第一篇：《萬達集團的發(fā)展與企業(yè)文化》讀后感

《萬達集團的發(fā)展與企業(yè)文化》讀后感

該文是萬達集團對自身企業(yè)十幾年文化建設(shè)過程進行的歸納和總結(jié)，不但反映了該企業(yè)從領(lǐng)導層到員工層面對企業(yè)文化的頓悟和認識的提升，同時也說明了一個企業(yè)若想長期的發(fā)展下去，必須有文化的支撐。

一、企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)或其他無形資產(chǎn)還要重要，是一個企業(yè)團隊在經(jīng)營過程中體現(xiàn)出來的一種文化。是企業(yè)的靈魂所在。它可以分成三個層面，首先是表層的，即物質(zhì)上的，企業(yè)要發(fā)展物質(zhì)基礎(chǔ)是最基本的；其次是制度，要有現(xiàn)代的企業(yè)制度作保證；最后是文化，要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是最精髓的部分。也是企業(yè)做長遠的根本保證，是最核心的基礎(chǔ)。萬達集團正是抓住了這幾點，依靠準確的定位，結(jié)合自身的實際特點，逐步的形成和規(guī)范了自己的企業(yè)文化，并提出做百年企業(yè)的目標，成為了行業(yè)中的佼佼者。

二、企業(yè)的發(fā)展是核心競爭力，核心競爭力來自于技術(shù)，技術(shù)來自于管理，而管理靠的是企業(yè)文化。企業(yè)文化提升核心競爭力，沒有企業(yè)文化，談不上核心競爭力。企業(yè)文化對企業(yè)生存與發(fā)展的作用可以歸納為：

凝聚作用。企業(yè)文化像一根紐帶，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出巨大的力量。萬達集團

正是由此出發(fā)，提出了吸引人才和留住人才的五個方面。

激勵作用。企業(yè)文化注重研究的是人的因素，強調(diào)尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以職工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。

協(xié)調(diào)作用。企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價值觀念，對很多問題的認識趨于一致，增強了他們相互之間的信任、相互交流和溝通，使企業(yè)的各項活動更加協(xié)調(diào)。

約束作用。企業(yè)文化對職工行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。

塑造形象作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化向社會大眾展示著企業(yè)成功的管理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。

了解并抓住企業(yè)文化的這五個作用，才能有助于企業(yè)的管理和更好的發(fā)展。

三、企業(yè)文化不是一成不變的，其內(nèi)容和形式都應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展和時代的變化而變化。企業(yè)文化只有不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)適應(yīng)社會和環(huán)境的變化，與時俱進，促進企業(yè)方針和目標的實現(xiàn)。若以企業(yè)文化的不變來應(yīng)實際環(huán)境的豐富多變，只能使企業(yè)文化的源流枯竭，使企業(yè)文化失去應(yīng)有的生命活力。因此，企業(yè)文化既是一個發(fā)展的過程，更是一個創(chuàng)新的過程。

萬達集團依據(jù)自身的特點，實現(xiàn)了企業(yè)文化三步走：第一階段強

調(diào)誠信經(jīng)營；第二階段注重社會責任；第三階段追求卓越。我們也應(yīng)從自身實際出發(fā)，形成對自身企業(yè)文化發(fā)展的規(guī)劃。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)注意以下幾個問題

（一）新的企業(yè)文化培育不是一蹴而就的，我們應(yīng)當充分認識到企業(yè)文化建設(shè)困難的艱巨性和復雜性。這是因為企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，企業(yè)文化的創(chuàng)新要在排除陳舊企業(yè)文化觀念阻礙的基礎(chǔ)上，改革與實現(xiàn)環(huán)境不相適應(yīng)的傳統(tǒng)行為，倡導與建設(shè)新的價值觀念與行為準則，這可能還會涉及到企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、利益的調(diào)整。因此，我們必須做好充分的準備來應(yīng)對企業(yè)文化創(chuàng)新過程中的種種困難。

（二）要高度重視企業(yè)新的價值標準的確定。由于價值觀是企業(yè)文化的靈魂，因此，企業(yè)新的價值標準的確定是企業(yè)文化創(chuàng)新最重要的工作。企業(yè)新的價值標準確定要堅持四個基本原則：1.企業(yè)價值標準要科學、簡潔，有鮮明的特色；2.企業(yè)價值觀要體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營哲學、宗旨和戰(zhàn)略發(fā)展方向；3.企業(yè)價值觀應(yīng)與企業(yè)員工的認可程度、員工的基本素質(zhì)相協(xié)調(diào)，標準過高或過低都難以達到預期效果；4.確定新的企業(yè)價值觀要認真廣泛聽取各種意見，要經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復，審慎地提煉出既符合本企業(yè)經(jīng)營特點又被員工認同的企業(yè)價值觀。

（三）要具有鮮明的個性。企業(yè)文化創(chuàng)新要體現(xiàn)本企業(yè)的風格和特色，要有鮮明的個性特點。因此，培育什么樣的企業(yè)文化，塑造什么樣的企業(yè)形象，倡導什么樣的價值觀念，提倡什么樣的企業(yè)精神，都應(yīng)從自身的實際情況出發(fā)，切莫照搬照套，生搬移植。在企業(yè)文化

創(chuàng)新中，要突出企業(yè)特色和體現(xiàn)個性，就不能舍棄優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，這是挖掘自己具有個性的企業(yè)文化的著眼點，只有從文化傳統(tǒng)中提煉出為現(xiàn)實的企業(yè)文化可用的養(yǎng)料，企業(yè)文化這棵大樹才能根深葉茂。

（四）要堅持企業(yè)文化創(chuàng)新的動態(tài)發(fā)展觀。企業(yè)文化是一定時期歷史的產(chǎn)物，是為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)的。因此，當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營戰(zhàn)略變化時，企業(yè)要不斷對企業(yè)文化進行調(diào)整、更新、豐富和完善，使之保持持久的活力。

一個現(xiàn)代化的企業(yè)要想永遠立于不敗之地，就是要培育自己的企業(yè)文化。唯有如此，員工才能有一種歸宿感。讓每一位員工都融入到公司文化的大范疇里，使其精髓滲透浸染到每一個人的日常行為中，進而影響到每個人的工作生活，使大家不自覺地按照某種規(guī)范做事做人。當這種規(guī)范行為由個體行為上升為群體行為時，其也就成為企業(yè)文化的一部分。當我們具有了發(fā)自內(nèi)心的力量的呼喚，我們就有了無限的動力。而企業(yè)有了主動進取，忠誠敬業(yè)的員工，那我們的企業(yè)自然就會無往而不勝。切實重視企業(yè)文化的建設(shè)，真正為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。

第二篇：萬達集團轉(zhuǎn)型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達集團文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達集團基本概況

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達集團資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。2014年上半年，萬達集團資產(chǎn)達到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，同比增長24%。近期，萬達集團在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團成立、國際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達集團將形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬達商業(yè)地產(chǎn)是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運營商。萬達商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要歸因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴張，這種模式很快讓萬達吸引到了很多“廉價”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達商業(yè)地產(chǎn)在全國開業(yè)95個萬達廣場。今年上半年，萬達商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長18%。

萬達酒店管理公司是中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司，擁有五星級酒店品牌萬達嘉華、超五星級酒店品牌萬達文華和頂級酒店品牌萬達瑞華，在全國開業(yè)運營60家五星級和超五星級酒店。萬達百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達酒店管理公司收入19.9億元，同比增長104%；萬達百貨收入111.3億元，同比增長62%。

萬達集團從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團，注冊資金50億。成立當年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產(chǎn)業(yè)30強第一名。今年上半年文化集團收入140.9億元，同比增長29%。

目前，萬達集團擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達集團以26億美元并購全球第二大影院公司——美國AMC，是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。2013年12月，美國AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達酒店”。不過萬達真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達商業(yè)地產(chǎn)和萬達電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊成立萬達電子商務(wù)公司。萬達集團成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強強聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場。

成立金融集團，構(gòu)造金融板塊，實現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤增長點。萬達計劃今年三季度注冊成立萬達金融集團，負責萬達所有的控股、參股以及財務(wù)投資。萬達已經(jīng)注冊成立了一家百億級別的投資公司，正在申報成立一家注冊資本300億的財務(wù)公司，并在多個金融行業(yè)進行投資。

二、萬達集團四次轉(zhuǎn)型

萬達在大連成立時主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬達第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬達先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬達集團成立院線公司。捆綁于萬達商業(yè)地產(chǎn)的萬達院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績問鼎2009年全國票房冠軍。2012年12月，萬達集團在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團。2012年萬達集團開始實行跨國發(fā)展，進行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬達集團并購美國AMC，2013年5月萬達商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場，2013年6月萬達集團投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級萬達酒店。

三、萬達集團文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗

萬達文化產(chǎn)業(yè)集團旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報刊雜志、藝術(shù)收藏等9個領(lǐng)域。萬達文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬達文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達集團憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項目。萬達擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部內(nèi)容。萬達的舞臺演藝不是傳統(tǒng)的舞臺戲劇，集舞臺節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺變化、高科技于一體。萬達電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗式互動游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬達能快速發(fā)展成為全國文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營模式上都進行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要創(chuàng)新思維，萬達做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達打的是組合拳。萬達文旅項目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國城市中第一個叫中央文化區(qū)的項目，里面搞了10個文化項目，包括全球首個電影科技樂園和漢秀兩個重大文化項目。

萬達文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺劇、辦歌舞晚會的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價權(quán)，才可以獲得比較好的利潤。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營。萬達做文化產(chǎn)業(yè)堅持一個原則，堅決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營模式，做到3個統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運營。萬達要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來更高收益的項目。截至目前，萬達在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區(qū)項目，其中9個項目已經(jīng)全部開工，且部分項目已經(jīng)建成投入運行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達不僅注重引進國內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進頂尖人才。萬達文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設(shè)計師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達就用高薪把他們挖過來；如果實在不愿意進入公司，萬達就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國元素。萬達把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國文化，絕不能照搬照套外國的東西。萬達在全國建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計都結(jié)合當?shù)靥厣幕Ｈf達還要求所有主題公園都要有幾個全球獨一無二的大件游樂設(shè)備。萬達文化項目突出中國元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨家定制的優(yōu)勢在運營中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚

第三篇：萬達企業(yè)文化的發(fā)展歷史

鄭

州

大

學

Z h e n g z h o u

U n i v e r s i t y

萬達企業(yè)文化調(diào)查報告

院 系 國 際 學 院 專 業(yè) 人力資源管理專業(yè) 調(diào)查小組 路玉霞 劉紅霞 田思 指導老師 楊冬艷

第一篇 第二篇

第三篇

目 錄

萬達企業(yè)文化的發(fā)展史 ?????????????? 1 負責人：路玉霞

萬達企業(yè)文化的內(nèi)容??????????????9 負責人：劉紅霞

萬達企業(yè)文化的影響??????????????20 負責人：田 思

第一篇 萬達企業(yè)文化的發(fā)展歷史

調(diào)查人：路玉霞

學 號：201179290124

一 認識萬達

（一）萬達集團的前世

1988年，中國萬達集團的前身墾利縣勝坨安裝公司成立 1989年，主要是以建筑安裝等勞務(wù)輸出為主，是公司的勞務(wù)打基礎(chǔ)階段

1991年，上馬機械加工廠、鋼窗廠等項目，企業(yè)逐步由勞務(wù)型向工業(yè)型過渡。

1992年，東營市萬達實業(yè)公司成立。

1994年，東營市萬達集團股份有限公司成立，3月8日，萬達集團入主大連足球俱樂部，俱樂部更名為大連萬達足球俱樂部。1996年，經(jīng)國家工商總局核準，公司更名為“中國萬達集團股份有限公司”。

（二）萬達集團的今生

1、規(guī)模和成果

現(xiàn)在的萬達不僅是在大連市，山東省，而是遍布全國各地，其產(chǎn)業(yè)龐大，發(fā)展迅速。截至到2013年6月，萬達集團已在全國開業(yè)72座萬達廣場、40家五星級酒店、1038塊電影屏幕、62家百貨店、68家量販KTV。2013年上半年，萬達集團總收入745.1億元。多年的成長和發(fā)展萬達一步步地成為了民營企業(yè)中的龍頭企業(yè)、商業(yè)地產(chǎn)的的領(lǐng)軍企業(yè)。其戰(zhàn)略目標是成為百年企業(yè)。

2、四大支柱產(chǎn)業(yè)

截止到2012年底，萬達集團已形成四大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)3000億元。

其四大支柱產(chǎn)業(yè)有：

商業(yè)地產(chǎn)

高級酒店

文化產(chǎn)業(yè)

連鎖百貨

3、董事長：王健林

王健林，祖籍：四川省蒼溪縣，男，1954年生，1970年入伍，1986年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)進入大連市西崗區(qū)人民政府任辦公室主任，中專及以下學歷后在職大學專科學歷，1989年擔任大連萬達集團股份有限公司董事長至金。

二、萬達企業(yè)文化的發(fā)展演變

2006年，萬達正式?jīng)Q定將其運營中心從大連遷往北京。在此之前，提到大連萬達，大多數(shù)人會聯(lián)想到足球。而現(xiàn)在更多的人會將它與萬達廣場、萬達院線聯(lián)系在一起。這個改變絕對不是從大連辦公樓到北京CBD，從足球場到電影院那么簡單。它的背后是萬達品牌觀念的轉(zhuǎn)變，融資模式的轉(zhuǎn)變，管理方式的轉(zhuǎn)變??需要變的實在是太多。

（一）文化活動的發(fā)展（行為層）

1、萬達會。成立于2002年9月的萬達會，經(jīng)過數(shù)載的發(fā)展，會員隊伍日益壯大，為答謝會員歷年來對萬達地產(chǎn)做出的支持，萬達地產(chǎn)啟動了各種會員回饋活動，其中“萬達新城市文化之旅”已經(jīng)成為萬達會的一項傳統(tǒng)活動。

2006年1月12日－1月14日，一場盛會——萬達新城市文化之旅“古韻金陵 情系萬達”活動，在古都南京圓滿上演。2、2008年9月20日，重慶萬達舉辦“憶同學少年”70年代懷舊主題文化活動。懷舊展示區(qū)陳列的古董家私物件、古老傳統(tǒng)的游戲體驗、經(jīng)典的影視重溫、兒時的零食小吃等等勾起人們對于那個年代無限親切的回憶。3、2011年4月大連萬達集團總部員工春季義工活動

集團企業(yè)文化部組織集團總部員工130余人赴懷柔進行了義務(wù)植樹活動為整治生態(tài)環(huán)境、美化城市面貌貢獻了自己的一份力量 4、2013年7月，成都索菲特萬達酒店舉行了法國傳統(tǒng)文化活動“法國夏至音樂節(jié)暨總經(jīng)理商務(wù)雞尾酒會”。目前，夏至音樂節(jié)已被全世界許多國家接納，索菲特萬達酒店的夏至音樂節(jié)也依然延續(xù)傳統(tǒng)，邀請頂尖的爵士樂隊、外籍薩克斯手、外籍貝斯手與專業(yè)鋼琴老師聯(lián)袂演出。精致的法式傳統(tǒng)小食，優(yōu)質(zhì)法國紅白葡萄酒與爵士樂環(huán)繞在整個酒廊。作為成都市內(nèi)唯一一家法國奢華酒店品牌，成都索菲特萬達大飯店將長期舉辦各類豐富的中法文化活動，讓每位客人感受到賓至如歸的法式奢華。

（二）核心理念的發(fā)展（精神層）

這一層次的文化發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：

1、第一階段從1988年創(chuàng)立到1997年，這一時期萬達的核心理念是“老實做人，精明做事”，文化的重點是誠信經(jīng)營。當時的萬達剛起步，其首要的目的是能活下去，牢牢地扎根在那里，所以就必須誠信經(jīng)營，把誠信作為核心價值觀，建立良好的口碑和信譽，為以后的擴張打基礎(chǔ)。

2、第二階段從1998年到2004年，萬達的核心理念是“共創(chuàng)財富，公益社會”，文化的重點是承擔社會責任。這一時期萬達在第一階段的基礎(chǔ)上已經(jīng)順利地進入了大規(guī)模的跨區(qū)域發(fā)展，實力倍增，自己發(fā)展好了，這時就該回報社會了。因為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營離不開社會的支持，于是萬達主動承擔社會責任，進行慈善捐助，關(guān)愛員工，保護環(huán)境，形成了一套完整的社會責任體系。

3、第三階段從2005年到現(xiàn)在，萬達的核心理念是“國際萬達，百年企業(yè)”，文化的重點是追求卓越。這個時期的萬達已成為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，民營企業(yè)里的龍頭企業(yè)，其發(fā)展幾乎達到鼎盛，這個時候的萬達面臨的問題就成了，還要不要發(fā)展和朝哪個方向發(fā)展。最后的結(jié)論是萬達要向世界級企業(yè)奮斗，要成為長壽企業(yè)。于是提出來“國際萬達，百年企業(yè)”的愿景。

（三）總結(jié)

萬達文化的發(fā)展經(jīng)歷了一個由自發(fā)到自覺，有零散到系統(tǒng)的過程。它

能一直不斷發(fā)展壯大到現(xiàn)在與它對文化的重視是分不開的。企業(yè)文化絕對不是可有可無的。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從賣產(chǎn)品、買質(zhì)量、買品牌，進一步發(fā)展到賣文化，已經(jīng)從經(jīng)驗管理、制度管理發(fā)展到最高層次的文化管理。有文化可以持續(xù)發(fā)展，文化是企業(yè)長期發(fā)展的基因，而不是短期發(fā)展效果的影響因素。

第四篇：萬達集團2013工作報告

萬達集團2013工作報告

發(fā)布時間：2014-02-20

時間過得真快，又到一年年會。2013年中國經(jīng)濟增速持續(xù)放緩，GDP增幅首次低于8%。但萬達集團逆勢增長，取得非常好的成績。萬達規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)范圍越來越廣、大事越來越多，還是那句話，難免掛一漏萬，我只能挑主要的講。

一、2013年工作成績

（一）超額完成全年任務(wù)

2013年萬達集團資產(chǎn)達到3800億元，同比增長27%；收入1866.4億元，完成計劃的104%，同比增長31%，不包括投資收益在內(nèi)，預計經(jīng)營凈利潤125億元。萬達連續(xù)8年保持環(huán)比30%以上的增速，如果2014年、2015年繼續(xù)保持這種增速，那么萬達將創(chuàng)造世界商業(yè)史上的一個奇跡：大型企業(yè)連續(xù)10年保持30%以上的增長。

商業(yè)地產(chǎn)公司收入1456.2億元，完成計劃的106%，同比增長32%。其中地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入1262.5億元，同比增長24.5%；回款945億元，完成計劃的101%，同比增長24%；竣工入伙845億元，完成計劃的99%，同比增長57%；新增持有物業(yè)411.9萬平方米，同比增長31%，累計持有物業(yè)1703.9萬平方米，繼續(xù)保持全球第二。全年施工面積5179萬平方米，同比增長46%，萬達一家企業(yè)的施工面積接近整個歐洲施工面積的總和；新開工面積2490萬平方米，同比增長117.6%；竣工面積1356萬平方米，同比增長50.4%。新發(fā)展項目（含文旅項目）38個，購買土地樓面面積3747萬平方米，同比增長286%；商業(yè)地產(chǎn)土地儲備總面積7647萬平方米，同比增長51.8%。土地儲備大幅增加，為今后兩年高增長奠定基礎(chǔ)。

商管公司組織開業(yè)18個萬達廣場，租金收入85.6億元，同比增長46%；2013年租金收繳率100%，創(chuàng)造萬達歷史和全球大型不動產(chǎn)企業(yè)新紀錄。全世界持有物業(yè)面積500萬平方米以上的大型不動產(chǎn)企業(yè)，平均租金收繳率只有85%，萬達連續(xù)多年超過99%，2013年更達到100%，非常難得。這里給予商管公司表揚，不過也出現(xiàn)問題，就是今后無法再超越了。2013年新開業(yè)萬達廣場大幅增加體驗業(yè)態(tài)，體驗業(yè)態(tài)占萬達廣場比重近55%；我們計劃3年內(nèi)，體驗業(yè)態(tài)在萬達廣場中的占比要達到60%，這是萬達廣場持續(xù)火爆的重要因素。2013年萬達廣場總客流12.2億人次，平均每個廣場日均客流5.2萬人次。上海五角場萬達廣場日均客流17萬人次，在所有萬達廣場中排名第一，這是一個十分驚人的數(shù)字；重慶南坪萬達廣場日均客流8.8萬人次；寧波鄞州萬達廣場日均客流7.8萬人次；但成都錦華路萬達廣場的客流量從多年老二的位置上掉下來，希望你們找出問題原因。2013年萬達廣場部分廣場調(diào)整招商，平均租金增長28.1%，很多地方一鋪難求，反映出萬達廣場火爆的經(jīng)營狀況。商管公司成功組織第七屆萬達商業(yè)年會，參會客戶人數(shù)首次突破1萬人，較上屆增加25%；創(chuàng)新增加“品牌與代理商合作洽談會”，反響很好，體現(xiàn)了萬達行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的風范。萬達商業(yè)年會不僅為自己招商，還免費促成品牌和代理商之間達成上千個合作協(xié)議和意向。活動帶有公益性質(zhì)，這是行業(yè)盛會的標志。

酒店建設(shè)公司新開業(yè)16家酒店，其中五星和超五星級酒店13家，新增持有物業(yè)66.6萬平方米，新增客房5339間，總客房數(shù)達17017間。

酒店管理公司收入36.3億元，完成計劃的98%，同比增長30%，利潤完成計劃的98%。雖然指標沒完成，但要給予酒店管理公司表揚。因為2013年目標是2012年12月份確定的，2013年中央出臺“八項規(guī)定”，加上經(jīng)濟發(fā)展放緩，各種因素綜合導致全國五星級酒店餐飲收入平均下降35%。這種形勢下，酒店管理公司能完成計劃任務(wù)的98%，實屬難能可貴，這是奮斗的結(jié)果。但酒店管理公司2014年目標已考慮這些因素，如再完不成，就不是表揚而是處罰了。文化集團收入255.2億元，完成計劃的117%，同比增長23%。其中，AMC收入完成計劃的105%，凈利潤同比大幅增長。這很難得，在美國增長一個點都了不起，因為美國影院行業(yè)年平均增長率只有1%。

萬達院線收入41億元，完成計劃的105%，同比增長33%；凈利潤完成計劃的139%，同比增長50%，大幅超出計劃。特別可喜的是萬達院線全國142家店全部完成指標，值得表揚。新開業(yè)影院28家，比目標少完成一個，提出批評。新增屏幕267塊，屏幕總數(shù)達到1247塊。

2013年中國量販KTV行業(yè)形勢嚴峻，幾家大型連鎖KTV公司出現(xiàn)多年未見的虧損。由于大歌星工作抓得緊，措施對頭，全年收入10.6億元，完成計劃的104%，同比增長47%；凈利潤完成計劃的111%，同比增長96%。兩項指標都非常好。

萬達百貨由于推遲了長沙、武漢等幾家店的開業(yè)，半年時重新調(diào)整了收入計劃。但萬達百貨2013年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調(diào)整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。

除此之外，萬達集團其他所有公司都完成計劃指標，這里不再一一列舉。2013年集團新招聘員工16597人，其中大學生7970人；全集團員工總數(shù)99752人。員工培訓49751次，參訓102萬人次。萬達學院培訓管理人員17236人次，培訓量58768天，教學效果反映良好。2013年集團2800名中層以上管理人員，41%漲薪，平均漲薪幅度12.6%；基層員工百分之百漲工資，萬達對基層員工實施工齡工資制度，每干滿一年每月工資增長100塊；除工齡工資外，還有29%的基層員工漲薪，平均漲薪幅度8.1%。萬達已連續(xù)多年保持高管40%至50%、員工30%至40%的工資晉級比例。這體現(xiàn)了我經(jīng)常說的那句話：萬達發(fā)展成果首先惠及員工。研發(fā)信息軟件上線運行49個，2013年集團共申報知識產(chǎn)權(quán)和專利2686項，獲得國內(nèi)外知識產(chǎn)權(quán)和專利證書467個。這個數(shù)字非常令人欣喜，意味著今后幾年，萬達的創(chuàng)新產(chǎn)品特別是文化旅游創(chuàng)新產(chǎn)品會像雨后春筍一樣長出來。

集團中英文網(wǎng)站再次改版，效果非常好，其中中文網(wǎng)站點擊量超過1.2億人次，英文網(wǎng)站點擊量超過300萬人次，點擊量在全國所有企業(yè)官網(wǎng)中繼續(xù)排名第一，進入世界企業(yè)官網(wǎng)前二十名，這反映了社會對萬達的關(guān)注度。手機報增至每周三期，全年發(fā)布新聞超過兩千條，很受歡迎。月刊發(fā)文84萬字，照片1400多張，改版后的月刊反響不錯。舉辦首屆萬達好聲音、員工才藝大賽等受歡迎的文化活動。

2013年安全檢查1366次，消防培訓118次，10137人參訓，全面完成年初下達的所有廣場和員工食堂安裝廚房自動滅火系統(tǒng)的任務(wù)。

審計245次，工作量增加51%；發(fā)審計通報兩份，其它書面意見214份。處分員工180人，其中移交司法4人，解聘26人，其它處分150人。

黨委工作繼續(xù)保持全國民企領(lǐng)先。

（二）品質(zhì)提升達到預期

1、提高全員品質(zhì)意識。2013年是萬達集團三年品質(zhì)提升的最后一年。評審小組反映，他們到各地公司最大的感受，是從公司領(lǐng)導到員工追求品質(zhì)的精神，大家共同對各方面品質(zhì)提升提建議、想辦法，這說明萬達品質(zhì)提升年的目的已經(jīng)達到。我們搞三年品質(zhì)提升，不僅為了把廣場做漂亮，更重要的是提升全員品質(zhì)意識，樹立品質(zhì)第一的思想。

2、項目品質(zhì)很大提高。2013年，武漢漢街、長沙開福、成都金牛、廈門集美萬達廣場，沈陽萬達文華、長沙萬達文華、長白山柏悅、長白山萬達凱悅酒店等一批優(yōu)秀項目開業(yè)，大幅提高萬達產(chǎn)品的美譽度。萬達產(chǎn)品美譽度從哪里來？就是產(chǎn)品一個比一個好、長期積累而來。幾個設(shè)計院的同志和我講，現(xiàn)在出差住別人家的酒店不習慣，怎么看都覺得有毛病。萬達一年開業(yè)十幾個酒店，在建施工酒店六十多個，術(shù)業(yè)有專功，幾年下來他們當然都成了行業(yè)內(nèi)的大專家。

3、產(chǎn)生良好經(jīng)濟效益。提升品質(zhì)說到底是為了提升競爭力和效益。舉個例子，成都有一句俗話叫“南富西貴,東窮北匪”，北邊之所以稱“匪”，因為這里有火車站，集中各種批發(fā)市場，環(huán)境治安比較亂。當初成都金牛萬達廣場選址這里，一些同志有疑慮。但金牛萬達廣場由于品質(zhì)過硬，開業(yè)后人氣很旺，經(jīng)營非常好，現(xiàn)在是公認的成都購物中心第一店。我相信，金牛萬達廣場兩三年后將成為人氣排名全國前列的購物中心。還有泉州萬達廣場，地處城邊，前面就是一個臭水塘，我們把水塘變成環(huán)境優(yōu)美的人工湖，商業(yè)、酒店都做得非常到位，用卓越品質(zhì)折服當?shù)兀椖块_業(yè)后成為泉州的第一商圈，萬達文華酒店也做到當年盈利。現(xiàn)在萬達廣場的人氣和租金提升比例、萬達酒店的收入和效益都好于全國行業(yè)平均水平，超越他人的過硬品質(zhì)是重要原因。

（三）重大項目推進順利

1、東方影都順利開工。青島東方影是承載著中國文化世界品牌和萬達夢的重大項目，是集團2017年前持續(xù)幾年的一號工程。在青島市委、市政府支持下，項目從簽約到開工只用三個月時間，創(chuàng)造神話。去年9月22日盛大啟動，引起世界震動。有家媒體還用“小李子來了，中國明星小伙伴們都驚呆了”做標題，這些中國明星平時拿腔拿調(diào)，看到萊昂納多等好萊塢大腕來了，馬上變成粉絲，主動要求合影，還把合影照片發(fā)到微博上。東方影都啟動儀式有超過170家海外主流媒體、超過300家國內(nèi)媒體進行報道，這就是文化的影響力和穿透力。因為這個項目，我還意外地被全球知名的《外交政策》雜志評為“全球百名思想家”。剛聽到這個消息時，我還以為搞錯了，怎么給我一個思想家的榮譽？評我為全球百名企業(yè)家還差不多。看了雜志才知道，評我的原因居然是推動了東方影都項目，其中有這么一句話：如果一切順利的話，將來好萊塢明星待在青島的時間比在洛杉磯還長。

2、開工哈爾濱、南昌和合肥萬達城。三個萬達城項目開工，震動中國，拉開萬達城在中國全面布局的大幕。這幾個項目各具特色，都有很多創(chuàng)新，哈爾濱萬達城有世界最大的室內(nèi)滑雪場，南昌萬達城有全球最大的海洋館，合肥有全球最創(chuàng)新的室內(nèi)水公園。三個項目不僅開工搞得好，而且都在很短的一兩個月時間內(nèi)創(chuàng)造銷售奇跡，合肥萬達城銷售超過40億元，南昌萬達城、青島東方影都銷售超過30億元，引起很大震動，這里特別提出表揚。能創(chuàng)造這樣的成績，就是古人那句話，世上無難事，只要肯攀登。青島東方影都12月初展示中心才開放，當月要求賣30億，很多人都說不可能。我聽說南昌楊明明給青島高益民打電話，說你們要能完成任務(wù)，就是神話。現(xiàn)在不是神話變現(xiàn)實了嗎？我特別欣賞接了任務(wù)堅決完成的態(tài)度，萬達制定目標的原則是“蹦一蹦，夠得著”。我們要求青島東方影都2016年6月竣工，因為9月要舉辦青島國際電影節(jié)。南昌萬達城要求2015年開業(yè)，全部工期只有兩年，但如果往后拖，2016年萬達就要集中竣工開業(yè)四個文旅項目，開業(yè)壓力太大。因此根據(jù)整體安排，有的項目工期可能短一點，盡管很困難，但經(jīng)過努力一定能實現(xiàn)。

3、漢秀、電影樂園進展順利。這兩個項目由于技術(shù)特別復雜，施工難度極高，前期工程多少有些延誤。在文化集團的全力支持下，武漢項目公司和兩個文化項目部抓工期特別緊，終于把節(jié)點搶回來，現(xiàn)正在順利推進中，這里對武漢項目公司和兩個文化項目部提出表揚。

（四）跨國發(fā)展繼續(xù)進步

1、收購香港上市公司。2013年5月萬達正式并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名萬達商業(yè)地產(chǎn)，為萬達搭建了海外資本新通道。

2、并購著名游艇品牌。世界公認的兩大頂級游艇品牌，一是英國的圣汐、一是意大利的阿茲慕，就好比汽車中的勞斯萊斯和賓利。2013年萬達以3.2億英鎊收購圣汐近92%的股權(quán)，現(xiàn)在已著手在青島籌建圣汐游艇新工廠，計劃把一些中小型游艇放在這個工廠來建造，因為各項成本比英國便宜很多，圣汐游艇的整體收益將得到大幅提升。

3、投資倫敦豪華酒店。萬達投資7億英鎊在泰晤士河邊建設(shè)酒店和公寓綜合項目。項目位置絕佳，位于倫敦第二富人區(qū)，可以俯瞰倫敦海德公園和白金漢宮。公寓高度200米，是倫敦最高的住宅。酒店有188個房間，建成后絕對是歐洲第一奢華酒店。這個項目萬達機會抓得好，得到消息后一周內(nèi)就果斷決策。這是一個極其優(yōu)秀的投資項目，項目建成后，把公寓賣掉，可以白賺一個酒店，在中國也很難找到這么好的項目。

（五）資本運作成效顯著

1、AMC成功上市。萬達2012年并購AMC，當年扭虧為盈，創(chuàng)造利潤5000萬美元。2013年經(jīng)營業(yè)績更好，這種情況下，集團董事會果斷決定在美國紐交所上市。只用了四個月時間就完成從啟動到上市的全過程，創(chuàng)造速度紀錄。萬達并購AMC，實際股本投入7億美元，AMC上市募資4億美元現(xiàn)金，萬達持有AMC股權(quán)市值還超過14億美元。不到一年半時間，投資收益翻倍。要知道這是發(fā)生在美國，用一句話講，這是“教科書式的經(jīng)典案例”。投資管理中心向我建議，AMC上市只在中國宣傳，美國就不要宣傳了，因為原先持有AMC的都是美國大投行，別人會問，為什么AMC這么多年搞不好，萬達并購就盈利，這會讓他們覺得沒面子。

2、收購公司股價大漲。萬達收購香港恒力地產(chǎn)后，創(chuàng)造香港股市并購企業(yè)股價上漲的紀錄，恒力股價從0.27港元暴漲到最高時的近5港元，截至昨天收市是3港元左右。萬達投資不到5億元，浮盈66億港元，說明香港資本市場認可萬達。

3、成功發(fā)債6億美元。2013年四季度，海外資本市場形勢不錯，投資管理中心建議集團在海外發(fā)債，到國際資本市場試試水。原來計劃發(fā)5億美元無擔保債券，路演時獲得4.6倍超額認購，最終增發(fā)至6億美元。萬達發(fā)債包括發(fā)行費在內(nèi)綜合成本只有4.8%，大大低于大陸香港上市地產(chǎn)公司的發(fā)債成本。而且這次萬達發(fā)債在英國進行，說明歐洲投資者也認可萬達。所以不管做什么，關(guān)鍵是把自己的事情做好，只要業(yè)績好，走到哪別人都會認。

4、獲得民企最高評級。2013年一季度，集團啟動對萬達商業(yè)地產(chǎn)的信用評級，請了穆迪、標準普爾、惠譽三大國際評級機構(gòu)，歷時半年，三季度評級結(jié)果出來，萬達商業(yè)地產(chǎn)獲得BBB+的評級，這是大陸民營企業(yè)在全球獲得的最高評級，相當于萬達商業(yè)地產(chǎn)拿到國際資本市場的一個通行證。很多中國公司不敢進行國際評級，但萬達不管上不上市都要評級，而且堅持評。

5、并購旅行社。萬達做商業(yè)地產(chǎn)形成商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈、做文化產(chǎn)業(yè)形成影視產(chǎn)業(yè)鏈。為支持萬達旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也要形成旅游產(chǎn)業(yè)鏈。集團對國內(nèi)旅行社展開并購，2013年并購四家旅行社。我們要求萬達有文旅項目的省份都要并購旅行社，利用資本的力量，三到五年內(nèi)使萬達旅業(yè)的收入超過200億元。

（六）持續(xù)創(chuàng)新企業(yè)管理

1、出版2本教材。由萬達學院牽頭，集團所有系統(tǒng)、機關(guān)部門參與，歷時兩年，把萬達內(nèi)部培訓教材重新編纂，形成《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》、《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》兩本書。這兩本書總結(jié)了萬達商業(yè)地產(chǎn)14年發(fā)展經(jīng)驗，是萬達商業(yè)地產(chǎn)理論的集大成者，標志著萬達理論研究的新高度。兩本書準備春節(jié)后在全國公開發(fā)行，將萬達的經(jīng)驗、做法都毫無保留地貢獻給社會，我相信一定會受到業(yè)內(nèi)人士的熱烈歡迎。

2、文旅項目計劃模塊化軟件試行。文旅項目業(yè)態(tài)多，新技術(shù)多，很難管控。而且文旅項目不像商業(yè)地產(chǎn)可以標準化，每個項目都不一樣，比如哈爾濱是滑雪場、南昌是海洋館、合肥是水公園，計劃模塊軟件很難編。去年文化集團和信息管理中心共同努力，經(jīng)過半年多時間的研發(fā)，創(chuàng)新推出了文化集團計劃模塊化管理軟件，分成十二大類、三十個分類，去年四季度上線試運行，今年上半年定版，下半年正式考核執(zhí)行。

3、電商公司試行。萬達電商謀劃一年，去年四季度在6個廣場正式推出，反響不錯。萬達做電商確實出乎人們預料，很多人以為萬達在學阿里、京東，但萬達電商和他們完全不一樣，說穿了萬達做的是“智慧廣場”。萬達廣場不僅有物理性能，還要有智慧的虛擬性能。萬達電商定位于兩個方面——大會員、大數(shù)據(jù)，真正做到線上線下結(jié)合。萬達電子商務(wù)模式一旦成功，就是全球零售行業(yè)第一個O2O電子商務(wù)模式，對全球大型零售企業(yè)具有示范性，對行業(yè)是重大貢獻，所以萬達電商只許成功，不能失敗。

4、慧云系統(tǒng)研發(fā)成功。商業(yè)規(guī)劃院歷經(jīng)一年時間，在信息管理中心支持下，研發(fā)出萬達廣場慧云智能管控系統(tǒng)。這個系統(tǒng)把萬達廣場的消防、節(jié)能、運營、監(jiān)控等幾大功能集合在一個屏幕上，完全實現(xiàn)自動化、高科技管理。我到現(xiàn)場看了演示，感到非常高興，給這個系統(tǒng)取名為“慧云”，寓意智慧的云。信息時代的管理，技術(shù)層面就是云計算，應(yīng)用層面就是大數(shù)據(jù)，萬達將來有幾百個萬達廣場，上百家酒店，管理必須靠云計算、大數(shù)據(jù)。慧云系統(tǒng)由于剛剛研發(fā)出來，去年只在4個廣場正式上線，但反響很好。我給它的評價是三個大幅提高：大幅提高安防水平、大幅提高節(jié)能水平、大幅提高管理水平。過去消防監(jiān)控靠人盯，但人總有犯困的時候，總有偷懶的時候，慧云系統(tǒng)完全解決人為因素影響。過去萬達廣場消防、安全、運營監(jiān)控分散在不同區(qū)域，不好管理，現(xiàn)在全部結(jié)合在一起，便于集中管理。我希望萬達商業(yè)管理和萬達項目系統(tǒng)的同志都要好好學學慧云系統(tǒng)。

5、移動辦公系統(tǒng)。信息管理中心去年研發(fā)出萬達移動辦公系統(tǒng)，使萬達辦公自動化更進一步。萬達辦公自動化程度已經(jīng)很高，OA系統(tǒng)速度很快，但以前是桌面為主。現(xiàn)在更牛了，拿個手機就能辦公，更方便、更及時，人更解放。

信息化程度高、擁有知識產(chǎn)權(quán)是萬達的核心競爭能力。現(xiàn)在很多企業(yè)學萬達，學萬達廣場怎么建，萬達商業(yè)怎么管，但他們只看到物理層面的東西。可以把建筑抄去，但招商難學一點，因為商業(yè)資源沒有萬達強。現(xiàn)在萬達有慧云系統(tǒng)、將來萬達電商線上線下結(jié)合，萬達就更難模仿了。因為萬達擁有知識產(chǎn)權(quán)，這是學不去的。由于萬達信息化水平高，2013年被全球知名刊物美國《CIO》雜志評為全球信息百強，中國民營企業(yè)僅萬達入榜。

6、計劃執(zhí)行到位。2013年全集團計劃模塊考核93項，考核節(jié)點8565個，延誤一周左右的紅燈加起來只有39個，僅占全部節(jié)點的千分之四，而且絕大部分延誤都補回來，這說明萬達管理能力的不斷提高。

（七）社會認可萬達貢獻

1、就業(yè)。2013年集團新增就業(yè)崗位10.8萬人，占全國新增就業(yè)總量的1%左右；其中大學生33485人。

2、納稅。2013年集團納稅226.7億元，繼續(xù)在中國民營企業(yè)中保持領(lǐng)先。

3、慈善。2013年集團現(xiàn)金捐贈4.38億元，累計現(xiàn)金捐贈超過35億元，在全國企業(yè)中排名首位；組織義工活動921次，91039人次參加義工活動，特別是“關(guān)愛打工子弟全國聯(lián)動活動”受到廣泛好評。

4、環(huán)保。2013年開業(yè)的全部萬達廣場、酒店均獲得綠建設(shè)計認證，18個萬達廣場、7個酒店獲得綠建運行認證，其中莆田萬達廣場獲得綠建二星運行認證，是全國唯一獲得綠建運行二星認證的商業(yè)項目。綠建運行認證比設(shè)計認證更難，萬達一家企業(yè)獲得的綠建運行認證占全國的80%，說明萬達環(huán)保工作遠遠走在全國企業(yè)前面。

5、支持大學生創(chuàng)業(yè)。萬達去年推出支持大學生創(chuàng)業(yè)活動，宣布每年拿出5000萬元，從萬達廣場拿出50個商鋪，支持100名大學生創(chuàng)業(yè)，10年共拿出5億元、500個萬達廣場商鋪、支持1000名大學生創(chuàng)業(yè)。去年12月已對首批候選人進行公示，今年開始創(chuàng)業(yè)工作。

6、獲得眾多榮譽。獲得民政部頒發(fā)的中華慈善獎，在全國所有企業(yè)中唯一七獲中華慈善獎；獲國際旅游投資協(xié)會“中國旅游投資領(lǐng)袖人物”稱號；被福布斯評為“亞洲商業(yè)人物”、“2013年中國商業(yè)人物”；被美國《外交政策》評為“2013年全球百名思想家”；獲中國企業(yè)文化促進會“全國企業(yè)文化建設(shè)百佳單位”、中國企業(yè)聯(lián)合會“全國企業(yè)文化優(yōu)秀案例企業(yè)”稱號；被美國《CIO》雜志評為全球信息百強企業(yè)，是中國首家得獎的民企；獲中國電子信息研究院中國軟件測評中心《中國軟件和信息服務(wù)企業(yè)最佳方案》；中國國際廣告節(jié)評“萬達廣場就是城市中心”廣告為中國廣告長城獎；獲住建部“中國建設(shè)行業(yè)百佳雇主單位”、中國人力資源研究會“首屆人本中國最佳企業(yè)”；被全國黨建研究會評為“全國非公企業(yè)黨建最佳案例”，獲全國基層黨建研究中心“企業(yè)黨建創(chuàng)新先進單位”稱號；被中宣部評為“全國文化產(chǎn)業(yè)30強”；長白山國際度假區(qū)獲國際旅游投資協(xié)會“中國最佳旅游項目”稱號；萬達院線獲中國社科院、中國科學院“文化產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)建設(shè)示范單位”稱號；萬達學院獲住建部“2013全國綠色建筑創(chuàng)新一等獎”，獲中國企業(yè)商學院聯(lián)合會“2013年中國企業(yè)商學院最佳影響力獎”；武漢漢街廣場、唐山萬達廣場獲中國施工企業(yè)管理協(xié)會“國家優(yōu)質(zhì)工程獎”；天津項目公司獲天津市委市政府“優(yōu)秀民營企業(yè)”；西安、武漢、呼和浩特項目公司被評為陜西省、湖北省、內(nèi)蒙古自治區(qū)納稅十強，其中武漢項目公司納稅15億，人均納稅一千多萬；酒店建設(shè)公司獲國際飯店餐飲協(xié)會“杰出貢獻獎”；酒店管理公司獲“2013年最佳中國酒店管理集團”稱號；北京商管公司獲中國物業(yè)服務(wù)業(yè)協(xié)會“2013年中國物業(yè)管理服務(wù)百佳企業(yè)”；寧波商管獲中國商業(yè)聯(lián)合會“全國商業(yè)服務(wù)業(yè)先進企業(yè)”稱號等等。

二、2013年存在的問題

（一）企業(yè)管理存在漏洞

原漳州項目公司總經(jīng)理、營銷副總、營銷部經(jīng)理勾結(jié)，侵占公司利益。他們把一棟景觀樓，對客戶說已賣完，加3萬塊錢才可以幫客戶搞到房源，然后幾個人把這筆錢私分。這件事處理后僅兩個月，龍巖項目營銷副總又犯同樣的問題，現(xiàn)在上述四人都已被移交司法。黨的十八屆三中全會提出 “公有財產(chǎn)不可侵犯，非公財產(chǎn)同樣不可侵犯”，這讓我十分欣慰。這幾起事件雖然是個人行為，但反映出萬達企業(yè)管理存在漏洞。項目管理中心、文化集團、信息管理中心、財務(wù)系統(tǒng)要聯(lián)合研發(fā)能真正監(jiān)控房子銷售情況的軟件，把這個問題解決。既然這種現(xiàn)象再三發(fā)生，就要從管理、技術(shù)上想辦法。

（二）部分工程質(zhì)量下滑

我們在檢查中發(fā)現(xiàn)，部分電影城、大歌星裝修質(zhì)量下滑，個別廣場、酒店有漏水現(xiàn)象。萬達是靠工程質(zhì)量過硬起家的。1996年中國房地產(chǎn)最困難的時候，萬達提出“三項承諾”，主要內(nèi)容就是保證工程質(zhì)量。2000年，住建部在人民大會堂召開表彰會，1000多家房地產(chǎn)企業(yè)參加。時任部長俞正聲同志親自出席并點名表揚萬達，號召全國企業(yè)向萬達學習，這是住建部建國以來唯一一次樹立一家房地產(chǎn)企業(yè)典型。所以工程質(zhì)量過硬是萬達的傳家寶，不能丟。

（三）少數(shù)人節(jié)約意識差

舉個例子，地方公司接一個集團領(lǐng)導，本來幾個人可以坐一臺車走，卻要派好幾臺車跟著。還有的同志下班不關(guān)燈、不愛惜辦公用品等，而且越是不掙錢的部門花錢越大方，這反映一些人節(jié)約意識差。這種風氣不改，遲早會毀掉企業(yè)。

三、2014年工作安排

2014年對萬達集團是十分關(guān)鍵的年份，用一個詞形容就是“標志年”。至少有三個標志：第一、萬達今年會成為世界五百強企業(yè)；第二、萬達成為全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)；第三、武漢兩個高科技文化項目開業(yè)。這兩個項目歷時五年研發(fā)終于亮相，將讓大家看到萬達文化產(chǎn)業(yè)絕不是傳統(tǒng)的拍電影、演舞臺劇，而是走文化與科技結(jié)合的路。所以，2014年對萬達非常特殊、非常重要。

（一）今年主要工作任務(wù)

集團資產(chǎn)達到4500億元，收入2400億元，經(jīng)營凈利潤150億元。商業(yè)地產(chǎn)收入1830億元，其中地產(chǎn)系統(tǒng)收入1600億元，回款1262億元，入伙1080億元，新增持有物業(yè)面積499萬平方米，成為全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)。新發(fā)展項目32個以上。最近幾年，萬達新增持有物業(yè)面積每年擴大增幅，2012年新增持有物業(yè)面積300萬平方米，2013年新增410萬平方米，今年新增500萬平方米，2015年預計新增600萬平方米，保持令人震驚的增長速度。

商業(yè)管理公司新開業(yè)24個萬達廣場，累計開業(yè)109個萬達廣場；實現(xiàn)租金收入109億元，這是萬達租金收入首次破百億，具有歷史意義。保守估計，到2020年，不含文化旅游項目，萬達商業(yè)地產(chǎn)租金收入將突破300億元。2014年租金收繳率不低于99%，組織好第八屆萬達商業(yè)年會。

酒店建設(shè)公司新開業(yè)18個五星和超五星酒店，新增客房5485間，累計開業(yè)酒店72家。酒店管理公司收入47.8億元，繼續(xù)開展酒店管理品質(zhì)提升年活動。

萬達商業(yè)地產(chǎn)所屬其他公司收入73.2億元。

文化產(chǎn)業(yè)集團收入317.5億元。其中：AMC收入170.3億元；萬達院線收入48.3億，全年新開業(yè)影城40家，新增屏幕360塊；大歌星收入12.9億元，新開業(yè)門店24家；萬達旅業(yè)收入70億元；文化產(chǎn)業(yè)其他公司收入16億元。

百貨公司收入252億元，新開店24家，確保完成利潤指標。

（二）永遠堅持品質(zhì)提升

1、萬達永遠品質(zhì)年。萬達三年品質(zhì)提升活動效果很好，品質(zhì)年活動要永遠堅持下去。除每年對萬達廣場、酒店進行品質(zhì)排序，2014年起要對百貨、影城、大歌星和兒童娛樂等各業(yè)態(tài)門店進行建設(shè)品質(zhì)排序。

2、不增加成本提升品質(zhì)。過去幾年，為提升品質(zhì)，集團給予萬達廣場成本較大增加，今后不再增加工程成本，要動腦筋，靠建筑本身、美學變化來提升品質(zhì)。商業(yè)規(guī)劃院要研究在適當降低成本的情況下，同樣搞好品質(zhì)。

3、要提升管理品質(zhì)。今后重點要轉(zhuǎn)移到管理品質(zhì)提升，每年對廣場、酒店、百貨、影城、大歌星、兒童娛樂等業(yè)態(tài)管理品質(zhì)進行評比排序。這項工作由各系統(tǒng)自己進行，是否公布，由各系統(tǒng)自行決定。

（三）堅決抓好重點工作

1、武漢重大文化項目開業(yè)。這是萬達歷時五年研發(fā)的科技文化產(chǎn)業(yè)的首度亮相，意義十分重大。要抓好三點：第一、項目絕不能誤工。去年12月20日，兩個項目搞了開業(yè)一周年倒計時活動，計劃今年6月開始對外賣票，賣票后不能按時開業(yè)就出大問題了。要求計劃節(jié)點一個紅燈都不能出，工期絕不能耽誤。第二、營銷做到位，確保把開業(yè)后半年內(nèi)的票全賣完。誰要想體驗這兩個項目，對不起，得訂半年以后的票，要做到這么火才行。第三、組織好開業(yè)典禮。文化集團、企業(yè)文化中心、慶典策劃部2月前拿出開業(yè)慶典方案。文化項目影響力更大、看的人更多，組織嚴密程度要更高。

2、青島東方影都。這是萬達一號工程，建設(shè)必須按照計劃節(jié)點一步不落往前走，去年做得不錯，希望今年繼續(xù)保持。文化集團要盡早成立東方影都管理部門，我要親自參與，把青島市政府對項目的優(yōu)惠政策落實到位。明年一季度，東方影都影視產(chǎn)業(yè)園就要開展全球招商，確保產(chǎn)業(yè)園開園即滿。

3、無錫萬達城。這是萬達二號工程。集團之所以在無錫建萬達城，主要考慮無錫是“ 長三角”中心，處于上海、杭州、南京等邊三角形的中心，無論去哪里，高鐵都是三十分鐘。現(xiàn)在很多人崇洋媚外，迷信迪斯尼，這個項目就是想跟上海迪斯尼PK一下。無錫萬達城從設(shè)計、建設(shè)到運營都要做好，開業(yè)后和迪斯尼比一比入園人次、經(jīng)營收入兩項核心指標，看中國公司、美國公司誰更厲害。

4、其他重點項目。萬達城今年要新簽約

一、兩個項目；昆明西山、東莞東城、北京通州等萬達廣場要保時保質(zhì)。特別是昆明西山萬達廣場，是第100個開業(yè)的萬達廣場，萬達廣場是A級店，酒店又是文華品牌，還有國內(nèi)最高的300米雙塔—昆明雙塔。要以西山萬達廣場開業(yè)為契機，組織好百座萬達廣場3天同慶。

5、全力推動萬達目標公司上市，今年要推動2個目標公司上市，這是投資管理中心的重點工作。

（四）穩(wěn)步推進國際戰(zhàn)略

1、控制風險是重點。萬達國際化絕對不是為國際化而國際化，重點要控制好風險。萬達國際化堅持“并購為主，投資為輔”的戰(zhàn)略，國度選擇以市場完善的發(fā)達國家為主。2、2014年國內(nèi)外各并購至少一家公司、海外投資2個地產(chǎn)項目，這作為今年投資管理中心的考核指標。

3、加強對已并購、已投資項目的監(jiān)管。商業(yè)地產(chǎn)已批準成立海外項目管理部，招聘人員必須語言、經(jīng)歷都到位，加強對海外項目監(jiān)管，確保實現(xiàn)決策目標。管理方法要參照商業(yè)地產(chǎn)公司，不同的地方是要更多借助中介機構(gòu)來落實。

（五）重點做好營運工作

萬達集團今年開業(yè)廣場過百家、酒店超過70家、百貨99家店、影院超500家、大歌星超過百店，兒童娛樂也要開8個店，每天客流數(shù)百萬，營運必須成為萬達所有工作的重中之重。主要抓四方面：

1、安全第一。安全永遠是第一，萬達建立慧云系統(tǒng)，我特別強調(diào)的第一條就是大幅度提高萬達的安防水平，實現(xiàn)安防監(jiān)管的信息化、自動化，靠高科技做好安防。安監(jiān)部在檢查工作時，要做到鐵面無私。

2、全面改造開業(yè)廣場。3年內(nèi)將已開業(yè)萬達廣場全部改造成慧云智能控制系統(tǒng)，商業(yè)規(guī)劃院和成本部門一季度拿出方案和預算，分批進行改造。盡管改造比新建成本高，但我們要求全部改造，就是為了大幅提高運行管理可靠性。

3、抓好百貨營運。這作為今年集團總裁和分管副總裁的工作重點，必須完成今年目標，確保兩年內(nèi)實現(xiàn)百貨公司整體盈利。

4、酒店管理規(guī)劃。酒店管理公司的目標是3到5年內(nèi)成為中國一流酒店品牌，必須有發(fā)展規(guī)劃，規(guī)定達到哪些指標。隨著酒店管理公司規(guī)模擴大，跟不上隊的人員也要適度進行調(diào)整。

（六）依靠科技提升管理

1、全面網(wǎng)絡(luò)化。萬達所有系統(tǒng)、所有公司都要電子商務(wù)化，這不是因為實體不行了轉(zhuǎn)向電商，而是實體必須結(jié)合電商，線上線下結(jié)合。我要求萬達所有領(lǐng)導，從總裁、副總裁，各系統(tǒng)總經(jīng)理直到公司總經(jīng)理，都必須有電商意識，要跟上時代。萬達具有中國企業(yè)唯一的、無可比擬的線下資源，根據(jù)測算，到2015年，萬達將開業(yè)近140個萬達廣場，平均每個廣場每天5萬客流，全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數(shù)個超大型度假區(qū)等，如果我們努力把線上平臺做好，兩相結(jié)合，將來中國沒有一個公司能競爭過我們。用一句話概括，全集團實現(xiàn)O2O模式。

2、電商公司全面上線。今年要求電商覆蓋所有廣場，重點抓會員和數(shù)據(jù)。要求今年電商會員達到3000萬，其中把萬達院線1100萬會員全部轉(zhuǎn)成萬達電商會員，力爭3年內(nèi)萬達電商會員過億。現(xiàn)在有個詞叫“大數(shù)據(jù)時代”，淘寶之所以厲害，是因為每天有成千上萬的公司在上面交易；微信牛，是因為有5億多用戶。盡管淘寶商家絕大多數(shù)不賺錢，微信本身也是虧損，但會員多就會產(chǎn)生別的附加值。萬達電商要調(diào)整投資計劃，采取促銷手段，盡快實現(xiàn)會員過億，力爭到2020年做到4至5億會員。會員多，大數(shù)據(jù)多，電商公司就一定有大價值。而且萬達電商會員都是實實在在在萬達消費拿積分的，比淘寶、微信用戶的忠誠度和黏度更高。

3、靠科技保證安全。萬達廣場、酒店開業(yè)越多，我越睡不好覺，真的很怕晚上來電話。萬達這么多物業(yè)沒出事，這些年靠的是我們辛勤監(jiān)控。但光人盯不行，要靠科技保證。我要求今年把慧云系統(tǒng)、遠程安監(jiān)系統(tǒng)、廚房自動滅火系統(tǒng)、電纜感溫系統(tǒng)等技術(shù)在新的萬達廣場全部建設(shè)到位，幾年內(nèi)舊的廣場全部改造到位，酒店也要應(yīng)用和改造。信息管理中心、安監(jiān)部要不斷創(chuàng)新，每年都要研發(fā)新軟件。其實并不是每個系統(tǒng)都很貴，比如一套廚房自動滅火系統(tǒng)成本只有1萬多塊錢，但是很安全，一有問題就自動關(guān)閉電和氣，比人盯強多了。由于大量采用科技，對管理人員素質(zhì)也提出新要求，必須懂電腦，最好是大學生。

4、完善文旅計劃模塊化軟件。文旅計劃模塊化軟件去年剛試行，而且文旅創(chuàng)新業(yè)務(wù)、技術(shù)不斷推出，如何做到文旅模塊化軟件像商業(yè)地產(chǎn)模塊化軟件一樣好使？我要求今年年底達到和商業(yè)地產(chǎn)一樣好用，這是給文化集團和信息管理中心的硬任務(wù)。

（七）帶頭履行社會責任

我每年都強調(diào)履行社會責任，做企業(yè)公民，這是萬達企業(yè)文化的中心思想，要樹立全員社會企業(yè)意識。

1、就業(yè)。今年目標新增服務(wù)業(yè)崗位12萬人，解決大學生就業(yè)4萬人。新增就業(yè)是萬達集團對中國的最大貢獻，每年占全國新增就業(yè)總量的1%。十年之內(nèi)，增加就業(yè)都是中國的優(yōu)先國策；提高居民幸福指數(shù)、增加老百姓收入的最好辦法就是有穩(wěn)定就業(yè)。

2、納稅。今年計劃納稅240億以上。

3、慈善。今年捐贈不少于4億元，義工活動10萬人次以上。

4、環(huán)保。要求今年新開業(yè)的萬達廣場、酒店全部獲得綠色建筑設(shè)計認證，已開業(yè)廣場和酒店力爭獲得30個左右的綠建運行認證。

5、創(chuàng)業(yè)。百名大學生、50個創(chuàng)業(yè)項目全部開業(yè)，要求大學生創(chuàng)業(yè)成功率不低于80%，列入商管考核指標。明年開始，每年選拔幾個創(chuàng)業(yè)榜樣，進行宣傳。萬達支持1000名大學生創(chuàng)業(yè)，不敢說造就幾個王健林，能出幾個像樣的企業(yè)家，這個錢就沒白花。

2014年是萬達標志年，當前的社會環(huán)境、資源、輿論等各種條件都有利于萬達，可以說萬達正處于歷史發(fā)展的最好時期。這是我們努力工作換來的，萬達守規(guī)矩、奮斗、勤奮、有社會責任感，得到全社會認可。萬達已連續(xù)8年保持30%以上的增長，把這種速度保持到2015年底，我們將創(chuàng)造世界大型企業(yè)連續(xù)10年保持30%以上環(huán)比增長的奇跡。明代宋濂有一句話名言：“孰不欲奮發(fā)有為，立不世之功”，希望萬達同仁都有這種精神，機不可失、時不再來，10年后中國經(jīng)濟不太可能再保持現(xiàn)在的發(fā)展速度，萬達的高速發(fā)展也不可能永遠持續(xù)。希望大家把握快速發(fā)展的機遇，以優(yōu)異成績迎接明年年會的到來。

萬達明年年會已定在武漢召開。武漢萬達有3家酒店，可以多一些人去參會，讓大家看一場高科技的秀，再去玩玩電影科技娛樂，親身體驗萬達文化產(chǎn)業(yè)的魅力。

馬年即將來臨，在這里我代表集團向在座的同志，并通過你們向萬達十萬員工及其家屬表示感謝！祝大家新春愉快、合家幸福！向年會的組織者，向萬達索菲特酒店、萬達嘉華酒店的員工表示感謝，你們?yōu)槟陼某晒εe辦做出了努力。

今年推薦讀《禮記》。謝謝大家！

第五篇：萬達集團戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源分析

第一部分 緒論.................................................................................................................................2 第二部分 理論部分.........................................................................................................................2

（一）商業(yè)地產(chǎn)的概念.........................................................................................................2

（二）商業(yè)地產(chǎn)的模式

.........................................................................................................3

（三）商業(yè)地產(chǎn)模式的構(gòu)成要素...........................................................................................3(四)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式的類型

..........................................................................................4

（五）城市綜合體的五大典型特征

.....................................................................................5

（六）城市綜合體的分類

.....................................................................................................6

（七）城市綜合體的價值和作用

.........................................................................................6 第三部分

萬達集團發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展分析...........................................................................7

（一）萬達集團主營業(yè)務(wù)

.....................................................................................................7

（二）萬達集團戰(zhàn)略發(fā)展分析

.............................................................................................7

（三）萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略變革歷程.......................................................................................8

（四）萬達集團戰(zhàn)略環(huán)境分析...............................................................................................9

（五）萬達集團的 SWOT 分析.............................................................................................9 萬達集團戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源分析

第一部分 緒論

（一）萬達集團人力案例的研究背景

（二）萬達集團人力案例的研究意義

（三）萬達集團人力案例的研究方法

第二部分 理論部分

競爭是市場經(jīng)濟最顯著的特點。在不斷的政策調(diào)控下，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已 經(jīng)進入到白熱化的時代。在商業(yè)地產(chǎn)的競爭中，核心的競爭是模式競爭。對商業(yè) 地產(chǎn)模式進行分析研究是企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)持續(xù)盈利和長遠發(fā)展的關(guān) 鍵。商業(yè)地產(chǎn)模式的成敗對企業(yè)的生存和發(fā)展尤為關(guān)鍵。因此，對商業(yè)地產(chǎn)模式 進行深入的理論研究，有助于房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

（一）商業(yè)地產(chǎn)的概念

商業(yè)地產(chǎn)是個相對概念，是相對于住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)而別的專用名詞。從土地屬性上說，商業(yè)地產(chǎn)的土地性質(zhì)是商業(yè)用地，出讓的使用年限40年，而住宅地產(chǎn)的土地性質(zhì)住宅，使用年限是70年，旅游地產(chǎn)的土地性質(zhì)是旅游或綜合用地，使用年限是50年，工業(yè)地產(chǎn)的土地性質(zhì)是工業(yè)用地，使用年限是30年。從功能上分類，商業(yè)地產(chǎn)是指各種非生產(chǎn)性、非居住性物業(yè)，包括寫字樓、公寓、會議中心、展覽中心、購物中心、大型停車場、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑設(shè)施等。其開發(fā)模式、融資模式、經(jīng)營模式都有別于其他形式的房地產(chǎn)開發(fā)。

（二）商業(yè)地產(chǎn)的模式

商業(yè)地產(chǎn)是一個新生的產(chǎn)物，是相對于住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)而言的一種開發(fā)模式，其核心內(nèi)容還是商業(yè)。通俗的講，商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或方式來獲取利潤，換句話說，就是企業(yè)的盈利模式。舉例來說，房地產(chǎn)公司通過售賣房子來賺錢；餐飲公司通過提供餐食來賺錢；演出公司通過策劃演出來賺錢；廣告公司通過為客戶提供服務(wù)和廣告投放來賺錢；網(wǎng)絡(luò)公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等，凡以上賺錢的途徑和方法，就是盈利模式，也是商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式必須是一個由各種要素構(gòu)成的整體，而不是一個單獨的因素；商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這種內(nèi)在聯(lián)系把各部分組成一個整體，使各部分相互支持、共同作用。

商業(yè)地產(chǎn)模式，即是在商業(yè)用途的土地上開發(fā)建設(shè)房地產(chǎn)項目所遵循的商業(yè)模式。

（三）商業(yè)地產(chǎn)模式的構(gòu)成要素

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特

定實體的商業(yè)邏輯。與對概念認識的一樣，由于研究角度的不同，理論界對商業(yè) 模式的構(gòu)成要素也有著不同認知。

哈默爾認為，商業(yè)模式分為四大要素：（1）、核心戰(zhàn)略，包括經(jīng)營使命、產(chǎn)品及市場 范 圍

和 差 異 化 基 礎(chǔ)）;(2)、戰(zhàn)略性資源。包括核心能力、戰(zhàn) 略 性 資 產(chǎn)

和 核 心 流 程;(3)、顧客界面。包括履行與支持、信息與洞察力、關(guān)系動態(tài)和價格結(jié)構(gòu)；(4)價值網(wǎng)絡(luò)（value network）。

哈佛商學院教授林達· M.阿普爾蓋特（Applegate,1999）等人的三要素模式以及B.馬哈迪溫（Mahadevan,2000）的基于互聯(lián)網(wǎng)的模式等。而目前廣泛被接受的是的著名的要素模型（Osterwalder 2005），Osterwalder認為一個完整有效的商業(yè)模式應(yīng)該包括9個要素等。不作詳說。通過上述分析可以看出，盡管商業(yè)模式的具體構(gòu)成要素上存在不同的觀點，但對商業(yè)模式構(gòu)成要素本質(zhì)的理解是相似的。結(jié)合各家觀點，本文認為一個完備的、具有核心競爭力的商業(yè)模式應(yīng)該有以下五個方面構(gòu)成，如圖2-11所示。

(四)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式的類型

1、可售物業(yè)

可售物業(yè)包括產(chǎn)權(quán)式商鋪、產(chǎn)權(quán)式店鋪（也稱之為檔口），專業(yè)市場等。商業(yè)地產(chǎn)商傾向于這種方式的主要原因是可以直接獲得現(xiàn)金收益，降低現(xiàn)金流的風險。但這種方式帶來的后期問題是商業(yè)業(yè)態(tài)難以統(tǒng)一規(guī)劃，商住混雜，管理混亂，不利于整體的管理，形象的統(tǒng)一。

2、自持物業(yè)

商業(yè)地產(chǎn)商把開發(fā)出的項目以出租為主，開發(fā)商通過對招商權(quán)的完全控制，來達到控制進場業(yè)態(tài)和業(yè)種，形成自己的經(jīng)營特色。全國各地的萬達廣場中的商業(yè)集群就是自持物業(yè)的典型代表。這一類形式非常有利于經(jīng)營者的統(tǒng)一經(jīng)營和管理。相反，如果業(yè)權(quán)分散的話，如果其中一部分出現(xiàn)問題，對整個商場的影響會很大。

3、商家與地產(chǎn)商戰(zhàn)略聯(lián)盟

這種模式也被稱為“訂單模式”。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)與全國乃至世界著名的商業(yè)連鎖品牌商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，聯(lián)合發(fā)展，形成聯(lián)發(fā)同盟，其所建的商業(yè)地產(chǎn)項目在開工前就與跨國商業(yè)巨頭進行談判，吸引這些商業(yè)巨頭進駐其主力店。

4、城市綜合體

以上三種模式各有利弊，第一種模式雖然有效地規(guī)避了開發(fā)建設(shè)過程中的現(xiàn) 金流風險，但難以保證后期的經(jīng)營管理，特別是隨著土地的升值，開發(fā)商蒙受了 巨大的未來利益損失；第二種模式盡管管理上統(tǒng)一了，業(yè)態(tài)完整了，但現(xiàn)金流的 高投入所帶來的高風險以及過量的現(xiàn)金需求，不利于企業(yè)的快速和高質(zhì)量發(fā)展； 第三種模式的前提一定要建立在有充分的現(xiàn)金流保證和完整的業(yè)態(tài)規(guī)劃及后期 完善的統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，商業(yè)連鎖品牌商才可能與之建立聯(lián)發(fā)同盟，訂單才能 實現(xiàn)。為了商業(yè)業(yè)態(tài)的完整統(tǒng)一規(guī)劃，確保后期經(jīng)營管理的完善有效，同時有充 足的現(xiàn)金流實現(xiàn)開發(fā)建設(shè)的過程，在以上三種模式的基礎(chǔ)上，我們又植入了高星級酒店、會展中心、電影院、電玩、KTV、公寓、寫字樓、為商業(yè)配套的住宅等業(yè)態(tài)和產(chǎn)品，我們稱之為第三代商業(yè)地產(chǎn)。也就是今天風靡全國的城市綜合體。我們將第一種模式稱之為第一代商業(yè)地產(chǎn)，也叫單店；將第二、第三種模式的組合稱之為第二代商業(yè)地產(chǎn)，也叫組合店。

（五）城市綜合體的五大典型特征

1、超大的空間尺度

城市綜合體應(yīng)與城市規(guī)模相匹配，與城市主干道相聯(lián)系，因此要求室外空間 尺度巨大，具有能容納大型建筑群體的空間。由于建筑尺度的相對擴張，室內(nèi)空 間的要求也相對較大，一是與功能的多樣相匹配，二是與室外的巨形空間和尺度 相協(xié)調(diào)，使之成為多功能的聚集焦點。

2、通道的樹型交通體系

通過地下層、地下夾層、天橋?qū)拥囊?guī)劃，可以將建筑群體的地下、地上交通 和公共空間連接起來，同時又能與城市街道、地鐵、停車場、市區(qū)交通等設(shè)施以 及建筑內(nèi)部的交通系統(tǒng)貫穿，形成立體街道空間。

3、現(xiàn)代城市的景觀設(shè)計

應(yīng)用現(xiàn)代城市設(shè)計、環(huán)境與行為理論進行景觀與環(huán)境設(shè)計是城市綜合體的重 要特征。運用對建筑群體的深度表現(xiàn)打破傳統(tǒng)建筑立面概念，通過精神堡壘、LOGO塔、小品、植栽、鋪裝、泛光照明等手段形成豐富的景觀環(huán)境。使建筑群體成為景觀的主體，同時又承載著城市文明與經(jīng)濟發(fā)展的歷史責任。

4、高科技集成設(shè)施

城市綜合體同時又是高新技術(shù)成果的集合。其先進的商業(yè)、交通、通訊、安 全等設(shè)施充分反映出科學技術(shù)的進步。

5、地標式的城市建筑

城市綜合體一個顯著特點就是均在所在城市矗立了地標式建筑。如北京萬達 廣場的“萬達索菲特”超五星級酒店的奢華，無錫萬達廣場“萬達喜來登”超五 星級酒店及酒店式公寓組成的玻璃雕塑雙塔等。

（六）城市綜合體的分類

大型城市綜合體是經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，我們根據(jù)特點可以劃分為：

1、城市 CBD 中心的城市綜合體，如北京萬達廣場

2、交通樞紐型城市綜合體，如沈陽太原街萬達廣場

3、城市副中心城市綜合體,城市副中心，是城市經(jīng)濟新增長點。如上海五角 場萬達廣場、沈陽鐵西萬達廣場等

4、城郊結(jié)合部城市綜合體，寧波萬達廣場

由于很多的城市中心已經(jīng)沒有能夠找出6萬平方米以上的地塊了，因此很多 城市綜合體最大的選址可能是在城市發(fā)展方向上的城郊結(jié)合部。

（七）城市綜合體的價值和作用

城市綜合體具有極高的經(jīng)濟價值和社會價值，其功能的有機組合所產(chǎn)生的能量是不可用普通的房地產(chǎn)的價值來衡量的。概括而言，城市綜合體至少有四個方面的作用

1、創(chuàng)造城市價值

通過多種功能的組合，功能協(xié)同，能夠創(chuàng)造極高的社會價值，被稱為推動經(jīng) 濟發(fā)展和城市現(xiàn)代化建設(shè)的新引擎。

2、完善城市功能

城市綜合體是城市空間布局的的創(chuàng)新模式，能夠優(yōu)化城市土地空間資源配 置，進一步完善城市功能。

3、豐富城市生活

城市綜合體以科學合理的方式整合各種消費資源，最大化地實現(xiàn)建筑、業(yè)態(tài) 和人群的互補、聯(lián)動和共享，提升了居民的生活質(zhì)量，豐富了城市生活。

4、提升城市品位

城市綜合體是城市地標性建筑，是城市的標志和名片，能夠大幅度地提升城 市的形象和品位。

第三部分

萬達集團發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展分析

近年來，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)青睞于商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，他們將目光匯聚于此，力爭在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域做出一番成績。這其中萬達集團是一家具有自己獨特戰(zhàn)略和 風格的企業(yè)，大連萬達集團前身為大連一家區(qū)屬國有開發(fā)企業(yè)，1988年在大連注冊成立，1992年改制為民營企業(yè)，1997年始以住宅產(chǎn)品向全國進軍，本世紀初開始嘗試商業(yè)地產(chǎn)，有今天成功的喜悅，更有昔日慘痛的教訓，積累了豐富的經(jīng)驗。這里我們將以萬達集團為例，分析其發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展。

（一）萬達集團主營業(yè)務(wù)

萬達集團主營業(yè)務(wù)主要包括以大型購物中心為主體的商業(yè)中心投資與運營（簡稱“商業(yè)中心”）；五星級及超五星級酒店的開發(fā)與運營（簡稱“高級酒店”）；商業(yè)運營及物業(yè)管理（簡稱“商業(yè)管理”）；寫字樓、公寓和住宅的開發(fā)銷售（簡 稱“銷售物業(yè)”）在內(nèi)的四大核心業(yè)務(wù)板塊，公司四大業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了一個有機業(yè)務(wù)整體。這種以商業(yè)中心為核心、充分發(fā)掘業(yè)務(wù)板 塊之間聯(lián)動效應(yīng)的城市綜合體開發(fā)與運營管理，構(gòu)成了本公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展模

式。萬達集團的主營業(yè)務(wù)覆蓋商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)管理、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、旅游服 務(wù)、酒店等多個領(lǐng)域

（二）萬達集團戰(zhàn)略發(fā)展分析戰(zhàn)略目標

2015年，萬達宣布到2020年的發(fā)展目標，資產(chǎn)1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元，成為世界一流跨國企業(yè)。

戰(zhàn)略定位

萬達集團以商業(yè)綜合體、文化旅游綜合體開發(fā)及運營為核心，形成商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資和零售消費四大核心業(yè)務(wù)板塊，走實業(yè)經(jīng)營資本運作的發(fā)展道路。萬達集團的愿景

萬達集團愿景是：鞏固亞洲商業(yè)地產(chǎn)排名第一的領(lǐng)先優(yōu)勢，力爭成為全球商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，最終成為全球持有物業(yè)面積最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，從而實現(xiàn)“國際萬達，百年企業(yè)”的愿景。

（三）萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略變革歷程

萬達在地產(chǎn)開發(fā)的發(fā)展過程中有過四次重大的戰(zhàn)略調(diào)整：

第一次是2001年成立住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)兩個公司，確立了兩條腿走路的發(fā)展模式；

第二次是2005年，兩個公司進行合并，成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司，確立了專注于走商業(yè)地產(chǎn)幵發(fā)模式，并圍繞商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展影院、百貨等同心多元化的戰(zhàn)略定位；

第三次是2010年，首先將集團和商業(yè)地產(chǎn)總部機構(gòu)進行分離，這是為了上市的需要；其次是將商業(yè)管理公司與萬達院線進行分離調(diào)整，并確立了將萬達院線獨立上市的準備，再次是項目管理分為南、北二個大區(qū)。

第三次調(diào)整確立了萬達將走實業(yè)發(fā)展、資本運作兩條退走路的戰(zhàn)略發(fā)展定位，為企業(yè)的長期發(fā)展打下堅實的基砲，配合戰(zhàn)略定位對架構(gòu)進行了清晰。

第四次是從商業(yè)地產(chǎn)到文化旅游地產(chǎn)，年銷售額超過千億元的萬達集團，在戰(zhàn)略上朝最容易與萬達當前商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)最能夠殊途同歸的文化旅游綜合體進軍。

據(jù)萬達公布第四次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略商業(yè) 文旅 金融 電商四板塊全面發(fā)力 ,到2020年，要實現(xiàn)資產(chǎn)1萬億，收入6000億，凈利潤600億，成為世界一流跨國企業(yè)。據(jù)了解，此次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心在于“輕資產(chǎn)”，且有了質(zhì)的變化：首先，前三次轉(zhuǎn)型，企業(yè)一直以房地產(chǎn)為主，此次直接轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主;其次，戰(zhàn)略目標發(fā)生了本質(zhì)的變化，從中國一流企業(yè)轉(zhuǎn)向世界一流跨國企業(yè)，并形成商業(yè)、文化、金融三個支柱產(chǎn)業(yè)。

（四）萬達集團戰(zhàn)略環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境

萬達集團在發(fā)展初期，就提出“讓開住宅市場，專注商業(yè)地產(chǎn)”企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn) 略，萬達集團歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第 三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括 大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集 購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就 是城市中心。萬達集團在中國已成為無可爭議的不可撼動的商業(yè)地產(chǎn)龍頭老大，這為萬達集團發(fā)展戰(zhàn)略奠定了環(huán)境基礎(chǔ)。外部環(huán)境

萬達廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：

一、完善 城市區(qū)域功能；

二、提升城市商業(yè)檔次；

三、新增大量就業(yè)崗位；

四、創(chuàng)造持續(xù) 巨額稅收。這些為萬達集團的發(fā)展戰(zhàn)略提供了政策保障。

我們可以清晰的看出萬達集團是一個實力雄厚的集團企業(yè)，它以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為企業(yè)的發(fā)展基石，同時抓住市場機會，發(fā)展投資、百貨、酒店、文化產(chǎn)業(yè)等多個領(lǐng)域，呈現(xiàn)多元化的業(yè)務(wù)版塊縱深發(fā)展的布局。

（五）萬達集團的 SWOT 分析

SWOT 分析即強弱機危綜合分析法，是市場營銷的基礎(chǔ)分析方法之一，S 即 優(yōu)勢(Strengths)、W 即劣勢(Weaknesses)、O 指的是競爭市場上的機會(Opportunities)、T指的是威脅(Threats)，通過對企業(yè)面對的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅全方位的分析，明確企業(yè)在市場競爭中的位置，從而制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。下面將依托SWOT 分析法進行分析。優(yōu)勢分析（S）

（1）最優(yōu)品質(zhì)與恒久價值

無論何種產(chǎn)品與服務(wù)，最優(yōu)品質(zhì)始終是企業(yè)的核心價值。對于最佳品質(zhì)的不懈追求，使萬達集團在市場上贏得恒久的信賴。在優(yōu)質(zhì)地段發(fā)展最具國際水準的物業(yè)項目，提供最專業(yè)的優(yōu)質(zhì)管理服務(wù)，使資產(chǎn)價值得以恒久保持。萬達集團的商業(yè)管理公司無疑是這一優(yōu)勢的最好保證。萬達商業(yè)管理有限公司，是中國目前管理面積最大的專業(yè)公司。

（2）多元化業(yè)務(wù)發(fā)展項目 分散投資策略，平衡風險

萬達集團是以多元化發(fā)展策略為主的代表企業(yè)之一，萬達集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要是以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、酒店為核心主業(yè)，專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃研究院、商業(yè)管理和娛樂投資為輔的多層次格局發(fā)展策略。

多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)勢是可以分散投資風險，抓住市場機會，滿足市場中不同的需求。不同的業(yè)務(wù)之間可以互利互長，當市場變化導致某業(yè)務(wù)受到不利影響時，其他的業(yè)務(wù)仍可以起到支撐的作用。

（3）與政府保持良好的合作關(guān)系

萬達集團透過與中國各級政府的全面合作，投資于政府與地方的重點項目，務(wù)求達到互惠互利，攜手建設(shè)的目標。萬達集團與中國多個地方政府簽訂多項不 具約束力的全面合作協(xié)議，合作發(fā)展該等地區(qū)的基礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)及旅游項目，其涉及簽署的全面合作協(xié)定的城市包括全國的29個省、市、自治區(qū)。萬達集團掌門人王健林，身兼全國政協(xié)常委、中國工商聯(lián)副主席等數(shù)個社會職務(wù)，這些，也為企業(yè)與政府保持良好的合作關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。

（4）雄厚的資金支持

萬達集團于1988年創(chuàng)立，經(jīng)過二十多年的經(jīng)營與發(fā)展，集團的核心業(yè)務(wù)已由最初的房地產(chǎn)拓展至商業(yè)地產(chǎn)、酒店投資、基礎(chǔ)設(shè)施、文化、旅游等領(lǐng)域。萬達集團是中國商業(yè)地產(chǎn)的旗幟。萬達集團依托萬達廣場這一強大的品牌優(yōu)勢和融資平臺，經(jīng)過多年的成功運作，已經(jīng)獲得包括中國銀行、建設(shè)銀行、工商銀行在內(nèi)的7家國字號銀行和商業(yè)銀行的總對總的授信服務(wù)，特別是近兩年，萬達集團發(fā)行的私募基金，更是開創(chuàng)了中國金融市場高回報的先河。擁有雄厚的資金作為后盾，無疑為萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了最穩(wěn)健的保障。

劣勢分析(W)

（1）資金鏈存在一定風險

資金鏈是指維系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營韻轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條，即現(xiàn)金 ——資產(chǎn)——現(xiàn)金（增值）的循環(huán)。

眾所周知，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要巨大的資金投入和長時間的資金占用，商業(yè)地 產(chǎn)項目的經(jīng)營要經(jīng)過2-3 年過渡期才能趨于成熟，在這一期間內(nèi)隨時可能面臨調(diào) 整和虧損。資金鏈是否順暢對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。

萬達集團較為注重長期性和多元化的投資，這將占用相當大的一部分資金，因此對其資金鏈的順暢有一定的影響。同時，由于其在一線城市的商業(yè)地產(chǎn)項目 受到土地政策等相關(guān)不確定因素的影響，開發(fā)速度有放緩的趨勢，這也對其資金 的回流產(chǎn)生一定影響。

（2）集團跨區(qū)域發(fā)展，管理存在困難

萬達集團在中國內(nèi)地實行跨區(qū)域發(fā)展策略，業(yè)務(wù)覆蓋了北至哈爾濱、南到廣 州、西到銀川、東到福建等全國各大區(qū)域。跨區(qū)域發(fā)展的模式給集團的管理造成 了一定困難。萬達集團管理采用的是扁平化的集權(quán)管理，控制力很強，但自主性 很弱，不利于發(fā)揮各城市公司的主觀能動性。集團下設(shè)的項目管理中心，對各城 市公司進行操作導向的管控模式，使其經(jīng)營一體化，利于成本控制，共享中央業(yè) 務(wù)系統(tǒng)。以上管理模式有利于資源整合，運營效率提升，但同時也存在一些問題，諸如難以形成主動型的業(yè)務(wù)策劃，不利把握機會；城市公司缺乏法定地位賦予的 權(quán)利進行公司化的經(jīng)營等。機會分析(O)

中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、城市化進程的加快推進、商業(yè)地產(chǎn)的強大資本功能，都為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的時機。萬達集團在當前時期需要緊緊抓住機 會，謀求更大的發(fā)展。

（1）聯(lián)合發(fā)展模式

萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的宏偉藍圖已經(jīng)制定，為今后的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。在不 遠的2012年，萬達集團要與世界500強比肩，成為全球性企業(yè)。萬達集團以集團內(nèi)旗下子公司捆綁的方式推動商業(yè)物業(yè)的擴張，而地產(chǎn)是這一模式承上啟下的 “中間環(huán)節(jié)”。地產(chǎn)作為產(chǎn)業(yè)鏈中的中間環(huán)節(jié)，處于核心地位，帶動、百貨、酒 店、文化等相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，這種聯(lián)合發(fā)展的模式是萬達集團的競爭優(yōu)勢和發(fā) 展機會之所在。

（2）區(qū)域整體開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和發(fā)展優(yōu)勢

萬達集團的項目進行區(qū)域整理開發(fā)的比較多，通過長期投資與長線發(fā)展，以 “地產(chǎn)+商管+百貨+酒店+文化”全方位開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和長遠發(fā)展優(yōu)勢。目 前在很多城市已形成基本布局。

（3）注重長期開發(fā)而非短期盈利，注重品牌建設(shè)

萬達集團一直以來注重長期的開發(fā)和長期的利益，以此為指導思想，它的業(yè)務(wù)布局和項目注重長線而不是短期利益，它所投資的領(lǐng)域發(fā)展空間都很強，具備發(fā)展后勁。另一方面，它注重品牌建設(shè)，在消費者心中樹立了良好的品牌形象與品牌美譽度，與消費者建立了良好的情感溝通，為其今后的擴張與發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。威脅分析(T)

（1）資金風險

商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)不同，住宅開發(fā)可以在完成之后，立刻將資金轉(zhuǎn)移到新 的項目之中。而商業(yè)物業(yè)則需要長期的經(jīng)營管理，保持商業(yè)物業(yè)價值并使其增值。因商業(yè)地產(chǎn)占用的資金量相當龐大，涉足此領(lǐng)域的企業(yè)會選擇融資或者貸款的方 式來獲得所缺資金的部分。舉例來說，萬達集團僅在沈陽鐵西萬達廣場項目就投 資了60 多億元，經(jīng)過18年方收回成本，可見商業(yè)地產(chǎn)需要長期而穩(wěn)固的資金支持。在市場經(jīng)濟良好運轉(zhuǎn)的時候，資金可以良性運轉(zhuǎn)；當經(jīng)濟危機來襲，貨幣政策收緊的時候，資金鏈可能受到威脅，具有一定風險。如何最大化的規(guī)避資金的風險，是萬達集團面臨的一個挑戰(zhàn)。

（2）企業(yè)內(nèi)部的資源整合

萬達集團是典型的“地產(chǎn)大鱷+商業(yè)巨頭”的模式，采取的是集團內(nèi)“地產(chǎn)+ 商業(yè)”的運作模式，地產(chǎn)商與商業(yè)運營商同屬一家母公司，在同一平臺下產(chǎn)業(yè)整 合和開展多元化業(yè)務(wù)。這種模式可以最大限度的整合集團資源，與此同時也存在 風險。集團內(nèi)部各城市公司在項目對接、人員合作是否順暢？目標是否一致？利 潤劃分上是否意見統(tǒng)一？在集團內(nèi)部存在重小團體利益，而輕視整體利益的情 況，特別是商業(yè)地產(chǎn)為了滿足商家的商務(wù)條件和房產(chǎn)條件的要求，建設(shè)過程中存 在著大量的拆改，各系統(tǒng)之間的矛盾如何規(guī)避？如何風險共擔？萬達集團需在集 團內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上規(guī)避此風險。

（3）受政策影響，部分項目推進較緩慢

商業(yè)地產(chǎn)需經(jīng)歷選址、開發(fā)、運營等多個階段，由于其對城市發(fā)展影響較大，它的規(guī)劃需要與城市規(guī)劃良好的結(jié)合，國家和政府的各項宏觀調(diào)控政策對其都會 有較大影響。城市發(fā)展與拆遷的矛盾一直是困擾我們的大問題，萬達集團面臨同 樣的問題，部分項目因拆遷或擋光補償?shù)挠绊懲七M緩慢，甚至已經(jīng)致使部分項目 停滯，存在著限制其資金流和整體計劃推進的情況。

（4）速度之殤，已經(jīng)影響到萬達品牌

萬達集團的高速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)傳為佳話，甚至被奉為神話。但是，違背客觀規(guī)律的追求高速度，質(zhì)量一定會為進度埋單。在北方的某城市，因為追求進度，在冬季零下20度，沒有任何的措施，仍然進行室內(nèi)裝修，結(jié)果可想而知。此事已經(jīng)被炒作的沸沸揚揚，嚴重影響了萬達品牌。