第一篇：分析蘋果的管理、成功的原因及其發展前景

蘋果公司簡介

蘋果電腦公司由斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1日創立。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設計，并被Byte的電腦商店購買了50臺當時售價為666.66美元的AppleⅠ。1976年，Woz完成了AppleⅡ的設計。蘋果公司logo

1977年蘋果正式注冊成為公司，并啟用了沿用至今的新蘋果標志。同時，蘋果也獲得了第一筆投資——Mike Markkula的92000美元.蘋果股份有限公司（Apple Inc.，簡稱蘋果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原稱蘋果電腦（Apple Computer），2007年1月9日于舊金山的Macworld Expo上宣布改名。總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業務是電子科技產品，近幾年，它似乎開始如同IBM一樣，開始向著服務提供商轉變。目前全球電腦市場占有率為8.3%。蘋果的Apple II于1970年代助長了個人電腦革命，其后的Macintosh接力于1980年代持續發展。最知名的產品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數位音樂播放器和iTunes音樂商店，它在高科技企業中以創新而聞名。

發展簡歷

1997 年7 月某個工作日的一大早，因連續5 個季度虧損，時任蘋果公司 CEO 的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）走進來，他坐在旋轉椅里緩慢地轉著，說： “告訴我這里發生了什么？”在幾聲咕噥的回應之后，他跳起來： “是產品的問題！那么，產品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現在的產品都是廢物！這些產品根本沒有任何人性化特色！”

作為蘋果公司的聯合創始人，喬布斯曾在1985 年被當時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經倡導的花哨的創新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節問題。

1997 年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7 美元飆升至74美元，市場價值620億美元。隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團約7% 的股份，從而成為該集團最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。

蘋果公司理念識別系統

蘋果公司的企業文化：

偏執創新

所有這些成績的取得就在于喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。第一

重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的15 種產品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地位的臨近市場擴張。

第二

發揚蘋果的特色。蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設計的魅力，這款利潤率達到23%的產品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第三

開拓銷售渠道，讓美國領先的技術產品與服務零售商和經銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

第四

調整結盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續為蘋果機器開發軟件。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產品”俱樂部的一員。第五

隨著個人電腦業務的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數字音樂領域多元化出擊，于2001年推出了個人數字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經銷售出去2200萬枚iPod數字音樂播放器。在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務占據了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產業的游戲規則。盡管已經從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

第六

每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創新精神的企業。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。

推崇精英人才文化

與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡”。喬布斯曾創立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。而喬布斯本人也將一個企業家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創造性的層面上他又非常放手而不參與。前蘋果產品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預先準備和上百人的協同工作，經過精確的細節控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現在現場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產品和服務，以員工個人化來塑造公司

文化和創新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業文化中的高度個人化的元素。“什么中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。”這是Pixar員工的描述。

機遇與挑戰

現在，正當喬布斯帶領蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質疑：“如果蘋果的產品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”Andrew認為在蘋果的創新和文化中存在一種偏見，即單純對技術革新的絕對信奉。“成為一個真正創新的公司不僅是追趕上最新的創意，或者新產品和新服務，它還包含著要能創造足夠的現金來彌補成本，并回報股東。”與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風險投資公司的創始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質疑：“還有一個非常重要的成功創新的要素，即完結（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的。” Anderson說，“創新不是經濟增長的關鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發者和銷售者協作的戰略、消費者服務的戰略來支撐產品創新。過度依賴創新的公司已經過時。很多時候，管理和執行更加重要。”于是，業界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？哈佛大學商學院教授、《創新者的兩難困境》一書作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落。“我擔心蘋果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當年它拒絕開放Mac系統一樣，結果成就了微軟的霸業。如果它能夠開放iTunes架構并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領先地位。”質疑歸質疑，但擺在人們面前的現實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯盟，使他終于可以染指媒體內容的生產和發行業務，可以逐步實現他在數碼時代跨領域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。當然這次聯盟也有諸多風險，喬布斯將在運營蘋果的同時也坐在迪士尼的董事會中，這讓他不得不面臨眾多雷區和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個龐大夢幻王國的真實領袖。核心價值觀：企業文化的核心是一種鼓勵創新、勇于冒險的價值觀

蘋果倡導的是一種勇于創新、估計冒險，甚至可以說我行我素的的一種企業文化，公司的信條是自己發明創造，一個人可以改變世界，不在乎別人怎么說。蘋果在創辦初期，在公司頂樓懸掛海盜旗，亦表示自己是獨一無二，與眾不同的。

經營哲學

喬布斯要求自己的產品必須是完美的，包括產品的每一個細節。最近看到了有關喬布斯申請專利的文章，其中有幾個居然是蘋果產品的包裝盒的外觀專利。很難想像蘋果的某個產品的包裝盒居然是喬布斯親手設計的，可見蘋果對每個細節的完美追求。

蘋果保密偏執狂

即使按蘋果的標準衡量，對CEO史蒂夫。喬布斯（StevenP.Jobs）健康情況的封鎖也是“前所未有”的。喬布斯患有胰腺癌，最近接受了肝臟移植手術。消息人士披露，喬布斯約2個月前接受了肝移植手術。盡管媒體及投資者非常關心喬布斯的健康狀況，但蘋果發言人就是“滴水不漏”，僅表示喬布斯將于6月底回歸公司。周一有人看見喬布斯出現在蘋果總部，而蘋果發言人沒有證實喬布斯“永久性”地回歸公司。

即使蘋果高管也不愿意談論與喬布斯有關的話題。在喬布斯接受肝臟移植手術的消息公開后，一名平時很健談的蘋果高管在被問到喬布斯的健康狀況時說，“不談論這個話題，太敏

感了。”

蘋果一名前員工披露，保密不僅僅是蘋果的溝通戰略，而且已融入到公司文化中。從事保密項目的員工必須多次刷卡，通過多道安全門，最后輸入一串密碼才能進入工作區。工作場所通常安裝有監視攝像頭。部分從事產品測試的員工在工作時必須用黑斗篷蓋住產品，揭開斗篷時要開啟紅色警告燈，提醒所有人必須格外謹慎。

大多數企業管理專家都認為：盡管保密能夠增加蘋果產品給人們帶來的驚喜和興奮度，但在其他方面卻對其不利。特拉華大學約翰。溫伯格企業管理研究中心主任查爾斯。埃爾森（CharlesElson）說，“在當前環境下，保持透明是至關緊要的，企業向市場披露的信息越多，就越有利。對于一家以創新自居的公司來說，以保密聞名確實有些不可思議。”

蘋果發展至今的成功的原因

蘋果成功的天時

計算機與網絡是繼造紙和印刷術發明以來，人類又一個信息存儲與傳播的偉大創造，稱為第五次信息革命。隨著互聯網的普及，互聯網提供了越來越豐富的服務模式，也為用戶提供比個人計算機系統更靈活的操作系統平臺。正是互聯網給了喬布斯一次新的機會，讓蘋果可以在自己的平臺上，把硬件和網絡應用有機地結合起來。網絡平臺給蘋果提供了新的應用工具，加上蘋果在硬件的設計上追求時尚、新穎的完美主義，吸引年輕一代出于時尚消費電子產品。

2.蘋果成功的地利

隨著世界越來越“平”，蘋果的競爭對手也越來越多，并且分布在多個行業，目前蘋果的主要競爭對手有：微軟、谷歌、索尼、黑莓、三星、宏達電、LG、摩托羅拉和諾基亞等。微軟：盡管微軟的操作系統在技術上有優勢，但微軟在硬件的開發上卻遠不如蘋果公司。同時，微軟的產品線太長，加上微軟又在電子游戲機市場和日本的索尼、任天堂等競爭，分散了精力。真是天賜良機！

谷歌：互聯網及軟件上比蘋果有優勢，但硬件開發較晚，還未進入與蘋果直接正面交鋒階段。

索尼：實力較強的硬件制造商以及內容提供商，可惜在數字音樂商店上決策失敗，不夠投入，同還和微軟在電子游戲市場上競爭，分散了部分精力。

其它：硬件能力較強，軟件能力相對較弱，暫時對蘋果威脅不大。

可見，現階段蘋果的對手們要么就是綜合實力與蘋果有一定差距，要么就是還沒全心投入與蘋果的競爭階段，現在正是蘋果競爭形勢最好的時期。

3.蘋果成功的人和

距離上次喬布斯被董事局“踢出局”已經有很長一段時間了，喬布斯在“出局”的時間里對自己在過去所犯的錯誤有了深刻的認識和思考，并且做了一些其它有意義的嘗試，可以說現在的喬布斯更“成熟”了，個人對產品、對市場、對管理也有更加深刻的理解。加上這些年喬布斯帶領蘋果走出困境，董事局也更“信任”喬布斯了，公司的員工那就更不用說了，早就把喬布斯當神了。可以說，現在喬布斯對蘋果有著比當年作為初創人更強的控制權，俗話說得好“上下齊心，其利斷金”。

蘋果成功之內因篇——戰略定輸贏1.蘋果成功的戰略定位——一招定勝負

蘋果的定位是高端市場，加上喬布斯追求完美的個性，注定了蘋果必然采取精品戰略。當一個市場進入到競爭充分的時期時，像蘋果那樣做精品更容易成功。因為這樣做，蘋果產品就可以和其它產品區分開來，形成自身獨有的競爭優勢，進而占領細分市場，駛入一片“藍海”。

更為重要的是，蘋果通過推出的“讓你想舔上一口”的iMac、“酷斃了”的iPod、“裝在牛皮紙袋里”的MacbookAir、“讓人一見鐘情”的iPhone、“不用鍵盤和鼠標”的iPad等精品，儼然已經成為了精品的代名詞。此時，蘋果產品不再僅僅是一個電子產品，而是代表一種精品文化，一種追求完美的身份，一種品位。當人們為蘋果賦予如此多的附加值時，蘋果自然不會害怕“山寨”，更多的人也愿意為蘋果的高價埋單。

而以微軟和IBM等公司為首的平民戰略下的產品在市場充分競爭、技術不再是難題的情況下，因為毫無個性很容易被模仿。這種戰略下的產品在一個競爭激烈的市場上很難存活，公司只能在一片“紅海”中廝殺，即使存活利潤率也不高。

2.蘋果成功的市場營銷——打造一種生活方式

喬布斯從來不營銷產品，而是營銷一種精神、一種文化，他要讓所有人成為蘋果的信徒，擁有對蘋果產品絕對的忠誠、狂熱以及敬仰，堅信蘋果是酷的、特立獨行的、完美主義的化身，即使它存在缺陷，消費者仍然會掏錢購買，因為在他們看來，買不買蘋果已經“不是一個理性問題，而是一個信仰問題"。蘋果的總結這樣的模式是：病毒營銷。以至于美國總統奧巴馬把iPod當做國家禮品送給英國女王，可見美國人民“中毒”之深。

3蘋果成功的商業模式——硬件背后的利潤

蘋果控制整條產業鏈，所獲得的驚人回報令人垂涎。它不僅通過銷售硬件賺錢，還通過出售軟件和內容獲得源源不斷的收入。蘋果還可以通過與通信運營商得到分成收入，在iPad上運行其他廠商的內容，蘋果也會得到相應的分成收入。蘋果也能通過類似iPad書店、App Store這樣的平臺開放得到分成收入。而統統這些，又給企圖進入這個產業的其它新進入者一開始就設置了較高的門檻。

而且，蘋果通過不同產品間的組合，可以輕松獲利。比如iTunes+iPod模式，iPhone+AppStore模式，iPad+iTunes+App Store+iBooks模式，這樣的組合可以同時促進硬件和軟件以及內容的銷售。而喬布斯所做的，僅僅是坐等收錢。以iTunes+iPod模式為例，2008年蘋果銷售iPod的硬件收入為91.5億美元，iTunes音樂下載總營業額約24億美元，蘋果得到分成收入大約為5億美元。再比如iPhone+App Store模式，從2007年iPhone上市以來，累計銷售已經超過5000萬部，而在App Store里的軟件總下載量已經超過20億次，盡管一個軟件或者一款游戲的下載收費至多幾十美元，但是在移動互聯網時代，沒有人會忽視這條無限長的“尾巴”。

更為重要的是，在這樣的組合中，可以相互促進銷售，比如iPhone可以讓更多用戶下載App Store中的內容和應用，而當用戶習慣了AppStore，他們自然會接著購買蘋果的其他產品。

這才是蘋果產品真正的強大之處，它隨時隨地都在捆綁用戶，讓用戶甘愿為蘋果從口袋里掏錢。而當用戶越來越習慣使用蘋果產品后，他們就會對蘋果產品產生依賴，而這種依賴是每個廠商夢寐以求的。

4.蘋果成功的整合創新——不重新發明輪子

蘋果的創新并不是技術創新，而是應用創新。也就是將硬件、軟件、網絡、內容、工業設計加上服務的成功整合。iPod產品本身沒有任何高深的技術，喬布斯所做的就是將互聯網上的內容和硬件整合在了一起，給人們以一種從未體驗過的、便捷的音樂獲取方式。而這種滿足消費者需求的整合創新模式恰恰是iPod風靡全球的重要原因。盛大的掌門人陳天橋將這種模式稱為整合創新。

實際上，蘋果從來沒有像微軟或者施樂公司那樣創造一項全新的技術。個人計算機不是蘋果發明的，MP3也不是它發明的，至于手機，就更不用說了。但蘋果公司卻總能后來者居上，把一項現有的技術或者產品推廣開來，蘋果就是有這個本事。

所以,技術產品商業化創新才是最關鍵的，我們的創新不應該僅僅停留在技術上，還應該更多的考慮應用創新，并且這種創新應該具有超前性、前瞻性、文化性。

應用創新還有一個好處是，直接投入的經濟成本相對較小，可以降低公司運營的商業風險。

成功背后的擔憂

1.現在，盡管蘋果產品風靡一時，但是“樹大招風”，我們也很難預料，蘋果能否再次承受競爭對手公司們的競爭甚至合圍，人們正密切地關注著。

2.蘋果對中國這個巨大的市場一直采取一種近乎“傲慢”的態度，不得不令人擔憂——因為不光是微軟等國際巨頭關注中國市場，中國本地也有不少有實力的公司和產品（比如：聯想樂Phone，酷派手機等）在“逐鹿中原”。

3.蘋果過多地依靠喬布斯的個人神話魅力，缺乏整個蘋果團隊的形象，更有甚者，喬布斯的個人健康也可能是一顆定時炸彈。

蘋果的發展前景

蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯５日晚間離世的消息震驚世界。雖然有悲觀人士認為，喬布斯對于蘋果的作用至關重要，失去他的蘋果將再現輝煌。但更多分析人士仍看好蘋果業績前景。

“他已經構建好公司的整個架構，使他的繼任者能夠帶領蘋果繼續成長。”創新策略公司的科技業分析師蒂姆·巴佳瑞說，“目前最大的疑問是喬布斯的繼任者們創新產品的速度有多快，以及他們運用新產品拓展市場的能力有多強。”

第二篇：馬化騰成功原因分析

馬化騰為何能成功？

騰訊公司成立于 1998 年，2008 年剛好是騰訊成立 10 年周年。中投顧問認為，短短 10 年時間，騰訊已經從當初五個年輕人花幾百萬元人民幣注冊的小公司，成長為市值超過 100 億美元的企業集團。之所以能夠取得如此驚人的成就，得益于馬化騰和他的團隊創造了一種互聯網企業的商業模式和擴張模式。

花瓣式擴張

騰訊探尋即時通訊工具的盈利模式，是從網絡廣告開始的。在 2000 年 7 月一版新推出的 QQ 聊天軟件中，一個廣告條被塞在了 QQ 聊天的消息接收端當中。

盡管當時騰訊的網絡廣告銷售開展得還不錯，但對于每天新增幾十萬的 QQ 注冊用戶，一個月之內就要新增加兩臺服務器的投入而言，那點網絡廣告收入顯得微不足道。

2001 年年初，中國移動公司推出了“移動夢網”服務。在那一刻，中國移動肯定沒有預料到，它的這一個創新，會拯救一大批互聯網公司。騰訊就屬于這批被拯救的互聯網公司。

當時，騰訊擁有接近一億的注冊用戶，而且這些用戶中很多人有大量的消費需求，但騰訊卻苦于沒有收費的渠道。移動夢網通過手機代收費的“二八分賬”協議（電信運營商分二成、互聯網內容提供商分八成），就像一根及時的救命稻草，拯救了當時仍在生死掙扎的騰訊。

騰訊開通了移動 QQ 業務，發展收費會員，并針對收費會員開展更多的增值服務。一時間，騰訊成了移動夢網的骨干，最多的時候，騰訊占據了移動夢網內容提供商七成的業務份額。

到 2001 年底，騰訊終于實現了正現金流。2002 年，騰訊的凈利潤是 1.44 億人民幣，比上一年增長了 10 倍之多；2003 年，騰訊凈利潤為 3.38 億人民幣，比 2002 年又增長了近一倍。

到了 2004 年，騰訊不僅擺脫了生存之憂，而且形成了三大塊業務收入來源：互聯網增值業務收入、電信增值收入以及網絡廣告的收入。這三項收入來源持續大幅度攀升，讓騰訊搖身一變，成為了資本市場的寵兒。

2004 年 6 月 16 日，騰訊控股在香港聯交所正式上市掛牌交易，上市保薦人為大名鼎鼎的國際投行高盛集團。當時，馬化騰表示，騰訊在互聯網領域仍然處在圈地階段，還遠沒有到收獲的階段。

接下來，騰訊利用通過資本市場融得的資金，迅速實現了“花瓣式擴張”，推出 QQ.COM 門戶網站、QQ 郵箱、自主開發大型網絡游戲、互聯網搜索（soso）和個人電子商務網站（paipai）等，騰訊開始涉及幾乎所有互聯網的應用領域，難怪有人驚呼：“騰訊已經成為所有互聯網公司的對手！”但馬化騰認為，騰訊所有已經增加和將要增加的業務，都是基于騰訊公司已有的用戶優勢而采取的市場行為。

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互聯網廣告市場 http:// 網絡視頻行業 http://

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www.tmdps.cn 騰訊

騰訊簡介

騰訊公司成立于 1998 年 11 月，是目前中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。成立十年多以來，騰訊一直秉承一切以用戶價值為依歸的經營理念，始終處于穩健、高速發展的狀態。2004年6月16日，騰訊公司在香港聯交所主板公開上市（股票代號700）。

企鵝初成長

從模仿到“局部創新”

1998 年，馬化騰創辦騰訊。這 10 年正是中國互聯網發展的黃金 10 年。

2008 年第一季度，騰訊總收入為人民幣 14.329 億元，繼續坐穩中國互聯網公司收入的頭名。到今年 6 月 10 日，香港恒生指數將騰訊吸收為恒生指數成份股，這是互聯網公司在香港股市的首例，在被納入恒生指數后當日，騰訊股價上漲 10%至 63.35 港元。

根據中國互聯網網絡信息中心的數據，到 2007 年年底，中國網民人數已經達到 2.1 億，到 2008 年上半年，中國互聯網網民人數超過美國，成為全球網民人數最多的國家。這是一個巨大的、同時潛力無限的市場，國外互聯網巨頭，如谷歌和微軟，一直在努力爭取中國的市場份額，不過在騰訊等本土互聯網公司植根于本土的創新模式競爭下，這些外來的競爭對手都暫時在中國遇到了挫敗。谷歌在搜索引擎市場的市場份額尚不足對手百度的一半，而微軟 MSN 用戶同樣遠遠低于騰訊。

這些與中國公司競爭的跨國公司中國部門往往缺乏快速決策權力，導致跨國互聯網公司在與中國本土公司的第一輪競爭中紛紛敗下陣來。有趣的是，這些中國互聯網公司往往一開始，在相當程度上模仿了那些美國公司的商業模式。

騰訊賴以成功的核心產品 QQ 是模仿了以色列人的杰作 ICQ，而后來讓騰訊大獲其利的 QQ 秀這一模式也同樣并非騰訊獨創，而是從韓國的賽我網借鑒而來。不過騰訊得以在本土擊敗強大的跨國競爭對手卻并非依靠全盤照搬他人模式，而是進行了局部創新，“不要說為創新而創新，很多是在滿足人們需求以后才發現你有局部創新。”騰訊創始人、董事長馬化騰說，“你做到了滿足同一需求，那你就是很好的創新。”為了了解產品是否能夠滿足用戶需要，馬化騰個人會首先試用公司所有重要的新產品，然后根據自己的使用情況來決定這款產品是否適合推出，同時向產品部門提出各種改進建議，他也因此被稱為公司的“首席體驗官”。騰訊也逐漸揣摩出一套研究中國互聯網用戶行為和發現需求的技巧。

各種論壇是騰訊活躍用戶們經常會發表他們意見的地方，騰訊會派出專人搜集各種論壇上用戶對于騰訊產品發表的各種言論，同時，公司的客服每天也會接到眾多用戶的電話，其中的很多關于產品使用的信息會最終反饋到產品部門，成為某款產品改善提高的基礎，個 中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158

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別時候，還會有一些“粉絲級”用戶被邀請到騰訊來體驗一下新的產品，騰訊的工程師們利用一些系統方法來觀察、評估這些用戶的使用體驗，其結果則被用來推動產品的改進和發現用戶的更多需求。“用戶需求無處不在，我們會通過非常多的模式去滿足。”騰訊互聯網業務研發副總裁湯道生介紹。有些時候，騰訊的工程師則是去到各種網吧，“仔細詢問為什么不用我們的 QQ 秀，哪里存在著問題？”

“其實這些改進是比較樸素的，沒有高深的地方，但關鍵的公司從上到下是怎么堅持這樣一個理念。”吳宵光說。

為了進一步發掘用戶的潛在需求，騰訊在 2006 年 7 月成立了創新研究中心，這一部門最初掛靠在研發中心之下，后來獨立成為一個單獨部門，其核心職能是搜集、研究、刪選各種潛在的產品和服務概念，并在創新研究中心將這些概念孵化成為可用的產品，然后移植到各個相關事業部。

跟用戶一起長大

中國互聯網網民人數 2007 年比上年增加了 7300 萬，年增長率為 53.3%。不過馬化騰估計，中國網民在達到 2.5 億的規模之后，其增長的速度會放慢，特別是新增的年輕網民比例會減少。這也意味著中國網民的平均年齡將在今后三四年內發生變化，一直有著低齡化特點的中國網民群體整體年齡會增長，而隨著用戶平均年齡的增長，他們的需求也將會發生變化。“廣告、電子商務慢慢成為主流了。”馬化騰預測。他進一步預測未來 5 到 10 年內，騰訊在線廣告業務收入將會在總收入所占比例中超過 50%。

為了應對中國互聯網用戶的這一正在發生的變化趨勢，騰訊在 2003 年推出新聞門戶網站騰訊網，2005 年則上線電子商務 C2C 網站拍拍網。

QQ 秀與 QQ 空間的年輕用戶或許喜歡更為活躍或者花哨的內容，新聞門戶則必須強調影響力和權威性。為此，馬化騰在 2006 年邀來時政雜志《南風窗》主編陳菊紅擔任騰訊網總編輯，加大對財經、科技新聞的投入，以改變過去騰訊網依靠社會、女性頻道吸引眼球的舊有印象，馬化騰甚至在相當長一段時間內直接指導騰訊科技頻道的內容工作。在廣告銷售和公司品牌推廣上，騰訊則請來了廣告界的知名人士劉勝義。2008 年 4 月，騰訊網成為上海世博會惟一的互聯網服務高級贊助商，這意味著騰訊網將擁有諸多世博會內容資源，并且成為贊助商使用世博會標識時惟一的互聯網廣告投放地。

搜索是互聯網廣告的另一個重要市場，在中國，百度和谷歌分享了主要市場份額。作為搜索市場的后來者，騰訊則寄希望于使用“人肉搜索”來在該市場占有一席之地。所謂“人肉搜索”并不是目前中國網絡上的對他人隱私的挖掘，而是在為用戶提供搜索結果時加入人工控制和編輯，以此為用戶提供最為準確和符合需求的結果，這一模式此前在韓國取得極大成功，馬化騰則試圖將其移植到中國，“我不知道‘人肉搜索’在中國能否成功。”他說，不過他透露騰訊未來將在這一領域招入多達 3000 名的搜索編輯。

騰訊“生產力”

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 馬化騰，現任騰訊公司執行董事、董事會主席兼首席執行官。作為騰訊的主要創辦人之一，馬化騰及他的團隊從騰訊創立至今的十年間，不僅為用戶提供了一種即時通信的全新溝通方式，逐漸改變了中國人的溝通習慣，同時也使騰訊逐漸發展成為覆蓋了即時通信、門戶網站、網絡游戲、搜索工具等多元化業務類型的龐大虛擬家園，在互聯網同行競爭異常激烈的時代里創造了中國網絡領域的一個經典神話。

在中國，熟悉馬化騰這個名字的人或許不多，但是說起互聯網上那只憨態可掬的 QQ 企鵝，可謂是家喻戶曉。馬化騰與這只企鵝有著頗深的淵源——他就是這只企鵝的“父親”。身為騰訊公司的“高官”馬化騰卻常常行事低調，他不熱衷于出席公開場合也絕少頻繁在媒體前曝光，通常他的職責在于全面負責公司的戰略規劃、定位和管理，這大概是他不被人所普遍熟知的原因。

馬化騰說話平靜而淡定，讓人感覺到他是一個沉著內斂的人，每每談到他喜愛的與互聯網有關的話題，談到他的產品和服務時，他的表情都會鮮活生動許多，馬化騰說他現在從事的職業就是他自己的興趣所在，這也是他在接受媒體采訪時最喜歡談論的話題。

差點將 QQ 賣掉

在上大學之前，馬化騰曾經一度非常喜歡天文，但是后來他發現這些樂趣畢竟離現實很遙遠，逐漸的他開始從編寫軟件和研究計算機網絡中體會到樂趣，通過互聯網結交了許多志趣相投的朋友，有的人甚至成為他后來的合作者。大學畢業后，深圳大學計算機系出身的馬化騰進入當時在業界很有名氣的潤訊公司做尋呼軟件開發工作，在這里馬化騰利用六年時光從軟件工程師做到開發部主管的位置最終又選擇了離開決定自主創業，在馬化騰看來選擇職業的標準在于既能夠為企業奉獻自己的技能，又能夠從中有所學習和收獲，應當是企業和個人的雙贏。身為軟件技術人員他希望自己做出來的東西能夠被更多的人應用，即使自己只是扮演著將技術推向市場的小角色。

其實，在真正的互聯網普及之前的那個年代，有許多人已經在慧多網（FidoNet，1984 年誕生于美國，可謂是早期互聯網的雛形）上體會著網絡所帶來的樂趣，馬化騰就是其中之一，工作之余，他的最大愛好就是上網。于是他投入 5 萬元，在家里裝了 4 條電話線和 8 臺電腦，承擔起慧多網深圳站站長的角色，在馬化騰的用心經營下，深圳“馬站”在慧多網上頗有名氣。

當 1998 年的中國互聯網用戶數剛過百萬時，馬化騰帶著炒股賺來的資金與幾位志同道合的同學共同創辦了自己的公司——騰訊計算機系統有限公司，與多數白手起家的創業者所面臨的困境一樣，由于資金問題，創業初期總是艱難的。為了企業的生存，馬化騰帶領著自己的團隊做網頁、設計程序，把自己的產品向運營商推銷，但是常常因為不懂得市場運作被拒之門外。

后來，馬化騰根據早年以色列人創造的集尋呼、聊天、電子郵件多種功能于一身的聊天工具 ICQ 的靈感，開發出一款中國化的聊天工具 OICQ（后改名為 QQ），但是因為當時國內已經存在幾款同類軟件，而且此時的互聯網用戶數量有限，所以前景并不被人們看好，抱著試試看的心態，馬化騰決定把這款聊天軟件放到網上免費供用戶使用，出乎人們意料的是不到一年就發展了 500 萬用戶，伴隨暴增的用戶量所帶來的擴充服務器的需求給公司帶來了

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巨大的經濟壓力，由于缺乏資金，不僅無法更新設備，連支付服務器托管費都成為難題。

“我們只能到處去蹭人家的服務器用，最開始只是一臺普通計算機，放到具有寬帶條件的機房里面，然后把程序偷偷放到別人的服務器里面運行。”面對資金困境，工作人員的薪水都成為問題，于是朋友們勸馬化騰賣掉這款聊天工具，由于幾次談判中雙方就一些實質性問題無法達成共識，最終馬化騰決定留下這個“孩子”自己養大。于是他四處籌錢，幾經周折，終于馬化騰籌到一筆 220 萬美元的風險投資，利用這筆資金，馬化騰給公司買了 20 萬兆的服務器。解決了小企鵝的生存危機，2000 年 6 月，騰訊盈利。之后，騰訊又相繼開發了 QQ 秀、QQ 寵物等虛擬產品以及網絡游戲、搜索工具等多種業務類型，使騰訊從資訊、溝通、娛樂和商務等多方面逐漸擴張為一個龐大的“QQ 帝國”。

時過境遷，面對騰訊如今取得的輝煌成就，許多人打趣的說馬化騰的成功是“玩”出來的，個中的種種艱辛，恐怕只有當事人能夠體會。回憶這段創業歷程，馬化騰說最值得回味的是意識到團隊的重要性，在創業中會遇到很多困境，需要一個團結穩定的團隊去共同面對和承擔，不僅僅要求團隊成員之間的和諧共處，還需要每個人都能夠充分發揮出個人能力。馬化騰說要充分發揮一個團隊的實力既不能存在一人獨大的“一言堂”，也不能絕對平均，而是需要一種科學合理的分配。

馬化騰對未來的夢想是希望自己的團隊能夠給用戶提供更好的產品和服務并能夠被更多的人接受和喜愛，他曾說：“讓用戶上網第一件事就是打開 QQ，這是我的目標。”對于騰訊這十年的發展歷程，如果采用十分制的評分標準，馬化騰給騰訊過去的成績打 7.5 分，他說因為創業的基礎薄弱，在企業的成長過程中迫于盈利的壓力走了一些彎路，所以探索一種可持續發展的模式是騰訊多年來一直思考的問題。

在非議中成長

那一串被人熟悉的清脆的“滴滴”聲已經成為許多人生活中不可或缺的一部分，關于這個聲音的由來，是早年馬化騰通過自己尋呼機錄制的，因為當時條件簡陋，他就通過尋呼臺呼自己的呼機，然后錄制下來，從此一直使用到現在。

如今“QQ 帝國”的觸角已經無形的滲透到我們生活的許多方面。擁有過億的用戶并且這個數量一直處于動態增長中。年輕的辦公室白領每天上班的第一件事是打開電腦登陸 QQ；QQ 企鵝的形象隨處可見；它不僅改變著人們的溝通習慣，影響著人們的話語表達習慣甚至正在改變著人們的生活方式。

騰訊的成功，同時也招來一些人的非議，有人認為，在騰訊的發展歷程中存在著太多的模仿痕跡，無論是最初的 OICQ 還是后來的 QQ 秀，都被指責散發著抄襲的味道，有人甚至直白的說“馬化騰是抄襲大王”，對此，馬化騰有自己明確的主張，他認為這個行業如果不經慎重思考就投入很大資源去爭創第一是一件很危險的事情，其后果有可能是“不成先驅反成先烈”，要以認真做事業的態度保證企業長期穩定的為用戶提供服務。出于這種現實意義的考量，從同行的佼佼者中尋找最佳案例不失為一種很好的發展途徑，通過研究鑒別哪些同類產品值得學習和借鑒，對其進行設計和修改最終能夠轉化為自己的產品去應用，并得到用戶的認可，就是一種成功。事實證明，馬化騰及他的團隊對于市場潮流的把握，對于同類產品的取舍具有十分精當的眼光，這也是十年來騰訊逐漸發展為同行中的佼佼者的關鍵所在。

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馬化騰曾被美國《時代》周刊評選為“全球最具影響力商界人士”，曾入選《中國企業家》25 位最具影響力的企業領袖，還曾位列《中國經濟周刊》的“影響中國百位經濟人物”，馬化騰說在自己的角色定位中軟件技術人員的成分比較多，同時在實踐鍛煉中積累的企業管理經驗對于工程師出身的他而言也是一種寶貴的財富。

現在當騰訊成為中國市值最高的互聯網公司時，馬化騰說，無論企業發展到什么階段，始終要保持一顆誠惶誠恐的心態，他并不覺得現在公司已經很安穩了，他看到的是無論國外還是國內，具有活力的新公司、新的服務依然層出不窮，這都是需要應對的挑戰和機遇，所以應當抱持著一種危機意識看待未來的發展，這樣才能使企業長期處于一種激活狀態，才能贏得后續發展的優勢。

騰訊“軟實力”

騰訊可能是受到這場全球金融危機影響最小的企業之一。”互聯網實驗室執行總裁劉興亮做出這一判斷的根據是騰訊“面向終端用戶”的特殊業務模式。騰訊第二季度財報確實可以證實這一觀點，其凈利潤達到 6.44 億元（約合 9390 萬美元），較去年同期增長 92.5%。

同時，騰訊今年新一輪的校園招聘也已全面鋪開，目標是 700～800 人，比去年的 550 人增長了近50%。近日，騰訊聯席 CTO 熊明華，暢談騰訊的人才戰略及其持續發展所依賴的“軟實力”。

大平臺大作為

2008 年騰訊校園招聘的口號叫做“大平臺、大作為”，意指“騰訊將為每一個新員工提供大有作為的平臺”。

“互聯網是一個代表先進生產力的行業，它本身就具有很強的吸引力。”熊明華進一步解釋，“換句話說，在中國的互聯網公司里，你可以接觸到世界上最先進的互聯網技術、產品和管理。”

而具體到騰訊，經過 10 年的發展之后，其業務的發展幾乎已經覆蓋了互聯網的所有領域。從最核心的即時通訊（IM）到后來被認可的游戲平臺、QQ.com 門戶，延伸到大的業務板塊來講，還有手機 QQ 和無線平臺。

最近兩年國際互聯網最熱的有兩種業務，SNS 和網絡視頻，騰訊也很早推出了對應產品“QZone”和“QQlive”。“如果把‘QZone’和‘QQIM’結合起來算，絕對是中國最大的 SNS 網絡。”

“騰訊的產品有一個好處，我們去跟別人講的時候，在座的學生就是它的忠實用戶，所以他們有一種親切感，覺得騰訊這個平臺是實實在在的一個平臺，不是一個虛的東西。”熊明華認為這是騰訊與其他跨國公司展開人才競爭的一大優勢。

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過去幾年，騰訊已建立了完善的人才培養體系，以保證招進來的人才能有穩定的發展。公司還成立了“騰訊學院”，甚至和中科院計算所、清華、北大等機構建立了聯合的研究生培養機制。

“大平臺、大作為”也同樣體現在對高端人才的吸引上。很多之前在跨國企業工作的高端人才轉投了騰訊，熊明華也坦言他在 2004 年曾拒絕過騰訊的加盟要求，之后當他發現中國互聯網發展的潛力后，毅然決然地加盟了騰訊。

騰訊的“軟實力”

不過，所謂“大平臺、大作為”還需要一系列企業理念和經營原則的支撐，熊明華將其歸結為“軟實力”。

騰訊是一家技術型公司，得到國家專利局授權的專利有 150 多件，這在互聯網企業中是首屈一指的。然而，騰訊的所有研發創新卻都是圍繞用戶體驗展開的，例如在過去兩年里，騰訊在郵箱的用戶體驗方面的創新就有 500 多項，其中約 100 多項還是騰訊創始人馬化騰親自提出的。

甚至對于已經成熟的 IM 產品，其研發投入每年都有增加。“騰訊非常注重快速反應，對 IM 里一些用戶使用新動向我們始終在關注。”熊明華透露，在年底推出的騰訊 IM 第三代產品將會借鑒 Facebook 的很多優點。

業界人士分析認為，騰訊能從一個簡單的 IM 逐步發展出這么全面、成熟的產品線，至少說明它做事很“耐心”。國內和國際上很多互聯網公司都嘗試過擴展業務，但都沒有最終堅持下來。當然，這對騰訊在創造力方面提出了更高的要求，一定要打“差異球”。

騰訊過去 10 年的成功，不可否認有幸運成分，但過去 5 年的穩健發展，也體現了其出色的執行能力。QQ 游戲上線時，聯眾已是中國第一了，那時候幾乎所有人都玩聯眾，看似騰訊不可能有什么希望，但是不到一年時間，QQ 游戲同時在線人數就超過了聯眾。“有些方向性的東西我們還是看得比較準的。”熊明華表示，要想在互聯網領域尋求發展，一定要“把好脈”。

騰訊發展

騰訊不會把利潤放在賬面上，而是更加希望把很多利潤投入到長遠的發展里。中國未來的 3 年絕對是中國網民增長非常關鍵的 3 年，之后的增長可能會放緩，進入一個比較穩定的時期。這個時候如果過分謹慎、喪失機會的話，對未來長遠發展是不利的。

來自英國互聯網廣告局、普華永道和全球廣告調查中心聯合發布的一份報告指出，由于受金融危機下各個公司資金緊張影響，2008 年上半年英國廣告市場整體支出同比下降 0.7%，但互聯網廣告支出卻同比增長 21%。

目前的經濟環境下，對于中國的互聯網企業來說又是一個怎樣的局面呢？騰訊公司是互

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聯網行業的領導者之一，它成立于 1998 年的互聯網公司，遇到了中國互聯網的輝煌時期，也經歷過互聯網泡沫的洗禮，目前成為中國擁有最大網民用戶的綜合服務提供商。現在，它的掌舵人馬化騰特別強調，要有“時刻準備”的危機意識和立足長遠，他認為自己的秘訣在于不計較短期的賬面利潤數字，不做短命的產品，不錄用人品不好的職業經理人。

馬化騰稱，2008 年的美國金融風暴是堪比“9.11”的大事。盡管這次危機曾在多次的挽救中拖延，但最終還是爆發了，有非常多的隱憂要處理，這不是各國政府拿出幾千億就可以解決的，很多債務、不良資產的影響需要相當長的時間來消化。

就中國的互聯網行業來講，對新興的創業公司壓力比較大，因為這個時候需要有想象力和概念去支撐他們融資，這個時候的變化對融資影響很大。對于已經穩定下來的這幾家互聯網公司來說影響不大，反而可能比較有利于它們。

他也很認同業內有人說春天才剛剛開始的說法——中國的增值服務和網絡游戲才剛剛起步，相信還有 2-3 年的快速增長期，這個時期也是各個互聯網公司要努力抓住市場份額和抓住用戶的。

幾個不同的垂直板塊要區別對待，如電子商務，由于和商業、進出口有緊密的聯系，短期看它們影響會大一些。網絡廣告要依賴各個企業的發展，畢竟今年整個經濟環境有變化，所以騰訊會有一些壓力。但不同的網絡廣告板塊有不同的發展趨勢。騰訊的增值服務、無線增值業務、網絡游戲等板塊發展就非常良好。

馬化騰表示，網民不會像運營商、開發商這么直接受到影響，就像網絡游戲是一種廉價的娛樂方式，受這次金融危機浪潮的影響不太大。但旅游可能會受比較大的影響，因為這個是單次消費比較高的服務。因此我覺得要積極的轉型，既然是旅游，你的產品線也要迎合新情況下的產品包裝。

現在騰訊深圳總部這邊也是定位在向更加高附加價值的轉折過程中，這里面的變化是不可避免的。增值服務還是要保持強化，因為這是我們轉型過程中非常重要的供血的來源，沒有現金流根本支撐不了長時間的競爭。

騰訊還是立足長遠。騰訊不會把利潤放在賬面上，而是更加希望把很多利潤投入到長遠的發展里。中國未來的 3 年絕對是中國網民增長非常關鍵的 3 年，之后的增長可能會放緩，進入一個比較穩定的時期。這個時候如果過分謹慎、喪失機會的話，對未來長遠發展是不利的。當然可能會對利潤等等有影響，這要看企業自身的情況和是不是立足于長遠的心態。

目前的經濟環境是挑戰也是機遇，騰訊的一些板塊發展增長會受阻，但是有一些板塊會發展得更快。

馬化騰認為過去兩三年有相當多的熱錢投入中國，但今后壓力比較大。能融到錢的企業要重新考慮產品規劃，說白了可能要謹慎一點去花。從前瞻性的角度來考慮怎么轉型的企業才能最終活下來，未來的幾年還有機會再出來。

中國的中小企業確實也面臨一個轉型，一些制造業的下游廠商可以把成本中心往更加有

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 成本競爭優勢的地方遷移，這也是一個必然趨勢。但并不是所有遇到困難的企業都需要拯救，有一些該淘汰的確實要淘汰。在這個過程中，大浪淘沙，會有新的一輪洗牌，對很多企業是新的機遇。

我們的憂患意識比較強，經驗告訴我們，要時刻“做好準備”。

馬化騰的看法是，有機會要抓住，但是在抓住機會做決策的時候一定要想清楚，他感覺到很多人沒有想清楚，覺得差不多就去了，是一種賭博的心態，他覺得這樣很危險。

創業團隊也很重要。他覺得騰訊的團隊還是比較穩定的，五位創業者只有一位離開。有一個因素，因為以前是同學，心態上會好很多，遇到爭執也能很容易解決。

在找職業經理人上我們很重視人品，就算你能力再強，人品不行也不敢讓他進來，這是騰訊價值觀的第一條——正直。

機遇很重要。我們不覺得自己特別聰明，騰訊做的東西都很簡單，但是有團隊、有公司的股份結構和投資者的合理搭配。另外，時代和環境的因素更加重要，很多機遇是外界賦予的，我們覺得很幸運。

網絡廣告發展了 10 年，現在才開始有一定的規模。最大利潤來源還是網絡游戲，2008 年可能還要增長 40%、50%。當然還有增值服務、無線增值服務。品牌廣告可能只能排到第三，搜索排到第四，中國互聯網現在還是一個初級階段。

增值服務、網絡游戲會有一個 3 到 5 年的大發展時期，可是也有飽和的時候。但網絡廣告的天花板是非常高的。長期看，廣告肯定是排在第一，這是一個比較穩健的商業模型。

騰訊在做門戶的時候已確定了幾個戰略步驟：首先借助娛樂資訊切入，有了基礎之后再加強高端平臺建設，流量上來之后還要轉成收入。廣告收入是第二步，現在初見成效。廣告收入同時需要匹配一個媒體的影響力和品牌價值，只有流量肯定是不夠的。下一步騰訊要把流量轉向品牌影響力方面，同時促進廣告銷售的成長。

在網游業務上，騰訊的策略是平臺思路。相對其他的網絡游戲運營商、開發商來說，更大的意義是它平臺化、抗風險能力非常強。從 2007 年下半年到現在，騰訊的研發能力目前還趕不上平臺上的用戶對娛樂需求的能力。一方面自主研發，另一方面引進代理、合作開發，包括投資、參股、控股，以保證騰訊游戲的供應線的豐滿，盡量把不同種類的游戲產品補得比較全面。

騰訊擴張

騰訊成功了，馬化騰出名了。如今，騰訊 QQ 已經擁有超過 1.6 億的用戶群和 730 萬付費會員，同時擁有 1310 萬的注冊短信用戶，成為亞洲第一、世界第三的即時通訊運營商。

然而隨著免費即時通訊的不斷開發，即時通訊工具如微軟的 msn、網易的泡泡、UC、中國領先的行業研究、投資咨詢專業機構

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ICQ、Yahoo Messenger、Microsoft.NET Messenger、AOL 的 Instant Messenger 等等，層出不窮，他們紛紛向 QQ 的壟斷地位發起進攻。面對競爭，馬化騰并不擔心，因為即時通訊市場非常特殊，并不是簡單地賣一個軟件產品就可以了事的。產品、服務、運營三者任何一方面缺位，都無法滿足用戶的需求。騰訊在國內運營了幾年，這方面的優勢已經凸顯出來。而其他的新產品從構筑運營、服務體系，有很長一段路要走。談到這里，這位年輕的 CEO 舉重若輕地說：“在戰略上我們歡迎競爭，但在戰術上我們非常重視競爭對手。我們會做很多具體的分析，比較各自的優劣短長，挖掘用戶的潛在需求。”

事實上，面對激烈的市場競爭，騰訊早已采取了相應的策略。前不久，騰訊公司在北京舉行了一個活動，慶祝他們剛剛推出一年的 QQ 游戲突破 100 萬用戶。而 QQ 游戲的推出正是騰訊挖掘用戶在即時通訊以外的娛樂需求以應對激烈市場競爭的一個重點。

馬化騰表示，明年騰訊將繼續加強網絡游戲業務，并殺入網上拍賣業務市場，從而使騰訊的整體收入有所提高。在網絡游戲業務上，騰訊計劃今后每月至少推出一款小型在線游戲；每三個月推出一款中型規模游戲；每九個月推出一款全方位的多角色游戲，而這些游戲軟件，騰訊將自行開發。

有專家分析認為，網絡游戲市場與過去的即時通訊市場不能相提并論。目前騰訊已不具備客戶渠道的壟斷性優勢，目前騰訊的網游產品也不具備獨特優勢及差異化。也有人認為，游戲還是和 QQ 聯系在一起優勢會大些。面對這些問題，馬化騰笑了，他說：“每進入一個新的市場領域，我都會問自己三個問題，第一，新的領域是不是我們所擅長的；第二，如果我們不做，用戶會蒙受什么樣的損失；第三，如果做了，我們在這個新的領域中具有怎樣的競爭優勢。”

經過長時間準備，馬化騰早已得出了成熟的答案。這位以“聊天”起家的年輕 CEO 表示，他不會放棄自己鐘愛的 QQ 軟件，但也要向更大的市場進軍。

騰訊戰略

“廣告收入未來一定是中國互聯網的最大市場。”騰訊董事會主席兼 CEO 馬化騰表示，在廣告市場的競爭決定了未來中國互聯網的格局，騰訊需要在這方面推動轉型和戰略布局。

這是馬化騰 2008 年首度透露其對互聯網發展的最新戰略思考。目前，網絡游戲是中國互聯網幾大細分市場中最大的一個，而無線增值服務和品牌廣告、搜索廣告分別排在其后。馬化騰認為，這是中國互聯網發展十多年來形成的初級市場階段的現狀，但是未來來自廣告市場的收入肯定會排在第一，中國的互聯網企業，都會順著這樣的潮流改變。

事實上，騰訊的收入和利潤已經是中國互聯網最大的公司。拿 3 月份騰訊公布的財報數據與新浪、搜狐、網易、百度、阿里巴巴等公布的財報數據進行對比，騰訊收入力壓這些傳統強手。騰訊 2007 年收入 38.209 億元，凈利潤 15.680 億元，同比增長 47.4%，市值超過百億元。

但廣告仍不是騰訊最大的收入，其最大的收入來源是依靠 QQ平臺取得的互聯網增值服

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務。騰訊去年網絡廣告業務收入為 1.597 億元，同比增長 95.9%。馬化騰希望在 2010 年品牌廣告收入可以做到中國第二。“推動門戶廣告的發展是騰訊的長期戰略。”馬化騰表示。

馬化騰透露，全業務互聯網公司是騰訊追求的目標，包括搜索、門戶、網絡游戲、電子商務、手機業務都會涉及。長期戰略市場是瞄準互聯網廣告，而短期推動騰訊保持高速增長的將是網絡游戲領域，騰訊的游戲業務將按照自主研發、聯合運營、代理三種模式齊頭并進的方式進行。騰訊將通過長短期戰略結合的方式，爭取鞏固在中國互聯網市場第一的位置。

經營數據

【2007 年騰訊經營狀況】

截至 2007 年 12 月 31 日止，騰訊收入總額較 2006 年同期增加 36.4%，達到 38.209 億元。騰訊互聯網增值服務的收入增加 37.7%至 25.137 億元，本集團的移動及電信增值服務收入則增加 15.4%至 8.076 億元，而網絡廣告收入則增加 84.9%至 4.930 億元。

公司權益持有人應占本集團截至2007年12月31日止的經審計盈利為15.660億元，較截至 2006 年 12 月 31 日止的業績增加 47.2%。截至 2007 年 12 月 31 日止的基本及攤薄每股盈利分別為 0.880 元及 0.853 元。圖表 2003-2007 年騰訊簡明綜合損益表 單位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年收入 734,957 1,143,533 1,426,395 2,800,441 3,820,923 毛利 505,409 725,408 956,526 1,983,379 2,703,366 除稅前盈利 338,209 463,653 437,055 1,116,771 1,534,503 盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,568,008 本公司權益持有人應占盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,566,020 數據整理：中投顧問

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圖表 2003-2007 年騰訊綜合資產負債表 單位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年資產：非流動資產 91,139 309,454 763,495 916,138 2,149,872 流動資產 484,577 2,553,867 2,663,627 3,734,434 4,835,132 總資產 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 權益及負債：本公司權益持有人應占權益 471,957 2,652,238 2,928,413 3,717,756 5,183,813 少數股東權益

91,630 總權益 471,957 2,652,238 2,948,413 3,717,756 5,275,443

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 非流動負債 988

810 64,969 59,944 流動負債 102,771 211,083 497,899 867,847 1,649,617 總負債 103,759 211,083 498,709 932,816 1,709,561 權益及負債總額 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 數據整理：中投顧問

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圖表 2006-2007 年騰訊主要財務數據 單位：千元

2007 年 2006 年收入 3,820,923 2,800,441 收入成本（1,117,557）（817,062）毛利 2,703,366 1,983,379 其它收益凈額 69,212 83,195 銷售及市場推廣開支（297,439）（293,247）一般及行政開支（840,113）（610,022）經營盈利 1,635,026 1,163,305 財務成本（100,192）（46,534）應占一間共同控制實體虧損（331）除稅前盈利 1,534,503 1,116,771 所得稅收益／（開支）33,505（52,971）期內盈利 1,568,008 1,063,800 下列人士應占：本公司權益持有人 1,566,020 1,063,800 少數股東權益 1,988 數據整理：中投顧問

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圖表 2006-2007 年騰訊主營業務收入 單位：千元

2007 年 2006 年 金額占總收入（％）金額占總收入（％）互聯網增值服務 2,513,728 65.8% 1,825,343 65.2% 移動及電信增值服務 807,645 21.1% 700,114 25.0% 網絡廣告 493,018 12.9% 266,684 9.5% 其它 6,532 0.2% 8,300 0.3% 總收入 3,820,923 100.0% 2,800,441 100.0% 數據整理：中投顧問

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圖表 2007 年騰訊不同部門經營狀況

單位：千元互聯網增移動及電信網絡廣告其它合計

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值服務增值服務分部收入 2,513,728 807,645 493,018 6,532 3,820,923 分部業績（毛利／（毛虧））1,885,746 497,535 346,301（26,216）2,703,366 其它收益凈額

69,212 銷售及市場推廣開支（297,439）一般及行政開支（840,113）經營盈利

1,635,026 財務成本（100,192）應占一間共同控制實體虧損（331）除稅前盈利

1,534,503 所得稅收益

33,505 盈利

1,568,008 分部資產 972,900 236,125 191,647 26,143 1,426,815 未分部資產

5,558,189 總資產

6,985,004 分部負債 415,557 30,884 49,112 7,597 503,150 未分部負債

1,206,411 總負債

1,709,561 數據整理：中投顧問

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【2008 年上半年騰訊經營狀況】

2008 年上半年，截至 2008 年 6 月 30 日。騰訊總收入為 30.327 億元（4.421 億美元），比 2007 年同期增長 84.8%。互聯網增值服務收入為 20.358 億元（2.968 億美元），比 2007 年同期增長 94.2%。移動及電信增值服務收入為 6.266 億元（9,140 萬美元），比 2007 年同期增長 55.6%。網絡廣告收入為 3.674 億元（5,360 萬美元），比 2007 年同期增長 94.7%。收入成本由 2007 年上半年的 5.036 億元，增加 67.1%至 2008 年上半年的 8.415 億元。毛利為 21.912 億元（3.195 億美元），比 2007 年同期增長 92.6%。經營盈利為 15.026 億元（2.191 億美元），比 2007 年同期增長 117.8%。期內盈利為 11.942 億元（1.741 億美元），比 2007 年同期增長 91.2%。騰訊權益持有人應占盈利為 11.784 億元（1.718 億美元），比 2007 年同期增長 88.6%。圖表 2007-2008 年上半年騰訊損益表 單位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年收入 3,032,689 1,641,077 收入成本（841,534）（503,560）毛利 2,191,155 1,137,517 其它收益凈額 73,303 57,328 銷售及市場推廣開支（186,146）（141,080）

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 一般及行政開支（575,701）（363,994）經營盈利 1,502,611 689,771 財務成本（135,384）（29,195）分占聯營公司虧損（1,558）除稅前盈利 1,365,669 660,576 所得稅開支（171,458）（35,921）期內盈利 1,194,211 624,655 下列人士應占：本公司權益持有人 1,178,357 624,655 少數股東權益 15,854 數據整理：中投顧問

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圖表 2007-2008 年上半年騰訊主營業務收入情況 單位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年

金額

占收入總額百分比 金額

占收入總額百分比互聯網增值服務 2,035,775 67.1% 1,048,022 63.9% 移動及電信增值服務 626,602 20.7% 402,580 24.5% 網絡廣告 367,370 12.1% 188,667 11.5% 其它 2,942 0.1% 1,808 0.1% 收入總額 3,032,689 100.0% 1,641,077 100.0% 數據整理：中投顧問

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圖表 2007-2008 年上半年騰訊綜合財務數據 單位：千元

2008 年第二季度 2007 年第二季度 2008 年上半年

2007 年上半年收入：互聯網增值服務 1,037,042 546,235 2,035,775 1,048,022 移動及電信增值服務 338,311 206,036 626,602 402,580 網絡廣告 222,790 114,599 367,370 188,667 其它 1,635 1,146 2,942 1,808 合計 1,599,778 868,016 3,032,689 1,641,077 收入成本（453,069）（266,041）（841,534）（503,560）毛利 1,146,709 601,975 2,191,155 1,137,517 其它收益凈額 25,855 23,315 73,303 57,328 銷售及市場推廣開支（100,212）（70,870）（186,146）（141,080）一般及行政開支（307,059）（192,017）（575,701）（363,994）經營盈利 765,293 362,403 1,502,611 689,771

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中投顧問：《QQ 企鵝之父：馬化騰》電話：0755-82571158 財務成本（40,918）（16,690）（135,384）（29,195）分占聯營公司虧損（1,558）（1,558）除稅前盈利 722,817 345,713 1,365,669 660,576 所得稅開支（70,618）（11,227）（171,458）（35,921）期內盈利 652,199 334,486 1,194,211 624,655 下列人士應占：本公司權益持有人 643,979 334,486 1,178,357 624,655 少數股東權益 8,220 15,854 合計 652,199 334,486 1,194,211 624,655 期內歸屬于本公司權益持有人的每股盈利（以每股元列示）：基本 0.359 0.188 0.657 0.352 攤薄 0.349 0.183 0.639 0.341 數

第三篇：從管理的角度分析華為成功的原因

從管理的角度分析華為成功的原因

姓名張玉佳學號201441200165學院專業法學院

不可否認，隨著中國改革開放的不斷深入和經濟的快速發展，不同性質的國內大中小企業都得到了迅速發展和擴張。當這些企業發展到一定程度時，他們都會面臨著同樣的一個問題，那就是怎樣在當今競爭如此激烈的經濟環境中找到自己的位置并立于不敗之地。在這種情況下，低成本、高效率，理所當然地成為了各個企業的當務之急。因此，大力推進和研究有助于改善和提高企業管理效益的績效管理就自然而然地成為了目前企業管理中的一個熱門研究課題，本文的研究目的就是本文主要從管理的角度分析華為成功的原因。

華為是全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系。目前華為在全球建立了 100 多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球。2012年華為員工總數約 15 萬人，45.36%是研發人員，員工持股計劃參與人數為 74,253人，來自全球 156 個國家和地區，覆蓋 6 個大洲。華為外籍員工的人數接近3 萬人。

華為管理文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行效果，將外部競爭壓力轉為內部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。藍血績效文化創造了華為高速成長的奇跡，但是華為走到今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰。藍血績效文化創造了華為高速成長的奇跡，但是當華為成長為一個全球化的大企業時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創業激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。

華為一直將績效管理作為人力資源工作的基礎。從開始只注重結果的考評方式，發展到目前過程與結果并重的考核辦法，華為根據公司的發展戰略和步驟，建立了良好的績效考核體系。在晉升、加薪、培訓、評優等方面，都將績效考評結果作為主要的參考依據。華為 1996 年開始試行干部考核制度；1997 年全面推開干部考核與員工計量工作制；98 年華為推行績效改善系統，按績效改善來確定員工的待遇及其升幅；99 年引入平衡記分卡；2002 年華為干部大會提出華為干部選拔要從二維結構轉向三維結構，也就是從品德和業績二維轉向品德、業績和素質三維。華為從未停止對績效管理的改革，華為實行嚴格的 PBC（Personal Business Commitment“個人業務承諾”）計劃。PBC 計劃采取自上而下的方式進行制定，將公司目標逐一分解到部門，員工根據部門目標進行個人 PBC 設計。每年年初，華為所有員工都會根據部門目標制定出自己詳細的工作計劃，公司 向各事業部下達績效目標。各事業部將下達的目標分解至部門、片區、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎上，再將目標分解到各個員工。同時績效目標要求：

（1）目標須符合 SMART 原則（具體、量化、有適度的挑戰性、有時限）；

（2）員工個人目標應緊密圍繞組織目標，與組織目標保持一致；

（3）員工目標的挑戰性應與員工職務級別、薪酬級別成正比；

（4）實行矩陣管理的崗位，員工目標由行政上級、業務上級共同確定；

華為很重視績效計劃制定后的輔導工作，部門主管應該幫助員工達到績效目標。因此，華為要求主管重視對下屬進行指導，要求每半年三次以上的正式面談。為及時跟進，要求部門主管面談需有詳細的記載，并進行面談記錄的抽檢，對未按要求執行的部門要進行嚴格處罰。在目標實施過程中，各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導，了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業發展意向，對績效表現不佳的員工給予及時反饋和指導，以避免可能的誤解和拖延。通過輔導改進員工工作，提供資源支持，指導員工完成工作。溝通貫穿于目標制定、目標實施、績效評估、工作改進及整個管 理過程中。

從以上華為績效管理體系來看，其內容很清晰全面，流程順暢優美，已經形成了一個有機結合的良好績效管理體系。華為的績效管理重視 PBC 制定，逐層目標分解，并成立一級部門經理人團隊，對部門績效管理工作進行督導，監控機制靈活，采取第三方監控形式，這都是值得我們學習和借鑒之處。可以這樣說，華為的績效管理在國內企業中還是具有典型和行業中的佼佼者。但同時華為的績效管理也出現了一些問題，比如，華為的績效管理流程不太健全，跟蹤反饋不到位，績效評估體制存在缺陷，績效管理評估和申訴系統還不夠健全等。這也都影響著華為的進一步發展。華為現在也在對績效管理做出調整進一步推動華為的發展。

對于華為成功的管理思想，對于國內企業管理者，我們應該清楚認識到，績效管理已經不僅僅是績效考核，而是一個管理系統，是一個不斷閉合的循環管理過程。我國各大企業要在借鑒華為績效管理的基礎上不斷改進，創新，發展壯大，使績效管理不僅在華為發揮作用，也能在中國各大企業發揮作用。中國企業要想擁有持久的生命力，就必須大膽地走出去，與國外跨國企業進行搏斗廝殺。只有不斷提高我國企業績效管理的層次和質量，增強核心競爭力，最終才能夠更成熟、更自信地“走出去”，最終實現企業的發展戰略。

第四篇：做事未成功怎樣分析原因

做事未成功怎樣分析原因

活動設計：

輔導目的要求：

1、通過學習，使學生初步認識積極歸因的重要性，培養積極歸因意識。

2、通過分析，使學生了解常見的歸因類型。

3、通過輔導，使學生初步認識什么是積極的歸因。

輔導重點：

1、分析、了解常見的歸因類型。

2、在創設的情境中領悟積極歸因的重要性。

輔導難點：

1、啟發引導學生領悟積極歸因的重要性和消極歸因的害處。

2、培養積極歸因意識。

輔導前準備：

課件制作、錄像等。

輔導過程：

一、談話導人

同學們，你們有過成功的喜悅嗎?有過失敗的悲傷嗎?我們做任何事情都希望它——成功，但是做任何事情不會每次都是成功的，會有挫折，會有失敗。你對某次考試的成績不理想，或做某件事未能成功，分析過它的原因嗎?

今天，我們一起學習研究，做事未成功怎樣分析原因(板書課題)。

二、分析常見的歸因類型。

1、弄清什么是歸因。

2、屏幕出示：歸因理論認為，把失敗原因歸為內部的，不穩定的，可以控制的原因時，可能有利于今后的改進。

3、情景體驗：(組織學生觀看外部歸因和內部歸因的幾組錄像片段并回答問題。)

鏡頭①小紅平時學習不錯，有一次沒有考好，放學回到家里，媽媽問起考試成績，小紅埋怨這次考試，老師出的題目太深太難了。

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：任務太難

分析：這是一種外部歸因。雖然它可以使沒有考好的小紅羞愧感減弱，但是它不有利于今后的進步。因為大家做的題是一樣的，你難他也難，抱怨是沒有用的。

屏幕出示：跌了跟頭，莫怨石頭。

鏡頭②小紅平時學習不錯，有一次沒有考好，放學回到家，媽媽問起考試成績。小紅說是肚子痛、天氣太熱、筆不好用、昨天晚上睡不好??

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：運氣不好

分析：這種歸因確實會使小紅的內疚減弱，但是這些外部因素是極難控制的，所以這種歸因也不會有利于今后的進步。一個人的運氣不可能次次好，也不可能次次差。運氣這東西似乎不可捉摸，其實機遇總是偏愛有準備的頭腦。

屏幕出示：一個人總拿運氣當失敗的遁詞，不會有大出息。

鏡頭③小紅這次考不好，她說，是老師沒教好，老師沒講過。她說，我爸爸媽媽不管我；我的家里窮，沒有錢買課外書，爸媽不給我請家教??

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：環境太差

分析：這仍是外部歸因。其實，在更差的逆境中，仍然有人成才。顯然這種歸因也不會有利于進步。

(讓學生舉在逆境中成才的例子)

鏡頭④小紅這次考不好，她說，學習的失敗是因為我沒有長一個學習的腦子。

提問：小紅學習不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：腦子太笨

分析：這是內部歸因，認為學習失敗是自己沒有長學習的腦子。這是一種不可取的歸因。人的智力確實有差異，一個人的智商也比較穩定，不會突然變高。但是根據專家研究，人類中弱智者只占很小的比例。

提問：認為失敗是由于自己太笨，會對自己有什么壞處?

小結：認為失敗是由于自己太笨，會使自己的信心大減，使今后的活動仍舊失敗。因此，我們不應該使用這種歸因。

鏡頭⑤小紅這次考不好，她對媽媽說：“這次考不好是我努力不夠的結果。”

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：努力不夠

分析：這是內部的，不穩定的，可以控制的歸因，能引起我們自己的內疚，有利于改進工作。只要今后更加努力，就要能成功。

屏幕出示：認識努力不夠，只要今后更加努力，就會成功。

鏡頭⑥小紅這次考不好，她對媽媽說：“這次考不好是策略不當的結果。”

提問：小紅這次考不好，她認為是什么原因?(學生思考并回答)

板書：策略不當

分析：這同樣是內部的，不穩定的，可以控制的歸因，認為學習任務的失敗是方法欠造成，今后改進學習方法，就可以提高成績。這是一種比較積極的歸因。

三、學生自我心理體驗。

1、讓學生談在學習這一課以前，自己在考試的成績不理想時是怎樣分析原因的。

(先同桌談，再指三名學生談)

2、讓學生說一說，通過今天的學習，以后遇到考試成績不理想，或做某件事未能成功時，應該怎樣分析原因。

(先四人小組一談，再全班一起三人談)

四、總結

第5、第6兩種歸因，能夠幫助我們建立自信、改進方法，養成習慣。勤奮的努力與科學的方法相結合，必然帶來學習的成功。因為前者使后者的使用有了保證，成為習慣；后者又使學習者信心倍增，心情舒暢，使前者能夠堅持下去。當然，由于我們同學各有特點，歸因也會因人而異，策略也非一成不變。但是有一點是可以肯定的，那就是愿學與會學的結合，必然極大的提高我們的學習效率。

最后，我希望同學們“正視失敗，奮起直追”，并且記住：勝利永遠屬于敗而不餒的人。

在歡快的音樂聲中，屏幕推出：

(1)正視失敗，奮起直追。

(2)勝利永遠屬于敗而不餒的人。

板書：

做事未成功怎樣分析原因

外部歸因

內部歸因

1、任務太難

4、腦子太笨

2、運氣不好

5、努力不夠

3、環境太差

6、策略不當

第五篇：生產運作管理案例分析--蘋果

蘋果模式

蘋果的供應鏈管理就如它的新產品開發：一貫低調、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國還是美國，我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應鏈，也很少看到任何蘋果人關于其供應鏈管理的采訪。我的商學院校友中，有好幾個在蘋果從事供應鏈管理，經常見面，但他們很少提及蘋果的供應鏈運作——他們一進公司時就受過嚴格的保密培訓，知道哪些該說、哪些不該說。但這些都無損蘋果的供應鏈高效運作的事實，即把合適的產品在合適的時間以合適的成本送到合適的地方。對照Gartner評選卓越供應鏈的五項條件，蘋果完美地滿足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚的實干精神，它能連續四年榮居Gartner的全球供應鏈25強榜首，也就不足為奇了。

蘋果的成功，向來都被歸結于喬布斯的偏執和精益求精，即產品設計的成功。的確，數代產品，從iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前無古人，后無來者。但是，行家看門道：產品成功的光環，掩蓋不了卓越運營和供應鏈管理的貢獻。離開了后者，蘋果充其量只是一個有著不錯技術的公司，就如它在1997年。

1997年，喬布斯重回蘋果時，蘋果內外交困，當年虧損10多億美金，用戴爾計算機的總裁邁克〃戴爾的話說，處于“把公司關了，把剩下的錢還給股東”的邊緣。它在產品線上復雜度太高，產品型號泛濫，例如光臺式電腦就有12種型號；在運營管理上更是乏善可陳，生產和供應鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡產品線，這后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓運營管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個運營管理專家，低調、務實、注重細節，就如一個典型的工業工程專業的畢業生。他十幾年如一日，把卓越運營的概念灌輸到蘋果的每一個角落，是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應鏈，看不出其產品特有的精致、高貴，但繼承了其簡單、實用的特點，是一種高境界的務實和有效，就如武俠小說中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實。

蘋果的成功，也再一次驗證了從優秀到卓越的演變歷程。一個公司，尤其是技術公司，因為有聰明的工程師，就如喬布斯之于蘋果，開發出一流的產品，才能生存。但光有好產品還不夠，如果沒法把質量做上去、把成本做下來，再好的產品也沒法在市場上競爭。這就離不開卓越運營和供應鏈管理。1997年前后，蘋果在產品上還是挺不錯，盡管在市場空間上一再被PC打|壓、產品開發這棵大樹上長出許多枝杈。它的大問題其實是運營上的低效。低效到哪一步？看看他們的iMac就知道了：零部件供應商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又得加急發往亞洲銷售。生產運營的低效，產品利潤高時往往被掩蓋。但一旦利潤下降，這問題就如石頭露出水面。1997財年蘋果虧損10多億美金，相當部分就是庫存注銷費用，而庫存向來是供應鏈運營效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果，一兩年時間就理順了蘋果的生產、運營和供應鏈，例如關掉眾多的生產設施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統。這些都對蘋果的重塑輝煌至關重要。

蘋果的供應鏈管理成功之處還在于和產品戰略的完美結合。《哈佛商業評論》上的一篇文章指出，追求差異化戰略的產品需要快速、敏捷的供應鏈來支持，而追求最低成本的產品則需要低成本、高效率的供應鏈來支持。蘋果的產品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰略，需要供應鏈的快速響應。在別的PC商還依賴海運的時候，蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節前買斷大批飛機艙位，確保自己需要的同時影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏等關鍵零部件，蘋果在供應商建廠時投入巨資，買斷產能6到36個月。等到成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應商的優惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰。iPad 499美元的起步價，競爭對手很難擊敗，跟這一成功的供應鏈運作分不開。這與以前一些日本企業的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應商改進、提高，以此拿到優惠價格，而競爭對手則得付更高的價格來獲取同樣的產品或技術。其結果是經典的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應商也得到補償，不過補償是來自本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。

這些供應鏈策略都不是蘋果首創。蘋果的妙處就在于其產品成功使這些供應鏈戰略能完美執行。我個人認為，蘋果在產品設計上很難復制，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個，而且其劍走偏鋒的戰略，其實處處都是風險，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天，其概率就如五大行星聚到一條線上一樣低。正因為如此，它的供應鏈戰略其實也很難復制，因為產品戰略不成功，供應鏈戰略就成了無本之木。想想看，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機艙位，iMac計算機在圣誕節不熱|銷怎么辦？你花上億美金，買下供應商未來幾年的產能，iPhone銷不上去怎么辦？如果新產品一上市，你就不得不跟競爭對手打價格戰，利潤薄如刀刃的情況下，你在供應鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應鏈的成功，其實也是其產品成功的延伸。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說，像庫克這樣的運營和供應鏈專家，這世上不能說多的是，但也不少，有幾個獲得這樣的大成功？試想想，如果庫克還呆在康柏，后來被惠普兼并，現在的惠普不溫不火地過著，他還能做出什么？在圣誕節前夕把所有的機位都訂下來，空運惠普的打印機？

對庫克來說，等那些開發渠道中的產品都出來了，喬布斯的余輝散盡的時候，就到了真正接受考驗的時候。離開了產品端的創新，卓越運營和供應鏈管理就沒法持久，蘋果的供應商關系也可能劇變。到現在為止，得益于蘋果的高利潤，供應鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋果的質量要求嚴苛、交期緊、帳期長、但因為總有得賺，作為供應商，還有什么更高的期望？等產品端的優勢沒了，進入嚴酷的價格戰時，華爾街的期望難以滿足，蘋果的卓越供應鏈會不會成為擠壓供應商的利器？行業第一的采購量、多年養成的霸氣，會不會把蘋果變成曾經的通用汽車？或許有人說這是杞人憂天。其實企業的興衰，就如人的生老病死，沒法違抗。看看剛宣布破產的柯達、被賣掉的摩托手機、被兼并的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統，哪一個沒有過蘋果般的輝煌？再看看生產黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應鏈第四名時，還有著“令人羨慕的財務狀況”。一年不到，高層幾乎清光，主打產品黑莓都很可能在虧本，公司股價從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個生產掌中寶的Palm，不就是一代產品的時間嗎？

在中國大地上，有諸多的公司與“大蘋果”建立了代工合作關系，包括著名的臺資企業富士康公司，其為蘋果公司制造產品的中國工人超過70萬。

中國是iPhone全球生產鏈中重要的一環。根據亞洲開發銀行研究人員的描繪，整個iPhone的生產鏈大致如下:蘋果本身不擁有任何工廠，取而代之的是，它通過訂單整合了一個大型的供應鏈，蘋果公司只負責設計和營銷，而iPhone生產的其余部分幾乎全放在美國境外，主要由9家公司承擔。其中，東芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飛凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒憶(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴樂格半導體(DialoSemiconductor)和凌云邏輯(CirrusLoic)等來自日本、韓國、德國和美國的大公司提供主要零部件，然后所有零部件匯集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工組裝成最終產品，并運往全世界銷售。顯然，代工是中國在整個iPhone生產鏈條中扮演的主要角色。

所以，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優秀，或者說將來還會多優秀，不管是產品設計還是供應鏈管理。蘋果做得好的，無非是把那些看似常識的事做到位了。例如拿iPad來說，設計是如此簡單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟；它也沒有整出漢王科技的37種型號電紙書，而只有黑白兩種iPad，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的存儲量，供荷包深度不同的家長們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，傻子都能從供應商那里拿個好價錢。它對質量有著日本式的執著，或許是長期師從索尼的結果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動派的忠實信徒，相信好東西是做出來的，而不是說出來的。看看我那些在蘋果管理供應鏈的眾多校友，每個月動輒有一半時間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應商，把一個個細節做好、做扎實，因為魔鬼出在細節中。這些都是常識，造就了蘋果輝煌，不過卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣“最佳實踐”為生的人，因為他們沒法靠販|賣蘋果的常識來謀生；其二是那些迷信捷徑、迷信萬能藥的人，因為蘋果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產品開發，還是供應鏈管理。