態組合就是指綜合體或購物中心根據自身的定位確定商業業態的種類和每一種商業業態在購物中心中的分布及分配比例的過程。① 一個綜合體或是購物中心究竟應該承載哪些功能、涵蓋哪些業態；②各業態在綜合體或購物中心中的占比及每一業態中具體每個業種數量的多少以及相互的比例關系；③各業態在綜合體或購物中心的區位與業態之間的相互關系。對不同的業態如何進行有效的劃分與組合，不僅關系到廣場定位的實現、客流的共享，更關系到經營收益的最大化。1)單個綜合體或購物中心的業態組合須服務于公司整體戰略的發展要求。購物中心業態的選擇與配比規劃須符合城市綜合體的整體定位，滿足商家的經營需要和消費者的消費需求。

（13）綜合體或購物中心的定位包括三個層面： 即綜合體（購物中心)要實現哪些基本的功能。位于不同城市不同區域屬性的城市綜合體，由于區位特征不同，其承載的基本功能及扮演的角色也會有較大的區別，如上海五角場萬達廣場屬于城市中心（副中心）型城市綜合體，北京 CBD 萬達廣場為城市特定功能區域內的綜合體，而寧波萬達廣場則屬于典型的郊區型城市綜合體。

（14）位于不同類型的城市以及城市不同區位的城市綜合體，其目標消費人群的結構、消費能力以及消費傾向會有所差別，這必然會影響到綜合體（尤其是購物中心）內商業業態種類的選擇及各業態的配比。

（15）城市綜合體（購物中心）的面積、大小及橫豎向空間結構。

（16）綜合體（購物中心）立地條件與周圍的商業環境與競爭態勢不同，其功能結構也將有所區別。對于位于城市中心區的綜合體，購物中心、寫字樓、酒店、公寓等業態的比例相對比較均衡，而位于市郊的綜合體，住宅、購物中心等業態比重較大。位于城市中心區的購物中心，購物、餐飲、休閑娛樂等功能業態相對突出；社區型購物中心，目的性消費較強的零售類業態會比較多；郊區型的購物中心，主題性消費更強，娛樂體驗類消費業態則更加豐富。

（17）各業態布局與相互銜接時各業態間能否有效互融，關系到購物中心內消費的舒適性及流暢性，這又直接影響到顧客在購物中心逗留的時間及消費的總客單價。業態的互融相關性通常情況下從兩個角度進行思考：功能互補性——各自有明確的功能特征但又互融成為一個整體； 目標客群的一致性——特定目標客群的消費需求有比較強的系統性，購物中心可以根據不同客群的消費特征在購物中心內建立不同的消費主題區域，在不同的消費主題區根據客群的需求組合各功能業態。

（18）各業態的行業盈利能力是重要參考，不同的業態，其行業的平均盈利能力有很大的區別。通常情況下，低毛利業態的客流帶動能力比較強；而高毛利業態承受租金的能力較強，但客流量有限。大眾型購物中心需要在高毛利業態和低毛利業態方面進行平衡，一般通過低毛利業態拉動客流，用高毛利業態獲取租金。

（19）購物中心在進行業態規劃的過程中必須時刻面對的一個課題是：如何利用有限的租賃空間創造更多的長期投資價值，這要求做到有所為有所不為，在目標客群和相關業態的選取上必須有所取舍，并根據市場的需求適時調整。

（20）綜合體內的業態剛性很強，有很高的穩定性，但購物中心內的業態則會有(也必須有)比較大的彈性。購物中心發展的不同時期，由于其面臨的任務與挑戰不同，業態和品牌作為實現目標的工具，必定會有所變化。購物中心開業初期更多的是關注購物中心整體品牌的知名度以及其對周圍消費群體的吸引能力，在業態規劃與配比上，更多會考慮那些能迅速促進穩場與旺場經營的業態與品牌；而對于步入穩定成長區或成熟區的購物中心，更多考慮的是購物中心的品質和持續盈利能力，這時候對業態和品牌肯定會有更高的要求。萬達戰略合作伙伴的主力店占項目租賃面積的 70%，剩余 30%為招商的小店鋪 150 家左右。

（21）萬達的定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里 70%的商家適合從哈爾濱到南寧 70%的消費人群，所以提出兩個 70%的概念，在招商和業態組合中必須保證里面 70%的商家到哪一個城市都能夠受這 70%人口的歡迎，這樣才能保證快速復制。由此的代價是，70%的消費人群定位，決定了萬達舍棄了最高端的一部分和最低端的一部分。萬達廣場有各種各樣的主力店，首先是百貨，萬達從第二代開始每個萬達廣場都有百貨。萬達與百貨合作經營的歷史軌跡是，最初的 5、6 個萬達廣場以百盛為主要的合作對象；后來，同大洋百貨進行合作；另外與香港新世界合作了兩個店。同時，在寧波萬達與銀泰百貨合作。目前，萬達具有自主投資的萬千百貨。

（22）百貨主力店的軌跡，一方面是商業合作的變遷，另一方面百貨主力店的品質決定了購物中心的檔次。項目定位與百貨主力店的高端、中端、中低端品質選擇直接關聯。

（23）其次，主力店業態是超市。萬達與超市的合作最為著名，最初合作超市是沃爾瑪，萬達與沃爾瑪合作 14 個項目。目前萬達與超市的合作進入了多元化階段，除了沃爾瑪之外，與家樂福、大潤發、樂購也形成了合作。在不同的區域，不同超市品牌的形象力不同。在北京，家樂福品牌影響力遠遠超過了沃爾瑪。大潤發在二線城市是有優勢的，樂購在華東地區有優勢。

（24）萬達在主力店的選擇上，注重品牌性。品牌主力店至少有三個作用:一是持續經營的能力，品牌主力店有持續經營的能力，遇到經營危機，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每個店都有自己的獨特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品質，主力店決定了廣場的品質。

（25）主力店對萬達購物中心的作用：第一保證安全，萬達主力店租金偏低，但是有貢獻，萬達收費率 98.5%，這里面最大的貢獻是主力店。第二確定基調，購物中心里面引入了什么樣的主力店，決定了項目的商業定位、品質、方向。

（26）完達合作品牌的面積需求和品牌實力：萬達對主力店的界定標準是，租賃面積在 3 千平米以上就是主力店，3 千以下就指的是小商鋪。專賣店萬達目前有兩個戰略合辦品牌：國美電器和運動 100。國美電器在 2005 年與萬達形成緊密合作關系。萬達影城、神采飛揚、大歌星 KTV，這三個娛樂主力店為萬達商業項目娛樂業態的主力，吸客能力比較強。萬達的健身業態在4 千平米，設置游泳池。萬達認為，如果要吸引人流的話，就必須有標準的游泳池。

（27）此外，萬達城市綜合體每個都有住宅、寫字樓、五星級酒店，標準游泳池也成為標準的配套。目前，萬達的招商策略是每個萬達廣場具有高端影響力的主流餐飲店。青島萬達廣場引入良友集團、寧波引入石浦酒樓、成都引入紅杏酒樓。這些在當地非常有知名度的品牌，對萬達廣場的品牌也起到非常大的推動作用。萬達是按照面積劃分主力店，4 千平米以上稱為主力店，到底多大的面積適合為主力店？有的店面并不大，像必勝客、肯德基也屬于主力店，但在萬達商業里是小商鋪。商業面積的增加和租金以及銷售的增加是不成正比的。一個 3 千平米的國美和 5 千平米的國美，在效益上并不是 3 千：5 千。

（28）萬達目前仍然很謙虛。萬達目前在招商中在尋找最佳面積商戶。每個行業都有最佳的邊際，這需要探索。1 對于萬達來講招商周期是受開發周期制約的。如果不存在拆遷，項目從拿地到開發一般是 14-16 個月，這樣快的開發周期就決定了招商周期不可能太長。假設 18 個月為開發周期，主力店進場準備，超市和餐飲一般是 5 個月，就是 18 個月減 5 個月＝13 個月，簽合同、技術對接再減 3 個月，再減掉前面做兩個月左右商鋪的積累、溝通、市場調研，6-8 個月的時間，對萬達的招商團隊來說最痛苦的是時間因素。

（29）每個團隊對于進場、裝修等事宜都有嚴格的要求，必須要在開工前基本上簽完所有的主力店合同，在施工圖完成前必須簽掉兩個業態的合同，一個是超市、一個是餐飲，如果這兩個業態沒有做下來就開始打樁施工，進來的商家肯定要改設計圖紙，會花上千萬的成本。

（30）從萬達廣場實踐看，在最初開業的時候，最初火起來的主力店不是百貨，而是超市和娛樂兩個業態。例如對于成都萬達廣場（2007 年）的產品模式，萬達內部歸納為****步行街起到了為萬達廣場帶來特色、帶來租金收益的作用。百貨樓的擺位，一般情況下必須建在項目兩條主干道的交叉位置，娛樂樓擺位在相對比較偏的位置。

（31）萬達廣場最初火起來的業態是:電影院、KTV 和室內游樂中心，這三個業態是萬達廣場娛樂樓標準的組合，具有極強的目的性。娛樂業態自身吸引大量的人流，對展示面、交通等明顯的可達性要求不是特別高，所以一般會把娛樂樓建在相對比較偏的地方，而綜合樓會建在百貨樓的隔壁。

（32）商業項目的物業管理非常重要，物業管理能解決兩方面問題： 一是提升租金，物業管理越好，品質越好，租金越高。二是長期旺場經營要靠物業管理。物業管理是商業項目能否保值升值的關鍵。購物中心的物業管理不同于住宅的物業管理，商業物業管理很重要一點內容是補充招商。

（33）任何商業項目招商工作結束后，并不意味著招商結束。商業體在開業一年內，租戶置換率達到 20%-40%，只有等到開業三年穩定后，租戶置換率才可能降至 2%-3%。