第一篇：###案例三 奇瑞逆行：除弊與突圍（最終版）

案例三 奇瑞逆行：除弊與突圍

文章來源：中國企業家

21世紀的第一個十年，中國自主品牌汽車企業度過了成長的黃金期。中國車作為“中國制造”的一部分開始初顯威力。借助政策東風、地方扶持、市場空白以及模仿和生產的中低端乘用車，自主品牌席卷中國城市和鄉村市場，從零開始站上了600萬輛的銷售規模。

進入2011年，這條上升曲線卻陡然下降。隨著政策的轉向、競爭的加劇、需求的提升，以廉價著稱的自主品牌汽車市場空間持續萎縮，市場份額不斷降低。更要命的是，不斷變幻的車型、凌厲的營銷降價、民族大義的求救呼喊，自主品牌的這些傳統招術正在一一失靈。

面對政策與市場變局，自主品牌的競爭力在合資品牌面前幾乎土崩瓦解，應對乏力。

“從2000年到現在，基本上行業不景氣的時候，自主品牌的下滑會比行業平均水平要快，抗經濟周期的能力要弱。”LMC亞太區汽車市場預測總監曾志凌說。

這樣的局面并非沒有征兆，自主品牌試圖改變低端低價的品牌形象已持續數年，但遇到的難度與障礙也是空前的。2011年，一系列向上演進的努力接連碰壁：奇瑞高端戰略受挫;比亞迪銷量大幅下滑，利潤暴跌;吉利并購沃爾沃遭遇財務挑戰。昔日的自主品牌三駕馬車，家家有本難念的經，而且事關下一個十年的生死存亡。

與2010年高達30%多的增速相比，2011年汽車市場的增幅可能不到5%。當前進的腳步戛然而止，未來與方向又一次顯得遙不可及。“自主品牌在這十年中上得很快，實際上是搭便車了，并不是我們的能力提高這么多，主要是大勢太好了。”奇瑞汽車股份有限公司(以下簡稱奇瑞)董事長兼總經理尹同躍向《中國企業家》描述著自己的反思與焦慮。

轉型——這個過去幾年每次面臨危機便不斷被提及的字眼，讓許多人味同嚼蠟，卻又不得不再次宣誓。

總部位于安徽蕪湖的奇瑞汽車是轉型路上的老角色，盡管2010年這家地方國企銷售了接近70萬輛汽車，連續扛了十幾年的自主品牌大旗，卻是虧損運營，內憂外患不斷。

2011年，安徽省、蕪湖市政府以及董事長尹同躍決心把奇瑞推進“手術室”，通過一系列變革讓奇瑞脫胎換骨，“過去我們也提轉型，但沒有真轉。”尹同躍辯解說。

在自主品牌汽車發展的前十年，創業者們大都認為，中國最弱的就是汽車研發能力。殊不知，研發所依賴的技術支撐體系，高效而科學的制造系統，前瞻而強大的品牌塑造能力，同樣是跨國汽車企業的堅船利炮。現在，自主品牌必須補上這一課。

不管奇瑞轉型成功與否，眼下奇瑞為走出困局所做的種種努力，都將成為中國汽車自主品牌尋求突破的難得剪影與標本。

在這個過程中，自主品牌與合資品牌、自主品牌與跨國公司的關系也得到了新的闡釋和想象。

12月的安徽蕪湖，天氣冰涼似水。但尹同躍的心里卻并不平靜。身為奇瑞汽車的掌門人，他看起來心事重重，以至于說話的聲音有時都低得無法聽清。

在他背后200萬平方米的土地上，是高低參差的廠房，以及由3萬余名員工組成的奇瑞汽車王國。2010年，奇瑞年銷量達到68萬輛，這家成立于1997年的年輕公司，從當時8億資產，發展為資產總額達到434億規模的企業，并已經連續十年蟬聯中國自主品牌汽車銷量第一，連續八年成為中國乘用車出口第一。

“汽車是一本書，這本書越讀越厚，過去我們是淺薄了些。”此刻的尹同躍與十年前相比判若兩人，十年前初生牛犢不怕虎，此刻則對汽車行業滿懷敬畏。

過去幾年中，奇瑞依靠著讓人眼花繚亂的中低端車型保持著狂飆突進的增長速度，用規模博取了市場地位。對于規模的過分追求一直讓奇瑞飽受爭議，更讓股東不安的是，奇瑞看起來已經偏離了盈利軌道。公開數據顯示，在最近幾年，如果除去數億元的政府補助，奇瑞是虧錢的。今后應該以什么樣的模式發展，是尹同躍每時每刻思考的問題。

2011年，奇瑞面臨的形勢更加嚴峻，市場銷量不但沒有增長，甚至略有下滑。按照全國乘用車市場信息聯席會的公開數據，1-11月奇瑞的銷量下滑了1.9%;當然,下滑最快的是比亞迪(15.4%),它加劇了人們對自主品牌前途的憂慮。

按照往年的思路，奇瑞應該會在2012年到來之際連續推出幾款新車型，刺激市場銷售，然后通過降價促銷擴大戰果。不過，這樣的事情并沒有發生(只在12月推出了一款高端產品瑞麒G3)。

事實上，從2010年下半年開始，奇瑞就集中砍掉了一大批車型項目，數量之多令人側目。它所引發的對奇瑞“不利”的一個連鎖反應是，以江森自控(蕪湖)汽車飾件有限公司為代表的一批奇瑞零部件供應商正在與奇瑞商討賠償事宜。原因是，眾多配套商已經為此投入了不少成本。

收縮聚焦、逆勢而行，這是奇瑞向外界釋放出的一個新的轉型信號。而從2010年下半年開始，一場更大范圍內的調整措施已經在奇瑞內部緊鑼密鼓地展開。其核心則是從追求規模轉向追求效益，轉向建立一套規范嚴格的研發體系，開發出與以往完全不同的精品車型，從而推動奇瑞品牌整體向上;與此相應，從公司戰略、人力資源體系、生產體系、供應鏈、品牌規劃等都醞釀著深刻變化。

當此之時，尹同躍的角色也在發生微妙的變化。2010年下半年，履歷豐富的郭謙升任常務副總經理，成為名副其實的二把手，負責具體的變革工作，而尹同躍則傾向于考慮戰略層面的事務。

尹同躍正有意減少公開露面的次數。在有限的幾次公開場合，他呈現的也是反思和自我檢討的姿態。出生于1962年的他已是知天命的年紀，滿頭已是掩不住的白發，但工作強度跟創業時相比有增無減，太多事情讓他放不下，也不甘心。

“自主品牌總是‘被悲觀’，”他頓了一下，接著說道，“我們覺得悲觀是好事。中華民族有種悲觀情結，只有在最困難的時候才能迸發出民族激情，我們國歌也這么唱的。”他邊說邊用手拍打著桌上的一個石頭盆景，像是在為自己打氣。

然而，一個組織的行為方式發生實質性改變難度巨大，如果不遵循一套嚴格的反省與修煉流程，變革就永遠只是領導人的一種意愿。

“靶子”G3

郭謙比尹同躍小兩歲，跟尹同躍差不多高，但看上去卻瘦得多。他曾先后在一汽、北汽和大眾中國擔任要職。在尹同躍看來，郭謙是“非常全面的一個人，做事情的高度、邏輯性都很強，而且毅力很堅定。”

與郭謙對話是對記者的考驗。任何問題都可被他迅速化解到其他人身上，極少給出直接的答案，或者干脆選擇沉默。

但沉默不代表無為。瑞麒G3上市的歷程，以及隨后大刀闊斧的清理研發項目，讓郭謙在不少奇瑞員工的心目中留下了專制的印象(他本人對此表示委屈)。2011年12月12日，許久不推出新車型的奇瑞打破了往日的沉默。這一天，瑞麒G3上市，按照原先的計劃，時間應該是在一年前。

時任奇瑞汽車工程研究總院副院長的沈浩杰是G3項目的負責人。他告訴《中國企業家》，如果按照奇瑞以往的標準，G3一點也不落后，但2010年質保部卻出乎意料的給G3打出了較低的分數。

其實，真正不滿意的是剛剛出任奇瑞常務副總經理的郭謙，以及新任奇瑞研發部門負責人的陳安寧。兩人都在合資公司與跨國企業有著豐富的經驗。

沈浩杰被郭謙和陳安寧找去談話，“你在國外都五六年的工作經歷了，你應該知道別人的標準是什么樣的!”郭謙對沈浩杰說。2000年，尹同躍在一次車展上找到從法國回來在某國內車企工作的沈浩杰，第二年沈就加盟奇瑞，一待就是十余年。

在郭謙眼里，沈浩杰是一個“知道外面的世界是什么樣子”的人，有著豐富的產品開發經驗。但沈浩杰交出的作品卻讓他無法接受。按照新的研發要求，奇瑞不能跟以往的研發水平相比，而要對標行業內最高水平，甚至是那些在國外暢銷的進口車型。G3被當成了練習的靶子。

如果單純去考察自主品牌汽車企業的技術實力，奇瑞不吝投入的姿態令人印象深刻。奇瑞擁有兩個發動機廠、一個變速箱廠，眾多汽車研究院和龐大的研發隊伍，并在2010年投入使用了投資達15億元的試驗技術中心。

在記者到達蕪湖的當天晚上，奇瑞汽車總經理助理金弋波便引領記者參觀其試驗中心汽車碰撞安全實驗室。聯想到自主品牌企業今年以來遭遇的困難，奇瑞很明顯希望以技術實力提升形象與品牌。但問題在于，在技術實力向卓越產品轉化的過程中需要足夠的時間積累，并建立完善的支撐體系，奇瑞正是在此遇到了瓶頸。

拿2009年上市的QQme這款車來說，由于決策的沖動、對市場缺乏分析，造成了高成本和低銷量，年銷量不足百輛。按照這樣計算，賣6000年也賺不回來本。接二連三的產品失誤背后，怎么可能不虧損?而這呈現給外界的感覺就是，“奇瑞的產品線有點失控了。”《美國汽車新聞·中國》執行主編楊堅說。

實際上，盡管奇瑞曾引入過不少研發方面的人才，但整個研發流程、節點和體系的提升不是一個簡單的過程。奇瑞汽車工程研究院副院長解保新對此深有體會，他拿出一份全英文的汽車研發流程給記者看，而幾年前這份東西即使是與研發部門的部長們討論，幾乎沒人能坐下來看明白。

后來，許多人掌握了汽車研發的全部流程，但在從逆向研發到正向開發的轉變中，執行又成了新問題，“由于我們的很多基礎沒有，經驗不足，結果有的流程就被跳過去了。”解保新說。

在奇瑞管理者的轉型計劃中，研發無疑成為了重中之重。陳安寧希望改變某些傳統做法，建立更加規范的研發體系，依靠體系的力量造出好車。他發現，如果拿出發動機、變速箱乃至車身、底盤，奇瑞每個單項都很不錯。他的任務是，如何培養一個整體的、深度的系統集成能力，讓每款車的研發決策更科學，回報率更高，“很多金子，怎么把它煉成一個金塊?”陳安寧說。

為此，奇瑞做了一套回報預測的流程和體系，希望由此能改變奇瑞在研發上粗放式的管理方式。“我們不是簡單地說，投太多了，減少投入。而是要保證健康地投入，更負責任地投入。”陳安寧說。

在他看來，奇瑞之前的產品質量常被詬病，并不意味著奇瑞的研發水平一無是處。“我們現在做的工作就是把過去十年奇瑞積累的研發經驗，做更好的開發、集成、組合，使整體的可靠性和質量比以前有大幅度的提高。”郭謙也認為，在這方面，G3也算開了個好頭。

自除流弊

在G3推遲上市的背后，奇瑞研發體系更宏大的變革已經和正在發生著。一直以來，外界最熟悉的就是奇瑞“多生孩子好打架”的研發傳統。奇瑞的研發團隊約有6000人，但同時研發的車型一度超過100款。

盡管資源與能力上的捉襟見肘已逐漸暴露，但對于現有研發車型毫不留情地砍掉不是每個人都下得去手的，每一款研發車型不管質量如何，都凝聚了員工和團隊的付出與感情。但是，100多款車型所消耗的資源和可能造成的損失，奇瑞已沒有辦法再承受。

從2010年底開始，正在研發的一款款車型開始被陸續砍掉，最后保留的車型數量只有原來的一個零頭。

雖然對于轉變的必要性，大家之前已經有過思想溝通，但真的行動起來，那些項目被停掉的人就像被割了肉一樣疼，沒有不哭的。不少人在項目停掉的第二天就交了辭職信，“那種挫敗感是巨大的”。就連尹同躍也承認：“砍項目對我來說也很痛苦。無比痛苦。”

有的研發高層在理性上理解公司的決定，但感性上還是忍不住跑到郭謙的辦公室說情。

“能不能別砍(項目)了，人都要走光了。”該高層說。“難道你不執行公司的決定嗎?”郭謙一句話就把此人堵了回來。

時過境遷。那些走掉的人現在已經在別的企業拿著高薪，但提起當時的情景，他們也表示了理解。“有些產品保證不了投入，保證不了資源，市場也不看好，干也是個死。”

奇瑞下一步的目標是資源整合，通過聚焦資源與投入，真正把車的質量品質做上去。但是在車型被陸續砍掉后，數千名研發人員通過何種方式聚在一起就成了新問題。經過奇瑞經管會的討論，奇瑞決心將原有的各自獨立的研發機構進行大調整，拆除橫向的壁壘。

在此之前，奇瑞研發部門主要是由幾大乘用車研究院組成，每個研究院都有多個整車項目同時進行，底盤、內飾、電控等專業人員分散在不同的項目組中。這樣做的好處是速度快，但缺點也很明顯。由于互相之間缺乏溝通，往往導致研發過程中同樣的錯誤重復發生。就連配套商都抱怨說，跟奇瑞的不同項目組的合作，像跟幾個公司在合作，因為每個項目組的流程標準和領導風格都不相同。

2011年10月，矩陣式的研發體系架構浮出水面。奇瑞將原先分散在各個項目組的專業人員集中，成立底盤、內飾等專業院，不同的專業院歸屬于技術中心。與此同時，設立開發中心，負責不同的項目開發，項目總監跟著項目走，與不同的專業研究院對接。

“變化還是蠻大的，集中在一個項目，特別是在重點項目上工程師的資源成倍增加。對細節深入的程度，現在開展一個項目和過去大不相同。”郭謙自信地對《中國企業家》說，按照全新思路做的車在2013年將會上市，“車的品質和口碑將遠遠好于現在。”

對奇瑞來說，研發體系的調整只是第一步。這些年來，奇瑞的規模迅速膨脹，粗放分散的管理模式卻一直沿用至今，各個部門之間存在一定隔閡。

尹同躍最不愿見到的就是外界認為奇瑞的轉型又是一句口號。必須統一思想。“戰略不是個別領導的思想，戰略必須要變成一個管理群體的思想。大家經過討論形成的思想，才是這個企業的思想。”郭謙說。

為此，2011年9月份，奇瑞內部召開了一個170多人的中高層戰略討論會。170多人被分成7組，圍繞產品質量、以人為本、企業文化、品牌戰略、用戶至上等7個領域進行討論。一個組發完言之后，另外六組抽簽選出三組，對其進行點評。這么大規模的戰略研討會，在奇瑞發展史上還是第一次。

為了保證頭腦風暴的效果，郭謙特意挑選了一位善于調動情緒的主持人。他最擔心的是，大家都悶著頭不發言，或者說的話瞻前顧后，無關痛癢。果然，第一次會的效果不太好，“反響不是特別強烈，有人還覺得有點負擔。”郭謙回憶。

但等到11月份召開第二次會議時，討論的熱情明顯被調動起來。有的組連續幾次沒有被抽到發言機會，說“不行不行，我們的意見一定要表達出來”。在郭謙看來，“等到第二輪結束，把大家的評價收集起來，基本上這個領域的方向和主要問題就比較清楚了，大家所討論的問題和方向在不斷靠攏。”

由于年底的工作比較多，加上春節假期，郭謙將第三次討論安排到了2月份。沒想到有人站出來對這個時間安排表示不滿：“你怎么一腳給支到2月份了?”

與此相配合，奇瑞內部開始大張旗鼓地宣傳轉型，探討轉型，內報內刊刊登領導與員工的轉型思考，試圖通過企業文化的力量讓三萬余名員工都支持轉型、認同轉型、參與轉型。

而更讓尹同躍、郭謙驚喜的是，這些聚在一起的中層干部如此熱愛奇瑞，對奇瑞的優勢和劣勢都有著精辟的想法，部門之間的隔閡不過是一張“窗戶紙”，一捅就破了。至此，轉型的聲勢和氛圍已經初步具備。

體系重構

研發體系醞釀調整的前后，奇瑞人力資源與生產體系也在謀劃著改變。2011年7月，前康明斯發動機人力資源負責人劉一民加盟奇瑞，擔任人力資源部部長。劉一民的任務很明確，建立一套全新的人力資源體系支持奇瑞的戰略轉型。

他不僅要考慮人力資源整體戰略與定位，更要考慮對員工的開發，對干部的培養，如何使員工真正做到安居樂業，而這些都必須形成一套科學而現代化的體系。

劉一民有著20多年跨國公司的工作經驗，位至跨國公司中國區人力資源總監。用他的話說，“在外資企業也算是做到頭了”。以他的級別，每天工作十一二個小時已經是很辛苦了，但加入奇瑞五個月，他每天的工作時間在16個小時左右。“體力、精力上的付出是空前的”。更讓他內心為之震動的是，他發現尹同躍的工作時間跟他差不多，甚至只多不少。

過去的五個月中，劉一民已經將人力資源體系的整體改革方案上交到經管會討論，并且獲得了不錯的反響。他不僅要考慮如何建立一套完備的人力資源戰略，更要考慮如何將人力資源的戰略與企業發展戰略結合起來。

“以往人力資源只能維持事務性的運作，比如發工資、招聘。”劉一民說，而這帶來的直接后果就是員工對公司的滿意度不高。

上任后，劉一民向員工發放了4000份問卷，其中有一個最核心的問題是：把各種因素考慮在內，你對企業滿意嗎?結果是，只有60%多的員工給出了滿意的答案。

“我認為比較低，”劉一民使勁揉了揉太陽穴，接著說，“一個健康的企業，不管是外企還是國內企業，滿意率都應該在80%以上。”他之前任職的外企這一比例是90%。

“人事部不是一個衙門，”他說，“三萬名員工都是我們的客戶。”為此，他專門設了一個戰略合作伙伴經理，專職跟一線員工和部門去對接，了解需求，組織資源，解決問題。他還把原來的干部管理科改名為員工和組織發展科，以更好地跟市場對接。

這些還只是他上任五個月的初步成果。實際上，他的腦子里充滿了“為什么”，可見奇瑞的人力資源現狀與他的預期相差之大。比如，為什么不允許工人“二進宮”?公司在員工福利上花了很多錢，為什么不把這些建成系統

人力資本是一家公司的核心資源，任何一項調整都牽一發而動全身。所以，早在加入奇瑞之前，劉一民就要到了“尚方寶劍”，直接跟公司的最高管理層匯報工作。

“我要看到你變革的決心有多大?如果你的決心不大，就是走個過場，我覺得我自己的價值就實現不了，那我就不必了。”劉一民說。

與劉一民相比，奇瑞乘用車公司總經理余久鋒身上也不輕松。余曾是南京菲亞特的CEO，一年前加盟奇瑞。對奇瑞來說，要生產出高質量的產品，不僅需要出色的研發體系，一套規范的人力資源體系，高效且低成本的生產系統同樣是重中之重。

尹同躍看重的正是余久鋒在生產制造領域的豐富經驗。曾經在合資公司的任職經歷使得余久鋒既熟知外方的運作經驗，也在業內積累了豐厚的人脈。對急于向合資品牌看齊的奇瑞來說，這些都是可以用在刀刃上的資源。

他面對的是奇瑞的生產領域，包括六個工廠、零配件物流部、出口包裝中心、安保部、生產管理部等諸多板塊，涉及的人數有一萬五千余人，占奇瑞總人數的50%。

很長時間里，奇瑞的生產管理和制造系統都是自己探索出的一套流程與規范。現在，尹同躍與郭謙希望奇瑞的制造系統能夠展現出競爭力，向合資企業與跨國公司的水平看齊。

制造系統的事情千頭萬緒。根據行業共性和奇瑞自身特點，余久鋒把制造領域分成了相互獨立又相互關聯的11個模塊。看得出來，這不是一項容易完成的工作。“這花了我很大的心血。”他重重地拍了拍那個寫著11個模塊的文件夾說。這11個模塊包括均衡生產、效率模型、生產啟動、出口包裝能力、能源管理、物流管理等。

說的直白一點就是，余久鋒要為奇瑞生產系統注入一套管理體系或者方法，而且要建立一支能支撐這一切的團隊。

舉個例子，奇瑞以前衡量生產效率的指標是人均產量，在余久鋒看來，這并不科學。“人均產量的結果有可能是過度加班造成的，比如說讓工人連續工作10幾天，一天工作18個小時或者12個小時，人均產量也會高，但這種高不一定是好事。真正的行業管理應該用HPV去控制它。”

HPV即造單臺車生產所需工時。按照這個指標來衡量，合資公司的效率要比奇瑞高20%。按照余久鋒的估計，基本上要花六年工夫，奇瑞才能達到合資公司的水平。

余久鋒感到，奇瑞的干部太年輕了，而且多數是隨著奇瑞發展成長起來的，他們并不知道外面的世界、行業的水平究竟是什么樣子。于是，他定時將骨干員工組成小分隊派出去調研。

“自主品牌能否成功將取決于我們能否實現真正的自主創新—不僅在產品層面，更主要的在于體系創新。”羅蘭貝格大中華區副總裁沈軍告訴《中國企業家》，自主品牌應在體系全局的高度，認真思考和探索高效運行的“低成本造車”理念和管理模式。

品牌突圍

奇瑞最近公布的一個好消息是，雖然銷量下滑，但2011年前11個月，其累計銷售額已達387.5億元，同比增長22.73%;原因在于產品結構的變化，瑞虎、A3、奇瑞E5、風云2，以及瑞麒系列等精品車型的銷量占比，從2009年的46.3%提升到2011年的55%以上。

“中國汽車市場已經進入品牌營銷階段，但品牌的積累不是一朝一夕的事，企業必須腳踏實地去做。”民族證券汽車行業分析師曹鶴對《中國企業家》說。

2009年，奇瑞曾高調宣布多品牌戰略，除了奇瑞之外，新增加瑞麒、威麟、開瑞三個品牌，銷售渠道也隨之實施分網策略。每個品牌定位不同，通過品牌數量的增加，達到市場份額增長和品牌升級的雙重目標。但由于內部資源支撐不夠和對外部市場環境的判斷失誤，多品牌戰略被證明走不通。2010年下半年，瑞麒品牌負責人楊波掛冠而去。2011年上半年，威麟事業部也被取消。

而同時，其它自主品牌車企的追趕也讓奇瑞感受到了空前的壓力。吉利汽車2010年收購沃爾沃汽車的大手筆從整體上提升了吉利的品牌形象，另一家民企長城汽車的市場銷量更是逆市飆升，大有“黑馬”之勢。“現在你會發現，連長城在質量上和口碑上可能都快超過奇瑞了，這就可怕了。”一位奇瑞高層不無憂慮地說。

尹同躍也在反思。“我們要做品質、做品牌，但怎么做品牌?品牌的基礎是什么?應該是好產品。”尹同躍對《中國企業家》說，“把產品做好是很難的一件事情。過去大家嘴上說轉型，但公司的架構沒有隨之改變。”

在尹同躍看來，“品牌”已經超越了工程師的語言，是一種跨界，是一種生活方式的定義，是生活方式的匯集，是文科語言。

掌握“文科語言”并不容易。眼下，奇瑞正聘請羅蘭貝格咨詢公司，對之前的品牌策略重新梳理，并將在未來制定出完整的品牌發展規劃。尹同躍的初步想法是，讓奇瑞品牌不斷往上走，做成中國的大眾或者豐田;旗云品牌則往運動方向發展，與奇瑞“平行”，類似于現代和起亞的關系。瑞麒則會在奇瑞旗下，延續其高端的定位。不過，在最終的品牌戰略發布前，這些想法仍有調整的可能。與此同時，奇瑞也頻頻傳出合資“緋聞”，最近被廣泛關注的是斯巴魯和捷豹路虎的合資。

自主、引進之外，奇瑞還為其品牌提升祭出一支“奇兵”，那就是觀致汽車。2011年11月28日，觀致汽車(英文名Qoros)舉行了揭牌儀式。觀致汽車前身即注冊成立于2007年的奇瑞量子汽車有限公司，其外方股東是美國量子公司的控股母公司以色列控股集團(Israel Corp.Group)。雖然也是合資造車，但奇瑞的合作方是一家私人投資集團，并無實際造車經驗，旗下僅有一家公司研發電動車。與前面自主品牌轉型升級的一系列探索相比，觀致汽車更像是外掛在奇瑞母體上的一塊“試驗田”。

在具體的品牌運作思路上，奇瑞也從其它跨國公司那里找到了參照，那就是類似于大眾與奧迪、豐田與雷克薩斯。盡管對于奇瑞品牌與瑞麒品牌，尹同躍也曾經做過類似的對比，但對于觀致汽車，這種區別被界定得更為明顯。

在這家新公司里，有著與奇瑞完全不同的高管團隊，堪稱豪華—原德國大眾汽車北美公司執行副總裁石清仁(Volker Steinwascher)將出任合資公司副董事長。同時，原寶馬MINI設計總監何歌特(Gert Hildebrand)任觀致汽車的首席設計師。唯一在觀致汽車能見到的奇瑞面孔是郭謙，他的職務是董事長兼總經理。除此之外，它還有獨立的銷售渠道、位于常熟而非蕪湖的全新工廠，以及位于上海的研發中心。郭謙甚至拒絕在觀致汽車的采訪現場談論有關奇瑞的話題。

這一切努力能否成功，都要等到2013年及其以后的產品面世后得到證明。

“首先是產品力，才有品牌力。觀致現在連車子都沒有，何談品牌?”LMC亞太區汽車市場預測總監曾志凌說。

但尹同躍的態度則是：“好飯不怕晚。任何時候只要有好的東西，就會有好的市場表現。”

他的樂觀曾在奇瑞歷史上得到應驗。

金弋波對2001年的一個場景記憶猶新。2001年1月3日，為了取得生產資質，奇瑞委身上汽集團。當時召開了一個經銷商大會，還舉行了一個發車儀式。在生產了整整一個禮拜后，攢了100輛車，由8輛卡車組成的車隊運出了廠區。在場的奇瑞員工激動得熱淚盈眶。

尹同躍對時任銷售公司總經理的金弋波說：“老金，以后我們每天都要往外發這么多車。”聽起來這像是一個承諾，更是一個目標。

“怎么可能?!”金弋波心想。他發愁的是，要是真有那么一天，這些車的物流怎么解決?怎么賣?賣給誰?

但是沒過幾年，尹同躍的話就變成了現實。在金弋波的記憶里，銷售最高峰的時候，奇瑞曾經一天發出去6500輛車。回首過往，他唏噓不已。

十年后，規模已不再是奇瑞面臨的頭號難題，轉變之前近乎“野蠻生長”的發展方式，向“正規軍”們看齊，成為擺在尹同躍和創業團隊面前的新挑戰。此時，郭謙、陳安寧和劉一民等新鮮血液的加入，或許給尹同躍提供了部分答案。他們有些像美國商業史上的第一團隊“藍血十杰”，經受過專業訓練，經驗豐富且目標明確。這會是奇瑞“全新時代”的開始嗎?

討論題：

1.分析奇瑞面臨的品牌困境? 2.你對奇瑞的品牌突圍策略作何評價？

3.奇瑞的品牌定位策略需要調整嗎？你對奇瑞的品牌規劃有無更好的建議？

第二篇：奇瑞汽車案例分析

題目范圍:從一個商業案例透視商業文化差異性,可以選擇一個案例(競爭/合作等等),論述商業文化的表現/成因/結果等方面.演講及PPT要求: 8頁或者16頁,各小組4人合作演講,時間8分鐘.圖表為主,標題為主,文字字數控制,注明參考資料及來源.第六屆國際徽商大會在合肥舉行 奇瑞成新徽商代表

2010年6月22日訊 昨日，第六屆中國國際徽商大會在安徽合肥舉行，此次，奇瑞汽車攜旗下奇瑞、瑞麒、威麟及新能源共33輛展車亮相大會主會場，參展車輛規模堪與北京車展媲美。作為安徽工業的一張名片，奇瑞汽車在徽商大會上全方位展現了中華民族汽車工業的最高發展成就，讓人們看到了一個技術領先、品質卓越并初步具備全球品牌影響力的奇瑞汽車。

中國國際徽商大會是安徽省最具影響力的品牌經貿盛會之一。本次大會，安徽省將重點推介外資項目投資總額在1000萬美元以上、內資項目投資總額在1億元人民幣以上的項目1000個；安排外資項目投資總額在3000萬美元以上、內資項目投資總額在2億元人民幣以上的大會集中簽約項目60個，規模超越了過去歷屆大會。作為一個國際性盛會，徽商大會對于安徽的產品、品牌和企業走向世界，開拓全球市場，其作用和意義越來越重要，這也是奇瑞汽車非常重視徽商大會這個平臺的原因。

奇瑞汽車新聞發言人金弋波表示：“奇瑞汽車是安徽現代工業的代表，也是現代徽商的典型代表之一。一直以來徽商以其銳意進取，吃苦耐勞，敢于挑戰的冒險精神，以及富有激情和創造力的整體形象影響著中國商界，這也正是奇瑞人的精神寫照。如今奇瑞汽車已經成為了安徽人的驕傲，奇瑞將進一步通過加大技術研發投入力度來不斷增強自身的技術實力，強化作為“中國汽車工業名片”的品牌形象。”

自主品牌汽車產業一直是安徽重工業的中堅力量。汽車產業作為技術附加值高、產業鏈較長的產業，對于地方經濟增長有著非常明顯的拉動作用，也是一個區域工業發展水平和實力的象征。作為安徽汽車工業的龍頭企業，奇瑞一直重視產品的自主研發，2010年更是將研發放到了一個戰略高度，“精耕技術”成為奇瑞“精耕2010”戰略的重要組成部分，今年上半年，隨著CVT無級變速器、GDI發動機等核心技術的突破以及國家級節能環保工程試驗室的即將落成，如今的奇瑞已經成為我國唯一一家完全掌握底盤、發動機、變速器和發動機電子管理系統(EMS)四大關鍵技術的汽車企業。這一系列的突破，使得中國汽車產業在核心部件領域從此不再受制于人，開創了一條獨立自主的發展道路，實現了當初“市場換技術”戰略沒能達到的目標。

(本文來源：中國經濟網)

過去徽商、“大包干”是窮則思變；現在奇瑞、科大訊飛是自主創新。二者共通之處是求真務實、創新創造，這應當是安徽文化精神的生動寫照！

奇瑞自身的提高和調整——————國內市場

尹同耀：奇瑞汽車管理的的幕后故事

2009-7-28 16:50

中國第一家自主品牌轎車年銷量突破30萬輛公司的幕后故事

當尹同耀還在長江邊上的一所中學上學時——那是1970年代末的中國，德國大眾正在和這個國家的政府談判是否能引入一條轎車生產線——中國汽車工業的圣地是北方的長春，和長江上游的武漢。很快地，尹從安徽巢湖出發，成為省會合肥一所工科院校的汽車制造專業學生，并隨后進入一汽集團成為一名工藝員。1996年，當他離開一汽與大眾的合資公司時，在中國市場上，自主品牌汽車還難得一見。

45歲的尹同耀，現在是奇瑞汽車有限公司董事長兼總經理。與10年前相比，這位汽車工程師的命運發生了驚人的轉變。幾乎在一片荒原上，他和他的同伴建起了一座年產銷量超過30萬輛的龐大汽車城堡，并成為中國第四大汽車制造商和最重要的出口商。2004年以來，奇瑞不僅度過了行業蕭條，擺脫了跨國企業知識產權官司的羈絆，并且成為政府鼎立支持的自主創新榜樣企業，還將產品打入53個國家和地區，成為最炙手可熱的中國自主品牌汽車公司。而有點書生狷狂氣質的尹，還保持著一個汽車迷的習性：喜歡聞汽油那種清剛明亮的味道，喜歡穿工作服勝過西裝，且對那種每周工作7天、每天工作15小時、呆在辦公室吃盒飯的生活樂此不疲。

但是，一些分析人士認為，就一家希望進入歐美發達國家市場的中國汽車制造商而言，奇瑞目前擁有的技術和經驗還不足以支撐起一個在世界各地銷售、推廣和維修汽車的全球性業務。“每個廠商都努力以它們所能的最快速度發展，以成為競爭的幸存者之一。”曾經高調宣稱將把奇瑞汽車帶入美國市場的馬爾科姆·布魯克林(MalcolmBricklin)在去年11月公開說，這使得中國公司很少有時間來考慮在美國及歐洲市場上銷售所需要達到的苛刻的環保及安全要求等問題。

這可能點中了令尹同耀寢食難安的“死穴”。2006年開始，尹同耀與往年一樣，以他特有的說“狠”話的方式，強調了質量。今年初，在奇瑞質量大會上，尹又再次強調，質量工作處理不好會是奇瑞最大的瓶頸，做好了可以讓奇瑞“沖”上去；做不好也許就是一瓶“毒藥”，會害死奇瑞。

“在中國達到30萬輛，已經是一個不小的數目，可以支撐奇瑞發展，品質今后更是奇瑞重中之重的工作。”尹同耀告訴記者。

新征程已經開始。對奇瑞來說，未來最需要的是更優秀的管理人才、更完善的管理模式、更出色的生產模式，這種軟實力的提高對奇瑞未來的發展至關重要。

亞洲汽車資源公司總裁邁克·鄧恩(MichaelDunne)回憶起他到奇瑞參觀時的印象：“每次我到他們那里去，都看到他們為汽車工程的某個方面增添了新的設施，這表明，他們的確想造出世界一流的汽車。”

救火隊長

在奇瑞，有一條明文規定，每周一下午4點，兩個轎車廠必須召開質量會議，把一周的質量問題進行公布，并探討解決方法。

尹同耀只要在蕪湖，都盡量參加這個會議，工程師出身的他更喜歡下車間，給自己的產品找毛病。“質量工作做不好已經不是被同行超越的問題了，而是能否生存的問題了。”尹告訴下屬。

在奇瑞，每個月末還要召開一次大的質保會，公布各車型質量狀況和各個部門的考核情況，12名經營管理委員會成員必須全部參加。在奇瑞內部報紙上，還定期公布質量抽查情況。

2006年，這個質保會上突然出現了一個多數人沒有見過的身影。

尹同耀力邀徐愛民

徐愛民，個子不高，但精力充沛，在武漢一家合資汽車企業積累了10年零部件管理經驗。2005年11月，受尹同耀力邀，徐愛民從武漢來到蕪湖，尹同耀給他的這位大學同學的任務只有一個，把好產品質量關。

徐愛民首先負責的是采購部，當時是奇瑞最重要的質量環節，對奇瑞產品質量產生重要影響。采購部是一個大而全的機構，而采購質量控制又是門很深的學問，奇瑞的供應商群體龐大，水平參差不齊，要保證每個零件達到奇瑞要求，很難。

不過，依靠以前的管理經驗，徐愛民還是搭起了采購質量新的控制體系。幾個月后，他成立了現場批量科、發動機科、項目科等新建制，對所有進入奇瑞的零部件質量開始進行細分性控制。機構細化了，職責細化了，考核強化了，零部件質量開始得到改善。

而最讓徐愛民驚訝的是，他發現奇瑞過去發生因質量問題的賠付時，總是由奇瑞自己承擔，但很多問題實際是因供應商零部件導致的，因為沒有把責任延伸到供應商身上，后者既不用承擔賠付代價，改進質量的動力也不足。

2006年初，徐愛民申請成立索賠科，專門負責分析銷售部門的索賠情況，厘清因供應商質量問題而造成的賠付。

此外，為了加強供應商管理，徐愛民還制定了更加完善的供應商管理手冊，條款多達180多條，“以前不管是好供應商還是壞供應商，出現問題說說就完事了，現在要把他們的質量管理起來。”徐愛民告訴記者。

具體來說是強化了獎懲制度。比如針對安全件的供應商如果造成奇瑞停線一分鐘應該罰多少錢等，都制定了清晰的條款。對于罰款這種方式，徐愛民考慮了很久，合資企業對供應商不實行罰款，而是實行紅黃牌制度，兩次紅牌便取消供應商資格，“開始我也不想罰款，但我發現奇瑞很多供應商的基礎差，不罰款不能推動他改進”。

不過，2007年，徐愛民正在考慮改善這項決策，希望通過罰款能夠幫助到供應商，而非僅僅作為事后懲戒。徐的設想是，用供應商交來的罰款為其請相關專家深入供應商的生產線，幫助它們改善產品質量，還給它們做培訓，把罰款變成“學費”。

而從去年一季度開始，徐愛民又兼任了質量保證部綜合管理部部長。

質量保證部是一個更為龐大的機構，對奇瑞來說質量工作關系身家性命。徐愛民依然借鑒以前的經驗，首先理順機構職能，目前質保部已有五個機構：綜合管理部、質保一部、質保二部、質保三部、質量技術部，以及即將成立的質保五部，分別對發動機、三個生產工廠以及研發設計流程進行監管。

徐愛民的這個工作并不好干，畢竟奇瑞生產工人太年輕了，而且其中有相當部分是實習生，員工流動性比較大，必然會對產品質量提出挑戰。

不過，對質量保證部來說，除了檢查督促，更重要是做培訓學習，鼓舞員工提高質量意識，全員參與質量改善，其實這就是奇瑞正在推行的AUDIT（整車質量評審）、TPM（全面生產管理）和TPS（豐田生產模式）。

TPM最早在日本企業中推行，提倡從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系，強調從最高領導到第一線作業者全員參與，整個活動由“設備保全”、“質量保全”、“個別改進”、“事務改進”等6方面組成，對企業進行全方位的改進。除了進行TPM考試，奇瑞要求所有員工在生產中發現問題，解決問題，不斷改善流程，并為此堅持不懈。

與此相配合的，是生產管理專家寺田真二推行的豐田生產模式（TPS），這位來自日本三菱汽車的專家在奇瑞成立了TRMS小組推行TPS，最初選擇東方之子生產線作為示范線。這是一項瑣碎而單調的工作，就是反復地教學徒們操作動作，一遍一遍，要把每一個人的動作習慣培養到最優，還要讓學徒們養成良好的協調與問題解決方案。

據說，在寺田真二身邊長期都有10-20個學生，每天圍著他學習操作和流程中的點點滴滴，看他如何操作，也看他如何把技能交給別人，看他如何處理員工正常生產中出現的問題；什么時候寺田覺得誰及格了，就到生產線當班組長，然后公司立馬再挑出一批來，把這名額填滿。目前，TPS已經開始在所有的奇瑞生產工廠導入。

實際上，奇瑞正在試圖將TPS和TRMS等生產管理與模式進行融合，通過不斷探索標準化作業流程，形成自己的CPS（中國生產模式）。在他們看來，CPS就是追求物質制造的合理性、徹底排除浪費、達到降低成本。

奇瑞轎車一廠涂裝一車間見習主管張肄飛說：“標準化作業是以人的操作為中心去考慮的，沒有多余程序的、反復進行的最有效的生產方式。它是把人與設備最有效地利用起來，用以提高安全、質量、效率以及降低成本的綜合性指標。”

盡管做了這么多，尹同耀對目前奇瑞產品的質量還是不滿意。2007年質量大會上，他提出了一個長征性的質量工作目標，表示今后的工作一定要以質量作為第一要素，“要打十年質量戰。”

這對徐愛民來說壓力巨大。他告訴記者，來到奇瑞1年半，他已經創造了三個第一：第一次在火車上過年；第一次動手術；長出平生第一根白頭發。

多平臺，精細化

奇瑞要繼續提高國內市場份額，并最終進入國際主流市場，需要有一個怎樣的研發體系支撐？

一般來說，汽車質量問題源于三方面，第一設計是否存在缺陷，第二零部件采購質量是否過關，第三裝配過程優劣。

奇瑞早期，由于很多結構出于反求，導致驗證充分性不足，所以最先上市的幾款車存在一些小毛病。為改善質量，尹同耀發現必須逐步把逆向開發轉變為正向開發，一方面嚴格開發流程，另一方面引入跨國公司人才。2003年初，奇瑞汽車建立了奇瑞汽車工程研究院，對汽車技術進行全面深入研究。

初期，汽車工程研究院既是一個研發單位，也是一個技術管理機構，可以根據自己需要整合國際技術資源，把一些研發委托給外部機構，進行技術集成和積累。通過這種方式，奇瑞展開了幾十款車的同步開發，研發投入一度占到銷售收入的10%。

事實上，奇瑞之所以能一年推出四五款新車，很大程度上得益于這種獨特的研發模式，拼命自主研發的同時，充分集成國內外的技術資源。汽車咨詢公司CSM亞洲分析師張豫告訴記者，奇瑞的產品規劃做的是最好的，今天推出的車型都是從很早開始規劃，除了量產車外，更多車型在做嘗試，以提高設計能力。

不過，設計能力的提高說到底是一個長期積累過程，難以一蹴而就。因此，直到如今，由于設計而造成的質量隱患仍然存在。2007年奇瑞質量年會上，尹同耀表示，提高奇瑞產品質量要從設計入手，從生產準備入手。

基于此，研發部門的調整一直在不斷進行。2006年中，穩定了3年的奇瑞研發體系發生了第一次大調整，汽車工程研究院一分為四——汽車工程研究院、乘用車工程研究院、商用車工程研究院以及汽車試驗中心。2007年初，奇瑞的研發體系再次調整，內部出現了包括動力總成研究院、傳動系統研究院等，動力總成研究院又下設兩個分院，乘用車研究院則按平臺劃分成了三個分院，對產品研發進行精細的分工。

調整之后，最早的汽研院集中于基礎技術開發，整車開發全部交給乘用車研究院，商用車交給商用車研究院，其它分院負責專門的汽車技術研發。奇瑞汽車副總經理、汽車工程研究院院長陸建輝告訴記者，奇瑞研發體系調整是為適應奇瑞自身的變化，生產規模越來越大，項目越來越多，必須實行平臺化，精細化。

2006年初，奇瑞創造性地組建了一個新機構——商品改進部，由奇瑞元老、副院長魯付俊負責，今年初改為“商品技術中心”，這是一個專門負責已上市車型改進工作的機構。奇瑞新車型上市三個月后，相關資料以及研發過程中的一些核心技術人員都會轉移到商品技術中心，由它們負責這些車型的改進工作，包括功能的提升，功能的擴展，更新換代等。

具體流程是，銷售公司售后服務部會從全國500多個下屬服務站收集故障信息，找出每款車最集中的幾個問題點，比如QQ的水箱散熱問題。隨后，這些不同車型的市場反饋和故障報告到達商品技術中心，商品技術中心牽頭組建項目組，限期整改，一般來說三個月改進一次，大問題的改進在半年以上。

奇瑞銷售公司副總經理秦力洪認為，新產品開發部門和已上市產品改進部門分開的優勢在于，乘用車研發部門可以專門做新車型開發，而不必分散精力做改進，這樣兩條腿走路，可以加快奇瑞的產品研發速度。

他舉例說，QQ6去年9月上市，先在東北進行試銷，改進以后才進行全國推廣。QQ6的核心人員有兩個，一個是懸架專家，一個是內飾造型專家，當時認為QQ6在這兩方面改進空間比較大，于是車型上市后就讓這兩個人加入商品技術中心，經過兩輪改進后，QQ6已經非常適應市場。

技術研發部門的細分體現出奇瑞獨立奔跑的野心。奇瑞未來會傾向于集成內部研究院之間的創新與成果，更多的設計與研發將交給這些名目繁多的研究機構來做。

面對國外市場的困難及措施

在國外銷售不好，原因是以下黃色部分，個人認為最好是說他質量不過關，那么和后面的方法可以相對應。綠色部分是方法。我找的圖表你們看看能不能扯上去，應該可以的截至11月30日，奇瑞公司今年已累計出口汽車114718輛，比去年同期增長164.7%。再次以輝煌的業績成為國內乘用車第一大出口商，這已經是連續五年蟬聯出口冠軍的寶座。

“寧可結果錯，過程一定要對”

毫無疑問，從設計到生產，這些為質量改進計而做出的種種努力，最終要拿到有著更嚴苛要求的國際市場上進行檢驗。但過于急迫的心態，讓奇瑞也為此付出了一定的代價。

2004年10月，張林剛來到奇瑞擔任國際公司總經理，就遇到了一件大事——與美國夢幻汽車負責人布魯克林談判進入美國市場，雙方很快達成了協議，授權布魯克林在北美市場銷售奇瑞汽車，談判結果讓張林十分激動。

不過，隨著事情的推進，困難卻越來越多，資金問題、質量問題、排放問題個個都不好解決，事情一直拖到2006年11月，雙方正式宣告分手。

“布魯克林的事情反映出我們的一些問題，兩年前，我們在國際化思路上還不成熟。”張林告訴記者，現在奇瑞已經確立了有步驟的國際化戰略，先新興市場后主流市場，實行“農村包圍城市”。他認為，奇瑞先進入發展中國家市場，把隊伍建立起來，把體系建立起來，積累經驗，提高產品質量，之后再進入美國市場更合適。

俄羅斯市場的銷售狀況讓張林感慨萬千。之前，張林與外國經銷商談判，別人給畫個大餅，一看計劃銷售這么多車，“就趕快簽，心里高興的不得了”。但后來他才發現，簽單只是開始，很多合同簽了不一定能履行。盡管如此，奇瑞在此還是有所斬獲：2005年，奇瑞與俄羅斯加里寧格勒阿芙達托爾公司（AUTOTOR）簽署組裝奇瑞汽車的合同，宣布進入俄羅斯市場。2006年4月，奇瑞在阿芙達托爾公司組裝的瑞虎和旗云下線，正式上市銷售。

張林說，他們正逐步擴建網路，經銷商每個月都在增長，前期在莫斯科、圣彼得堡等主要城市，現在開始在二級城市鋪開，產品供不應求。

在兩年前，奇瑞開拓國際市場是按區域劃分的，每個區域派幾個人，找到合適經銷商便簽單出口。現在則不同，張林更重視職能部門、規劃部門建設，比如建立國際營銷部、市場部、規劃部，讓這些部門對市場進行前期研究，并根據各個市場的共性形成一套作戰方法，包括進入策略是什么，用什么樣的產品組合進去，目標實現的可靠性有多少等。

目前，國際公司已經把各地市場做了劃分，分為核心戰略市場、重點市場和一般市場。對于戰略核心市場，奇瑞會更多地參與進去，借鑒俄羅斯全資銷售子公司的形式，管理市場營銷，進行市場推廣，布置銷售網絡，去體會第一手的市場脈搏；重點市場則是高挑戰性市場，暫不直接進入；一般市場主要是出口，做好經銷商管理和售后。

張林目前推崇的是日本人的戰略，有節奏、有步驟、有層次地進入國際市場，“做國際市場不是一天兩天，你不按正確的方式做，短期的量可能上來了，但可能把品牌敗壞，必須有結果和過程的平衡，寧可結果錯了，但過程一定要對”。

當然，這其中最重要的就是加強海外質量的掌控能力，目前奇瑞在海外已經有7個組裝工廠，每一家都有國內派駐的生產技術人員在現場，生產必須按照奇瑞質量標準及檢查程序進行。此外，徐愛民主管的質量保證部的海外質量科，專門對發往海外的KD件進行監控，確保質量以及包裝不受損壞，而且質量保證部正準備將質檢員派往各個海外工廠，以真正確保對質量的控制。

“奇瑞國際化還是在摸著石頭過河，但現在對河水的冷熱深淺有了更多了解。”張林坦承。

奇瑞精神和文化

從奇瑞精神看新徽商崛起

■來源：中國國際徽商網

日期：2006年7月6日

內容提要：以開拓創新為核心的商業精神是徽商雄踞商界300年的內在動力。奇瑞汽車的核心技術和自主品牌兩大概念資源，實質上就是這種精神在中國和安徽經濟發展新階段條件下的弘揚光大。奇瑞精神折射了新徽商的基本內核，奇瑞現象預示了新徽商的崛起，它既是安徽在中部地區崛起的結果，也是重要原因。

蕪湖作為徽商在安徽省內最主要的商業活動地點，也是安徽近代較早受到現代商業文明洗禮，是當代對外開放時間較先、范圍較廣程度較深的地區，必然也是新徽商當先涌起的區域。奇瑞精神和奇瑞現象，就是徽商傳統精粹、蕪湖區域特色和中國、安徽經濟發展新階段相結合的產物。深刻挖掘奇瑞精神，弘揚奇瑞精神，對于重振徽商雄風，造就新徽商，培育安徽職業企業家隊伍，促進安徽崛起，具有重要意義。

徽商精神“浴火鳳凰”凝聚于蕪湖奇瑞

令人倍感欣慰的是，中國在經歷許多挫折之后，于20世紀70年代末期走向了對外開放道路。在這種背景下，曾一度輝煌后又衰落的區域性商幫也獲得了東山再起的機會；而新的商幫也風起云涌。但是，在這次浪潮中，各商幫的命運則發生戲劇性的變化。與大海零距離接觸的，具有悠久商貿歷史的沿海地區首先發展起來。反映在商幫上，自然就是中國五大商幫的命運變化：浙商、蘇商、粵商首先重振雄風，而一度輝煌的徽商和晉商則仍然是歷史概念。溫商、滬商等新商幫逐漸形成且影響迅速擴大，閩商也漸露頭角；隨著高科技產業的崛起，京商也逐漸為世人所注目。東部振興戰略的實施使東北商人的崛起出現了歷史性機遇。但是，在中部地區崛起戰略等因素影響下，安徽獲得了崛起之機會。與此一致，新徽商也必將重新振興。可以預料，那些繼承徽商精華、拋棄其糟粕、克服其缺點，并與國家、安徽歷史使命最佳結合的企業和地區，將是新徽商形成并崛起的突破口。位于安徽武蕪湖的奇瑞汽車，就是這樣在這種背景下出現的。

為什么會是奇瑞？新徽商的崛起，除具備上述區域條件外，它還需要將徽商的下列傳統與當前安徽和中國經濟的發展實踐結合起來: 在經營區域上，它是面向全球的，必須是工業和商業的結合，而不局限于商貿流通；在市場定位上，面臨著激烈的國際國內競爭，需以迂回方式占領市場；在中國外貿重點從加工向品牌轉變的歷史階段，核心技術和自主品牌作為最基本的競爭手段；在組織管理上，突破徽商的家族管理模式而建立現代企業制度；在與政府的關系上，它既希望政府從外部提供良好環境和必要的政策支持，更拋棄依賴政府干預市場競爭結果和市場條件的行為。從外部環境看，最重要的是，它和徽商一樣，所生產和交易的產品，有著巨大的市場潛力，而且能夠不斷進行品質和結構升級，從而獲得持續性的利潤來源。

第一、奇瑞的開拓創新精神。顯然，以“追求世界一流技術，擁有自主知識產權，打造國際知名品牌，開拓全球汽車市場”為奮斗目標的奇瑞，就是這樣最佳結合點。在宏觀經濟方面，已經進入由需求決定增長的新時期。汽車，這種唯一“零件以萬計”、“產量以百萬計”、“保有量以億計”的“第一商品”，將成為中國居民的重要消費品，而汽車產業已經并將繼續成為中國的支柱產業。因此，在產品創新上，安徽蕪湖選擇的奇瑞汽車，就和徽商所經營的生活必需品一樣，市場潛力巨大。

在市場策略創新上，面臨國際國內汽車業巨頭激烈而殘酷的市場競爭，故而它必須像徽商一樣，緊緊結合國家和安徽外向型經濟和整個經濟的瓶頸，進行市場細分，必須創造一個新的市場，并以此為基礎，在主流市場上殺出一條血路。出口貿易中，中國正在簡單的加工向品牌戰略轉變，知識產權、自主品牌成為外貿的瓶頸。在國內，能源和生態問題成為經濟可創新發展的瓶頸，高效、節能、清潔，成為主流追求。奇瑞正是抓住核心技術，抓住最容易創建自主品牌的高效、節能、清潔、“小生境”等戰略要道，而進行開拓創新的。在國際汽車巨頭和國內合作企業的市場競爭面前，奇瑞避其鋒芒、避實就虛、聲東擊西、圍魏救趙的競爭戰略，在市場領導者（leader），市場競爭者（competitor）、市場追隨者（follower）和市場補缺者（niche）之間，選擇了最后一種市場策略作為切入轎車市場的起點。，采取了小生境的策略[18]：它首先以QQ 和 NEW CROSSOVER等迅速進入中國轎車的低端市場（邊緣型市場）。在區域營銷戰略上，以出口整車、在海外建CKD（散件組裝）[19]、委托國外廠商為奇瑞進行貼牌生產（OEM）和為跨國公司進行貼牌生產等方式迅速提高知名度，并逐漸進入國內外中高端市場。QQ轎車等正是通過“小生境”這個自主品牌汽車“伊甸園”而進入被跨國公司所退出或被它們所忽略的價格低于一萬美元這一低端市場，從而迅速提高了奇瑞的國際知名度[20]。更重要的是，QQ等轎車所創造的低端市場，它不但使奇瑞獲得了具有極大市場價值的概念資源即自主品牌，而且，從長期看，它還是自主品牌汽車進入高端市場的小生境：它通過培育市場贏得消費者的信賴和知名度，而且它也隨著消費結構的升級而自然進入高端市場。當然，要實現概念資源的戰略化、并形成技術優勢，提高自主品牌的附加值，需要核心技術作為支撐。奇瑞創造小生境市場的洞察力、想像力和理解力，自然也表現在這一方面。

第二、奇瑞的核心技術：開拓創新精神在科技領域的拓展。在市場經濟條件下，科技是第一生產力。市場經濟條件下開拓創新的關鍵和核心領域就是科技創新。無論對國家還是對企業來說，都是如此。奇瑞人和徽商一樣，都非常關心科技和知識的。但它們之間的差別也是本質性的：徽商從封建倫理那里尋找企業文化、從歷史知識哪里學習經營策略，學習知識主要是揚名和入仕，而不是改進交易和生產技術；奇瑞堅持長期戰略與短期策略相結合的市場理念，始終把科技尤其核心技術作為提高競爭力的關鍵手段，讓技術真正起到第一生產力的作用。奇瑞對核心技術的重視，也在專利方面體現出來：2002年獲67項專利、2003年獲82項專利，已經成為中國汽車行業中擁有自主知識產權最多的企業之一。當然，與“小生境”市場策略不同，奇瑞以生產最先進的發動機即動力總成和整車來控制戰略制高點，占據價值鏈的高端。在這方面，奇瑞的主要經驗有三個。一是在科技資源整合上，奇瑞著眼睛于全球范圍，成立了汽車工程技術研究院和工廠規劃設計院，研發人員達1258，占總職工人數的16％以上，其中許多來自于美、日、德等國的汽車專家。在投入上，奇瑞每年的引研發經費超過當年銷售收入的8％。二是在整車開發的理念上，結合國情，并緊緊跟蹤世界前沿。在整車方面，奇瑞的各種標準均達到歐美發達國家法規要求，前景十分廣闊。鑒于我國石油等能源緊張的現實，奇瑞承擔了國家“863”計劃項目中的“純電動轎車”和“混合動力轎車”的研制工作；對生態環境的責任意識使奇瑞成立了“國家節能環保汽車工程研究中心”，并著手啟動“新型節能環保汽車”項目。此外，加大核心技術研究和開發力度，在國家科技部和省委省政府的支持下，準備成立“國家汽車工程技術研究中心”。三是在重點研制動力總成和關鍵零部件。2001年，奇瑞與國際著名的李斯特發動機研究所（AVL）合作開發在油耗、排放和效率等主要指標都達到世界先進水平的發動機。它的發動機排放達到1V標準，汽油機升功率最高達72KW，柴油機達到50KW。這些指標比自主品牌的國產主流產品高出將近一倍，與合資企業相比也具有優勢。在國家征收燃油稅的情況下，奇瑞發動機的優勢將尤其醒目。

第三、以體制創新奠定發展基礎。奇瑞由于順應了中國和安徽產業結構升級、國際貿易增長方式轉變、突破和解決國家能源和生態瓶頸這些歷史潮流，緊緊扭住節能、環保、核心技術、自主品牌這些與國家命運密切相關的戰略據點，因而也得到了國家和安徽地方政府的外部支持。01年來，奇瑞公司先后被評為國家高新技術企業、國家“863”計劃成果產業化基地、“全國專利試點企業”。國家科技部全力支持奇瑞的自主品牌戰略，對奇瑞的研發給予了高密度的支持。安徽地方政府也在資金、項目和政策上從外部給予支持。然而，奇瑞人雖然管理的是具有國家戰略意義的企業，但它始終保持了職業企業家的核心本質：對政府的定位始終是在扶持高科技、基礎性行業等公共產品的邊界內，沒有通過政府之手去改變市場規則，也沒有讓政府承擔市場后果。奇瑞人這種職業企業家精神集中體現在體制創新方面。它充分認識到體制創新在完善治理結構，健全激勵機制，促進科技進步和人力資源開發，從而在保證公司長期發展方面的基礎性作用。早在2001年12月，安徽奇瑞第一次股東大會按照現代企業制度的基本規則成立董事會和監事會。2004年，奇瑞公司制訂了上市方案。隨著將來上市的完成，奇瑞進一步完善現代企業制度，徹底擺脫舊徽商組織的封閉性缺點。

第四、奇瑞的開拓創新精神贏得了市場和政府的雙重認可。奇瑞轎車自2001年3月投放市場至今，已經在國內銷售數量超過23萬輛，是同期國內銷售量最多，影響最大的自主品牌轎車，成為國內汽車唯一國產名牌企業，將和吉利、波導、奧克斯、比亞迪等一起承擔著扛起國產汽車自主品牌大旗之重任。當前，奇瑞現有整車能力為年產35萬輛，發動機產能為年產40萬臺，市場份額超過6％，04年居第九位。在出口方面，奇瑞沒有步入中國汽車業的汽車的兩個怪圈：引進－落后－再引進－再落后；越依賴越沒有能力－越沒有能力越依賴，而是走出了一條核心技術－自主品牌－持續發展－核心技術??良性循環道路，而實踐也證明了奇瑞的遠見。2001年10月，奇瑞實現了第一批轎車的出口（敘利亞），2003年出口汽車1200多輛，2004年實現出口（包括整車和散件組裝）9000輛（含組裝），整車出口占全國的比重超過80％。05年的出口訂單已經超過5萬輛。

奇瑞企業文化

騰訊藍房網-百姓自己的購房顧問 2010-10-20 16:22:45來源：新浪博文

核心理念

自主創新，世界一流，造福人類； 用戶第一，品質至上，效益優先； 目標管理，規范流程，持續改進； 以人為本，誠信合作，勤儉廉潔。

企業文化方針

創新、敬業、誠信、勤儉、廉潔、和諧

企業精神

以“自立、自強、創新、創業”為核心的“小草房”精神

奇瑞人品質

鋼 鐵 般 的 意 志； 大 海 般 的 胸 懷； 冰 山 般 的 冷 靜； 初 戀 般 的 激 情。

奇瑞兩大戰略

“自主創新”戰略和“國際化”戰略

產品理念

更安全 更節能 更環保

質量方針

“顧客滿意”是公司永恒的宗旨，向顧客提供“零缺陷”的產品和周到的服務是公司每個員工始終不渝的奮斗目標。

人才理念

以人為本------用真摯的情感留住人，用精彩的事業吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學習培養人，用合理的制度激勵人。

六個一工程

我給大家上一課 我為公司節約一分錢 我把效率提高一秒鐘 我為公司獻一策 我給大家露一手 我為他人做一件好事

2009年4S店奇瑞各車型最新價格

系列 車型 MSRP

QQ3

0.8MT基本型 3.08萬元

0.8MT標準型 3.38萬元

0.8MT舒適型 3.68萬元

1.1 標準型 3.70萬元

1.1-A/MT 舒適性 4.78萬元

1.1-A/MT 豪華型 5.08萬元

1.1MT 豪華型 4.40萬元

1.1MT 舒適型 4.10萬元

東方之子

1.8MT 豪華型 9.18萬元

1.8MT 舒適型 8.18萬元

2.0AT 豪華型 10.88萬元

2.0AT 舒適型 9.88萬元

A5

1.5MT 標準型 5.23萬元

1.5MT 精英型 5.53萬元 1.5MT 華貴型 6.13萬元 1.5MT 豪華型 6.43萬元 新旗云

1.5L標準型 4.33萬元 1.5L豪華型 4.53萬元 1.5L舒適型 4.53萬元 A3 1.6L標準版 8.18萬元 1.6L精英版 8.98萬元 1.6L舒適版 8.58萬元 1.6L駕馭版 8.98萬元 1.6L華貴版 9.68萬元 QQ6 1.1標準型 3.98萬元 1.1豪華型 4.58萬元 1.1舒適型 4.28萬元 1.3L舒適型 4.78萬元 QQme 1.3MT 舒適型 5.80萬元 優雅

1.3MT 標準型 4.88萬元 1.3MT 舒適型 5.48萬元 1.3MT 豪華型 5.88萬元 瑞虎

1.6手動舒適型 8.06萬元 1.6手動豪華型 9.1萬元 1.8手動舒適型 8.73萬元 1.8手動豪華型 9.68萬元 風云2 1.5L手動實力型 5.28萬元 1.5L手動進取型 5.68萬元 1.5L手動豪華型 5.98萬元 1.5L手動尊貴型 6.18萬元

第三篇：奇瑞汽車信息化建設案例

和時間賽跑 奇瑞汽車信息化建設

文：李衛忠 2007-7出處：e制造

閱讀提示：信息化應用有力地支撐了奇瑞的快速發展。在短短5年以內，奇瑞產品平臺從一個發展到五個，年產量翻了兩番，信息化系統功不可沒。另外，奇瑞信息公司是奇瑞內部的負責信息化應用開發和推廣的部門，新技術應.....在去往奇瑞汽車有限公司的路上，司機告訴筆者，奇瑞龐大的廠區幾乎占據了蕪湖經濟開發區四分之一的土地。而十年前，在奇瑞創建之初，這里還是一塊塊的菜地和水塘。

1998年，奇瑞花費了近2億元人民幣購買了一條福特汽車的二手發動機生產線，1999年5月18日奇瑞第一臺發動機下線。到2001年，定價10萬元的奇瑞風云轎車。據介紹，南汽名爵的PDM項目已經于去年完成，ERP項目從去年2月開始啟動，計劃到今年3月底正式上線。整個平臺則預計到今年年底全部建成，而且完全可以適應公司未來5年的業務發展計劃。

現在，汽車界都在談論“N日造車”的話題。1994年寶馬以8億英鎊的價格將MG羅孚汽車集團網羅在其麾下。在此后的幾年里，寶馬對MG羅孚在英國伯明翰和長橋的兩個工廠進行了改造，以寶馬工廠的管理模式造就了一個全新的MG羅孚，其配置的自由組合竟可以達到10的8次方之多的變化。據介紹，MG名爵從羅孚項目萃取出的大部分業務數據，都將逐步融入到自主設計研發的平臺中，在PDM平臺中實現產品模塊化設計以及所有的工作流管理。

“不久的將來，你就可以在我們公司的網站上實現自主選配、下單的訂單式服務。” MG名爵ERP項目實施負責人員充滿自信地對記者說。

上市就受到了歡迎，一年內賣出了2萬8千輛。到了被稱為中國轎車市場井噴時期的2002年~2003年，人們注意到，一個來自安徽的品牌“奇瑞”以年增長50%的速度，成為市場銷售增長最快的品牌之一。此時，企業經營和管理中的問題也開始暴露，如市場信息不靈敏，生產預測數據不準；裝配過程中因為缺件、質量不好而影響產品及時交貨或質量問題；成本核算不細，不能有效控制等問題，高速發展的業務對信息化需求也越來越緊迫。規范業務流程是從根本上解決問題的辦法，奇瑞領導層決定實施ERP項目。

初戰告捷

2002年，奇瑞信息科正式成立。首先確定實施系統要使用哪種軟件。ERP項目是公司的關鍵項目，只能成功，不能失敗，軟件的選型至關重要。在排除了自主開發的可能性之后，奇瑞對十幾家軟件廠商進行了調研，最終確定使用SAP的R3系統。

談到SAP中標的理由，奇瑞認為，R/3系統是一個可靠的集成標準應用軟件包，客戶數量龐大，包括一汽大眾、上海大眾、上海通用等眾多的汽車制造廠商都在使用R/3軟件作為進行決策和管理的工具；最新版本MySap.com 以電子商務服務為核心，是一個開放的，協同的商務環境，能將SAP解決方案轉換為基于網絡的應用程序；此外，MySap.com含有專門的汽車工業解決方案，包括精益生產方式（LP）、準時化生產（JIT）、看板管理、CKD方式等，對于借鑒國外大公司的管理經驗尤為有益。

7企業從產品關注層面的“品質、科技、我的時尚”轉向更具人文關懷的“更安全、更節能、更環保”的造車理念，優化管理，使人力資本成為企業的核心競爭力，掌握世界汽車核心技術的主動權，研發并生產更具國際市場競爭力的產品，力爭2010年實現年產銷100萬輛。

剛剛過去的2006年，是奇瑞頗受矚目的一年：第50萬輛轎車下線、國內銷量排名由2005年的第7位上升到第4位。在財富雜志評選的“中國最值得尊重的公司”當中，奇瑞名列第11位。

目前，東方之子、瑞虎、A5、旗云、QQ等車型均在各自細分領域扮演著“標桿先鋒”的角色。奇瑞人現在可以堂堂正正地打著奇瑞的品牌，帶著奇瑞LOGO的車，銷售到世界的任何一個地方。

尹同耀說，就像談到德國就會使人想到寶馬、奔馳一樣，它實際上代表了一種國家的品牌，奇瑞人一定要有遠大理想，希望有一天，能夠做成中國汽車的一種名片，這是奇瑞人的不懈追求。

而回顧奇瑞公司信息化所走過的路程：從2002年之前幾乎是一片空白，在短短的一年內完成了內部企業網絡、內部網站、郵件系統、OA系統的建設，以及SAPMySap.com為核心的一整套解決方案，到借助ERP系統、計算機網絡及互聯網等高效的管理工具，逐步提高企業的市場競爭力，以獲取利潤的最大化，實現社會、企業、員工的多方效益。最終建立起有奇瑞特色的IT系統，以ERP為基礎核心，集合PLM、CRM、SCM功能，OA、WEB及電子商務為輔助的綜合型計算機管理工程。總經理助理樊總感嘆道，這充分體現了奇瑞高層領導對信息化帶對工業化發展重要性的認識，同時，也體現了“造車育人”的道理，人在任務中成長最快速，問題會逼著人想辦法。而陪同參加采訪的奇瑞汽車信息技術有限公司信息化管理科主管馮濤、項目開發部經理陶傳羽，就是幾年來在實施各類信息系統項目中的迅速鍛煉成長起來的實例。

奇瑞信息公司制定了5年的規劃，而奇瑞的業務發展速度非常快，總是超額完成目標，公司的戰略目標在不斷滾動變化，IT規劃也要相應地不斷變化。樊總說：有把握的是3年，而最重要的是當年。身為奇瑞經管部的成員，樊總非常了解公司的發展方向，公司在膨脹期對信息化越來越依賴，而信息公司的任務就是把有限的IT投資用到促進公司最迫切的業務發展方向上，讓信息系統把公司的各種力量形成一股巨大的合力。

去年年底，預測到企業未來對BI的需求，信息公司想提前做準備，打個半年的時間差，結果今年年初業務部門對BI的需求馬上就提出來了。奇瑞人為了自己的理想，在和時間賽跑。

奇瑞經驗談

一、關于信息系統與業務需求之間的關系

在每個信息項目實施過程中，很多情況下業務部門的需求都不是很明確，而這也是很多信息系統實施失敗時引用最多的借口，作為企業IT系統的建設者或實施服務商，一個非常主要的職責是引導和整合業務需求，而不是被動的接受，那樣做會導致系統最后從整個企業價值鏈角度來說是低效和孤立的。

在系統實施過程中的業務需求調研階段中，如果能有充分的論據最后推翻業務部門的不合理業務需求，這是業務分析做得比較高的層次。

二、信息系統與業務流程重組的關系

一個高效的信息系統必須要建立一套完善的業務流程。在信息平臺前，從前大家習慣的9奇瑞在生產過程中，充分吸取了豐田制造方式（TPS）的理念，在采購物流和車間物流中實施了基于看板的連續“拉式”供貨系統。相比MRP按計劃產生物料需求的推式系統，“拉式”系統（根據后道工序需求來安排供貨）更貼近生產現場的實際需求（更精益），能夠實現小批量、多頻次供貨，從而有效降低現場庫存，并且拉式系統降低了對MRP系統的依賴。

在實施過程中，奇瑞充分利用系統所包含的看板業務流程和實踐經驗，改善了自身的物流業務，在短短三個月內成功實現了Infor SupplyWEB系統“最佳實踐”和實際業務的磨合。

現在，在奇瑞車間，一旦有零部件從超市倉庫取出送往生產線，物流人員只需進行一次簡單的條碼掃描，系統便立即拉動看板的流轉，通過網站產生新的電子看板需求，指導供應商供貨。

2.供應鏈的規范化

由于成功地將供應商的備貨、發貨單打印、發貨等活動集成到SCM系統中，并與奇瑞的供貨需求嚴格對應，使奇瑞能夠有效地規范供應商和物流公司的發貨行為，避免了延誤、漏送、錯送和重復發貨問題的發生。降低了物流環節對汽車生產的影響。

3.供應鏈協同

供應鏈的可視化，使得每一個參與者都能充分融入供應鏈業務，成為積極的參與者。在奇瑞的供應鏈中，不但奇瑞的采購、計劃和物流部門可以隨時了解供應商的供貨情況，及時發現供貨拖延等問題，供應商也可以了解在途貨物的收貨狀態以及物料是否在奇瑞倉庫發生了滯留。供應鏈的協同，為準時供貨和有效控制庫存打下了基礎。

SupplyWEB所提供的電子數據交換功能，還在奇瑞和供應商之間建立了B2B的數據交換機制，最大程度減少了人工干預。

案例問題

01-

第四篇：奇瑞營銷案例分析報告

案 例 分 析 報 告

目錄

一 公司簡介和經營狀況

二 問題的提出

三 奇瑞汽車分析

四 市場環境與主要競爭對手分析

五 戰略選擇及市場定位分析

六

戰略抉擇和實施

七 目標市場細分及市場推廣

八 建議

一 公司簡介和經營狀況 公司簡介：“創造奇跡者，不走尋常路”是我國奇瑞汽車公司的一句箴言。奇瑞公司1997年1月8日注冊成立，1999年12月18日第一輛奇瑞汽車下線，2001年3月第一款轎車開始在全國上市銷售。盡管發展歷史短暫，但它并未因為自己弱小，就把目光局限在國內市場。自2001年以來，它始終把開拓國際市場作為企業發展的戰略目標。經過五年多的努力，奇瑞不僅成為我國第一個同時將整車、CKD散件、發動機以及整車制造技術和裝備均出口至海外的轎車企業，而且，奇瑞轎車以其優美的造型、較好的質量、極具競爭力的價格贏得了國外用戶的青睞，奇瑞品牌在海外市場的知名度、美譽度也在不斷提升，這都為奇瑞公司進一步的國際化奠定了堅實的基礎。為了推進國際市場進入，公司十分重視與當地投資者的合作。例如，2008年9月公司在馬來西亞成立合資公司。自合資公司成立以來，銷量節節攀升，從08年的市場排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是馬來西亞汽車品牌中最大的一個。2009年，奇瑞汽車在當地共投入廣告宣傳費用400多萬，在馬來西亞高速公路等顯要位置投入路牌廣告，并新增加電臺廣告，CHERY品牌的知名度得到進一步提升，越來越多人的在關注CHERY品牌。截止至2009年年底，奇瑞在全馬共有55家銷售網點，27家服務網點，初步建立了覆蓋全馬的銷售和服務網絡。

經營狀況：奇瑞與美國夢幻汽車公司的合作

自2004年開始，奇瑞就把目光盯向了美國。美國汽車市場是全球最有吸引力的市場，同時也是競爭最為激烈的市場，如果能夠在美國市場立足，無疑為企業國際化裝上了強勁的助推器。而且對于如何進入美國等發達國家市場，奇瑞也設定了明確的思路，即通過與當地有實力的企業開展技術、營銷和資本等全面的合作，借助合作伙伴的力量進入發達國家市場。2004年，奇瑞公司與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）經過洽談并達成了合作協議。

奇瑞與美國克萊斯勒公司的合作

奇瑞并未因與夢幻的合作失敗而放棄進軍美國市場的計劃，并繼續尋求與國際一流企業的資本與技術合作。2007年7月，奇瑞與美國克萊斯勒公司達成戰略合作協議。奇瑞與克萊斯勒的合作是基于“優勢互補”基礎之上的，這種合作模式不僅開創了中國汽車企業跨國合作的新模式，而且對于促進中國汽車市場的繁榮發展，以及中國汽車企業國際化發展具有重大意義，雙方合作值得“厚望”。

結論：但因為諸多因素，奇瑞與兩方的合作均以失敗告終！二 問題的提出

奇瑞與美國夢幻汽車公司的合作為什么會失敗呢？

原因：奇瑞首先進入的海外市場是不發達的中東、非洲市場。盡管目前的海外市場以新興市場和不發達國家市場為主，但奇瑞經營者心理清楚，要成為真正國際化的汽車公司，必須進入發達國家市場。因此2004年，奇瑞公司與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）經過洽談并達成了合作協議。

1、合作方能力不強：從20世紀60年代開始，夢幻汽車公司的CEO布魯克林就一直試圖在美國銷售廉價小轎車，但從未成功過。

2、美國人對于低價車心存抵觸：布里克又把南斯拉夫生產的廉價YUGO汽車引進美國，最初由于價格便宜，車型比較新穎，YUGO在美國時興了一陣。但不久，包括性能、安全系數、保修等問題暴露。后來，美國就再也沒有進口過YUGO，并且美國人也從此留下了對低價汽車的不良印象。因此奇瑞車的前景不被看好。

3、夢幻汽車公司的計劃在邏輯上存在問題：一方面，到2005年底，還較少有汽車經銷商簽字加盟夢幻汽車公司的計劃，這或許是因為夢幻公司要求加盟者必須先行投資1500萬美元建設銷售展廳嚇跑了投資者。另一方面，在當時，奇瑞只是在中國排名第八的汽車制造商，2004年的銷售量還不到10萬輛，距離30萬輛的最低經濟規模差得還很遠。

4、外在因素：美國通用汽車公司針對奇瑞英文商標ｃｈｅｒｙ與通用旗下雪佛蘭商標ｃｈｅｖｙ涉嫌雷同等問題向奇瑞發難，使奇瑞汽車進軍美國市場的前景蒙上陰影。因此奇瑞不得用該商標在美國進行注冊、銷售、代理以及所有有關商業活動。除了品牌問題外，通用訴訟奇瑞還有另外三大“罪狀”：一是奇瑞ＱＱ靠作弊通過的碰撞測試；二是奇瑞公司模仿和抄襲了Ｍａｔｉｚ車的外觀；三是奇瑞ＱＱ大多數零部件和雪佛蘭ｓｐａｒｋ具有替換性。

5、關系決裂：

奇瑞稱：夢幻公司的資金遲遲沒有真正到賬。而布魯克林稱，奇瑞的汽車仍然無法滿足在美國市場取得成功所需達到的質量及安全標準，因此夢幻公司將自行開發新車型，然后再尋找幾家中國生產商來進行生產，由夢幻汽車公司進行海外銷售。奇瑞與夢幻合作計劃的失敗，一方面意味著奇瑞進軍美國市場的計劃或將受阻，另一方面，奇瑞為合作而花費的上百萬美元的考察、研究費也付諸東流。不僅如此，與夢幻得分手還給奇瑞招惹了官司。2008年7月，夢幻汽車老板布魯克林向底特律聯邦法庭提出訴訟，控告奇瑞未履行雙方簽訂的向美國出口汽車的合作協議，并非法竊取汽車技術和商業計劃，要求奇瑞支付至少11億美元賠償。

奇瑞與美國克萊斯勒公司的合作為什么會失敗呢？

奇瑞并未因與夢幻的合作失敗而放棄進軍美國市場的計劃，并繼續尋求與國際一流企業的資本與技術合作。2007年7月，奇瑞與美國克萊斯勒公司達成戰略合作協議。

外在因素：全球經濟背景和市場環境都發生了深刻的變化（特別是因經濟危機導致美國汽車市場需求急劇萎縮），決定中止戰略合作

三 奇瑞汽車分析

奇瑞公司目前采用多元化產品策略，針對消費者做出調整變化，以適應消費者需求。瑞公司目前首先分4個平臺。一是奇瑞，一是瑞麒，一是威麟，一是開瑞。瑞麒打中高端，威麟主攻商用車，開瑞以微車為主，包括之后的卡車，奇瑞做轎車。奇瑞之下又分QQ、瑞麟、瑞虎、A系、風云系列等，以后每個產品系列中也有不同產品，這樣 分割市場，把產品線做全。抓住從3萬到10萬以上核心市場，也許將來還會做高端。奇瑞會根據消費者需求調整產品系列。比如：A3出來的時候就讓人眼前一亮，在10萬元級別有很大吸引力。但是為保證良好碰撞系數，所以車讓人感覺有點重，起動慢，所以公司作出改變，推出DV級可變性能瞬時發動機。新瑞虎也是，有做外觀 和內飾的改變，通過產品變化適用客戶。車型的理念貫徹持續性不夠，前兩年大肆宣傳的瑞虎NCV概念被取消了，誰知道東方之子CROSS的概念又會持續多久？這種情況不利于車型品牌的長久建設。

因此，我們得出結論：奇瑞公司采用多元化的產品策略，針對消費者做出調整變化，以適應消費者需求是符合消費者需求的，但是，也應該符合市場的發展規律。過細的市場劃分導致龐大的品牌架構成為奇瑞公司自身的負累，不利于車型品牌的長久建設。四 市場環境分析

屋漏偏逢連夜雨！就在奇瑞尋求海外戰略合作伙伴連連受挫的同時，一股西伯利亞寒流又撲面而來。俄羅斯總理普京2008年10月10日簽署政府第745號法令，對用于組裝整車的進口汽車散件將按照新的稅率征收關稅，汽車車身將征收15%的關稅，但一個車身所征收的關稅不少于5000歐元。該項法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暫定為9個月。該項法令實施后，中國汽車的低價優勢將消失殆盡。銷售數據也表明了這一點。2007年奇瑞在俄賣了3萬多輛，但2008年在俄羅斯的銷量才只有1萬輛左右。眾所周知，在奇瑞出口產品結構中，出口散件到國外組裝已成為公司的主要形式，近80%的出口汽車采用散件出口方式。而且在奇瑞的海外市場中，俄羅斯是其主要市場。俄羅斯多變的政策成為中國車企必須面對的國際化風險。

因此：外部市場環境不容樂觀

五 戰略選擇及市場定位分析

奇瑞汽車開拓美國市場的SWOT分析

美國汽車市場競爭激烈，主要是美國本土車、歐洲車、日本車和韓國車之間的競爭。近幾年美國本土三大汽車公司慘淡經營，銷售業績每況愈下，日系車及韓系車以其省油及成本低的優勢在美國市場上銷售與日俱增。

1.優勢分析

奇瑞汽車與歐洲汽車相比，價格便宜是奇瑞汽車最突出的優勢；設計新穎、外觀靚麗也是奇瑞汽車與歐洲車相區別的方面；但是，奇瑞汽車在技術、質量水平和安全性方面都不如歐洲車。奇瑞汽車與美國本土車相比，奇瑞汽車具有價格便宜、省油等優勢，但在制造技術、舒適性、安全性和質量方面都不及美國車。

奇瑞汽車的優勢主要是：（1）性價比比較高。中國廉價的勞動力資源使得奇瑞汽車成本低，從而能夠制定比日系、韓系車更低的價格，提高性價比；（2）設計新穎有個性。奇瑞汽車在對美國市場作了充分調查基礎上，新設計了五款外型非常獨特的汽車，預計會深受年輕人的喜歡；（3）經濟省油。奇瑞人在設計汽車時一直本著節油的原則，實踐中表現相當成功。

2.劣勢分析

奇瑞汽車劣勢主要是：（1）質量不夠好。由于奇瑞公司成立至今才十余年時間，在質量控制方面經驗不夠，從而使得奇瑞汽車的質量普遍不高；（2）國外銷售經驗不足。奇瑞汽車進入國外市場到現在不過六年，而且還沒有進入過像美國這樣的發達國家市場；（3）成本控制不夠好。奇瑞公司的規模和生產效率有待進一步提高，從而讓生產成本進一步得到控制。

3.機會分析

美國市場為奇瑞汽車的進入提供了以下機會：（1）中國出口到美國的產品享有物美價廉的美譽，這無形中為奇瑞汽車的進入創造了良好的條件；（2）美國夢幻汽車銷售公司愿意協助奇瑞汽車進軍美國，夢幻公司在美國有很大的銷售網絡，銷售經驗豐富。

4.威脅分析

奇瑞汽車進入美國市場最大的競爭對手是日系車和韓系車。日系、韓系車省油、價低，而且舒適性、安全性都高，它們目前正是美國汽車市場的主角。面對價格更低的奇瑞汽車，日韓汽車預計會進一步降價，可能導致價格戰。美國本土汽車為了維持自己的市場份額，勢必會采取一切措施給新的進入者制造障礙。

但是按照奇瑞公司目前的車型架構，奇瑞擁有四大品牌超過20款車型。他們分別包括現有乘用車品牌奇瑞旗下的A1、A3（三廂+兩廂）、A5、oo新旗云、瑞虎等車型；微型車品牌開瑞旗下微型車及同類商用車開瑞、瑞麒

2、優勁等主要面向農村市場及城市內部貨運市場的車型；高端商務車及商用車瑞麒品牌旗下的Rich6大型MPV、B14MPV、、悍虎SUV、以及在銷的東方之子CROSS等車型；高端乘用車品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7以及在銷的東方之子等車型。如此龐大的品牌架構，可能會成為奇瑞公司品牌營銷的負累。

首先，車型與品牌的從屬理念不夠清晰；上述品牌定位綜合了車型、尺寸、平臺、價格、用途等各種因素，顯得較為混亂。

其次，由奇瑞分裂出的三大全新品牌運作，需要龐大的人力物力系統和全新的品牌運營理念，奇瑞公司將重新體驗創業之初那種人力建設跟不上企業發展的陣痛，容易發生貪多嚼不爛的局面。

第三、各車型之間的價格重疊度會越來越高，目前已經產生的自有車型之間的相互殘殺將會演變到自有品牌的眾多車型之間的相互殘殺，不利于獨立的品牌建設。

第四、新興市場的選擇依賴性太明顯。如微車品牌過于依賴國家汽車下鄉的政策，高端商用車品牌則過于依賴特定的消費群體。另外，由于奇瑞對于產品的人為細分，導致出現了產品對于市場的細分選擇走在了市場對于產品的細分選擇的前沿。

六 戰略抉擇和實施

1.產品策略

在市場營銷戰略中產品戰略是最根本的戰略，一種產品要想在市場上站住腳，一靠質量，二靠個性。日本豐田在進入美國市場時，對美國市場作了充分的調查，在產品策略上以低成本、新技術、高質量、優售后服務取勝，成功進入了美國市場[5]。而韓國車在最初進入美國市場時，就沒有制定具體的產品策略，從而被迫退出，最后花了很高的代價才改變韓國車在美國人心目中的印象。奇瑞汽車應該吸取前人的經驗教訓，在進入這種技術水平和銷售能力都堪稱一流的市場時，首先要制定好產品策略，奇瑞公司應該把握三個方面：成本、設計和服務來制定戰略，從而達到其順利進入美國市場的目的。

在成本方面，要以低成本取勝。廉價勞動力是奇瑞汽車特有的優勢，奇瑞汽車在利用這個優勢的同時，還要提高生產效率，進一步地降低成本。在設計方面，奇瑞汽車要突出自己的個性，可以借鑒奇瑞汽車最開始在國內的產品定位，將產品設計得時尚、新穎、個性，符合年輕一族追求個性的心理，從而避開鋒芒，獨樹一幟。

汽車屬于耐用商品，售前、售后服務以及與客戶建立良好的關系，將對市場的開拓發展、鞏固起到舉足輕重的作用。在開拓美國市場時，奇瑞公司需要通過服務在市場滲透期與客戶迅速建立信任感和信譽度。奇瑞汽車要保證及時的零部件供應，技術、維修服務熱線24小時開通。初始階段可以選派國內技術工程師作為快速維修服務人員；隨著業務拓展，聘用部分當地客戶服務和技術服務人員，在最快的時間內為顧客提供服務；國內代步車的服務策略也可以推廣到美國。

2.價格策略

奇瑞汽車制定價格策略時要著眼于長遠利益，以短期內的低價格、低利潤，來換取長期的高市場占有率，從而帶來未來利潤的大幅度增加。建議奇瑞向美國出口的首批小轎車在價格上比同檔次的車低約30%，定在7 000美元左右，讓美國消費者認同價低是奇瑞汽車最大的優勢。站穩腳跟后，積極開發新產品，逐步實現低中高檔產品多層次發展，從而謀求更多的利潤。

3.分銷策略

奇瑞汽車初進美國市場，由于對美國市場上的流通習慣不了解，在營銷渠道方面要充分依托和利用美國當地的銷售資源，在有了一定的銷量之后，再逐步加大人力、物力的投入建立自己的銷售分公司。夢幻公司是美國最大的汽車銷售公司，曾成功將日本汽車引進美國市場，在汽車營銷方面積累了豐富的經驗。在進入美國市場的頭兩年，奇瑞公司可以真誠地與夢幻公司開展合作，利用其銷售網絡擴大奇瑞汽車在美國市場的品牌影響力。同時，奇瑞公司應當有長遠規劃，私下考察與其他汽車銷售代理商在部分地區合作的可能性。奇瑞公司需要仔細設計對汽車銷售代理商的激勵與約束制度，既要保證銷售代理商有足夠的積極性，又要防止遭受詐騙或無法控制終端銷售等狀況出現。奇瑞公司需要保證與最終用戶溝通渠道的暢通，以便及時收集市場信息。

4.促銷策略

奇瑞QQ在國內上市時主要采取整合營銷傳播，形成市場互動的營銷策略。QQ作為一個嶄新的品牌，明確市場細分與品牌定位后，運用了立體化的整合傳播。以大型互動活動為主線，主要包括QQ價格網絡競猜、QQ個性裝飾秀大賽、QQ網絡FLASH大賽等等；配合相關信息的立體傳播為QQ大造聲勢，選擇目標群體關注的電視、網絡、報刊、雜志、戶外廣告等媒體，將QQ的品牌形象、品牌訴求等信息迅速傳達給目標消費群體和廣大受眾，使QQ很快滲入市場[6]。

奇瑞汽車的五款新車定位于美國年輕人市場，與奇瑞QQ在國內上市時的市場定位類似。奇瑞公司可以將上述成功做法引進到美國市場，在導入期注重廣告效應，利用電視、網絡、報刊、雜志等媒體進行宣傳；針對目標消費群制定一些互動措施，吸引他們積極參加一些公共活動；盡快讓人們了解奇瑞汽車，購買并喜歡奇瑞汽車。七 目標市場細分及市場推廣

奇瑞汽車在國內上市時將目標細分顧客群確定為收入不高但有知識有品位的年輕人，兼顧有一定事業基礎、心態年輕和追求時尚的中年人，采取低價格、高質量的策略，使得奇瑞轎車很快滲入市場。奇瑞汽車在美國市場上的定位可以借鑒這一成功方式。進入初期將追求時尚但收入不高的年輕人市場定為目標市場，爭取通過保證產品質量、交貨期限及良好的售后服務來樹立信譽，逐步占有一定的市場份額，取得一定的資本積累。同時，積極學習其他發達國家的設計、制造和銷售經驗，利用美國的技術和信息優勢，加大研發力度，提升企業的核心競爭力，為開拓中高端市場打下基礎。

奇瑞的促銷策略

1、請名人代言，充分利用名人效應，提升品牌的知名度。如：梅西代言瑞麟，李小雙代言奇瑞A5。

2、促銷手段設計精巧，促銷內容實惠，貼合消費者切實需要，更重要的是，奇瑞將體驗活動引入到促銷活動中，讓消費者能夠先近距離接觸和了解汽車的各項性能，然后放心購買，不但體現了企業對自身產品的自信，也拉近企業與消費者之間的距離，提高了消費者對企業的認同感。

3、在全國組織大規模的媒體、車友試駕比賽活動，而且在消費者購車始末的四個環節都有大禮相送：來電/來店有禮，試駕有禮，挑戰有禮，購車有禮等等。

八 建議

“小老虎”的革命尚未成功，同志仍需努力。

第五篇：案例分析之奇瑞QQ

案例分析之奇瑞QQ——“年輕人的第一輛車”

1、奇瑞QQ是如何細分轎車市場的？它為什么會取得經營成功？

1）汽車消費者市場的細分標準一般分為四種：

地理因素：地理區域、氣候、人口密度、城市規模

人口因素：性別、年齡、收入、教育程度、社會階層

心理因素：個性、價值觀念、生活格調、追求的利益

行為因素：使用頻率、偏好程度

而奇瑞QQ正是用了人口、心理和行為因素將其目標客戶定為年輕一族，他們收入不高，但有品位有知識，同時又兼顧了有一定事業基礎、心態年輕、追求時尚的中年人。許多時尚男女都是因為QQ的靚麗外表、高配置和優性價比而被其吸引。

2）奇瑞QQ的成功一方面是其自身一系列優點而吸引眾多消費者，如外表靚麗、配置高級、性價比高等，而另一方面重要原因是它做了一個很好的營銷。

1）精心的市場調查：以微型車、轎車配置為市場突破口

2）上市前充分吊足了大眾的胃口：上海車展會的首次見面會并未參加，而是以大量的圖片及資料吸引了大眾，并請資深試駕給予其品質的肯定

3）充分利用品牌策略：根據QQ的營銷理念賦予QQ眾多內涵

4）進行整合營銷傳播：進行眾多大型傳播互動活動，如QQ價格網絡競猜、QQ秀個性裝飾大賽、QQ網絡FLASH大賽等為其營銷傳播大造聲勢。

2、你認為現在的家庭轎車市場是否還需要細分？該如何細分？

1）需要，要知道人們的需求是不盡相同的，而造成這些差異的原因也有很多，如年齡、性別、個人偏好等等，因此，我們仍需對家庭轎車市場進行細分。

2）根據消費者需求的差異，家庭轎車可根據一下進行細分：

地理因素：可根據地理區域、氣候、人口密度、城市規模等具體劃分

人口因素：可根據性別、年齡、收入、教育程度、社會階層等具體劃分

心理因素：可根據個性、價值觀念、生活格調、追求的利益等具體劃分

行為因素：可根據使用頻率、偏好程度等具體劃分

2、試比較奇瑞QQ和吉利轎車的市場細分。

奇瑞QQ的目標客戶是收入并不高，但有知識有品位的年輕人，同時也兼顧有一定事業基礎，心態年輕、追求時尚的中年人。一般大學畢業兩三年的白領都是奇瑞QQ的潛在客戶。吉利的目標人群則更為廣泛。但是奇瑞的價格和外形都比較受到大眾的接受，而吉利的外形和價格則只受到一般小戶的接受。準確地說，奇瑞是有針對性的進行研發了QQ，但吉利卻是本著讓吉利汽車進入千家萬戶的最終目的。