第一篇：(管理學)管理學案例三

案例三

助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業后工作已8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養你入黨，我當你的介紹人。”他又不好開口了，結果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：

黃廠長：

您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。

黃大佑于深夜 試回答以下問題

1、根據馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？

2、根據公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

它在大學時學的是工業管理，大學畢業后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，他一方面仔細參閱該單位所定的工作手冊，努力學習有關的技術知識；另一方面監督長也對他主動指點，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨自承擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。在他當助理監督時，它主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，他還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議。他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術職責。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是有很多需要進一步研究的工作。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，叫他們如何做好，這樣他可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理六年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任此職務。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任此新職務的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會怎么樣？他不免為此而擔憂！

試回答以下問題

1． 你認為郭寧當上總裁后，它的管理職責與過去相比有了哪些變化？

2． 從管理者職能的角度，對郭寧20多年的管理工作進行分析。

紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關注這一問題，為了找出產生利潤下降的原因，他花了幾周的時間考察公司的各個方面。接著，他決定召開各部門經理人員會議，把他的調查結果和他得出的結論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進行的工作大多數看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應有的份額。我們的產品和競爭對手的一樣好，我們的價格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認為還沒必要改進什么”。他繼續評論道：“公司有健全的組織結構、良好的產品研究發展規劃，公司的生產工藝在同行中也占領先地位。可以說，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴重問題。” 會內的每一個人都有所期待的傾聽著。杰克開始講到了勞工關系：“象你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關系局選舉中工會沒有取得談判的權利。一個重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應的生產率。車間工人一直沒有能生產足夠的產量，可以把利潤維持在原有的水平上。”杰克喝了點水，繼續說道：“我的意見是要回到第一個原則。我們的公司是為股東創造財富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要創造利潤。我在上大學時，管理學教授們十分注意科學管理先驅們為獲得更高的生產率所使用的方法，這就是為了提高生產率廣泛的采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產率，那么工人就會生產的更多。管理學先輩們的理論在今天一樣的在指導我們。”

試回答以下問題

1． 你認為杰克的解決方案怎么樣？

2． 利潤率低的原因還可能有哪些？

第二篇：管理學實踐三案例

三個案例任選兩個

案例三

57歲的鄒其芳充滿了儒雅之氣，并沒有牙科科班背景的他于1999年創立了瑞爾齒科，目前成為中國大陸高端牙科服務領域領先的機構之一。經歷過十多年的市場培育期，鄒其芳準備迎接牙科服務市場的爆發。

鄒其芳創立瑞爾齒科有些偶然。曾做過建筑工人的鄒其芳28歲才上大學，主修英美文學，畢業后工作一段時間又到美國沃頓商學院學習管理。在沃頓商學院就讀時，鄒其芳醉心于研讀各類商業案例，也萌生了回國創業的想法，但具體想法還沒成型。畢業后他在香港科爾迪做管理咨詢，一個偶然的機會他遇到了史克必成公司已卸任的董事長溫特先生，這位他曾服務過的前老板退休后轉做投資，收購了美國當時最大的種植牙公司，這位老先生知道鄒其芳一直想回國創業，就邀請他把種植牙推廣到中國市場。

1997年，鄒其芳從香港回到內地，走訪了數十個城市，參觀了多家醫院。他意外地發現了國內高端牙科服務的市場空白。他繼而對中國整個市場做了進一步的調研，發現當時幾個重大行業都對外開放，唯一沒有開放的是醫療服務，而口腔保健是醫療服務的一部分，隨著中產階層的逐步崛起，中國的醫療服務也會分化出不同的需求，高端服務不僅會開放，也會有相應的市場空間。

經過兩年的籌劃，鄒其芳獲得了溫特先生的投資，并于1999年4月在北京開出了第一家診所。他笑稱自己是從學徒做起，一開始不懂牙科，那時人們看牙的需求也不大。為了改變剛開業的診所門可羅雀的狀況，鄒其芳通過媒體發表大量牙齒護理的科普性文章，從潔齒到根管治療再到種植牙的介紹，希望消費者認識到齒科護理的重要性。而另一方面，鄒其芳希望借助在華的外國人能先一步打開市場，他們已經有護齒習慣。本身是從海外歸國的鄒其芳親力親為去各大商會和使館做銷售，吸引外國患者來瑞爾齒科就診。就這樣，不知道是哪朵云彩落雨，是市場教育成效卓著，還是外國患者的光臨吸引了中國患者，瑞爾齒科診所的就診人數多了起來。

創業十年，鄒其芳也走過彎路。創業最初市場蕭索，他也曾想過銷售牙科周邊產品，經營多元化，但最終淺嘗輒止。在公司的發展節奏上，鄒其芳曾嘗試在2006年收購一家上海的高端牙科診所，但最終由于整合中發現理念不合而遣散了大多數人馬。

盡管從市場的空白期到成長期經歷了差不多十年的時間，鄒其芳對國內齒科市場的巨大需求充滿信心，他認為隨著經濟的發展以及中產階層的崛起，人們對醫療的服務需求會不同，同時會出現對口腔服務的巨大需求。

在美國讀書時常看牙的鄒其芳拿中美市場做了個對比，“美國牙醫服務有100 多年的歷史，還在不斷地完善，而國內牙醫診所只有十多年的歷史，我們還是八九點鐘的太陽。另外從數據上也可以看得出，美國人每人一年用于牙醫的費用平均在360美元，而中國人只有4美元，相差接近100倍。中美人均GDP相差也不過十幾倍，如果此項消費能夠拉動到人均GDP 的水平，中國牙醫服務市場原地不動也會再擴大5倍。”

在瑞爾齒科創立的過去十年，鄒其芳走得非常謹慎。在創業的第十個年頭，他只開出了十家診所，診所分布在北京、上海和深圳這些一線城市。所有的診所都是自己投資，會調骨干到新開診所，這樣便于沿襲過去的做事方式和價值體系，而這兩點是鄒其芳非常看重的。這是個不能快的行業，欲速則不達。

從創立最初國外患者占據70% 的比重，發展到目前國內患者占據70%，瑞爾齒科已經部分實現了其初衷，服務國內的中產階層。今年瑞爾齒科獲得了來自凱鵬華盈和啟明創投共計2，000萬美元的投資，鄒其芳也希望能夠利用這筆資金加大發展的步伐，加快開店的進程。“過去十年我們一共開了10家診所，今年一年就會加開5家。”鄒其芳聚焦的未來市場還是以一線城市為主，也將初步嘗試進入國內二線城市，在廈門開設一家診所。

開一家醫院并不貴，前期的投資額在400萬到500萬元，但重要的是醫護人員的配備。鄒其芳認為長期的人才積累使得瑞爾齒科具備了加速的條件。六七年前，瑞爾齒科就開始實行校園招聘，從醫學院高薪招聘應屆畢業生，并提供一年帶薪學習的機會，鄒其芳認為一個臨床醫生的培養周期為5年，而今年剛好到了第一批學生“出師”的時期，在瑞爾齒科現有的近150名醫生中，有1/3來自校園招聘。在技術提升方面，鄒其芳也與美國賓夕法尼亞大學口腔醫院建立了合作關系，雙方互動學習來提升醫生的技術。鄒其芳也因此成為賓大口腔醫學院的校董。

隨著口腔護理理念的深入人心，牙科服務市場應該已經度過了黎明前最黑暗的時期。鄒其芳發現，新開店到達收支平衡點越來越短，他認為原因有三個，一是準備工作充分隊伍日益成熟，二是患者對品牌認知度在加強，而最關鍵的第三點是，越來越多的人認識到自己需要牙科醫生。上世紀60年代在美國市場，企業為員工購買基礎的口腔醫療服務曾大大促進了美國口腔保健行業的發展，如今鄒其芳看到中國的企業，尤其是在中國的外企開始為員工購買口腔服務。而另一個新的趨勢則是，越來越多的金融機構開始為他們的高端客戶購買贈送齒科診所的服務，鄒其芳得意地說，“這說明大家的口腔保健意識在逐漸加強，否則你為什么不送他一盒糖呢?”

這種保健意識的增強也為鄒其芳帶來了直接的收益。近年來瑞爾齒科以每年40%的速度在增長，2009年銷售額為1.1億元，預計今年將達到2億元。鄒其芳用酒來形容他的診所，經過十年的沉淀與蓄積，已開始迸發美味與芬芳。

私立診所：溫柔制勝

在三甲醫院拔一對牙也許只需要一百多元，而在瑞爾齒科拔牙的標價卻是500元，這只是一顆。二者有什么不同?

過去一年，走進瑞爾齒科進行各類護理的患者有十萬人左右。鄒其芳認為很多中國人不看牙是因為看怕了，醫院的重點是治病，而忽略了其過程。很多人不愿意忍受痛苦，自然看牙少了。而瑞爾齒科在緩解患者的恐懼感方面做了大量的工作。

為了減輕患者打麻藥的痛，瑞爾齒科從國外引進了最細的針頭，同時，為了消除針進去瞬間的疼痛，還引入了表麻的手段，這樣即使在打麻藥時也不痛了，消除了痛苦自然會提高患者就診的積極性。另外，從細節上注重也是瑞爾齒科的特點，所有的器具都經過消毒而非一次性用品。

公立醫院就診是另一番體驗，“半公開的格子間擠滿排隊的人群，整個拔牙過程如同進行一場現場真人秀。剛剛還年輕帥氣的醫生一會戴著口罩手持‘電鋸’，在拔完一顆的中場，我抬手偷偷摸了摸眼角。”一個剛拔完牙的女孩心有余悸。

瑞爾齒科的特點是單店規模較大，鄒其芳在內部培養了很多專科醫生。“外行看來牙科就是一個牙科，其實牙科有很多專業類別。在國外有專科診所，全科醫生無法診斷的問題可以轉給專科醫生。國內幾乎沒有專科診所，我們內部培養了些專科醫生。”所以在一個診所所有專科都能看到。國內的診所椅位一般在3到5個，瑞爾齒科的平均椅位為10到15個，最大的是20到30個。

問題：試分析瑞爾齒科的成功原因。

案例二

華明證券有限公司上海營業部在時隔一年的時間里，遷了兩次地址，但前后兩次搬遷的效果卻截然相反。

華明證券有限公司是中國的十大券商之一，經營業績在全國券商中一直排在前十位之內。華明證券在全國擁有幾十個證券營業部，但它在上海卻只有一個營業部。華明證券的上海營業部誕生于 1994 年底市道較差的日子，因此，當 1996 年牛市來臨的時候，上海營業部卻只能在虧損的邊緣徘徊。1997 年的冬天，原來的營業部經理因管理不善而被公司總部撤換。上海營業部迎來了新的總經理夏山，夏山以前是一家較小的證券公司營業部的總經理。上任之初，夏山面對的不僅是一個已經沒有多少大戶的、并且顯得有些破舊不堪的營業部，而且還將管理一批服務意識淡薄、業務素質落后的員工。1998 年，夏山總經理做的主要工作是：

(1）讓上海營業部的所有員工通過學習和討論，明白“員工的薪水是由客戶給的，客戶是員工的衣食父母”的基本道理，使員工改變了過去粗暴的低水平的服務態度，并逐步樹立起了“客戶至上”的服務理念。

（2）為營業部全體員工制定出一套合理的獎罰分明的開發客戶的分配制度。每個員工根據收人多少和地位高低，必須開發相應的客戶量，收入越高或者地位越高的員工，其必須開發的客戶資金量就越高，夏山總經理以身作則，其要開發的客戶資金量是全體員工中最高的。員工的獎金與客戶的開發量掛鉤。

（3）為營業部尋找新址。由于上海營業部的周邊地區共有 12 家證券營業部，因此營業部之間的競爭是非常激烈的。1998 年之后，由于員工服務態度的轉變和新的客戶的逐漸引人，營業部的經營狀況有了一定的好轉，但是，過度激烈的競爭態勢，又往往會使營業部內的大戶們“胃口”增大，如希望營業部能夠給客戶以較高的傭金返還，也經常會提出各種各樣的要求，若一不順心，客戶又常常會以“要換換地方”作為要挾。周邊地區的營業部一旦有新的促銷手段推出，客戶們往往會要求夏山的營業部也能夠響應，以滿足他們的各種要求。因此，夏山總經理心里想的是，希望華明證券有限公司總部能夠同意讓上海營業部另覓新址。在華明證券有限公司總部和上海營業部的共同選擇之下，上海營業部的新址最后定在了地處中央商務區的上海黃浦區的一棟商務大樓中，一樓用作散戶交易大廳，8 樓用作中大戶室和營業部的辦公樓。1999 年的 5 月，上海營業部遷人新址。

搬遷之前，上海營業部的大戶入座率只有 60 ％。搬遷之后，僅過了一個月，客戶人座率就達到了 100 ％。究其原因，主要是因為：(l）搬遷之際，恰逢“5·19”行情，可謂是天賜良機。在 1999 年 5 月 19 日至 6 月 30 日短短的 30 多個交易日里，滬深股市在高科技股的帶動下，股指連創新高，上證綜合指數 5 月 19 日收盤指數僅 1 109 點，而到了 6 月 30 日，指數已上升到 1 756 點，創下了上證綜合指數的歷史新高。滬市日平均成交量也由行情發動前的 30 億元上升到 6 月中下旬的 300 億左右。上海營業部的搬遷正好是在“5·19”行情開始后的第一個星期里，良好的設施和暢通的跑道為上海營業部帶來了很多新的客戶。

(2）營業部咨詢人員的分析水平和質量有了明顯的提高，營業部設立的指導客戶的模擬基金在一個月的時間里，達到了收益率 70 ％的高水平，給新來的股民以一個非常良好的印象和信心。(3）商務樓良好的營業環境，也是吸引客戶的一個因素，尤其是對營業部的老客戶來說，由于新址的環境遠非舊址所能比，因而客戶對營業部的新址都非常滿意。營業部的經營業績因此也明顯上了一個臺階，利潤從遷址前的 500 萬上升到了 1999 年全年利潤超過 1200萬。搬遷之后，由于客戶人座率達到了 100 % , 員工的獎金與客戶開發量掛鉤的制度也隨之取消了。

但是，夏山總經理的心里仍有一個解不開的結。由于上海營業部一開始并沒有預料到新址會如此受到歡迎，因此進人新址中戶室的起點資金僅定在 30 萬元，這與舊址中戶室的起點資金是一樣的，因此，新址中戶室不到一周就已經全部坐滿了；而 1999 年 7 月之后，由于中、大戶室的座位都已坐滿，因此，營業部已無法接納新的客戶了。而財務主管拿來的數據更是讓夏山總經理感到頭疼：新址中、大戶室的保本成本分別為每月人均40萬和 80 萬元人民幣成交量。而一些資金量在三四十萬元的新客戶和從營業部舊址帶過來的部分只有 20 萬元左右資金量的老客戶平均每月的成交量都無法達到 40 萬元。為了解決新的客戶無法引入的困難，再加上受到第一次搬遷良好表現的鼓舞，營業部于 2000年 5 月開始了第二次的搬遷。這次，營業部的大戶室從商務樓的 8 樓搬遷到了 4 樓，而原來 8 樓的大戶室改作機構和超大戶室，上海營業部的營業面積也由此增加了將近2 /3。不過，與第一次搬遷不同的是，這次搬遷不再是以客戶的資金量來劃分中、大戶，取而代之的是以客戶的成交量來劃分客戶。4 樓的大戶室已不再像 8 樓那樣是一間間的小房間，而是一個非常大的統間，分別設為 A 區、B 區和 C區。成交量最大的客戶安排在 A 區，位置間距較大，處于大樓靠窗的地方；成交量中等的客戶安排在 B 區，位于統間居中央的位置；而成交量較小的客戶則安排在一個角落之中，屬于 C 區。對于 4 樓大戶室為何是一個統間，而不是設計成一個個的小房間，夏山總經理是這樣解釋的：“這樣做是為了便于通風還有個原因是，因為我們無法阻止客戶吸煙，在一個個隔開的小房間中，吸煙與不吸煙的客戶容易產生矛盾。而在一個大的統間里，客戶是不允許抽煙的，即使抽煙的話，煙味也比較容易得到散發。”至于為什么要將成交量較小的客戶安排在 C 區的一個角落之中，夏山總經理的解釋是：“我們是希望 C 區中資金量大但成交量較小的客戶能夠明白，只有當他們的成交量做上去的時候，他們才能坐到條件較好的 A 區或 B 區中去。”至于那些 C 區中資金量小并且成交量也小的客戶，夏山總經理內心則是很希望他們能夠盡早銷戶，到其他的券商那兒去做。搬遷的那一天，大、中戶們來到了 4 樓后不久，卻發現他們似乎對這一次的搬遷并不怎么滿意。坐在 A 區、B 區的客戶，原先都是坐在 8 樓的小房間里的，現在的第一反應就是他們被從大戶室里趕到了中戶室。一位成交量極小、但卻擁有 200萬資金的客戶說：“不管是 A 區、B 區還是 C 區，在哪炒股票，對我來說都是一樣的。但是，你讓我這個 200萬大戶和一個 20 萬的客戶并排并地坐在 C 區，在我看來，這好像是對我的侮辱。此處不留人，自有留人處，我有 200萬資金在，到哪兒，會不歡迎我呢？”當然，也有一些客戶對這次搬遷表示了滿意，這些客戶原先是安排在 8 樓的中戶室的，而現在由于成交量較大而被安排在 4 樓 B 區，感覺上好像是還升了一級。至于那些資金量小而且成交量也非常小的客戶，由于他們本來就沒什么要求，因此安排在 C 區，并沒顯得有什么不滿意。

A 區中的客戶對這次調整也有不滿意的。一位客戶提出，在分配座位時存在著不公平的現象，有些客戶成交量并不大，但現在卻安排在 A 區，還有一些客戶，由于他們平時與營業部的一些客戶經理私人關系較好，現在也堂而皇之地被安排進了 A 區。客戶們對營業部的不滿，還表現在：(l）有些客戶原來在 8 樓的時候，是在一間房間里的，但現在由于按照成交量劃分，到了 4 樓之后，卻不得不分開了；(2）有些客戶認為，8 樓搬到 4 樓是一件很方便的事，但營業部在座位的安排上事先卻沒有充分征求客戶們的意見，這對客戶來說，營業部似乎太不尊重客戶了；(3）不少客戶則認為，用大統間來替代一間間的小房間，將使得客戶在電腦下單時變得毫無私人秘密可言，因為客戶之間很容易看到對方具體的下單情況。（4）還有一些客戶認為，營業部對新老客戶采取兩種不同的做法，對于第二次搬遷時來開戶的團隊客戶，則允許他們可以不根據成交量來定區域，而讓他們一個團隊坐在一起。搬遷之后，原先 8 樓坐滿了客戶的現象已經被 4 樓六七成左右的客戶人座率所替代，現在的大戶室再次顯得有點空了。問題還在于，不少 A 區和 B 區的客戶開始“身在曹營心在漢”了。這些客戶認為，盡管他們現在還是坐在 A 區或者 B 區，但難免將來有一天他們會因為成交量的原因而被營業部趕到 C 區去，因此與其將來這樣的話，還不如現在就到其他的營業部去談個好價錢，更何況證券市場目前還是一個買方市場呢。搬遷的第一天，就有三個客戶因對這次搬遷不滿而銷戶走了，之后的幾天里，又有一些客戶逐漸流失了。

面對這些客戶的銷戶，夏山總經理有點急了，因為根據他原來的估計，銷戶的客戶應該是那些坐在 C 區的客戶，而不是目前的 A 區或者 B 區的客戶。此外，夏山總經理原先一直認為上海營業部目前所處的地理位置和營業環境在上海是一流的，客戶不應該會有這么多的不滿。為了解決這些出現的新問題，夏山總經理采取的第一項對策就是，召開全體員工大會，要求各位員工加大對潛在客戶的開發力度，并重新給所有的員工下達了客戶開發的具體指標。思考題： ．客戶為什么對第二次搬遷表示出極大的不滿？ ．采用以成交量劃分和管理客戶的辦法是否可行，有沒有必要？ ．如果你是夏山總經理的話，面對客戶的不滿，你將會采取怎樣的對策？

案例三

1998年8月3日，星期一，上午，金氏建設發展股份有限公司每月第一個星期一召開的例會正在進行，會計室與總經理室僅隔一道玻璃幕墻，在會議的大部分時間里，董事長兼總經理金氏都在他的辦公室里沒完沒了地打電話，參加會議的都是各部門的頭頭，主持會議的企管部部長一邊聽著各位部門經理匯報上個月的情況，一邊不時焦急地向隔壁張望，對于經理們提出的一些問題他總是說，等金總過來再說。終于，金氏掛上了電話走了過來，會議的氣氛頓時變得熱烈起來，經理們搶著向金總匯報情況，當然也免不了提一些要求，雖然都是內部的一些小事，但也只有總經理親自過問才能解決，這也算部門經理們長期總結出的一條經驗。

會議到了總結階段，金氏在表示了對今年的經營情況的擔憂后，對公司幾個部門經理在處理最近一起電梯安裝質量事故中，所表現出的推諉扯皮表示氣憤，因為這已經不是第一次了，而且客戶還鬧到了生產廠家，在座的幾位經理依次談了各自的看法，問題還是老問題，都覺得責任不應該由自己承擔，因此，爛攤子不應該由自己來接。最后，還是金氏決定，先不問誰的責任，由維修保養部門先解決客戶的問題。同時也交給企管部一個任務，即就電梯業務部門的組織設計拿出意見，這可以說是一種老生常談的做法了，每次在遇到這樣的協調問題時，金氏都會提出進行組織改革，不知是真想這樣，還是僅僅說給那幾位經理聽的。實際上，公司的組織機構雖然一直在動，但電梯的幾個部門卻基本沒動。

一、公司背景

金氏建設發展股份有限公司是某內陸省第一家私營股份有限公司，1997年12月發起設立，公司注冊資本5000萬元，自然人股東包括董事長兼總經理金氏和他的三個親戚，法人股東包括電梯聯營工程公司（聯營公司）、西班牙獨資的中菱電梯工程公司（中菱公司）、西聯房地產公司（西聯房地產）。但是，所有這些股東都是為了達到《公司法》的要求拼湊起來的，實際上，整個股份公司的股份都為金氏一人所有，而且早在股份公司獲批準之前，其前身聯營公司、中菱公司和西聯房地產在內部就已經是一個整體，只不過在財務上單獨核算罷了。金氏原是當地火柴廠的一名普通的電工，20世紀80年代中期他初次接觸電梯的維修和安裝，1986年在當地創立一家規模很小的電梯安裝維修服務部，此后，與剛成立不久正在各地尋找代理商的中日合資某著名電梯生產企業建立聯系，1992年掛靠市民政局成立電梯聯營公司，成為當時該電梯生產廠家在這個省唯一的代理商，此后三年，金氏的事業獲得較大的發展，1993年聯營公司利潤達到120萬元，1994年利潤達到200萬元，但1995年回落到130萬元，期間由于省分公司的業務迅速超過當地公司的業務，加之一些其他因素，1995年8月金氏決定將公司全部遷到省會，在此之前，金氏以58萬美元在省高新技術開發區注冊了一家西班牙獨資的中菱電梯工程公司，主營業務和聯營公司相同，如此，聯營公司和中菱公司就成了“兩塊牌子，一個公司”直到金氏股份的成立。

金氏股份的主營業務是某品牌電梯的銷售和安裝，開利空調銷售及建材等。1997年電梯銷售代理收入和電梯安裝維保工程收入約占公司總收入的83%，利潤占90%以上。空調銷售除1995年略有盈余外，其他基本不盈利。因而，電梯業務對公司非常重要，公司近200名員工中有一多半是電梯業務部門的。從業務流程上看，銷售是業務流程的開始，銷售人員和客戶簽訂代理銷售合同時，要盡量同時與客戶簽訂安裝合同，雖然這種行為被生產廠家稱為“攔截合同”而嚴令禁止，但如果讓客戶與生產廠家簽了安裝合同，再等生產廠家來分配安裝任務的話，金氏股份的安裝業務量至少要比目前減少一半以上，而客戶通常是分不清和誰簽的安裝合同，所以“攔截合同”這種事在生產廠家的代理商中還是比較普遍的。但是這種事不能讓生產廠家知道。

電梯的安裝和維修保養服務是一項技術性較強不需太多人手的工作，其中維修保養服務更這樣。例如，一臺電梯通常只需3～4人即可安裝，而維修保養工作可以1人兼數臺。只要掌握了相當的技術，2～3人就可以開一家公司。因而省內這樣的小公司很多，但金氏股份規模最大，僅4人的安裝隊就有20支。所以，金氏經常掛在嘴邊的一句話就是“我們是大公司”。

二、組織機構

金氏建設發展股份有限公司組織結構圖：

金氏股份的組織結構中一部分的二級公司（圖中所列）原為中菱公司的部門，人員基本未變。企管部的前身為總經辦，1996年8月從總經辦獨立出來，主管所有內部制度的建立和實施；財務部主管財務核算和管理，同時與企管部共同負責計劃工作。總經辦負責有關行政事務和內外部聯絡。各部門內部根據各部門職責設立崗位，并且對各崗位的職責都有較詳細的規定。在此組織機構建立過程中，管理部門和二級公司的設立由總經理決定。開始的時候，為了安排原中菱公司和聯營公司兩個副總，設立了市場部和工程質量管理部，但由于直接干擾二級公司的經營，矛盾太多，不久就撤銷了。電梯維保公司的人員以前都是電梯安裝公司的，這些人技術較好，來公司的時間普遍都較長，而電梯安裝公司的鄭經理由于是搞管理出身，并不懂技術，為此技術方面的問題只能依靠副經理來負責，時間一長自然就生出許多矛盾，加之金氏根據其在各地考察的情況，覺得電梯的維保服務將會取代安裝工程成為電梯業務未來的主要支柱，所以才把這部分人獨立出來設立此部門。另一方面，這一部分人如果離開公司的話，馬上就會為競爭對手網羅去，金氏股份以前的技術骨干，現在分布于全省大大小小的電梯安裝維修公司，這些公司經常搶走金氏股份的業務，挖走技術骨干。同時，隨著金氏股份公司的成立，金氏想趁此機會將公司的架子搭得更大，以大公司的形象來推動業務的發展。

三、質量事故

這次的質量事故發生于1998年6月，客戶為南洋大酒店，共安裝了3臺十層站VVVF型電梯。酒店開業后不久，就曾出現電梯關人事件，1臺電梯不運轉，其余2臺故障不斷，不能保證正常營運。原來與其簽訂合同的銷售單位在接到對方的投訴時，告訴對方安裝方面的問題找安裝公司，但安裝公司告訴對方，在電梯經勞動局驗收后，維保工作按公司規定應由維保公司負責。而維保公司認為質量問題出在安裝過程中，不是單純的維保服務工作。在企管部認為該客戶是想拖欠安裝款，只要不催其繳款，對方就不會投訴了。但不久，接到生產廠家對3臺電梯安裝質量檢測結果的傳真，要求公司迅速解決此事。在安裝質量檢測書中列出了16條不合格項目，10條是完全由于安裝和驗收不負責造成的。由于公司內部的驗收是由維保部門負責的，所以，顯然安裝和維保部門都有責任。而客戶對銷售公司也很不滿，本來合同是同銷售人員簽訂的，到出了問題，卻以公司內部分工的不同來推卸責任，讓客戶去同根本不熟悉的人和機構打交道，這是客戶感到很氣憤的地方，因而才直接投訴生產廠家。而這個安裝合同正是前面提到的屬于被“搶走的合同”。

四、組織機構變革方案

例會結束后，企管部接受了提出新的組織機構改革方案的任務，作為一項總經理交辦的工作，寫入了會議記要。按規定，下月的例會中將要對其進行檢查。由于問題由來已久，解決問題的幾種方案基本上是確定的，困難的是如何做出選擇，當然，決定權在總經理。企管部內部會議討論的意見主要有以下三種：

（1）維持原狀。現有的組織機構雖然有這樣那樣的缺點，但是已經運行了這么長時間，如果再改變又需要有一段時間來磨合。況且，組織變動必然帶來人事變動，安排不好會得罪一部分業務骨干，公司因這樣的人事變動造成人才流失不是沒有出現過。從表現出來的問題來看，主要是機構中的人缺乏協作意識和客戶至上的意識造成的，可以采用加強對部門間協作的辦法來解決這個問題。

（2）合并。將現有電梯業務的流程分為三部分的方法，顯然是人為地制造了矛盾，可以將有關部門合為一個大的電梯分公司。這樣協作問題在內部就好解決了，因為公司在初期就是這樣設置的，雖然當時也存在其它問題，但畢竟這種設計更適合公司現在的發展方向，即以電梯業務為龍頭向空調、建材等房地產開發的配套領域發展。

（3）矩陣式組織。這是一種在比較大型的電梯工程企業里較多采用的方式，可以保持現有的組織機構不動，以特定的安裝和維修個案為中心，由銷售部門簽訂安裝或維修合同的銷售人員牽頭，領導工程隊組成項目組，工程隊隊長任專案組組長，主管工程施工。與客戶的關系全部由牽頭的銷售人員來負責。專案組同時受銷售和工程部門的雙重領導，但在處理與工程項目有關的事務時，專案組享有一定的自主權。

討論的結果是決定將這幾種方案都在下次的月度例會中提交總經理。像以往一樣，問題還是交給了總經理。

問題：

1、本案例中由總經理提出的組織變革是否必要？你認為出現哪些情況時，組織變革就成為了必要呢？

2、金氏股份公司現有的組織結構是怎樣的？它有哪些優缺點？

3、對電梯業務部門組織設計的幾種方案，你認為哪一種更合理呢？為什么？

4、本案例中對人事的考慮是方案評價的重要方面，或者存在某種程度的“因人設事”，你覺得這是正常的嗎？在組織的設計中如何兼顧人事方面的問題？

第三篇：管理學案例

管理學作業：

王中是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種奶油特別多的冰琪淋。在過去的四年中，每年的銷售量都穩步遞增。但是，今年的情況發生了較大的變化，到８月份，累計銷量比去年同期下降１７％，生產量比所計劃的少１５％，缺勤率比去年高２０％，遲到早退現象也有所增加。王中不知道產生這些問題的原因，也不知道應該怎樣去改變這種情境。他決定去請教管理專家。

請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想）的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？

（一）科學管理思想 問題：

1.內部勞動效率下降造成銷量、產量下降 2.管理制度不健全執行力度不夠

3.勞動定額不合理，員工工作量沒有具體化

4.內部管理不嚴格，沒有基礎數據統計資料、工作反饋不力

解決方法：

1.改變其生產模式、更新生產設備、技術 2.健全紀律制度，增強員工的紀律觀念

3.給員工制定合理的日工作量，使員工工作效率最大化 4.加強基礎數據資料統計和工作反饋，及時發現問題

（二）行為管理思想 問題

1.產量、銷量下降可能是企業內部、外部人們的內在心理需求變化引起的 2.企業外部（市場）來說，可能人們口味需求發生變化（奶油太多易膩），引起需求下降 3.企業內部而言，產量下降、紀律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷 4.企業長期性重視生產，忽略了員工心理社會需求，如娛樂、交往、歸屬等 5.收入未能隨產量增加而增加

6.企業可能存在非正式組織，成員相互影響，導致遲到、早退嚴重

解決方法：

1.了解人們的需求，從人們對冰淇淋口味或造型、包裝、價格、品牌等需求的變化來改進產品

2.重視員工的心理社會需求，經常舉行一些娛樂活動，使員工在工廠找到歸屬感，加強員工工作動力

3.適當提高員工的收入，增加獎懲措施

4.通過協調上下級人員關系，鼓勵員工積極參與企業管理工作，實行個人負責制，對員工進行培訓，激勵員工充分調動他們的積極性

（三）權變管理思想 問題：

1.產量、銷量的下降是由于計劃目標制定不符合市場發展實際情況

2.該廠“專門生產一種奶油特別多的冰淇淋”其生產形式可能過于單一，長期沒有創新

解決方法： 1.調查市場，根據市場發展的實際制定生產計劃，通過數據預測市場未來，使計劃科學化，合理化

2.應該進行相應的市場調查，了解最新的市場需求，改變其生產管理模式，以提高該廠效益

（四）定量管理思想 問題：

該廠主要的勞動效率下降、紀律松懈問題可能由計劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術、設備等各方面的因素綜合造成的

解決方法：

全面分析計劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技術、設備等各因素影響程度的大小，找出主要因素，制定相應的解決方案，采取措施有重點地加以解決

第四篇：管理學案例

管理學案例（庫）

忙碌的王廠長

工廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨 7點，當王廠長驅車上班時，他的心情特

別好，因為最近的生產率報告表明，由于他的精心經營，他管轄的江南分廠超過了公司其他

兩個分廠，成為公司人均勞動生產率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍。

工廠長決定今天要把手頭的許多工作情理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當

日畢。除了下午 3 點 30 分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的。因此，他可以解決

許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報合并簽署他的意見。并仔細檢查工廠 TQM 計劃的進展情況。他還搞算計劃下一的資本設備預算，離申報截止日期只有 10 天時時

間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表

上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫—份 10 分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務

會議上—致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業安全健康的情況報告。

王廠長到達工廠的時間是 7 點 15 分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里于什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資

表交上來，昨天晚上她等到 9 點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個

月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。

王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發生 的事情感到突然。

最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發現只有一項需要立即處理。他的助手已經草擬了下一工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，這必須經王

廠長審閱和批準。處理這件事只需 10 分鐘，但實際上占用了他 20 分鐘的時間。

接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要

什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了 1／3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費 5 萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統大約要花費 12 萬元。王廠長知道，他

已經用完了本的資本預算，于是他在 10 點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師

研究這個問題。

王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖進他的辦公室，他在鐵路貨

車調度計劃方面遇到了困難，經過 20 分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件

事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候

公司的鐵路合同到期及重新招標。

看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題

向法院起訴公司。王廠長把電話轉接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊文件

要他簽署。突然，王廠長發現 10 點到了，總會計師和副廠長已經在他辦公室外面等侯。3 個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會

議上討論。現在是 11 點 5 分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力

資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并

征求他特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公

室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提醒他與地區另一家公司的領導約定共進午餐的時間已經到了，王廠長趕 緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10 分鐘。

下午 l 點 45 分，王廠長返回他的辦公室，工廠工長已經在那里等著他。兩個人仔細檢

查了工廠布置的調整方案以及周邊環境的綠化等工作要求。會議的時間持續得較長，因為中

間被 3 個電話打斷。到下午 3 點 35 分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行

會議通常只需要 1 個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統問題的時間拖得很

長。這次會議持續了 3 個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經精疲力竭了。12 個

小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現在一天過去了，王廠長不明白：

“我完成了哪件事?”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不

是今天有點特殊? 王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免感

到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經常不斷地打斷。他是不是沒有做好

每天的計劃?他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得

人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷

和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎? [教學功能 3 這是一個關于管理者角色的較綜合件案例。它主要涉及管理者應履行的職責問題，同時

也涉及到一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領導、控制等方面的內容。

案例分析關鍵詞：管理者、職責、效率

問題：

1．王廠長在該分廠屬于()。A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專業管理人員

2．王廠長應該履行的主要職責是()。

’

A.貫徹執行分廠的重大決策，并監督和協調基層管理者的工作 B 負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯系等 C 抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等

D.直接指揮和監督操作者，保證上級下達的各項計劃和任務的完成

3.根據卡特茲的三大技能，在本案例中，對于工廠長來說，（）更重要。

A．概念技能比技術技能 B．技術技能比概念技能 C.技術技能比人際技能 D.人際技能比概念技能

4．根據明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一的資本設備預算時所扮

演的管理者角色是()。

A．掛名首腦 B．談判者 C．領導者 D．資源分配音

5.王廠長疲于奔命，忙碌了一天。效果卻不盡人意，對其工作最恰當的評階是（）

。A．重效率、輕效果 B．輕效率、重效果

C.重效率、重效果 D．輕效率、輕效果

6.對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認為最合理的評價是（）

。A．充分體現了下級對上級高度負責的態度 B.公司在組織遠作中較好地貫徹了統一指揮原則 C.體現了總公司與分廠間的高效溝通 D.沒有很好地把握權責一致的原則

參考答案

1．C 2．BC 3．A

4．D 5。D 6．D 計劃 分鐘提高效率 美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教如何更好地執行計劃的方法。

利聲稱

可以給舒瓦普一樣東西，在 10 分鐘內能把他公司業績提高；50％。接著，利遞給舒瓦普一

張白紙，說：

“請在這張紙上寫下你明天要做的6 件最重要的事。

”舒瓦普用了約 5 分鐘時間

寫完。利接著說：

“現在用數字標明每件事情對于你和公司的重要性次序。

”舒瓦普又花了約 分鐘做完。利說：

“好了，現在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條拿出

來，做第一項最重要的。不看其他的，只做第一項、直到完成為止。然后用同樣辦法對待第 2 項、第 3項??直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。

你可以試著每天這樣似，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。

”

一個月后，舒瓦普給利寄去一張 2.5 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5 年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。

教學功能：

無論組織或個人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標，然后制定切實可行的行動計劃，并集中全部精力去實現之。本案例涉及計劃的重要性、內容、制定計劃的原則等

知識點。

案例分析關鍵詞：計劃、制定計劃的原則

問題：

1．為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行?效率專家利的方法的關鍵在哪里? 2．效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”

。你

認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎? 3．效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用? 知識點鏈接：

計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計

劃的重要性。計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問題。制定計

劃應遵循重點、統籌、連鎖、發展、便于控制和經濟原則。

案例分析：

1．為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執行?效率專家利的方法的關鍵在哪里? 計劃工作的內容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦

普沒有列出執行計劃的具體時間、地點等，當然難以執行，而效率專家利恰恰抓住了這些關

鍵，即即時、即地要實現的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。

2．效率專家利認為“即使只他完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”

。你

認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎? 效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效

地制定、執行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統籌、連鎖、發展、便于控

制和經濟原則。

如果一味地強調重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則

得不償失。

3．效率專家利執行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之

一。為什么計劃能有這么大的作用? 計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確 保計劃取得成功。計劃的作用主要表現在：

彌補不肯定件利變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。Swan公司自行車市場計劃與決策

Swan于 1895 年在芝加哥創辦了 Swan自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造

商。在 20 世紀 60 年代，Swan公司占有美國自行車市場 25％的份額，不過，過去是過去，現在是現在。

小 Swan是創始人的長孫，1979 年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不斷投資于它強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰 10 檔變速

車市場。但是進入 80年代．市場轉移了，山地車取代了 10 檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan 公司

錯過了這兩次市場轉型的機會。

它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是

創新。結果，Swan 公司的市場份額開始迅速地被更富有遠見的自行車制造商奪走，這些制

造商銷售的品牌有特萊克、坎農戴爾、巨人和鉆石。

或許，Swan 公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產品，公司遲遲未能開發

海外市場和利用國外的生產條件。一直拖到 70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把

大量的自行車轉移到日本進行生產，但到那時，不斷擴張的臺灣地區的自行車工業已經在價

格上擊敗了日本生產廠家。作為對付這種競爭的一種策略，Swan 公司開始少量進口中國臺

灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上 Swan商標在美國市場上出售。

1981 年，當 Swan公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最

愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中

國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術、工程、生產能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進口和在美國市場上以 Swan 商標

經銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：

“Swan將特許權盛在銀盤上奉送給

巨人公司。

”

到 1984年，巨人公司每年交付給 Swan公司 70 萬輛自行車，以 Swan商標銷售，占 Swan 公司銷售額的 90％。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識，在美國市場上建

立了它們自己的商標。

到 1992 年，巨人公司和中國大陸的自行車公司已經在世界市場上占據了統治地位。巨

人公司銷售的每 10 輛自行車中就有 7 輛是以自己的商標出售的，而 Swan公司怎么樣了呢? 當它的市場份額 1992年 10 月跌到 5％時，公司開始申請破產。

教學功能：

作為管理的四大職能之首，計劃的重要性顯而易見，而計劃的制定根據所涉及的時間又

可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。有人認為：

“長期計劃可有可無，因為它有太多的

不確定件，因為為它太籠統，因而對組織目標的實現沒有太大的影響。

”這種觀點是不對的，長期計劃體現了組織在較長時期的發展方向和方針，規定了組織各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標與要求，繪制了組織長期發展的藍圖。因此，長期計劃的制定對組織

而言非常重要。

案例分析關鍵詞：計劃的制定、影響因素、長期計劃

問題：

1．按上述影響計劃的權變性因素，公司在 20 世紀 60 代的計劃應該是怎樣的? 2．應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司? 知識點鏈接：

制定計劃首先要明確問題，發現市場機會；要充分考慮環境的影響；要作科學的多方案分析和抉擇。[案例分析] 1．按上述影響計劃的權變性因素，公司在 20 世紀 60、70、80 年代的計劃應該是怎樣的? 權變變量要求包含以下四個因素：

組織的層次、組織的生命周期、環境的不確定性程度、未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關鍵是要根據組織的生命周期確定合適的計劃。1965 年，公司占有美國自行車市場 25％的份額。可以說組織進入高速成長期。這時隨

著目標更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應該更具有明確的目標，因此應

該制定短期的計劃。

①擴大現有的市場份額，建立強大的零售分銷網絡和鞏固品牌優勢，提高收入以增加利潤。

②認識到自行車是一種全球產品，積極開發海外市場和利用國外的生產條件。1975 年，公司已進入成熟期，則應制定長期的具體計劃：

(1)根據利潤＝收入一成本，當產品達到一定的成熟期后，考慮如何切實有效地縮減成本，以提高利潤。

(2)對當前的市場環境進行有效分析，富于遠見地不斷投資進行創新，做到生產一代，研制一代，開發一代。

1985 年，公司產品已進入衰退期，“市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商

奪走”

。這時計劃也應從具體性轉入指導性，目標要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃

應該是短期的，更具指導性，即考慮如何在公司現有的基礎上尋找新的目標，重整 Swan公

司雄風。

2．應當制定忠樣的長期計劃來挽救該公司? 更有效的長期計劃將會挽救 Swan公司，避免使其陷入現在“申請破產”的境地。主要

從以下三方面論述。

(1)長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領域和不規定具體細節。它的主要任務是設定目標，只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來、預見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當的對策，以迅速對不斷變化的環境作出有效的反應，而不致陷

入被動挨打、被人牽著鼻子走的被動局面。

(2)Swan自行車公司的管理者不能針對動態的環境制定一個有效的長期計劃。

從案例中看出，Swan自行車公司“在 70 年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和

品牌，以便主宰 10 檔變速車市場。但是進入 80 年代，市場轉變了??”

。該公司也有它的

基礎，是假定未來的時代將比現在更好，也就是說企業所面臨的好環境不會改變，因此它面

向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應環境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入 80 年代，由于環境的變化，市場的需求也發生了改變，而 Swan 公司 則“錯過了兩次市場轉換的機會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪

走。

Swan公司在 70 年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企

業定位的戰略性計劃。

因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著限于被動地應付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術、工程、生產能力

都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請破產”的困窘境地。

這整個的過程充分說明 Swan公司在動態的市場環境中缺乏一個戰略管理過程。(3)制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰略管理過程。

戰略管理過程共包括 9 個步驟，它們是一個戰略計劃實施和評價的過程。

下面我們從戰略管理過程的角度詳細分析 Swan公司：

(1)確定組織當前的宗旨、目標和戰略。在 60 年代 Swan公司占有美國自行車市場 25％的份額時，公司則不應僅局限于當時的良好局面，而應更深入地對環境進行分析，確定企業當前的目標和戰略，促使管理者仔細確定企業的產品和服務范圍。

(2)分析環境，發現機會和威脅，同時分析組織資源，識別優勢和劣勢。目標確定后，公司基于對環境分析的基礎上，發現市場的潛在需求，根據組織資源情況，開發產品，不斷

創新，抓住市場機會。

同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產生。這樣分析后，也就不會導致后來

巨人公司逐步槍占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權盛在銀盤上送給巨人公司”

。最

終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它們自己的商標。(3)重新評價組織的宗旨和目標，制定戰略并實施戰略。Swan公司在對環境作了分析后，發現了競爭對手的威脅，則應重新考慮自己面臨的機會，重新評價公司的宗旨和目標。在進

行有效修訂后，則應著手制定戰略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對

優勢，并使這種優勢能夠長期地保持下去。

在戰略實施過程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓、處罰、調換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工廠”。

(4)評價結果。當戰略實施后，管理者應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，進行戰略管理過程，制定更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當

前的困境。

王廠長的會議

王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧 8年的創業歷程真可謂是艱苦創業、勇于探索的過程。

全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最

令全廠上下佩服的還數 4 年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產設備)的舉措，飲料廠

也因此擠人國內同行業強手之林，令同類企業刮目相看。

今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上 8 點在廠部會議室開會。

部門領導們都清楚

地記得 4 年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的

決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。

晚上 8 點，會議準時召開，王廠長莊重地講道：

“我有一個新的想法，我將大家召集到

這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起 4 年前已經發展了很多，可是，比起國外同類

行業的生產技術、生產設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現狀，我們應該力爭世 界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這

一目標，我們必須從硬件條件人手，即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？！現在廠的規模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負

責人．我想聽聽大家的意見，然后再作決定。

”

會場一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70 ％成員反對，即使后來工廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等

廠內外環境的一系列調查研究結果后，仍有半數以上人持反對意見，10％的人持保留態度。

以為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了

一堆閑置的廢鐵，但是工廠長在這種情況下仍采取了引進二于設備的做法。事實表明，這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業出于當時設備落后、資金短缺所陷人的困境。

二手設備那時價

格已經很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也內此走上了發展的道路。

王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：

“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家

決定，我想這也是民主決策的體現，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定，如果大

部分人反對的話，我們就取消這一決定。現在大家舉手表決吧。

”

于是會場上有近70％人投了贊成票。

教學功能：決策對于一個企業至關重要。如何進行科學的決策，決策時應采取什么樣的方式?考慮

哪些因素?什么是民主決策?本案例為學生們提供了可供討論的索材。

本案例主要涉及決策的

影響因素、決策過程、領導在決策中的作用等內容，可在講授決策職能時選用。

案例分析關鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素

問題：

I．王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 2．如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 3．影響決策的主要因素是什么? 知識點鏈接：

決策是指為實現某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取

行動的分析判斷過程。決策是一個過程，它包括四個步驟：①發現問題(確定目標)；②擬定

各種可行的備選方案；③對備選方案進行評價與選擇，④實施和審查方案。

影響決策的主要因素有：①決策者，②決策方法；③決策環境；④組織文化；⑤時間。[案例分析] 1．王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么? 從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為

王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上作出購買進口二手設備決定的，充分

發揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設

備落后、資金短缺所陷人的困境，并由此走上了發展之路。而第二次決策引進世界一流的先

進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現。

由于屈從壓力，存在少數人的權威作用，使群體決策成員從眾現象較為明顯，影響了決策的質量。2．如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作? 作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。但由

于個人決策受到有限理性——個人行為特征(如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統、對問題的感知方式)等的影響，所以王廠長應充分考慮企業自身的實際和外部環境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下作出決策。

由于企業規模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供

更完整的信息、產生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識

所限、能力所限、個人價值觀、決策環境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質

量。所以，在第二次決策時，作為廠長應精心營造群體決策的氛園，引導群體決策成員積極

參與，明確責任，以充分發揮群體決策的作用。3。影響決策的主要因素是什么? 影響決策的主要因素有：①決策者，如決策者對風險的態度；②決策方法；③決策環境；④組織文化；⑤時間。

決策方式的選擇，主要視決策問題的性質、參與者的能力利相互作用的方式等而定。

組織

浪濤公司

浪濤公司是一家成立于 1990 年、生產經營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產品、別具一格購銷售方式和優質的服務，產品備受消費者的青睞。在總裁董剛的帶領下，公司發

展迅速。然而，隨著公司的發展，公司總裁逐漸發現，一向運行良好的組織結構，現在已經

不能適應該公司內外環境變化的需要。

公司原先是根據職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發

等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的發展壯大，產品已從洗發水擴展到護發素、休浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產品的多樣性對公司的組織結構提

出了新的要求，舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發展，職能部門之間矛盾重重。在這種情況

下，總裁董剛總是親自作山主要決策。

因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據產品種類將公司分成 8 個獨立經營的分公

司，每一個分公司對各自經營的產品負有全部責任，在盈利的前提下，分公司的具體運作自

行決定，總公司不再干涉。但是沒過多久，重組后的公司內又露出許多新的問題。各分公司

經理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政，而且分公司在采購、人事等職能方面也出現

了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意

識到自己在分權的道路上走得太遠了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超

過 10 萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定：關鍵人員的任命等。然而，職權

被收回后，分公司經理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識到這一

舉措大大地挫傷了分公司經理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出

更好的辦法。

教學功能：

如何進行部門劃分、職權劃分和管理層次劃分是組織設計的三大基礎，如何處理好集權

與分權的關系，如何根據組織內外部環境條件的變化設計相適應的組織結構，對組織的有效

運行至關重要。本案例主要涉及部門劃分、職權劃分、集權與分權、組織結構設計等教學內

容，可在講授組織職能時選用。

案例分析關鍵詞：部門化形式、職權種類、集權與分權、組織結構類型

問題： 1．浪濤公司調整前的組織結構是()。

A．直線制 B．職能制 C 矩陣制 D．事業部制 2．浪濤公司由于產品多樣性需求重組后（）。A．直線制 B．事業部制 C.職能制 D.直線職能制 3．事業部制的特點為()。A．統一決策、分散經營

B．事業部制適合于超大型企業

C.各事業部通常是獨立核算的利潤中心 D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為做合理的評價是（）。

A．他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整 B．他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控

C．他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D．他后來收回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5．根據公司的發展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（）。A．產品部門化 B地區部門化

C.顧客部門化 D.業務部門化

6．總裁在設立 8 個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（）。A．沒有考慮矩陣型等組織結構

B．沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C 根本就不應該設立獨立的分公司

D．既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通

7．當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他收回了分公司經理的某些職權，這是行使了()。

A.直線職權 B．參謀職權

C.職能職權 D．個人職權

8．你認為本案例最能說明的管理原則是（）。

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C 集權與分權相結合的原則 D．權責對等原則

9．公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過 10 萬元的資本支出；新產品的研發；發展戰略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最

可能屬于()。

A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰術決策 D．業務決策

10．如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。[參考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A

6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要點：

(1)集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。

(2)集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。

(3)作為公司總裁的助理，可根據以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環境穩定：低層次管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經驗；低層次管理

者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業規模大；企業戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發埃的事擁有發言權時，可建議采取集權權方式。

當環境復雜且不確定：

低層管理者擁有作出決策的能力和經驗；

低層管理者要參加決策；

決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發生的事有發言權；公司各部在地域上相

對分散；企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采

取分權方式。

領導

誰的方式更有效

高明是一位空調銷售公司的總經理。他剛接到有關公司銷售狀況的最新報告：銷售額比

去年同期下降了 25％、利潤下降了 10％，而民顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內部

員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負責人開

會討論解決該問題。會上，高總說：

“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導

不得力。公司現在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊

天的、煲電話粥的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關心的是多拿錢少干活。要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現在我們迫切需要的是對員工的嚴密監督和控制。我認為現在有必要安裝監聽裝置，監聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當員工沒有履行職責時，你們要警告他

們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人??”。

部門主管們對高總的指示都表示贊同。唯有銷售部經理李燕提出反對意見。她認為問題的關鍍不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發揮潛力。她認為每個

人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并作出貢獻的愿望。所以解決問題的方式

應該從和員工溝通人手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要

采取的具體措施。

教學功能：

本案例既涉及對人的激勵，又涉及領導行為模式、領導環境等內容，有利于學生更好地

理解和掌握領導的行為理論、領導權變理論，可在講授領導職能時選用。

案例分析關鍵詞：領導行為理論、菲德勒的領導權變模型、領導生命周期理論

問題：

1．高總是一位()領導。

A．專制型 B．民主型 C.．放任型 D.中間型

2．高總對員工的看法是基于()。

A．泰勒制 B．人際關系學說 c．Y 理論 D．超 Y 理論 3.李燕對員工的看法屬于()假設。

A．經濟人 B.社會人 C．自我實現人 D．復雜人

4．根據領導生命周期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于()。A．高關系，低工作 B．低關系，高工作 C 高關系，高工作 D.低關系，低工作

5．當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于()。

A.人正強化 B．負強化 C．懲罰 D．自然消退 6．高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于()。A．非正式溝通 B．環式溝通 C.平行溝通 D．口頭溝通

7．根據卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是()。A．人際技能 B．技術技能 c概念技能 D．領導技能 8．銷售部經理李燕在該公司中屬于()。A.基層管理人員 B．中層管理人員 C.高層管理人員 D．專業管理人員

9.你認為對于高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適()。A．高總的方案和李燕的方案都不會產生效果 B．高總的方案和李照的方案都會奏效

C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規章制度不會有保證

D．李燕的方案更可行，再嚴格的規章制度，如果工人不接受和服從也是無效的

10．針對該公司己成了“俱樂部”，根據菲德勒的領導權變理論，請結合案例分析說明

高總應該采取怎樣的領導方式才有效? 參考答案: 1．A

2．A

3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要點：10 根據菲德勒的領導權變理論，領導方式 S＝f(L，F，E)，據此，領導的有效性主要取決

于：①領導者的特征；②追隨者的特征；③領導環境。而領導環境又具體可劃分為上下級關

系、職位權力與任務結構。高總采取的是專制型或任務導向型的領導方式。根據菲德勒的領

導權變模型，從領導環境的三個因素(上下級關系好、任務結構不明確和職位權力弱)分析中，該公司的領導環境中皮有利或不利，故采用關系導向型的領導方式更有效，可見，高總采取的領導方式不是很有效。歐陽健的領導風格

藍天技術開發公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內率先開發出某高技術含

量的產品，其銷售額得到了超常規的增長，公司的發展速度十分驚人。然而，在競爭對手如

林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內外大公司的激烈競爭。當公司

經濟上出現了因境時，公司董事會聘請了一位新的常務經理歐陽健負責公司的全面工作。而

原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業，他照章辦

事，十分古板，與藍天技術開發公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這

家伙能呆多久。看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發。

第一次“危機”發生在常務經理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午 9 點開始，可有一個人姍姍來遲，直到 9 點半才進來。歐陽健厲聲道：

“我再重中一次，本公

司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現在開始一切事情由我負責。

你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。

”到下午 4 點，競然有兩名高層

主管提出辭職。

然而，此后藍天公司發生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目

標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規定．使已有的工作有章可循。他還三番五次

地告誡公司副經理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研 究、設計、生產和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結果使藍天公司一直沒能形成統一的戰略。

歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這

引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認為：

“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰性了。

”

生產部經理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：

“我不能說我很喜

歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽

健是第一個感謝我們干得棒的人。

”

采購部經理牢騷滿腔。他說：

“歐陽健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡

蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不

到，他將另請高明。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒有市

場的。從現在起，我另謀出路。

”

歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經理的態度則讓人刮目相看。以前，銷售部

胡經理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門

外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。

過了不多久，大家驚奇地發現胡經理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。

隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天

公司內再也聽不到關于歐陽健去留的流言黃語了。

大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開

始走向輝煌。

教學功能：

國內有一些企業由于產品對路，得到了超常規的發展，但團管理工作沒跟上，限制了企

業的繼續成長，個別企業甚至曇花一現，經過了短暫的輝煌就夭折了。國外管理學者稱這種

現象為“青春期綜合癥”

。藍天技術開發公司為何最終沒有出現“青春期綜合癥”，本案例向

讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學，能使同學們更好地理解有效的領導行為。本

案例主要涉及領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學內容，可在講授領導職能部分時配合有關理論教學，供學生個人分折或集體討論之用。

案例分析關鍵詞：任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價

問題：

1．歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式?這種領導方式與留任的董事長的領導方

式有何不同?他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式?當藍天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽儲的領導方式作了何改變?為什么? 2．藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵因素?研究部主任的話反映他當前的需要居于哪一種? 3．生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理

論進行分析。

4．有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所

謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點?你認為歐陽儲屬于這種領導嗎？ 5．試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式?為什么? 6．你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 知識點鏈接：

任務型：以工作為中心的領導方式。只重視任務的完成，不關心人。這種領導者擁有很

大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人團素的干擾降低到最低限度。

因而是一種“獨裁式的領導”。

關系型：以員工為中心的領導方式。對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立

良好的上下級關系，而不關心任務效率。因而是一種名好人式的領導。

領導環境：取決于職位權力、任務結構、上下級關系這三大因素。

強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。

按強

化的性質和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。

根據期望理論：激勵力＝效價×期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效

價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對

選擇某種行為后導致某一預期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式

表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值(效價)，和這個人主觀上認為

將會達到其目標的概率(期望值)有關。

當人們預期某種行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才

會采取這一特定行為。

案例分析：

哈佛商學院著名教授、世界知名的領導科學和組織行為學權威約翰·科持認為：

“當人

類邁向 21 世紀的時候，我們最缺的不是管理者，而是領導者。

”讀罷此案例，想必讀者會與

科持發出類似的感嘆。

此案例是較具綜合性的，它既涉及到人的激勵，又牽涉到領導行為模式等內容。本案例覆蓋的知識點主要包括領導行為理論、需求層次論、雙因素論、強化理論、期望理論等教學

內容。通過本案例的教學，旨在使學生能較好地掌握具代表性的激勵與領導理論及其在管理

實踐中的應用，同時更好地理解任務型、關系型、領導環境、強化、期望值、效價等概念。1．

歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式?這種領導方式與留任的董事長的領導方

式有何不同？他對研究部門和生產部門各自采取了何種領導方式?當藍天公司各方面的工作

走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽使的領導方式作了何改變?為什么? 歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式，而留任的董事長的領導方式是屬于放

任式的。兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下

屬絕對服從，并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯系，以利于下屬

工作。歐陽健對研究部門和生產部門各自采取了關系型和任務型的領導方式。當藍天公司各

方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式變為以關系型為主，在某些場

合也不放棄使用任務型的領導方式。

根據菲德勒的領導權變理論，領導者究竟應該采取什么樣的領導方式，取決于領導者的特征、被領導者的特征和領導環境等因素。領導環境又取決于職位權力、任務結構、上下級

關系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結論，即當領導環境較好或差時，應采用

任務型的領導方式，而當領導環境中等時，應采用關系型的領導方式。因此，歐陽健在不同的領導環境下所采取的上述領導方式是有其理論根據的。

2．藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬

于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種? 藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保

健因素。根據需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現需要。3．生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，對其原因請用期望理

論進行分析。

生產部經理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經理卻想離職，以期望理論來分析，激勵

力＝效價×期望值，生產部經理認為其完成目標任務的期望值為 l，而采購部經理認為其完

成原料成本削減任務的期望值幾乎為零，可見，采購部經理和生產部經理對取得滿意的工作

績效的期望值很不一樣，相應的所受激勵的程度就大不相同。

4．有人認為，對下屬人員采取故而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所

謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點?你認為歐陽健屬于這種領導嗎? 持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法

實際上是將“員工導向型”和“工作導向型”對立起來了，“親密無問”與紀律松懈并無直

接的因果關系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的是以關系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證。

另外，領導的權變理論揭示，同樣一種領導行為方式在某種環境下是最好的，但在另一

環境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領導行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產部門采取的是任務型的領導方式，而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式又

變為以關系型為主，在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式。

可見歐陽健的領導方式是

復合型的。

5．試用強化理論說明歐陽健對銷售部經理采取了何種激勵方式?為什么? 歐陽健對銷售部胡經理采取了自然消退的激勵方式。

從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環境的刺激因素來達到增強、減弱或消除

某種行為的過程。

自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經理的行為特征，歐陽健遵循強化

手段應用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。

6．你認為藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 綜合上述分析，藍天技術開發公司最終沒有出現“青春期綜合癥”的主要原因在于歐陽

健領導有方、激勵有力、管理卓有成效。

三種不同的領導方式

布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提

出了管理方格論。他們認為，有效的領導者，應該既關心人又關心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領導方式：1．1 貧乏型——對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維

人際關系，只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。9．1 任務型——只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效

控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”

領導。

1．9 鄉村俱樂部型——對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下

關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。5．5 中庸之道型——對人利工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏力求找到二者

間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。9．9 團隊型——對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協

地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。

請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下：案例中的情形。

案例 A；任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始．就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個

機會以充分證明白己的價值。在他任期內，全廠 5000 名職工中只有極少數人被解雇。他

先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打

一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同

問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。

廠長不僅堅持每日2 小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決

題的對話。

通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，而激發職工對企業的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的．他總是很

快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業堅信只要他的職工們有高昂的氣，定會取得好的績效。

實例 B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，謂的“親密無問”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何

作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情

變得嚴肅起來，猶如“一鳥人林，百烏壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工

任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級

必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管

理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。

職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他

“缺少人情味。

”

久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努

力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。

案例 C：趙廠長

趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該

廠的廠長。他的管理哲學是：

“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得

緊緊的，又要給予其溫暖。

”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與

制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎勵。

所形成的全廠長遠規劃，請職工們

“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高．不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工作出了表率，趙

廠長深有感觸地說：

“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才

能對我行使權力頒發“通行證”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率

與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標并負責完

成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和

層次的合理劃分以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質

量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。

教學功能：

出于在特質論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世紀 40 年代研究者們就開始把目

光轉向對領導行為和領導環境的研究上。探討成功的領導者的行為模式以及與環境的關系，希望能找到有關領導實質的更為明確的答案。通過本案例的教學，可使學生們更好地理解有

效領導的行為方式。本案例主要涉及領導行為理論、領導權變理論等教學內容，可在講授領

導職能部分時選用。

案例分析關鍵詞：領導行為方式、領導環境問題 1．任廠長的領導風格屬于（）。

A．9．1 任務型 B．1．9 鄉村俱樂部型 C 9．9 團隊型 2．嚴廠長的領導風格屬于()。

A．9．1 任務型 B．1．9 鄉村俱樂部型 C 9．9團隊型 3．趙廠長的領導風格屬于()。

A．9．1 任務型 B．1．9 鄉村俱樂部型 C 9．9 團隊型

4．根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效()。A．任廠長 B．嚴廠長 C 趙廠長

5．嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了()。

A.人集權與分權相結合的原則 B．統一指揮原則 C.例外原則 6．作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）： A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權

7．任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種()手段。A．正強化 B．負強化 C 懲罰

8．趙廠長深有感觸地說：

“走得正，行得端。領導才有威信才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發“通行證”

。趙廠長強調的領導影響力來源于()。

．法定權 ．獎懲權 模范權9．有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任,并且用表揚和表示欣賞來激勵下屬。但不

幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因()。A．雙因素理論 B.認需求層次理論 C.強化理論

參考答案

1．B 2．A

3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B

第五篇：管理學案例

【管理思想 企業社會責任】

1、閱讀故事

1、有一天，蘇格拉底看見尼科瑪奇提前從選舉市長的會場出來，就問他：“誰被選為將軍了？”尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。此人從未在重兵器陸軍服過役，也未曾在騎兵中作過什么了不起的事。實際上他一無所知，只知道如何弄錢。”蘇說：“知道這個有何不好，因此他就能為他的隊伍取得給養品。”尼說：“但是商人們都能積錢，而不能帶兵。”蘇說：“安有好勝的天性，作將軍的人就應當有這種氣質。你知道嗎，當他任歌舞團經理時，他就把歌舞團弄得比其他歌舞團都強。”尼說：“哪里的話！管理一個歌舞團和管理一支軍隊完全不同。”蘇說：“雖然安對于音樂和指揮都不內行，但他能找到有關的專家。”尼叫道：“你是說這樣一來，他也能找出為他整頓隊伍和替他指揮作戰的人嗎！”蘇答：“是的，如果他找出來，并且選用對軍事擅長的人，正如他領導的歌舞團一樣，也會出人頭地。”尼問：“你是不是說同一個人有把握將一個歌舞團管理好，也會將一支軍隊帶好。”蘇答：“我是說，一個人無論領導什么，只要知道他的需要，而且能提供出來，就會成為一個好領袖，無論他是指揮一個歌舞團、一個家庭、一個城市，或一支軍隊。”尼叫道：“哪里話！我從未聽說：一個好的家務管理人也會是一個好的將領。”蘇接著問：“喂，讓我們想想他們每種身分的職責是什么，就可以了解他們是否一樣，或者在有哪些方面不同”。尼說，“當然，當然。”蘇問：“是不是兩種職務都要使他們的屬下聽命與服從他們？”“毫無疑問。”“是不是兩種職務都要有適當的人來承擔各項事務呢？”“也毫無疑問。”“我想兩種職務都應獎善罰惡。”“無庸置疑。”“是不是在兩方面都要使他們的部下對他們發生好感？”“當然如此。”“您想他們能相輔相成，是否能易于謀求共同的利益呢？”“當然，可是在有戰爭時，治理家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答：“毫無疑義這種技巧對作戰是有用的！因為一個好的治家者，知道當與對手競爭時，沒有比戰勝對手更有益，更有利，或更應當全力以赴，也沒有比失敗更不利和更應當避免。所以他會積極地籌思并準備一切，以求有益于勝利，同時小心地觀察與防備所有足以使其致敗之事。如他看到取勝之道，就會大力進行，同樣的，如他發現準備不夠，就會小心而避免行動。”蘇最后告誡說：“所以，你不要藐視人們善于管理家務，因為處理私事與處理公事，只是范圍大小不同而已。在其他方面，兩者是相同的。最重要的是兩者均需要管理者，而并非管理家事的是一種人，管理公事的又是另一種人，因為處理公事的人所用的人并非與管理家事的人所用的人在性質上有差異。知道用人的人會明智地處理私事或公務，而不知用人的人，在管理任何一方面時均會發生錯誤。”

【問題】用以上故事材料說明管理的互通性。

【參考答案】故事說明管理不同范圍或不同行業都有共性規律，本故事中蘇格拉底闡 明了管理者首先要有事業心（好勝心），其次管理者最重要的是要會用人，再次，管理者 要能夠籌集資源、善于獎懲、界定職責等。

2、克萊斯勒公司如何應對新的挑戰

在20世紀80年代，李.艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生了巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。

【問題】（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 【參考答案】

（1）艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

（2）權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。

（3）在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

計劃篇】

3、韋爾奇的時間管理與工作效率

杰克·韋爾奇是美國GE公司歷史上最年輕的執行總裁。在管理上，他對一年該做的大事是這樣安排的：

每年1月初，與全公司500位高層主管，到佛羅里達州去開全年營業計劃決策會議。

3月，與公司最高層的30位主管，在GE訓練中心開主管會議，主要目的是檢驗年初所訂計劃的進度并交換意見。

4月和5月，韋爾奇會到GE各主要分公司和部門．與公司3 000位經理人見面，用手上完整的資料，親自評估各經理人的表現。同時，將員工意見調查表寄出，以便進一步了解員工的需求。6月，召開年中最高層主管會議，地點仍在哈德遜河畔的訓練中心。6～7月，與GE部門主管在總部商討三年計劃。9月，召開第三季度最高層主管會議。

10月，與公司前140位主管，在訓練中心商定第二年年初佛州會議該注意的事項。10～11月，最高層主管預算和人力資源評估會議。12月，召開第四季度最高層主管會議。

【問題】韋爾奇在時間管理方面有哪些可借鑒之處?對我們有什么啟發? 【參考答案】從本案看韋爾奇在時間管理方面有以下可借鑒之處：

1、緊緊圍繞領導的重要工作來安排時間計劃。

領導重點工作是營業計劃決策和長遠計劃(三年);計劃的檢查和對下屬的工作檢查。

2、時間計劃安排的效率性。

本案中韋爾奇一年召開8次中高層會議，每次都能對重點工作進行商討和布置，同時落實檢查。

3、時間管理的合理性。包括決策咨詢會,工作與計劃落實情況的調研、檢查以及預算、人力資源評估等重要工作都合理地列入計劃工作。

4、計劃管理的目標性。

即在時間計劃管理方面,始終不渝地按工作目標(即計劃決策目標)來安排一年的各項工作。

【組織篇】

4、后勤集團的發展與改革

某校后勤部門在多年的改革和發展中通過承包、自主經營、實行公司制等，現在已成為擁有多家子公司的企業集團，經營范圍涉及餐飲、食品加工、機械、電子、房地產等多個領域，但在管理組織上還是沿用過去實行的集權的直線職能制，嚴重制約了公司的發展和員工積極性的提高。最近，公司領導認識到必須改變這一做法以促進公司的進一步發展。

【問題】運用組織結構的有關理論，說明該公司應采取什么類型的組織結構形式。

【參考答案】公司業務發展到餐飲、食品加工、機械、電子、房地產等多個領域后，原來實行的直線職能制結構已無法適應公司多元化經營的需要，嚴重制約了公司的發展空間，不能根據各領域的經營實踐調動員工的工作積極性。因此可通過按產品設立獨立核算、自負盈虧的利潤中心，建立事業部型的組織結構來促進公司的進一步發展。

事業部組織結構在多元化經營領域有較高效率，是因為它把總公司從El常經營中解放出來集中進行戰略性活動，而各事業部有很大的自主性，可以靈活地應付市場變化，并因為有較強的責任和利益，可以發揮員工的積極性和主動性。同時，這一形式還有利于組織的專業化運作，可以保證總公司的穩定發展，便于培養高級管理人才。

【領導篇】

5、三種不同的領導方式

布萊克和穆頓發展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，提出了管理方格論。他們認為，有效的領導者，應該既關心人又關心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領導方式：

1．1貧乏型——對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系，只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。

9．1任務型——只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”的領導。

1．9鄉村俱樂部型——對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。

5．5中庸之道型——對人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。

9．9團隊型——對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協調，士氣高昂，大家齊心協力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。

請根據管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三個案例中的情形。

案例A：任廠長

某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5 000名職工中只有極少數人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛生問。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規劃。任廠長不僅堅持每日2小時在現場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話。通過對話，他希望管理人員知道他們為一線工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發職工對企業的忠誠。

他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。

當然，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其他同類企業，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得好的績效。

案例B：嚴廠長

某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。”久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現有局面而已。

案例C：趙廠長

趙大偉是一位經驗豐富的企業家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕

臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎勵。所形成的全廠長遠規劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自己作出相應決定。他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工作出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正．行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證”’。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標并負責完成，想方設法提高工廠的生產率；遵循系統管理和專業化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分以及職權劃分，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。

在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。【問題】

1．任廠長的領導風格屬于（）。

A．9．1任務型

B．1．9鄉村俱樂部型

C．9．9團隊型 2．嚴廠長的領導風格屬于()。

A．9．1任務型

B．1．9鄉村俱樂部型

C。9．9團隊型

3．趙廠長的領導風格屬于()。

A．9．1任務型

B．1．9鄉村俱樂部型

C．9．9團隊型

4．根據管理方格論，下面哪位廠長的領導方式最有效()。

A．任廠長

B．嚴廠長

C．趙廠長

5．嚴廠長經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了()。

A．集權與分權相結合的原則

B．統一指揮原則

C．例外原則

6．作為一廠之主，任廠長、嚴廠長和趙廠長擁有（）。

A．直線職權

B．參謀職權

C．職能職權

7．任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種()手段。

A．正強化

B．負強化

C．懲罰

8．趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證"’。趙廠長強調的領導影響力來源于（）。

A．法定權

B．獎懲權

C．模范權

9．有些廠長通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是，這些方法并沒有取得預期的效果。以下哪個理論可以最好地揭示其原因（）。

A．雙因素理論

B．需求層次理論

C．強化理論 【參考答案】

1．B 2．A 3．C 4．C 5．B 6．A 7．C 8．C 9．B

6、這是怎么了

一墻之隔的兩家企業，甲企業由于經營不善，職工下崗回家；乙企業則因為其產品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了?!”

【問題】 假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現象? 【參考答案】

可根據赫茲伯格的雙因素論來分析。

赫茲伯格把企業中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：①保健因素與工作環境和外在條件有關，不能對員工產生巨大的激勵；②激勵因素通常與工作本身的特點和工作內容有關，構成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應從激勵因素人手調動員工的積極性。

該廠的獎金性質在當初與現在不同。當初屬于保健因素，現在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。

【控制篇】

7、擺梯子

在某集團生產車間的一個角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，工長甲放置了一個梯子，以便上下。可由于多數工作時間并不需要上下，屢有工人被梯子所羈絆，幸虧無人受傷。于是車間主任乙叫人改成一個活動梯子，用時就將梯子支上，不用時就把梯子合上并移到拐角處。由于梯子合上豎立太高，屢有工人碰倒梯子，還有人受傷。為了防止梯子倒下砸著人，生產副廠長丙在梯子旁寫了一個小條幅：請留神梯子，注意安全。

一晃幾年過去了，再也沒有發生梯子倒下砸著人的事。一天，外商來談合作事宜，他們注意到這個梯子和梯子旁的小條幅，駐足良久。外方一位專家熟悉漢語，他提議將小條幅修改成這樣：不用時，請將梯子橫放。很快，梯子邊的小條幅就改過來了。

【問題】

1．本案例最能說明的是（）。

。A．越是高層管理者，控制職能越重要

B．越是基層管理者，控制職能越重要

C．無論管理層次高低，控制職能都很重要

D．很多外國企業能成功，主要是善于行使控制職能

2．屬于事前控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專家

3．屬于事后控制的有（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專家

4．控制效率最高的是（）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．外方一位專家

5．本案例給我們的最重要的一個啟示是（）。

A．控制過程也是一個不斷學習的過程

B．事前控制的效果一般好于事后控制

C．控制并非是投入越大，取得收益越多

D．事前控制的成本一般高于事后控制 【參考答案】

1．C 2．D 3．B 4．D 5．C 【綜合篇】

8、賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2 000多人，年產值約5 000萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工雞毛蒜皮的事，可他怎么說?他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢!”賈廠長這么說也是這么做的。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假H，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢!

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問．能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，通過做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。像這樣的例子在廠里時有發生。

雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以人眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚一I-_，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。

【問題】

1．賈廠長在該廠屬于()。

A．基層管理人員

B．中層管理人員

C．高層管理人員

D．專業管理人員

2．賈廠長之所以感到無奈，其主要原因是()。

A．將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自傲了

B．本應屬于他去思考、解決的企業生產經營的重大問題卻幾乎

都丟在了一邊

C．幾乎大事小事都包攬無余

D．以上三個都正確

3．如果你是賈廠長，你認為下列哪種做法最不可取?()

A．決不讓自己超量工作。

B．把下屬能干的事授權下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理

事務中。

C．抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協調等。

D．授權他人然后就忘掉這回事。

4．根據卡特茲的三大技能，你認為賈廠長目前最需要加強的是（）。

A．技術技能B．人際技能C．概念技能D．領導技能

5．案例中賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，并親自辦理。這種“老黃牛式耕耘”

給組織所帶來的回報并朱如人所愿，這是因為他違背了()。

A．例外管理原則

B．統一指揮原則

C．集權與分權相結合的原則

D．權責對等原則

6．根據明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長出席與外國公司的合作簽字儀式時所扮 演的管理者角色是()。

A．發言人

B．談判者

C．領導者

D．資源分配者 【參考答案】

1．C 2．D 3．B 4．C 5．A 6．B