第一篇：馬化騰成功原因分析

馬化騰為何能成功？

騰訊公司成立于 1998 年，2008 年剛好是騰訊成立 10 年周年。中投顧問認為，短短 10 年時間，騰訊已經從當初五個年輕人花幾百萬元人民幣注冊的小公司，成長為市值超過 100 億美元的企業集團。之所以能夠取得如此驚人的成就，得益于馬化騰和他的團隊創造了一種互聯網企業的商業模式和擴張模式。

花瓣式擴張

騰訊探尋即時通訊工具的盈利模式，是從網絡廣告開始的。在 2000 年 7 月一版新推出的 QQ 聊天軟件中，一個廣告條被塞在了 QQ 聊天的消息接收端當中。

盡管當時騰訊的網絡廣告銷售開展得還不錯，但對于每天新增幾十萬的 QQ 注冊用戶，一個月之內就要新增加兩臺服務器的投入而言，那點網絡廣告收入顯得微不足道。

2001 年年初，中國移動公司推出了“移動夢網”服務。在那一刻，中國移動肯定沒有預料到，它的這一個創新，會拯救一大批互聯網公司。騰訊就屬于這批被拯救的互聯網公司。

當時，騰訊擁有接近一億的注冊用戶，而且這些用戶中很多人有大量的消費需求，但騰訊卻苦于沒有收費的渠道。移動夢網通過手機代收費的“二八分賬”協議（電信運營商分二成、互聯網內容提供商分八成），就像一根及時的救命稻草，拯救了當時仍在生死掙扎的騰訊。

騰訊開通了移動 QQ 業務，發展收費會員，并針對收費會員開展更多的增值服務。一時間，騰訊成了移動夢網的骨干，最多的時候，騰訊占據了移動夢網內容提供商七成的業務份額。

到 2001 年底，騰訊終于實現了正現金流。2002 年，騰訊的凈利潤是 1.44 億人民幣，比上一年增長了 10 倍之多；2003 年，騰訊凈利潤為 3.38 億人民幣，比 2002 年又增長了近一倍。

到了 2004 年，騰訊不僅擺脫了生存之憂，而且形成了三大塊業務收入來源：互聯網增值業務收入、電信增值收入以及網絡廣告的收入。這三項收入來源持續大幅度攀升，讓騰訊搖身一變，成為了資本市場的寵兒。

2004 年 6 月 16 日，騰訊控股在香港聯交所正式上市掛牌交易，上市保薦人為大名鼎鼎的國際投行高盛集團。當時，馬化騰表示，騰訊在互聯網領域仍然處在圈地階段，還遠沒有到收獲的階段。

接下來，騰訊利用通過資本市場融得的資金，迅速實現了“花瓣式擴張”，推出 QQ.COM 門戶網站、QQ 郵箱、自主開發大型網絡游戲、互聯網搜索（soso）和個人電子商務網站（paipai）等，騰訊開始涉及幾乎所有互聯網的應用領域，難怪有人驚呼：“騰訊已經成為所有互聯網公司的對手！”但馬化騰認為，騰訊所有已經增加和將要增加的業務，都是基于騰訊公司已有的用戶優勢而采取的市場行為。

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互聯網廣告市場 http:// 網絡視頻行業 http://

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www.tmdps.cn 騰訊

騰訊簡介

騰訊公司成立于 1998 年 11 月，是目前中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。成立十年多以來，騰訊一直秉承一切以用戶價值為依歸的經營理念，始終處于穩健、高速發展的狀態。2004年6月16日，騰訊公司在香港聯交所主板公開上市（股票代號700）。

企鵝初成長

從模仿到“局部創新”

1998 年，馬化騰創辦騰訊。這 10 年正是中國互聯網發展的黃金 10 年。

2008 年第一季度，騰訊總收入為人民幣 14.329 億元，繼續坐穩中國互聯網公司收入的頭名。到今年 6 月 10 日，香港恒生指數將騰訊吸收為恒生指數成份股，這是互聯網公司在香港股市的首例，在被納入恒生指數后當日，騰訊股價上漲 10%至 63.35 港元。

根據中國互聯網網絡信息中心的數據，到 2007 年年底，中國網民人數已經達到 2.1 億，到 2008 年上半年，中國互聯網網民人數超過美國，成為全球網民人數最多的國家。這是一個巨大的、同時潛力無限的市場，國外互聯網巨頭，如谷歌和微軟，一直在努力爭取中國的市場份額，不過在騰訊等本土互聯網公司植根于本土的創新模式競爭下，這些外來的競爭對手都暫時在中國遇到了挫敗。谷歌在搜索引擎市場的市場份額尚不足對手百度的一半，而微軟 MSN 用戶同樣遠遠低于騰訊。

這些與中國公司競爭的跨國公司中國部門往往缺乏快速決策權力，導致跨國互聯網公司在與中國本土公司的第一輪競爭中紛紛敗下陣來。有趣的是，這些中國互聯網公司往往一開始，在相當程度上模仿了那些美國公司的商業模式。

騰訊賴以成功的核心產品 QQ 是模仿了以色列人的杰作 ICQ，而后來讓騰訊大獲其利的 QQ 秀這一模式也同樣并非騰訊獨創，而是從韓國的賽我網借鑒而來。不過騰訊得以在本土擊敗強大的跨國競爭對手卻并非依靠全盤照搬他人模式，而是進行了局部創新，“不要說為創新而創新，很多是在滿足人們需求以后才發現你有局部創新。”騰訊創始人、董事長馬化騰說，“你做到了滿足同一需求，那你就是很好的創新。”為了了解產品是否能夠滿足用戶需要，馬化騰個人會首先試用公司所有重要的新產品，然后根據自己的使用情況來決定這款產品是否適合推出，同時向產品部門提出各種改進建議，他也因此被稱為公司的“首席體驗官”。騰訊也逐漸揣摩出一套研究中國互聯網用戶行為和發現需求的技巧。

各種論壇是騰訊活躍用戶們經常會發表他們意見的地方，騰訊會派出專人搜集各種論壇上用戶對于騰訊產品發表的各種言論，同時，公司的客服每天也會接到眾多用戶的電話，其中的很多關于產品使用的信息會最終反饋到產品部門，成為某款產品改善提高的基礎，個 中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158

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別時候，還會有一些“粉絲級”用戶被邀請到騰訊來體驗一下新的產品，騰訊的工程師們利用一些系統方法來觀察、評估這些用戶的使用體驗，其結果則被用來推動產品的改進和發現用戶的更多需求。“用戶需求無處不在，我們會通過非常多的模式去滿足。”騰訊互聯網業務研發副總裁湯道生介紹。有些時候，騰訊的工程師則是去到各種網吧，“仔細詢問為什么不用我們的 QQ 秀，哪里存在著問題？”

“其實這些改進是比較樸素的，沒有高深的地方，但關鍵的公司從上到下是怎么堅持這樣一個理念。”吳宵光說。

為了進一步發掘用戶的潛在需求，騰訊在 2006 年 7 月成立了創新研究中心，這一部門最初掛靠在研發中心之下，后來獨立成為一個單獨部門，其核心職能是搜集、研究、刪選各種潛在的產品和服務概念，并在創新研究中心將這些概念孵化成為可用的產品，然后移植到各個相關事業部。

跟用戶一起長大

中國互聯網網民人數 2007 年比上年增加了 7300 萬，年增長率為 53.3%。不過馬化騰估計，中國網民在達到 2.5 億的規模之后，其增長的速度會放慢，特別是新增的年輕網民比例會減少。這也意味著中國網民的平均年齡將在今后三四年內發生變化，一直有著低齡化特點的中國網民群體整體年齡會增長，而隨著用戶平均年齡的增長，他們的需求也將會發生變化。“廣告、電子商務慢慢成為主流了。”馬化騰預測。他進一步預測未來 5 到 10 年內，騰訊在線廣告業務收入將會在總收入所占比例中超過 50%。

為了應對中國互聯網用戶的這一正在發生的變化趨勢，騰訊在 2003 年推出新聞門戶網站騰訊網，2005 年則上線電子商務 C2C 網站拍拍網。

QQ 秀與 QQ 空間的年輕用戶或許喜歡更為活躍或者花哨的內容，新聞門戶則必須強調影響力和權威性。為此，馬化騰在 2006 年邀來時政雜志《南風窗》主編陳菊紅擔任騰訊網總編輯，加大對財經、科技新聞的投入，以改變過去騰訊網依靠社會、女性頻道吸引眼球的舊有印象，馬化騰甚至在相當長一段時間內直接指導騰訊科技頻道的內容工作。在廣告銷售和公司品牌推廣上，騰訊則請來了廣告界的知名人士劉勝義。2008 年 4 月，騰訊網成為上海世博會惟一的互聯網服務高級贊助商，這意味著騰訊網將擁有諸多世博會內容資源，并且成為贊助商使用世博會標識時惟一的互聯網廣告投放地。

搜索是互聯網廣告的另一個重要市場，在中國，百度和谷歌分享了主要市場份額。作為搜索市場的后來者，騰訊則寄希望于使用“人肉搜索”來在該市場占有一席之地。所謂“人肉搜索”并不是目前中國網絡上的對他人隱私的挖掘，而是在為用戶提供搜索結果時加入人工控制和編輯，以此為用戶提供最為準確和符合需求的結果，這一模式此前在韓國取得極大成功，馬化騰則試圖將其移植到中國，“我不知道‘人肉搜索’在中國能否成功。”他說，不過他透露騰訊未來將在這一領域招入多達 3000 名的搜索編輯。

騰訊“生產力”

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 馬化騰，現任騰訊公司執行董事、董事會主席兼首席執行官。作為騰訊的主要創辦人之一，馬化騰及他的團隊從騰訊創立至今的十年間，不僅為用戶提供了一種即時通信的全新溝通方式，逐漸改變了中國人的溝通習慣，同時也使騰訊逐漸發展成為覆蓋了即時通信、門戶網站、網絡游戲、搜索工具等多元化業務類型的龐大虛擬家園，在互聯網同行競爭異常激烈的時代里創造了中國網絡領域的一個經典神話。

在中國，熟悉馬化騰這個名字的人或許不多，但是說起互聯網上那只憨態可掬的 QQ 企鵝，可謂是家喻戶曉。馬化騰與這只企鵝有著頗深的淵源——他就是這只企鵝的“父親”。身為騰訊公司的“高官”馬化騰卻常常行事低調，他不熱衷于出席公開場合也絕少頻繁在媒體前曝光，通常他的職責在于全面負責公司的戰略規劃、定位和管理，這大概是他不被人所普遍熟知的原因。

馬化騰說話平靜而淡定，讓人感覺到他是一個沉著內斂的人，每每談到他喜愛的與互聯網有關的話題，談到他的產品和服務時，他的表情都會鮮活生動許多，馬化騰說他現在從事的職業就是他自己的興趣所在，這也是他在接受媒體采訪時最喜歡談論的話題。

差點將 QQ 賣掉

在上大學之前，馬化騰曾經一度非常喜歡天文，但是后來他發現這些樂趣畢竟離現實很遙遠，逐漸的他開始從編寫軟件和研究計算機網絡中體會到樂趣，通過互聯網結交了許多志趣相投的朋友，有的人甚至成為他后來的合作者。大學畢業后，深圳大學計算機系出身的馬化騰進入當時在業界很有名氣的潤訊公司做尋呼軟件開發工作，在這里馬化騰利用六年時光從軟件工程師做到開發部主管的位置最終又選擇了離開決定自主創業，在馬化騰看來選擇職業的標準在于既能夠為企業奉獻自己的技能，又能夠從中有所學習和收獲，應當是企業和個人的雙贏。身為軟件技術人員他希望自己做出來的東西能夠被更多的人應用，即使自己只是扮演著將技術推向市場的小角色。

其實，在真正的互聯網普及之前的那個年代，有許多人已經在慧多網（FidoNet，1984 年誕生于美國，可謂是早期互聯網的雛形）上體會著網絡所帶來的樂趣，馬化騰就是其中之一，工作之余，他的最大愛好就是上網。于是他投入 5 萬元，在家里裝了 4 條電話線和 8 臺電腦，承擔起慧多網深圳站站長的角色，在馬化騰的用心經營下，深圳“馬站”在慧多網上頗有名氣。

當 1998 年的中國互聯網用戶數剛過百萬時，馬化騰帶著炒股賺來的資金與幾位志同道合的同學共同創辦了自己的公司——騰訊計算機系統有限公司，與多數白手起家的創業者所面臨的困境一樣，由于資金問題，創業初期總是艱難的。為了企業的生存，馬化騰帶領著自己的團隊做網頁、設計程序，把自己的產品向運營商推銷，但是常常因為不懂得市場運作被拒之門外。

后來，馬化騰根據早年以色列人創造的集尋呼、聊天、電子郵件多種功能于一身的聊天工具 ICQ 的靈感，開發出一款中國化的聊天工具 OICQ（后改名為 QQ），但是因為當時國內已經存在幾款同類軟件，而且此時的互聯網用戶數量有限，所以前景并不被人們看好，抱著試試看的心態，馬化騰決定把這款聊天軟件放到網上免費供用戶使用，出乎人們意料的是不到一年就發展了 500 萬用戶，伴隨暴增的用戶量所帶來的擴充服務器的需求給公司帶來了

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巨大的經濟壓力，由于缺乏資金，不僅無法更新設備，連支付服務器托管費都成為難題。

“我們只能到處去蹭人家的服務器用，最開始只是一臺普通計算機，放到具有寬帶條件的機房里面，然后把程序偷偷放到別人的服務器里面運行。”面對資金困境，工作人員的薪水都成為問題，于是朋友們勸馬化騰賣掉這款聊天工具，由于幾次談判中雙方就一些實質性問題無法達成共識，最終馬化騰決定留下這個“孩子”自己養大。于是他四處籌錢，幾經周折，終于馬化騰籌到一筆 220 萬美元的風險投資，利用這筆資金，馬化騰給公司買了 20 萬兆的服務器。解決了小企鵝的生存危機，2000 年 6 月，騰訊盈利。之后，騰訊又相繼開發了 QQ 秀、QQ 寵物等虛擬產品以及網絡游戲、搜索工具等多種業務類型，使騰訊從資訊、溝通、娛樂和商務等多方面逐漸擴張為一個龐大的“QQ 帝國”。

時過境遷，面對騰訊如今取得的輝煌成就，許多人打趣的說馬化騰的成功是“玩”出來的，個中的種種艱辛，恐怕只有當事人能夠體會。回憶這段創業歷程，馬化騰說最值得回味的是意識到團隊的重要性，在創業中會遇到很多困境，需要一個團結穩定的團隊去共同面對和承擔，不僅僅要求團隊成員之間的和諧共處，還需要每個人都能夠充分發揮出個人能力。馬化騰說要充分發揮一個團隊的實力既不能存在一人獨大的“一言堂”，也不能絕對平均，而是需要一種科學合理的分配。

馬化騰對未來的夢想是希望自己的團隊能夠給用戶提供更好的產品和服務并能夠被更多的人接受和喜愛，他曾說：“讓用戶上網第一件事就是打開 QQ，這是我的目標。”對于騰訊這十年的發展歷程，如果采用十分制的評分標準，馬化騰給騰訊過去的成績打 7.5 分，他說因為創業的基礎薄弱，在企業的成長過程中迫于盈利的壓力走了一些彎路，所以探索一種可持續發展的模式是騰訊多年來一直思考的問題。

在非議中成長

那一串被人熟悉的清脆的“滴滴”聲已經成為許多人生活中不可或缺的一部分，關于這個聲音的由來，是早年馬化騰通過自己尋呼機錄制的，因為當時條件簡陋，他就通過尋呼臺呼自己的呼機，然后錄制下來，從此一直使用到現在。

如今“QQ 帝國”的觸角已經無形的滲透到我們生活的許多方面。擁有過億的用戶并且這個數量一直處于動態增長中。年輕的辦公室白領每天上班的第一件事是打開電腦登陸 QQ；QQ 企鵝的形象隨處可見；它不僅改變著人們的溝通習慣，影響著人們的話語表達習慣甚至正在改變著人們的生活方式。

騰訊的成功，同時也招來一些人的非議，有人認為，在騰訊的發展歷程中存在著太多的模仿痕跡，無論是最初的 OICQ 還是后來的 QQ 秀，都被指責散發著抄襲的味道，有人甚至直白的說“馬化騰是抄襲大王”，對此，馬化騰有自己明確的主張，他認為這個行業如果不經慎重思考就投入很大資源去爭創第一是一件很危險的事情，其后果有可能是“不成先驅反成先烈”，要以認真做事業的態度保證企業長期穩定的為用戶提供服務。出于這種現實意義的考量，從同行的佼佼者中尋找最佳案例不失為一種很好的發展途徑，通過研究鑒別哪些同類產品值得學習和借鑒，對其進行設計和修改最終能夠轉化為自己的產品去應用，并得到用戶的認可，就是一種成功。事實證明，馬化騰及他的團隊對于市場潮流的把握，對于同類產品的取舍具有十分精當的眼光，這也是十年來騰訊逐漸發展為同行中的佼佼者的關鍵所在。

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馬化騰曾被美國《時代》周刊評選為“全球最具影響力商界人士”，曾入選《中國企業家》25 位最具影響力的企業領袖，還曾位列《中國經濟周刊》的“影響中國百位經濟人物”，馬化騰說在自己的角色定位中軟件技術人員的成分比較多，同時在實踐鍛煉中積累的企業管理經驗對于工程師出身的他而言也是一種寶貴的財富。

現在當騰訊成為中國市值最高的互聯網公司時，馬化騰說，無論企業發展到什么階段，始終要保持一顆誠惶誠恐的心態，他并不覺得現在公司已經很安穩了，他看到的是無論國外還是國內，具有活力的新公司、新的服務依然層出不窮，這都是需要應對的挑戰和機遇，所以應當抱持著一種危機意識看待未來的發展，這樣才能使企業長期處于一種激活狀態，才能贏得后續發展的優勢。

騰訊“軟實力”

騰訊可能是受到這場全球金融危機影響最小的企業之一。”互聯網實驗室執行總裁劉興亮做出這一判斷的根據是騰訊“面向終端用戶”的特殊業務模式。騰訊第二季度財報確實可以證實這一觀點，其凈利潤達到 6.44 億元（約合 9390 萬美元），較去年同期增長 92.5%。

同時，騰訊今年新一輪的校園招聘也已全面鋪開，目標是 700～800 人，比去年的 550 人增長了近50%。近日，騰訊聯席 CTO 熊明華，暢談騰訊的人才戰略及其持續發展所依賴的“軟實力”。

大平臺大作為

2008 年騰訊校園招聘的口號叫做“大平臺、大作為”，意指“騰訊將為每一個新員工提供大有作為的平臺”。

“互聯網是一個代表先進生產力的行業，它本身就具有很強的吸引力。”熊明華進一步解釋，“換句話說，在中國的互聯網公司里，你可以接觸到世界上最先進的互聯網技術、產品和管理。”

而具體到騰訊，經過 10 年的發展之后，其業務的發展幾乎已經覆蓋了互聯網的所有領域。從最核心的即時通訊（IM）到后來被認可的游戲平臺、QQ.com 門戶，延伸到大的業務板塊來講，還有手機 QQ 和無線平臺。

最近兩年國際互聯網最熱的有兩種業務，SNS 和網絡視頻，騰訊也很早推出了對應產品“QZone”和“QQlive”。“如果把‘QZone’和‘QQIM’結合起來算，絕對是中國最大的 SNS 網絡。”

“騰訊的產品有一個好處，我們去跟別人講的時候，在座的學生就是它的忠實用戶，所以他們有一種親切感，覺得騰訊這個平臺是實實在在的一個平臺，不是一個虛的東西。”熊明華認為這是騰訊與其他跨國公司展開人才競爭的一大優勢。

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過去幾年，騰訊已建立了完善的人才培養體系，以保證招進來的人才能有穩定的發展。公司還成立了“騰訊學院”，甚至和中科院計算所、清華、北大等機構建立了聯合的研究生培養機制。

“大平臺、大作為”也同樣體現在對高端人才的吸引上。很多之前在跨國企業工作的高端人才轉投了騰訊，熊明華也坦言他在 2004 年曾拒絕過騰訊的加盟要求，之后當他發現中國互聯網發展的潛力后，毅然決然地加盟了騰訊。

騰訊的“軟實力”

不過，所謂“大平臺、大作為”還需要一系列企業理念和經營原則的支撐，熊明華將其歸結為“軟實力”。

騰訊是一家技術型公司，得到國家專利局授權的專利有 150 多件，這在互聯網企業中是首屈一指的。然而，騰訊的所有研發創新卻都是圍繞用戶體驗展開的，例如在過去兩年里，騰訊在郵箱的用戶體驗方面的創新就有 500 多項，其中約 100 多項還是騰訊創始人馬化騰親自提出的。

甚至對于已經成熟的 IM 產品，其研發投入每年都有增加。“騰訊非常注重快速反應，對 IM 里一些用戶使用新動向我們始終在關注。”熊明華透露，在年底推出的騰訊 IM 第三代產品將會借鑒 Facebook 的很多優點。

業界人士分析認為，騰訊能從一個簡單的 IM 逐步發展出這么全面、成熟的產品線，至少說明它做事很“耐心”。國內和國際上很多互聯網公司都嘗試過擴展業務，但都沒有最終堅持下來。當然，這對騰訊在創造力方面提出了更高的要求，一定要打“差異球”。

騰訊過去 10 年的成功，不可否認有幸運成分，但過去 5 年的穩健發展，也體現了其出色的執行能力。QQ 游戲上線時，聯眾已是中國第一了，那時候幾乎所有人都玩聯眾，看似騰訊不可能有什么希望，但是不到一年時間，QQ 游戲同時在線人數就超過了聯眾。“有些方向性的東西我們還是看得比較準的。”熊明華表示，要想在互聯網領域尋求發展，一定要“把好脈”。

騰訊發展

騰訊不會把利潤放在賬面上，而是更加希望把很多利潤投入到長遠的發展里。中國未來的 3 年絕對是中國網民增長非常關鍵的 3 年，之后的增長可能會放緩，進入一個比較穩定的時期。這個時候如果過分謹慎、喪失機會的話，對未來長遠發展是不利的。

來自英國互聯網廣告局、普華永道和全球廣告調查中心聯合發布的一份報告指出，由于受金融危機下各個公司資金緊張影響，2008 年上半年英國廣告市場整體支出同比下降 0.7%，但互聯網廣告支出卻同比增長 21%。

目前的經濟環境下，對于中國的互聯網企業來說又是一個怎樣的局面呢？騰訊公司是互

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聯網行業的領導者之一，它成立于 1998 年的互聯網公司，遇到了中國互聯網的輝煌時期，也經歷過互聯網泡沫的洗禮，目前成為中國擁有最大網民用戶的綜合服務提供商。現在，它的掌舵人馬化騰特別強調，要有“時刻準備”的危機意識和立足長遠，他認為自己的秘訣在于不計較短期的賬面利潤數字，不做短命的產品，不錄用人品不好的職業經理人。

馬化騰稱，2008 年的美國金融風暴是堪比“9.11”的大事。盡管這次危機曾在多次的挽救中拖延，但最終還是爆發了，有非常多的隱憂要處理，這不是各國政府拿出幾千億就可以解決的，很多債務、不良資產的影響需要相當長的時間來消化。

就中國的互聯網行業來講，對新興的創業公司壓力比較大，因為這個時候需要有想象力和概念去支撐他們融資，這個時候的變化對融資影響很大。對于已經穩定下來的這幾家互聯網公司來說影響不大，反而可能比較有利于它們。

他也很認同業內有人說春天才剛剛開始的說法——中國的增值服務和網絡游戲才剛剛起步，相信還有 2-3 年的快速增長期，這個時期也是各個互聯網公司要努力抓住市場份額和抓住用戶的。

幾個不同的垂直板塊要區別對待，如電子商務，由于和商業、進出口有緊密的聯系，短期看它們影響會大一些。網絡廣告要依賴各個企業的發展，畢竟今年整個經濟環境有變化，所以騰訊會有一些壓力。但不同的網絡廣告板塊有不同的發展趨勢。騰訊的增值服務、無線增值業務、網絡游戲等板塊發展就非常良好。

馬化騰表示，網民不會像運營商、開發商這么直接受到影響，就像網絡游戲是一種廉價的娛樂方式，受這次金融危機浪潮的影響不太大。但旅游可能會受比較大的影響，因為這個是單次消費比較高的服務。因此我覺得要積極的轉型，既然是旅游，你的產品線也要迎合新情況下的產品包裝。

現在騰訊深圳總部這邊也是定位在向更加高附加價值的轉折過程中，這里面的變化是不可避免的。增值服務還是要保持強化，因為這是我們轉型過程中非常重要的供血的來源，沒有現金流根本支撐不了長時間的競爭。

騰訊還是立足長遠。騰訊不會把利潤放在賬面上，而是更加希望把很多利潤投入到長遠的發展里。中國未來的 3 年絕對是中國網民增長非常關鍵的 3 年，之后的增長可能會放緩，進入一個比較穩定的時期。這個時候如果過分謹慎、喪失機會的話，對未來長遠發展是不利的。當然可能會對利潤等等有影響，這要看企業自身的情況和是不是立足于長遠的心態。

目前的經濟環境是挑戰也是機遇，騰訊的一些板塊發展增長會受阻，但是有一些板塊會發展得更快。

馬化騰認為過去兩三年有相當多的熱錢投入中國，但今后壓力比較大。能融到錢的企業要重新考慮產品規劃，說白了可能要謹慎一點去花。從前瞻性的角度來考慮怎么轉型的企業才能最終活下來，未來的幾年還有機會再出來。

中國的中小企業確實也面臨一個轉型，一些制造業的下游廠商可以把成本中心往更加有

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 成本競爭優勢的地方遷移，這也是一個必然趨勢。但并不是所有遇到困難的企業都需要拯救，有一些該淘汰的確實要淘汰。在這個過程中，大浪淘沙，會有新的一輪洗牌，對很多企業是新的機遇。

我們的憂患意識比較強，經驗告訴我們，要時刻“做好準備”。

馬化騰的看法是，有機會要抓住，但是在抓住機會做決策的時候一定要想清楚，他感覺到很多人沒有想清楚，覺得差不多就去了，是一種賭博的心態，他覺得這樣很危險。

創業團隊也很重要。他覺得騰訊的團隊還是比較穩定的，五位創業者只有一位離開。有一個因素，因為以前是同學，心態上會好很多，遇到爭執也能很容易解決。

在找職業經理人上我們很重視人品，就算你能力再強，人品不行也不敢讓他進來，這是騰訊價值觀的第一條——正直。

機遇很重要。我們不覺得自己特別聰明，騰訊做的東西都很簡單，但是有團隊、有公司的股份結構和投資者的合理搭配。另外，時代和環境的因素更加重要，很多機遇是外界賦予的，我們覺得很幸運。

網絡廣告發展了 10 年，現在才開始有一定的規模。最大利潤來源還是網絡游戲，2008 年可能還要增長 40%、50%。當然還有增值服務、無線增值服務。品牌廣告可能只能排到第三，搜索排到第四，中國互聯網現在還是一個初級階段。

增值服務、網絡游戲會有一個 3 到 5 年的大發展時期，可是也有飽和的時候。但網絡廣告的天花板是非常高的。長期看，廣告肯定是排在第一，這是一個比較穩健的商業模型。

騰訊在做門戶的時候已確定了幾個戰略步驟：首先借助娛樂資訊切入，有了基礎之后再加強高端平臺建設，流量上來之后還要轉成收入。廣告收入是第二步，現在初見成效。廣告收入同時需要匹配一個媒體的影響力和品牌價值，只有流量肯定是不夠的。下一步騰訊要把流量轉向品牌影響力方面，同時促進廣告銷售的成長。

在網游業務上，騰訊的策略是平臺思路。相對其他的網絡游戲運營商、開發商來說，更大的意義是它平臺化、抗風險能力非常強。從 2007 年下半年到現在，騰訊的研發能力目前還趕不上平臺上的用戶對娛樂需求的能力。一方面自主研發，另一方面引進代理、合作開發，包括投資、參股、控股，以保證騰訊游戲的供應線的豐滿，盡量把不同種類的游戲產品補得比較全面。

騰訊擴張

騰訊成功了，馬化騰出名了。如今，騰訊 QQ 已經擁有超過 1.6 億的用戶群和 730 萬付費會員，同時擁有 1310 萬的注冊短信用戶，成為亞洲第一、世界第三的即時通訊運營商。

然而隨著免費即時通訊的不斷開發，即時通訊工具如微軟的 msn、網易的泡泡、UC、中國領先的行業研究、投資咨詢專業機構

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ICQ、Yahoo Messenger、Microsoft.NET Messenger、AOL 的 Instant Messenger 等等，層出不窮，他們紛紛向 QQ 的壟斷地位發起進攻。面對競爭，馬化騰并不擔心，因為即時通訊市場非常特殊，并不是簡單地賣一個軟件產品就可以了事的。產品、服務、運營三者任何一方面缺位，都無法滿足用戶的需求。騰訊在國內運營了幾年，這方面的優勢已經凸顯出來。而其他的新產品從構筑運營、服務體系，有很長一段路要走。談到這里，這位年輕的 CEO 舉重若輕地說：“在戰略上我們歡迎競爭，但在戰術上我們非常重視競爭對手。我們會做很多具體的分析，比較各自的優劣短長，挖掘用戶的潛在需求。”

事實上，面對激烈的市場競爭，騰訊早已采取了相應的策略。前不久，騰訊公司在北京舉行了一個活動，慶祝他們剛剛推出一年的 QQ 游戲突破 100 萬用戶。而 QQ 游戲的推出正是騰訊挖掘用戶在即時通訊以外的娛樂需求以應對激烈市場競爭的一個重點。

馬化騰表示，明年騰訊將繼續加強網絡游戲業務，并殺入網上拍賣業務市場，從而使騰訊的整體收入有所提高。在網絡游戲業務上，騰訊計劃今后每月至少推出一款小型在線游戲；每三個月推出一款中型規模游戲；每九個月推出一款全方位的多角色游戲，而這些游戲軟件，騰訊將自行開發。

有專家分析認為，網絡游戲市場與過去的即時通訊市場不能相提并論。目前騰訊已不具備客戶渠道的壟斷性優勢，目前騰訊的網游產品也不具備獨特優勢及差異化。也有人認為，游戲還是和 QQ 聯系在一起優勢會大些。面對這些問題，馬化騰笑了，他說：“每進入一個新的市場領域，我都會問自己三個問題，第一，新的領域是不是我們所擅長的；第二，如果我們不做，用戶會蒙受什么樣的損失；第三，如果做了，我們在這個新的領域中具有怎樣的競爭優勢。”

經過長時間準備，馬化騰早已得出了成熟的答案。這位以“聊天”起家的年輕 CEO 表示，他不會放棄自己鐘愛的 QQ 軟件，但也要向更大的市場進軍。

騰訊戰略

“廣告收入未來一定是中國互聯網的最大市場。”騰訊董事會主席兼 CEO 馬化騰表示，在廣告市場的競爭決定了未來中國互聯網的格局，騰訊需要在這方面推動轉型和戰略布局。

這是馬化騰 2008 年首度透露其對互聯網發展的最新戰略思考。目前，網絡游戲是中國互聯網幾大細分市場中最大的一個，而無線增值服務和品牌廣告、搜索廣告分別排在其后。馬化騰認為，這是中國互聯網發展十多年來形成的初級市場階段的現狀，但是未來來自廣告市場的收入肯定會排在第一，中國的互聯網企業，都會順著這樣的潮流改變。

事實上，騰訊的收入和利潤已經是中國互聯網最大的公司。拿 3 月份騰訊公布的財報數據與新浪、搜狐、網易、百度、阿里巴巴等公布的財報數據進行對比，騰訊收入力壓這些傳統強手。騰訊 2007 年收入 38.209 億元，凈利潤 15.680 億元，同比增長 47.4%，市值超過百億元。

但廣告仍不是騰訊最大的收入，其最大的收入來源是依靠 QQ平臺取得的互聯網增值服

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務。騰訊去年網絡廣告業務收入為 1.597 億元，同比增長 95.9%。馬化騰希望在 2010 年品牌廣告收入可以做到中國第二。“推動門戶廣告的發展是騰訊的長期戰略。”馬化騰表示。

馬化騰透露，全業務互聯網公司是騰訊追求的目標，包括搜索、門戶、網絡游戲、電子商務、手機業務都會涉及。長期戰略市場是瞄準互聯網廣告，而短期推動騰訊保持高速增長的將是網絡游戲領域，騰訊的游戲業務將按照自主研發、聯合運營、代理三種模式齊頭并進的方式進行。騰訊將通過長短期戰略結合的方式，爭取鞏固在中國互聯網市場第一的位置。

經營數據

【2007 年騰訊經營狀況】

截至 2007 年 12 月 31 日止，騰訊收入總額較 2006 年同期增加 36.4%，達到 38.209 億元。騰訊互聯網增值服務的收入增加 37.7%至 25.137 億元，本集團的移動及電信增值服務收入則增加 15.4%至 8.076 億元，而網絡廣告收入則增加 84.9%至 4.930 億元。

公司權益持有人應占本集團截至2007年12月31日止年度的經審計盈利為15.660億元，較截至 2006 年 12 月 31 日止年度的業績增加 47.2%。截至 2007 年 12 月 31 日止年度的基本及攤薄每股盈利分別為 0.880 元及 0.853 元。圖表 2003-2007 年騰訊簡明綜合損益表 單位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年收入 734,957 1,143,533 1,426,395 2,800,441 3,820,923 毛利 505,409 725,408 956,526 1,983,379 2,703,366 除稅前盈利 338,209 463,653 437,055 1,116,771 1,534,503 年度盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,568,008 本公司權益持有人應占盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,566,020 數據整理：中投顧問

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圖表 2003-2007 年騰訊綜合資產負債表 單位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年資產：非流動資產 91,139 309,454 763,495 916,138 2,149,872 流動資產 484,577 2,553,867 2,663,627 3,734,434 4,835,132 總資產 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 權益及負債：本公司權益持有人應占權益 471,957 2,652,238 2,928,413 3,717,756 5,183,813 少數股東權益

91,630 總權益 471,957 2,652,238 2,948,413 3,717,756 5,275,443

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 非流動負債 988

810 64,969 59,944 流動負債 102,771 211,083 497,899 867,847 1,649,617 總負債 103,759 211,083 498,709 932,816 1,709,561 權益及負債總額 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 數據整理：中投顧問

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圖表 2006-2007 年騰訊主要財務數據 單位：千元

2007 年 2006 年收入 3,820,923 2,800,441 收入成本（1,117,557）（817,062）毛利 2,703,366 1,983,379 其它收益凈額 69,212 83,195 銷售及市場推廣開支（297,439）（293,247）一般及行政開支（840,113）（610,022）經營盈利 1,635,026 1,163,305 財務成本（100,192）（46,534）應占一間共同控制實體虧損（331）除稅前盈利 1,534,503 1,116,771 所得稅收益／（開支）33,505（52,971）期內盈利 1,568,008 1,063,800 下列人士應占：本公司權益持有人 1,566,020 1,063,800 少數股東權益 1,988 數據整理：中投顧問

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圖表 2006-2007 年騰訊主營業務收入 單位：千元

2007 年 2006 年 金額占總收入（％）金額占總收入（％）互聯網增值服務 2,513,728 65.8% 1,825,343 65.2% 移動及電信增值服務 807,645 21.1% 700,114 25.0% 網絡廣告 493,018 12.9% 266,684 9.5% 其它 6,532 0.2% 8,300 0.3% 總收入 3,820,923 100.0% 2,800,441 100.0% 數據整理：中投顧問

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圖表 2007 年騰訊不同部門經營狀況

單位：千元互聯網增移動及電信網絡廣告其它合計

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值服務增值服務分部收入 2,513,728 807,645 493,018 6,532 3,820,923 分部業績（毛利／（毛虧））1,885,746 497,535 346,301（26,216）2,703,366 其它收益凈額

69,212 銷售及市場推廣開支（297,439）一般及行政開支（840,113）經營盈利

1,635,026 財務成本（100,192）應占一間共同控制實體虧損（331）除稅前盈利

1,534,503 所得稅收益

33,505 年度盈利

1,568,008 分部資產 972,900 236,125 191,647 26,143 1,426,815 未分部資產

5,558,189 總資產

6,985,004 分部負債 415,557 30,884 49,112 7,597 503,150 未分部負債

1,206,411 總負債

1,709,561 數據整理：中投顧問

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【2008 年上半年騰訊經營狀況】

2008 年上半年，截至 2008 年 6 月 30 日。騰訊總收入為 30.327 億元（4.421 億美元），比 2007 年同期增長 84.8%。互聯網增值服務收入為 20.358 億元（2.968 億美元），比 2007 年同期增長 94.2%。移動及電信增值服務收入為 6.266 億元（9,140 萬美元），比 2007 年同期增長 55.6%。網絡廣告收入為 3.674 億元（5,360 萬美元），比 2007 年同期增長 94.7%。收入成本由 2007 年上半年的 5.036 億元，增加 67.1%至 2008 年上半年的 8.415 億元。毛利為 21.912 億元（3.195 億美元），比 2007 年同期增長 92.6%。經營盈利為 15.026 億元（2.191 億美元），比 2007 年同期增長 117.8%。期內盈利為 11.942 億元（1.741 億美元），比 2007 年同期增長 91.2%。騰訊權益持有人應占盈利為 11.784 億元（1.718 億美元），比 2007 年同期增長 88.6%。圖表 2007-2008 年上半年騰訊損益表 單位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年收入 3,032,689 1,641,077 收入成本（841,534）（503,560）毛利 2,191,155 1,137,517 其它收益凈額 73,303 57,328 銷售及市場推廣開支（186,146）（141,080）

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 一般及行政開支（575,701）（363,994）經營盈利 1,502,611 689,771 財務成本（135,384）（29,195）分占聯營公司虧損（1,558）除稅前盈利 1,365,669 660,576 所得稅開支（171,458）（35,921）期內盈利 1,194,211 624,655 下列人士應占：本公司權益持有人 1,178,357 624,655 少數股東權益 15,854 數據整理：中投顧問

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圖表 2007-2008 年上半年騰訊主營業務收入情況 單位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年

金額

占收入總額百分比 金額

占收入總額百分比互聯網增值服務 2,035,775 67.1% 1,048,022 63.9% 移動及電信增值服務 626,602 20.7% 402,580 24.5% 網絡廣告 367,370 12.1% 188,667 11.5% 其它 2,942 0.1% 1,808 0.1% 收入總額 3,032,689 100.0% 1,641,077 100.0% 數據整理：中投顧問

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圖表 2007-2008 年上半年騰訊綜合財務數據 單位：千元

2008 年第二季度 2007 年第二季度 2008 年上半年

2007 年上半年收入：互聯網增值服務 1,037,042 546,235 2,035,775 1,048,022 移動及電信增值服務 338,311 206,036 626,602 402,580 網絡廣告 222,790 114,599 367,370 188,667 其它 1,635 1,146 2,942 1,808 合計 1,599,778 868,016 3,032,689 1,641,077 收入成本（453,069）（266,041）（841,534）（503,560）毛利 1,146,709 601,975 2,191,155 1,137,517 其它收益凈額 25,855 23,315 73,303 57,328 銷售及市場推廣開支（100,212）（70,870）（186,146）（141,080）一般及行政開支（307,059）（192,017）（575,701）（363,994）經營盈利 765,293 362,403 1,502,611 689,771

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 財務成本（40,918）（16,690）（135,384）（29,195）分占聯營公司虧損（1,558）（1,558）除稅前盈利 722,817 345,713 1,365,669 660,576 所得稅開支（70,618）（11,227）（171,458）（35,921）期內盈利 652,199 334,486 1,194,211 624,655 下列人士應占：本公司權益持有人 643,979 334,486 1,178,357 624,655 少數股東權益 8,220 15,854 合計 652,199 334,486 1,194,211 624,655 期內歸屬于本公司權益持有人的每股盈利（以每股元列示）：基本 0.359 0.188 0.657 0.352 攤薄 0.349 0.183 0.639 0.341 數

第二篇：做事未成功怎樣分析原因

做事未成功怎樣分析原因

活動設計：

輔導目的要求：

1、通過學習，使學生初步認識積極歸因的重要性，培養積極歸因意識。

2、通過分析，使學生了解常見的歸因類型。

3、通過輔導，使學生初步認識什么是積極的歸因。

輔導重點：

1、分析、了解常見的歸因類型。

2、在創設的情境中領悟積極歸因的重要性。

輔導難點：

1、啟發引導學生領悟積極歸因的重要性和消極歸因的害處。

2、培養積極歸因意識。

輔導前準備：

課件制作、錄像等。

輔導過程：

一、談話導人

同學們，你們有過成功的喜悅嗎?有過失敗的悲傷嗎?我們做任何事情都希望它——成功，但是做任何事情不會每次都是成功的，會有挫折，會有失敗。你對某次考試的成績不理想，或做某件事未能成功，分析過它的原因嗎?

今天，我們一起學習研究，做事未成功怎樣分析原因(板書課題)。

二、分析常見的歸因類型。

1、弄清什么是歸因。

2、屏幕出示：歸因理論認為，把失敗原因歸為內部的，不穩定的，可以控制的原因時，可能有利于今后的改進。

3、情景體驗：(組織學生觀看外部歸因和內部歸因的幾組錄像片段并回答問題。)

鏡頭①小紅平時學習不錯，有一次沒有考好，放學回到家里，媽媽問起考試成績，小紅埋怨這次考試，老師出的題目太深太難了。

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：任務太難

分析：這是一種外部歸因。雖然它可以使沒有考好的小紅羞愧感減弱，但是它不有利于今后的進步。因為大家做的題是一樣的，你難他也難，抱怨是沒有用的。

屏幕出示：跌了跟頭，莫怨石頭。

鏡頭②小紅平時學習不錯，有一次沒有考好，放學回到家，媽媽問起考試成績。小紅說是肚子痛、天氣太熱、筆不好用、昨天晚上睡不好??

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：運氣不好

分析：這種歸因確實會使小紅的內疚減弱，但是這些外部因素是極難控制的，所以這種歸因也不會有利于今后的進步。一個人的運氣不可能次次好，也不可能次次差。運氣這東西似乎不可捉摸，其實機遇總是偏愛有準備的頭腦。

屏幕出示：一個人總拿運氣當失敗的遁詞，不會有大出息。

鏡頭③小紅這次考不好，她說，是老師沒教好，老師沒講過。她說，我爸爸媽媽不管我；我的家里窮，沒有錢買課外書，爸媽不給我請家教??

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：環境太差

分析：這仍是外部歸因。其實，在更差的逆境中，仍然有人成才。顯然這種歸因也不會有利于進步。

(讓學生舉在逆境中成才的例子)

鏡頭④小紅這次考不好，她說，學習的失敗是因為我沒有長一個學習的腦子。

提問：小紅學習不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：腦子太笨

分析：這是內部歸因，認為學習失敗是自己沒有長學習的腦子。這是一種不可取的歸因。人的智力確實有差異，一個人的智商也比較穩定，不會突然變高。但是根據專家研究，人類中弱智者只占很小的比例。

提問：認為失敗是由于自己太笨，會對自己有什么壞處?

小結：認為失敗是由于自己太笨，會使自己的信心大減，使今后的活動仍舊失敗。因此，我們不應該使用這種歸因。

鏡頭⑤小紅這次考不好，她對媽媽說：“這次考不好是我努力不夠的結果。”

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：努力不夠

分析：這是內部的，不穩定的，可以控制的歸因，能引起我們自己的內疚，有利于改進工作。只要今后更加努力，就要能成功。

屏幕出示：認識努力不夠，只要今后更加努力，就會成功。

鏡頭⑥小紅這次考不好，她對媽媽說：“這次考不好是策略不當的結果。”

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：策略不當

分析：這同樣是內部的，不穩定的，可以控制的歸因，認為學習任務的失敗是方法欠造成，今后改進學習方法，就可以提高成績。這是一種比較積極的歸因。

三、學生自我心理體驗。

1、讓學生談在學習這一課以前，自己在考試的成績不理想時是怎樣分析原因的。

(先同桌談，再指三名學生談)

2、讓學生說一說，通過今天的學習，以后遇到考試成績不理想，或做某件事未能成功時，應該怎樣分析原因。

(先四人小組一談，再全班一起三人談)

四、總結

第5、第6兩種歸因，能夠幫助我們建立自信、改進方法，養成習慣。勤奮的努力與科學的方法相結合，必然帶來學習的成功。因為前者使后者的使用有了保證，成為習慣；后者又使學習者信心倍增，心情舒暢，使前者能夠堅持下去。當然，由于我們同學各有特點，歸因也會因人而異，策略也非一成不變。但是有一點是可以肯定的，那就是愿學與會學的結合，必然極大的提高我們的學習效率。

最后，我希望同學們“正視失敗，奮起直追”，并且記住：勝利永遠屬于敗而不餒的人。

在歡快的音樂聲中，屏幕推出：

(1)正視失敗，奮起直追。

(2)勝利永遠屬于敗而不餒的人。

板書：

做事未成功怎樣分析原因

外部歸因

內部歸因

1、任務太難

4、腦子太笨

2、運氣不好

5、努力不夠

3、環境太差

6、策略不當

第三篇：京東商城網站成功原因分析

目錄

一、京東商城的網站介紹.........................1

二、京東商城的成功原因分析......................1

（一）完善的電子商務支付和物流系統，為京東商城的發展奠定了良好的基礎........1

（二）獨特促銷環節，重視節日專場....................1

（三）洞察市場先機，精準市場定位....................1

（四）大膽創新，踐行以人為本的發展理念......................2

（五）尋求投資，飛速發展..............................2

（六）價格優惠，品質保障...........3

三、總 結...................................3 參考文獻：.................................4京東商城網站成功原因分析

一、京東商城的網站介紹

京東商城是中國 B2C 市場最大的計算機、通訊、消費電子產品（3C）網購專業平臺，是中國電子商務領域最受消費者歡迎和最具影響力的電子商務網站之一。1998 年6月18日，京東公司由劉強東先生于中關村創辦，代理銷售光磁產品。經過10年的跳躍式發展，到2008年6月，京東商城將平板電視、空調、冰箱、洗衣機、顯像管電視等大家電產品線逐一擴充完畢，完成了3C產品的全線搭建，成為名副其實的3C網購平臺。2009年，中國B2C家電網購交易規模為21.2億元，第三方B2C家電網購平臺的交易規模為16.6億元，其中京東商城占38.6%的市場份額。2009年6月18日，京東商城單日銷售額突破3000萬元，也是中國B2C行業目前的最高業績； 2009年，京東商城銷售額近40億元，它用5年的時間，以每年300%的速度超越了B2C行業的所有對手，成為中國最大的B2C公司。如此發展之快的速度，引發了業界的普遍關注。

二、京東商城的成功原因分析

在中國B2C市場上有淘寶商城、卓越和當當這樣的巨頭當道的情況下，很多網購企業朝不保夕，京東商城為什么不僅可以生存下來了，而且發能展得這么好？京東商城的快速發展，不僅得益于中國日趨良好的電子商務大環境，更得益于在對環境深刻洞察、把握基礎上的富有特色的垂直B2C運作模式。

（一）完善的電子商務支付和物流系統，為京東商城的發展奠定了良好的基礎

為了降低網絡支付的風險,除了網上銀行、電子信用卡等手段之外,可通過第三方支付進行網絡支付。在通過第三方支付平臺的交易中,買方選購商品后,使用第三方平臺提供的賬戶進行貨款支付,由第三方通知賣家貨款到達、進行發貨；買方檢驗物品后,就可以通知付款給賣家,第三方再將款項轉至賣家賬戶。目前中國國內的第三方支付產品主要是支付寶。現在電子商務的支付和物流系統已經非常完善，京東已經站在別人市場的基礎上了。這一點需要感謝馬云的淘寶作為開路先鋒對中國網上交易所做出的貢獻。

（二）獨特促銷環節，重視節日專場

京東的促銷對于企業的發展至關重要，京東做了很多的促銷專場和夜黑風高的搶購，以及送代金卷，對于商城暫時的銷量提升確實起到了巨大作用，但在促銷方面存在隨意性、實效性，沒有形成獨特的主題促銷行為，只是簡單的做出國慶節專場等促銷，促銷方式單一不利于形成客戶忠誠與習慣性消費;如配合節日做出相應的主題促銷則能將促銷行為發揮至極致，吸引客戶形成習慣性消費，如在父親節做父親節專場促銷、母親節專場促銷、學生專場促銷，使客戶形成習慣性消費達到促銷與穩定客戶忠誠的目的。

（三）洞察市場先機，精準市場定位

互聯網的用戶以25—35歲的青年為主，而計算機、通信和消費類電子產品的主流消費人群正是他們。這意味著京東商城的主流消費人群與互聯網的用戶重合度非常高，也就

具有了開拓市場的前提。相關數據顯示，京東商城現有固定用戶600萬，累積訂單量1000萬，相對于其他B2C企業上千萬的用戶量，這兩個數字證明了京東商城的用戶黏度非常強。在京東商城購買商品的用戶中，25—35歲的人群占到了56%，公司職員和企業管理者占到了70%。京東商城的會員是互聯網購買人群的主力，具有較強的購買能力，但相對于25—35歲的網民數量而言，京東商城仍有很大的發展空間。

做綜合類B2C和垂直類B2C，區別是顯而易見的。從供應鏈的角度而言，綜合類B2C需要的百貨商品種類繁多，合作對象的數量也多，招商和整合資源的難度也大，而垂直類B2C的合作對象相對單一；從運營管理的角度來看，垂直類B2C商城只需要上萬種商品就可以滿足大部分消費者的需求，但綜合類B2C商城至少需要10萬種以上商品才能滿足運營需求，商品數量的增多必然帶來工作難度和人員配備的增加，增加管理的難度。所以，京東商城當初進入市場時以3C為切入點，做垂直類B2C，能夠使自己輕松上陣，提高資源整合能力，以及在3C領域進一步深耕細作。

不過，可以看到，京東商城目前在線銷售的產品，除了家用電器、手機、電腦等產品外，還有日用百貨類產品。顯然，京東有先做強再做大的意圖。

（四）大膽創新，踐行以人為本的發展理念

京東商城的發展是與其“以人為本”的服務理念和大膽創新的開拓精神分不開的。京東商城在發展的過程中，成功開創了很多個行業第一，豐富了電子商務的運作模式。2004年7月，京東在全國首創即時拍賣系統——京東拍賣場正式開業，消費者能夠以超低價買到自己喜歡的商品，而且能夠體驗到在京東商城購物的驚險、刺激、有趣，有效提高了用戶的滿意度，強有力地打造了消費者對京東的忠誠度。目前，京東拍賣場模式已經被各大電子商務網站爭相效仿。2006年6月，京東開創業內先河，全國第一家以產品為主體對象的專業博客系統——京東產品博客系統正式開放，為廣大網友提供了發表產品技術或者使用方面的評論、增強購物體驗、提高購買滿意度提供了一個交流平臺，同時也為經營者聽取消費者呼聲、改進服務質量提供了一個良好的途徑。2007年10月，京東商城在北京、上海、廣州三地啟用移動POS上門刷卡服務。這既便利了消費者，提升了交易的速度，又大幅度提升了銷售量和客戶滿意度，成為幫助商家增加收益和增強消費者忠誠度的有力措施。2009年2月，京東商城嘗試出售一系列特色上門服務，包括上門裝機服務、電腦故障診斷服務、家電清洗服務等。這不僅可以使消費者在京東商城買到物美價廉的商品，還能夠獲得更多貼心服務，安享舒適生活。此舉成為探索B2C增值服務領域的重要突破，也是商品多元化的又一體現。

京東商城所開創的這些行業第一，實質上是在“以人為本”理念下，不斷為消費者提供個性化服務，不斷豐富客戶體驗，不斷保持客戶關系的體現，這非常符合網絡時代的市場競爭要求。

（五）尋求投資，飛速發展

低價高速擴張之路，對后臺物流、倉儲能力、售后服務的要求不斷提高，京東商城平均每10個月就需要搬一次家。這實際上需要源源不斷的巨額資金投入。京東商城能夠不

斷做大銷售規模，連續保持高達300%的增速，與其成功融資是分不開的。2007年8月，京東贏得國際著名風險投資基金——今日資本1000萬美元的融資。這也是其獲得的首批融資。

2010年1月，京東成功獲得第三輪融資，獲得老虎環球基金領投的風險投資，總金額將超過1.5億美元。對于1.5億美元融資的使用，CEO劉強東對外聲稱，新資金中將有50%用于倉儲、配送、售后等服務能力的提升。京東商城于2010年下半年在北京、上海、成都三個城市興建單體面積超過10萬平方米的超大型物流中心，加上原有的廣州物流中心，全國將擁有4個一級庫房。同時，京東將在全國范圍內建立15—20個二級庫房，將實現每隔600公里都將有一座京東商城的倉儲中心或庫房。同時，京東商城城市配送站也將增至50個以上，以期實現對所有全國重要城市的覆蓋。目前，京東商城已陸續在全國購置1200畝土地，用于打造物流倉儲平臺，屆時將能夠支撐數百億元的銷售額。此外，2010年京東商城全國客服中心也將全面擴容，呼叫坐席將由此前的150個提升至400個，同時將在國內B2C企業中率先實現7×24小時全天候服務。此外，包括訂單咨詢、售后保修、退換貨服務等售后支持將進行全方位升級。

（六）價格優惠，品質保障

企業要想發展的長遠，關鍵在于價格與品質。首先是價格，CEO劉強東回憶：“一開始，我非常痛苦，京東銷量沒有做起來，很難從廠家和總代理那里拿到貨，為了保證京東的價格優勢，只能以進價銷售。現在銷售量上去了，一切問題就解決了。”品質包含兩層意思：貨品，100%保證正品行貨；服務，包括物流和售后。2008年，京東商城為了提升服務品質，降低商品損耗率，組建了自己的物流配送隊伍。從劉強東如此重視物流服務品質的態度看，其經營企業思路可見一斑。在物流人員聘用上，他只招聘三分之一熟手，其余的都從中專院校招聘新人，有的快遞員收入高達4600 元。而且，劉強東做過精確的測試，一個配送員平均每天送46—50單快遞，既保證服務品質也有利于降低公司運營成本，這和很多物流公司希望快遞員每天配送100單以上，不注重服務質量的作法截然不同。

三、總 結

京東商城是中國B2C市場最大的3C網購專業平臺，是中國電子商務領域最受消費者歡迎和最具影響力的電子商務網站之一。京東商城之所以能成功，我認為很大一部分歸因于它良好的經營模式。用純互聯網的方式來整合上下游，優化供應鏈，在成本方面下工夫，然后給顧客創造價值，互聯網企業比傳統企業更具靈活性。其次，京東商城憑借其良好的經營模式在不斷做大做強，與產品魚龍混雜的中關村賣場，以及其他C2C平臺相比，京東商城所有的商品都是正品，且可以享受到與傳統店面一樣的售后服務。這是許多消費者選擇京東的一個重要原因。據艾瑞咨詢預測，C2C未來增長率將逐年下降，2011年底，B2C的增長率將高達101.5%，高出C2C一倍多，2012年B2C將超過C2C成為網上銷售的主導力量，中國B2C市場前途一片光明。

參考文獻：

[1] 李肇康.淺談京東商城的成功.2010.[2] 呂英斌，儲節旺.網絡營銷案例評析.北京：清華大學出版社，2007

[3] 網絡銷售指南 http://.[5] 京東商城 http:///

第四篇：關于砍價會成功原因的分析

現場砍價 或將催生家居銷售新模式

6月16日，由成都廣播電視臺攜手全國12家知名家居建材品牌所打造的“家居建材軟裝家電萬人砍價會”取得了圓滿的成功。據統計數據顯示，當天展會的人流量一直維持在7000余人，總逛展人數達到1.3萬人，平均每家品牌當天簽約訂單400余份，總成交金額逾千萬元。而這一切僅僅只用了一天的時間，我們不禁會去思考這樣的一個銷售奇跡是如何產生的？

一、潛在的市場需求

如同房地產市場一樣，在家居市場也存在著兩種需求。首先是剛性需求，對于剛剛購置新房的人們來說，找裝修，買家具是必需環節。其次是改善性需求，對于任何一款家居產品來說都有它的使用壽命，東西用壞了，用舊了，就要修，就要換。因此只要這兩條規律一直存在，那么即使當前的房地產市場因宏觀調控而逐漸趨于理性，對于家居市場的龐大需求也依然存在。

二、強大的品牌效應

“不求最貴，但求最好”是不少消費者的普遍購物心理。隨著生活水平的不斷提高，人們對于產品質量和售后服務的要求也越來愈高。而此次“萬人砍價會”的參展商全部由三星、蘭花草、史密斯、圣象等國際國內知名的一線品牌匯集而成，這無疑給對質量和服務有著高要求的消費者吃下了一顆定心丸。

三、良好的前期宣傳

恐怕“酒香不怕巷子深”這句俗語在如今激烈的市場競爭中已經不再適用，好馬配好鞍，一個好的活動同樣也需要一個好的前期宣傳。在成都廣播電視臺和眾參展商家的大力配合下，從電視電臺，到網絡媒體，甚至到各個生活小區，基本達到了全媒體的覆蓋，營造了一個強大的宣傳平臺。目的很簡單，就是要讓老百姓知道有這樣一個真正能給消費者帶來實惠的活動在這里等著大家。

四、獨特的活動方式

首先，把12家國際國內一線品牌的負責人直接拉到現場接受消費者的砍價，這絕對是讓很多人始料未及的，也絕對可謂是此次“萬人砍價會”活動的一道亮麗風景線。我們肯定都還記得每次去各個賣場為了要一點折扣，跟銷售人員磨破了嘴皮子，最后得到的還是一句“對不起，我要先請示一下我的領導。”而現在不用了，具有話語權、決策權的領導就在現場和消費者直接進行對話互動，這足以反映商家的的誠信和決心，同時也給了消費者更多的主動權，讓消費者可以滿懷信心和熱情的積極參與到活動中來。

其次，一站式的購物方式，也幫助展會拉高了人氣。當國內外知名的家具、建材、裝飾、電器這些一線品牌匯集在一個展場的時候，其吸引力可見一斑，至少在路程這一項上也為消費者節約了不少時間。

五、實在的價格優勢

“國際一線品牌，全年最低折扣，只在這一天。”光是聽到看到這樣的宣傳，就已經足夠讓人心動。之前也說到，家居產品的質量和售后服務越來越受到社會的關注，而真正能讓消費者下單的決定因素，毋庸置疑，是“價格”二字。理由不用過多解釋，花最少的錢，買最好的產品，何樂不為？

當一項家居現場銷售活動同時具備了上述五個因素的時候，我們很難想象出它不成功的樣子。而且，自此次“萬人砍價會”后，至少在成都的家居市場上，我們也相繼看到了陸續推出的一系列以“砍價”為招牌的銷售活動，那么“現場砍價”這種創新家居產品的銷售模式是否一直這樣成功下去呢，還是需要等待市場的進一步檢驗。

（注：此稿為初稿，建議相關領導審核修改后再報送報社。）

成都廣播電視臺廣告經營中心

鮮 睿

二〇一二年六月二十五日

第五篇：《爸爸去哪兒》節目成功原因分析

從年初的《我是歌手》，到剛剛收官的《中國好聲音》，在這半年多內熒屏上充斥著“這歌聲”、“那歌聲”，而且大多都是雷同跟風之作，滿是“夢想”，“煽情”無孔不入，而明星親子類真人秀節目《爸爸去哪兒》的橫空出世，仿佛一陣清風拂來，讓人眼前一亮，星二代的“小萌娃”不僅打敗了身為大明星的父親，而且其展現的萌化和親情力量，直抵人心，融化了人內心最柔弱處，產生了親子情感和如何教育好孩子的成長，呵護正能量，武漢同享廣告有限公司市場總監汪亮分析其策劃成功之勢，原因主要有一下幾點：

一、家庭教育爸爸位置的顛覆，真正做到：“養不教，父之過”

在很多中國人觀念中，在家帶小孩似乎是媽媽的責任，但這檔節目就要挑戰傳統，讓觀眾看看明星爸爸們是怎樣跟小孩相處互動的。正是這種“反彈琵琶”的節目思路帶來的觀念反差，能吸引人們帶著好奇心看下去。可是，由于平時父親帶孩子的時間太少，因此出現在節目中的父親面對棘手的突發情況，往往無計可施，更會呆若木雞，這也會影響節目的可觀性。

其實爸爸對幼兒生活細節的有效參與、有效干預，是哪么的必需。性別認知，是人的一個基本認知，這看似簡單，其實很復雜。爸爸、媽媽基于不同性別給予孩子的判斷反饋，會潛移默化的影響孩子一生。

二、外景拍攝，大膽嘗試

國內做節目，全外景的節目，這恐怕是第一檔，外景做節目要面臨太多的問題和考驗。突發事件的解決，就非常考驗實力，而《爸爸去哪兒了》，在戶外仍然辦得有聲有色。醫療團隊、后勤團隊，各種保障都很到位，還隨時考慮了下雨下雪等突發天氣的到來，用一切真實的畫面打動觀眾。

三、成熟品類的引進

《爸爸去哪兒了》節目版權購自韓國MBC電視臺的《爸爸，我們去哪兒？》，次節目在韓國一經播出，收視率便一路飄紅，穩坐該時段收視率冠軍寶座。從受眾人群的角度來看，中韓文化差異相對較小，韓國觀眾喜歡的節目復制到中國，不會發生水土不服，并且明星爸爸和可愛寶寶的組合賣點十足，有足夠的受眾基礎。從節目制作的角度來看，韓國團隊制作經驗引進，掃除了節目制作的硬件問題。無論是從外在需求角度還是內在硬件實力，湖南衛視都駕馭自如。

四、產品的差異化

在狼煙四起的熒屏，觀眾們對于千篇一律的選秀類、相親類節目早已經視覺疲勞，泛濫的煽情手法，更是的消費者產生厭倦，選修逐漸成為比慘。突破傳統綜藝節目的窠臼，才能搶占收視率。《爸爸去哪兒了》講室內綜藝升級為野外綜藝，將虛假的比慘變成突出節目的記錄性而忽略綜藝性的真人秀。父子/女搭檔真實、溫馨的小清新情調，喚起了觀眾內心最溫柔的情感。

五、培養吃苦的精神節目的市場空白

可以看到，在湖南臺版本的《爸爸去哪兒》中，簡陋的廁所，帶有蜘蛛的床，要通過自己的努力尋找食材做飯，玉米和地瓜這種簡單的食品，不同檔次的房子，不同的待遇。都是不平衡的一個經典——當然了，因為有小孩子的原因，這個不平衡主要還是在房子里面。而最經典的不平衡應該要數兩天一夜了——玩游戲輸了，你會沒飯吃。玩游戲輸了，你要睡帳篷。甚至玩游戲輸了，你連帳篷都沒得睡。等等——一切的一切，都是以吃苦作為主體。

六、“星爸萌娃”性格的搭配

《爸爸去哪兒》節目中合理的“性格分析”。這在之前的《中國好聲音》中已有成功范例，據悉在《中國好聲音》籌備之初，好聲音節目組專程對四位導師的性格做了深入的分析，最終才邀請到劉歡、那英、哈林、楊坤的黃金導師組合，四人之間擦出的火花為節目增色不少。同樣，《爸爸去哪兒》對于五位星爸的性格分析也頗有講究，直爽粗獷的郭濤、睿智陽剛的張亮、文藝感性的王岳倫、體貼細心的林志穎、童心未泯的田亮，這樣的性格搭配形成互補，讓節目故事性十足。

七、明星產品的塑造

剝離掉親子真人秀的新鮮形式、暫且忽略這類節目貌似樸素的包裝，會發現《爸爸去哪兒》的核心是對明星的消費。明星爸爸家加星二代的組合，滿足了普通觀眾的窺探心理，使家庭節目升級為更具娛樂性的真人秀。與此同時，由于節目的家庭型定位，一個人的觀看可以帶動全家人的觀看。

總之，武漢同享廣告市場總監汪亮認為節目的成功離不開目標定位精準、細分市場、找到競爭對手的市場空白點，采取縫隙策略，差異化策略，實現出奇制勝！